Menschen mit Perspektiven

Dahms: Für uns ist dies in der Tat eine herausfordernde Zeit.
Im letzten Jahr haben wir zwei Großbanken zusammengeführt,
deren Vergütungssysteme sich in Bezug auf Grundgehälter
und variable Vergütungselemente voneinander unterschieden
haben. Die Vergütungssysteme mussten wir zügig
harmonisieren und ein gemeinsames Modell entwickeln.
Bedingt durch die Finanzmarktkrise verschärften sich die
regulatorischen Anforderungen sukzessive. Die Vergütung
soll noch nachhaltiger werden, also Mitarbeiter und Führungskräfte
dazu motivieren, Risiken zu reduzieren und ihr
Denken und Handeln auf die langfristigen Unternehmensziele
zu richten. Also haben wir unser neues Vergütungssystem
nochmals überarbeitet.
Trost: So etwas kann man Mitarbeitern und Führungskräften
eigentlich kaum vermitteln – oder?
Dahms: Dass wir ein gemeinsames System entwickeln
mussten, wurde weithin akzeptiert. Für mehrmalige regulatorische
Veränderungen können Mitarbeiter wenig Verständnis
haben. Problematisch ist vor allem, dass die Gesetzesvorgaben
für Banken äußerst komplex sind.
Wir können jedoch nur mit einer nachvollziehbaren Vergütungssystematik
das Engagement der Mitarbeiter auf unsere
Unternehmensziele und Werte ausrichten. Deshalb versuchen
wir, im Rahmen der Vorgaben unsere Vergütungslogiken
so einfach und einheitlich wie möglich zu gestalten
– auch mit Blick auf unsere internationalen Standorte.
Trost: Bei Vergütungssystemen reden ja stets auch die
Arbeitnehmergremien mit.
Dahms: Die Juristen unseres Bereichs vertreten die Bank
in einem konstruktiven Dialog auch gegenüber den Arbeitnehmergremien;
dabei geht es etwa um Betriebsvereinbarungen
in allen mitbestimmungsrechtlichen Themen.
Trost: Group Human Resources umfasst also Produktexperten,
Beratungsbereiche, Abwicklungseinheiten und
Hüter von Regeln und Vorgaben. Ich habe aber auch gelernt,
dass Sie einen speziellen Bereich haben, der mit dafür Sorge
trägt, dass HR-bereichsübergreifende Aufgaben gebündelt
und strukturiert gesteuert werden.
Esser: Das ist richtig. Unser in 2010 gegründeter Bereich
Business Management nimmt als Dienstleister der anderen
HR-Bereiche eine übergreifende, interdisziplinäre Querschnittsfunktion
wahr. Wir sorgen etwa dafür, dass bestimmte
personalwirtschaftliche Leistungen, die Grundlage für
eine gute Beratung am Kunden sind, einer gemeinsamen
Linie folgen.
Wir haben uns beispielsweise das HR-Controlling genau angeschaut,
mit dem alle personalrelevanten Steuerungsgrößen
in der Bank gemessen, analysiert und bewertet werden.
Die Commerzbank und die Dresdner Bank hatten unterschiedliche
HR-Controlling-Ansätze. Wir haben das genau
analysiert, eine moderne Ausrichtung des HR-Controllings
definiert und dann ein durchgängiges Modell entwickelt
und umgesetzt.
Auf dessen Basis erarbeiten wir für unsere HR-Kollegen
und das Management der Bank Reports, die mit konkreten
Handlungsempfehlungen einen spürbaren Mehrwert liefern.
Darüber hinaus bieten wir an, umfassende Projekte in HR
zu planen und durchzuführen. Zudem verantworten wir
Themenfelder wie beispielsweise das HR-Budget, das HR-
Risiko- und HR-Prozessmanagement.
Trost: Sie haben also für HR eine wichtige Integrationsfunktion.
Integration braucht jedoch vor allem eins: Kommunikation.
Wie schaffen Sie es, dieser Anforderung gerecht
zu werden?
Esser: Für einen aktiven Dialog zu HR-Themen sorgt unser
Kommunikationsteam mit vielfältigen Medien und Maßnahmen.
Denn wichtig ist auch, dass Mitarbeiter und Führungskräfte
wissen und schätzen, was ihnen der Personalbereich
bietet und wie er dies tut. Seine Angebote und
Leistungen machen wir mit der Umsetzung eines strategischen
Kommunikationskonzeptes transparent. Unsere
Personalarbeit wird so zu einer gewinnenden Marke …
Trost: … die auch Ihre Arbeitgebermarke und Ihre Unternehmensmarke
stärkt. Erfolgreiche Marken müssen jedoch
im Schnittfeld von Kunden- und Unternehmensinteressen
aktuelle Leistungsversprechen machen.
Esser: Deshalb analysieren wir, welche gesellschaftspolitischen
und unternehmensstrategischen Trends für die Personalarbeit
perspektivisch wichtig sein werden. Daraus leiten
wir Themenfelder ab, mit denen wir unseren Kollegen
in HR Impulse geben. Nehmen wir beispielsweise die demografische
Entwicklung: Immer wichtiger wird hier die
Frage, wie mehrere Generationen erfolgreich zusammenarbeiten
und wie wir die unterschiedlichen Bedürfnisse dieser
Generationen adäquat bedienen, um beste Leistungen
zu erzielen. Dazu setzen wir jetzt ein umfangreiches Projekt
auf, in das alle Bereiche von HR eingebunden sind.
Trost: Meine Damen, meine Herren, ich sehe, Sie sorgen als
HR-Management gemeinsam dafür, dass die Commerzbank
ein leistungsstarkes Team ist, das alle Herausforderungen
erfolgreich „in Angriff“ nehmen kann, um die Wettbewerbskraft
der Bank dauerhaft zu stärken – vielen Dank für das
Gespräch!
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