Menschen mit Perspektiven

Menschen 

mit Perspektiven 

Personalbericht 2010 

Group Human Resources 

Gemeinsam mehr erreichen

Commerzbank AG 

Group Human Resources (HR Communication) 

60261 Frankfurt am Main 

April 2011 

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit haben wir in der Regel 

auf geschlechtsspezifische Doppelnennungen verzichtet.

Die Zukunft in den Blick nehmen: 

Perspektiven schaffen 

Liebe Leserinnen und Leser, 

wir haben ein klares Ziel vor Augen: Wir wollen die beste Bank für Privat- und Firmenkunden 

sein. 2010 haben wir dazu die Integration der Dresdner Bank in die Commerzbank erfolgreich 

fortgesetzt, das dichteste Filialnetz aller deutschen Privatbanken geschaffen und unsere Position 

als Partner des Mittelstandes gefestigt. Für unsere Leistungen wurden wir 2010 mehrfach 

ausgezeichnet. Die erfreulichste Auszeichnung sind für uns jedoch die vielen positiven 

Rückmeldungen unserer Kunden. Sie zeigen uns: Wir sind auf dem richtigen Weg! 

Für den Erfolg unserer Kunden engagieren sich in der Commerzbank fast 60.000 Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter, die jeden Tag ihre Ideen und ihr Wissen, Können und Vertrauen 

in eine gemeinsame Zukunft einbringen. Unsere Bank hat dann eine gute Perspektive, 

wenn wir jungen Talenten sowie erfahrenen Fach- und Führungskräften reizvolle Aufgaben 

bieten. Dafür sorgen wir mit einer Personalarbeit, die so vielfältig ist wie die Menschen in 

unserer Bank. 

Unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bieten wir attraktive Karrierewege. Wir helfen 

ihnen, mehr aus ihren persönlichen Begabungen zu machen. Wir setzen uns für Chancengleichheit 

ein, aber auch für die Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben. Insgesamt gestalten 

wir eine Arbeitswelt, in der jeder gern sein Bestes gibt. Modernes Banking hat nicht 

nur viel mit Zahlen zu tun, sondern vor allem mit Menschen. 

Wir sind davon überzeugt, dass Menschen den Erfolg machen. Deshalb lassen wir auf den 

folgenden Seiten unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihrer persönlichen Sicht zur 

Arbeitswelt in der Commerzbank zu Wort kommen. In Gesprächen und Erfahrungsberichten 

wird deutlich, wie unsere Personalarbeit konkret erlebt wird. 

Wir danken den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Commerzbank, dass sie aus Chancen 

Erfolge machen, und wir sind überzeugt: Gemeinsam haben wir die besten Aussichten! 

Martin Blessing 

Vorstandsvorsitzender 

Ulrich Sieber 

Vorstand Group Human Resources 

und Group Integration

Menschen 

mit Perspektiven 

Seite 12: 

Die Einsteigerin 

Nachwuchs 

Als Praktikantin bewies sie 

ihre Fähigkeiten, heute ist 

Dorota Wierzbicka Trainee 

bei Corporates & Markets. 

Human Resources findet 

gemeinsam mit ihr heraus, 

wo und wie sie ihr Potenzial 

optimal entfalten kann. 

Seite 16: 

Der Teamplayer 

Diversity 

Kulturelle Vielfalt, unterschiedlicheLebensentwürfe, 

Alt und Jung – die Bank 

ist so facettenreich wie ihre 

Mitarbeiter. Fritz Keller 

favorisiert bei seiner Arbeit 

gemischte Teams, weil 

Atmosphäre und Ergebnis 

von dieser Zusammensetzung 

profitieren. 

Seite 20: 

Der Durchstarter 

Talent Management 

Oliver Lüsch geht im Segment 

Central & Eastern 

Europe auf seine Mitarbeiter 

ein und erkennt so, was 

sie besonders gut können. 

Als Beobachter bei Audits 

für Nachwuchskräfte unterstützt 

er sie dabei, sich 

weiterzuentwickeln. 

Seite 24: 

Die Ambitionierte 

Frauen und Führung 

Sabine Vigelius‘ Weg auf 

die zweite Führungsebene 

führte über Engagement 

und Leidenschaft, individuell 

unterstützt von Vorgesetzten 

und Mentoren. Um 

Frauen besser zu fördern, 

bündelt das Projekt „Frauen 

in Führungspositionen“ 

zahlreiche Maßnahmen für 

mehr Chancengleichheit. 

Seite 28: 

Der Wegbereiter 

Change 

Veränderung ist immer 

auch eine Chance, davon 

ist Burkhard Schreiber 

überzeugt. Damit die Mitarbeiter 

diesen Vorteil auch 

wahrnehmen, unterstützt 

Human Resources mit 

einem professionellen 

Change Management Veränderungsprozesseinnerhalb 

der Großbank.

