Menschen mit Perspektiven

neu orientieren, um dann vielleicht wieder beim ehemaligen
Arbeitgeber einzusteigen. Wir müssen akzeptieren, dass
unsere Mitarbeiter diese Perspektivenwechsel einfordern,
und ihnen entsprechende Möglichkeiten bieten. Nur dann
sind wir als Arbeitgeber interessant.
Rump: Und genau dieser Ansatz schlägt die Vergütung!
Zahlreiche Untersuchungen belegen: Wenn das Gehalt, die
Lebens- und Arbeitsperspektiven stimmen, zieht das viele
gute Mitarbeiter an.
Reicherzer: Aber eine umfassende Personalarbeit, die
möglichst viele Menschen erreicht, kostet erst einmal eine
Menge Geld. Gleichzeitig wird von uns eine hohe Wirtschaftlichkeit
erwartet. Wie würden Sie diesen Widerspruch auflösen?
Rump: Ich denke, wir müssen Personalpolitik als Investitionspolitik
verstehen. Deutschland ist ein Innovationsstandort.
Unternehmen wie die Commerzbank leben von hochwertigen
Produkten und Dienstleistungen. Und die Innovationskraft
steht und fällt mit dem Wissen, den Kompetenzen
und der Motivation der Mitarbeiter. Investitionen in die
Personalarbeit sind Investitionen in den Unternehmenserfolg
und in unsere gemeinsame Zukunft.
Reicherzer: Ganz konkret heißt das auch: Wir müssen noch
mehr nach den Begabungen unserer Mitarbeiter fragen –
und wie wir sie zum Nutzen unseres Unternehmens fördern
und einsetzen können. Erst wenn wir diese Frage geklärt
haben, können wir gezielt in unsere Mitarbeiter investieren.
Es geht also darum, unsere Personalpolitik zu differenzieren
und zu individualisieren.
„Wir bieten allen Mitarbeitern und Führungskräften
mit einer differenzierten, hochwertigen
und wirtschaftlichen Personalarbeit einen
echten Mehrwert und stärken so die Wettbewerbskraft
der Commerzbank.“
Albert Reicherzer
Bereichsvorstand Group Human Resources
Rump: Allerdings sollten Sie in diesem Zusammenhang
auf einen gewichtigen Einwand vorbereitet sein: Nach dem
Nutzen der Investments gefragt, führen die meisten Personalprofis
höhere Motivation oder steigende Zufriedenheit
ins Feld. Dagegen fordern die Controller Zahlen, Fakten und
Business Cases. Wenn wir also Personalpolitik als Investitionspolitik
sehen, müssen wir die Kosten-Nutzen-Relation
thematisieren und mit Kennzahlen hinterlegen. Damit tun
sich viele Personaler schwer. Dennoch ist es der einzige
Weg, um die Leistungen der Personalfunktion zu belegen
und ihren Stellenwert im Unternehmen zu verbessern.
Reicherzer: Und wir sollten mutig genug sein, auch Mitarbeitern
gegenüber mit Kosten und Nutzen zu argumentieren
– selbst auf die Gefahr hin, erst einmal als kühle
Rechner wahrgenommen zu werden. Aber beide Seiten
gehören zusammen – schließlich sind wir ein Wirtschaftsunternehmen.
Wenn Sie übrigens von den Leistungen der
Personalfunktion sprechen: Welche Argumente haben Sie
noch, um unseren Wertschöpfungsbeitrag zu verdeutlichen?
Rump: Die komplexeste Wertschöpfungsstufe in einem
Unternehmen ist heute nicht mehr die Forschung, die Produktion
oder der Verkauf, sondern das Arbeiten mit Menschen
– weil Menschen selbst höchst komplex sind. Sie
denken und handeln mal rational, mal emotional. Und sie
durchlaufen verschiedene Lebens- und Berufsphasen. Als
Personaler haben Sie es ständig mit Charakteren und Kulturen
zu tun und dürfen dabei auch Kosten-Nutzen-Rechnungen
nicht aus den Augen verlieren.
Reicherzer: Die demografische Entwicklung lässt das Personalangebot
schrumpfen. Aufwand und Kosten, um neue