Seite 32: 

Der Ausdauernde 

Gesundheit 

Jörg Alff lebt gesund. Der 

IT-Spezialist ernährt sich 

bewusst und ist passionierter 

Läufer. In der Bank 

kann er seine Laufleidenschaft 

mit Kollegen teilen. 

Denn der Betriebssport 

mit mehr als 40 Sportarten 

ist Teil des umfassenden 

Gesundheitsmanagements. 

Seite 36: 

Die Weltoffene 

Internationalität 

Ungarn, Deutschland, 

Tschechien – Krisztina 

Bogdán ist seit kurzem 

stellvertretende Filiallei- 

terin der Commerzbank 

Niederlassung in Prag. 

Die Bank unterstützt sie 

dabei, dass sie und ihre 

Familie dort einen guten 

Start haben. 

Seite 40: 

Der Planer 

Personalentwicklung 

Kai Werner ist einer der 

ersten zertifizierten Projekt- 

manager der Commerzbank. 

Die Bank bietet Mitarbeitern 

inzwischen neben 

der klassischen Führungskarriere 

die gleichwertige 

Alternative der Projektkarriere. 

Seite 44: 

Die Zuversichtliche 

Pflege und Beruf 

Die Anforderungen an 

pflegende Angehörige sind 

hoch, insbesondere wenn 

sie wie Ina Körner berufstätig 

sind. Mit Pflegezeit, 

Unterstützung in fachlichen 

und organisatorischen Belangen 

sowie der nötigen 

Flexibilität nimmt sich die 

Bank des Themas Pflege an. 

Seite 48: 

Der Ideengeber 

Innovation 

Die Maxime von Matthias 

Heinz lautet: Optimierung. 

Er sucht nach Verbesserungsmöglichkeiten. 

In der 

Commerzbank ist ComIdee 

die Plattform für die zahlreichen 

Ideen der Mitarbeiter 

– systematisiertes 

Know-how für eine starke 

Innovationskraft.

„Nichts ist fataler für die Beschäftigungsfähigkeit, 

als jahrelang das Gleiche zu tun. 

Mitarbeiter müssen in Bewegung bleiben, 

sich neuen Aufgaben stellen.“ 

Prof. Dr. Jutta Rump 

Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 

an der Fachhochschule Ludwigshafen; Leiterin des 

Instituts für Beschäftigung und Employability IBE

Perspektiven führen weiter 

Erfolgsfaktor Personalarbeit 

Die Commerzbank erwartet viel von ihren Mitarbeitern. 

Und sie bietet ihnen eine Menge – zum Beispiel vielfältige 

Chancen und eine lebendige Unternehmenskultur. Die 

Herausforderung der Personalarbeit lautet, Mitarbeitern 

attraktive Angebote zu machen und gleichzeitig die Qualität 

und die Kosten im Blick zu behalten. Dabei können 

Theorie und Praxis eine Menge voneinander lernen. Ein 

Gespräch zwischen Dr. Jutta Rump, Professorin für Allgemeine 

Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule 

Ludwigshafen, und Albert Reicherzer, Bereichsvorstand 

Group Human Resources der Commerzbank. 

Rump: Die Lebensarbeitszeit nimmt langsam, aber kontinuierlich 

zu, und deshalb müssen Mitarbeiter auf Jahre 

motiviert, kompetent und gesund bleiben. Wie sorgen Sie 

in der Commerzbank eigentlich dafür, dass möglichst viele 

Kolleginnen und Kollegen jeden Tag gerne die Ärmel hochkrempeln? 

Und auch eigenverantwortlich in ihre berufliche 

Entwicklung und ihre Gesundheit investieren? 

Reicherzer: Wir sind davon überzeugt, dass unsere Mitarbeiter 

sich umso mehr engagieren, je bessere Entwicklungsperspektiven 

wir ihnen bieten. Das Motto unseres Personalberichts 

– „Menschen mit Perspektiven“ – ist auch ein 

wichtiger Grundsatz unserer Personalarbeit. Indem wir 

konsequent auf Personalentwicklung setzen, entsprechen 

wir zum einen der unternehmerischen Herausforderung, 

die Kunden der Commerzbank in einem wettbewerbsintensiven 

Markt optimal zu beraten und zu begleiten. Zum anderen 

kommen wir damit den Wünschen unserer Mitarbeiter 

nach. Denn die meisten wollen kontinuierlich dazulernen – 

zumal sich die Welt um sie herum rasant verändert. 

Rump: Wenn wir über Mitarbeiterwünsche reden, müssen 

wir auch an eines denken: Die Generation, die bereits 25 

oder 30 Jahre lang arbeitet, tickt anders als die Generation, 

die erst jetzt einsteigt. 

Reicherzer: Dazu gehört, dass heute im Verhältnis zu früher 

mehr hervorragend ausgebildete junge Menschen zu uns 

kommen. Nicht wenige streben in das Top-Management. 

Jeder muss am Ball bleiben und das Beste aus sich machen. 

Dafür schaffen wir bei der Commerzbank die Voraussetzungen. 

Rump: Zudem haben die Jüngeren ein völlig neues Selbstbewusstsein. 

Sie wissen, was sie können, und haben gute 

Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Deshalb fordern sie gute 

Entwicklungsperspektiven ein. Sie wollen verschiedene 

Lebens- und Berufsphasen in Einklang bringen und erwarten 

eine kontinuierliche Förderung. 

Reicherzer: Diese Erwartungen gehen weit über die Ansprüche 

der Kollegen hinaus, die vor Jahren und Jahrzehnten 

ins Berufsleben gestartet sind. In unserer Personalarbeit 

merken wir, wie sich die Vorstellungswelten langsam verändern. 

Frauen streben Führungspositionen an, Männer 

fragen nach Sabbatical und Teilzeit, das Thema Karriere 

wird neu interpretiert. Wir bieten deshalb neue Karrierepfade 

an, obwohl die Führungslaufbahn weiterhin eine große 

Rolle spielt. Mitarbeiter können aber auch als Projektmanager 

Karriere machen. Und wer sich als Spezialist weiterentwickeln 

will, schlägt eine Fachkarriere ein. Im Zielbild 

wollen wir drei gleichwertige Karrierewege anbieten. 

Rump: Sie sollten aber bedenken, dass eine Karriere als 

Führungskraft in unserer Gesellschaft immer noch die größte 

Wertschätzung besitzt. Diese Tradition können Sie nicht so 

leicht umstoßen. Sie müssen also dafür sorgen, dass alle drei 

Karrieren tendenziell die gleiche Anerkennung genießen – 

zumindest innerhalb Ihres Unternehmens. Die höchste Akzeptanz 

verspricht hier ein übergreifendes Modell, bei dem 

sich jeder Mitarbeiter in jede Richtung entwickeln kann. Sind 

Ihre Karrierepfade denn schon ausreichend durchlässig? 

Reicherzer: Wir sind hier auf dem richtigen Weg. Zum Beispiel 

können Mitarbeiter bei uns als Spezialist im Firmenkundenbereich 

starten, dort später eine Führungsaufgabe 

übernehmen und dann auf gleicher Ebene Projekte im Privatkundenbereich 

managen. Danach können Sie als Top- 

Führungskraft in den Firmenkundenbereich zurückkehren. 

Solche Laufbahnen sind bei uns möglich! 

Rump: Trotzdem klingt Ihr Beispiel immer noch ein wenig 

nach dem klassischen Aufstieg durch die Hierarchie. Nachdem 

aber die Anforderungen an das Management dramatisch 

gestiegen sind, halten es immer weniger Leute konditionell 

durch, das ganze Berufsleben lang nach höheren Führungspositionen 

zu greifen. Wenn Sie Mitarbeitern unterschiedliche 

Wege öffnen, die nicht nur nach oben führen, schaffen 

Sie auch die qualitativen Voraussetzungen für eine verlängerte 

Lebensarbeitszeit. 

Reicherzer: Nur Karriere zu machen, ist selbst für sehr ehrgeizige 

junge Mitarbeiter kein ausschließlicher Lebenstraum 

mehr. Viele wollen auch mal etwas anderes machen, sich 

Menschen mit Perspektiven 

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neu orientieren, um dann vielleicht wieder beim ehemaligen 

Arbeitgeber einzusteigen. Wir müssen akzeptieren, dass 

unsere Mitarbeiter diese Perspektivenwechsel einfordern, 

und ihnen entsprechende Möglichkeiten bieten. Nur dann 

sind wir als Arbeitgeber interessant. 

Rump: Und genau dieser Ansatz schlägt die Vergütung! 

Zahlreiche Untersuchungen belegen: Wenn das Gehalt, die 

Lebens- und Arbeitsperspektiven stimmen, zieht das viele 

gute Mitarbeiter an. 

Reicherzer: Aber eine umfassende Personalarbeit, die 

möglichst viele Menschen erreicht, kostet erst einmal eine 

Menge Geld. Gleichzeitig wird von uns eine hohe Wirtschaftlichkeit 

erwartet. Wie würden Sie diesen Widerspruch auflösen? 

Rump: Ich denke, wir müssen Personalpolitik als Investitionspolitik 

verstehen. Deutschland ist ein Innovationsstandort. 

Unternehmen wie die Commerzbank leben von hochwertigen 

Produkten und Dienstleistungen. Und die Innovationskraft 

steht und fällt mit dem Wissen, den Kompetenzen 

und der Motivation der Mitarbeiter. Investitionen in die 

Personalarbeit sind Investitionen in den Unternehmenserfolg 

und in unsere gemeinsame Zukunft. 

Reicherzer: Ganz konkret heißt das auch: Wir müssen noch 

mehr nach den Begabungen unserer Mitarbeiter fragen – 

und wie wir sie zum Nutzen unseres Unternehmens fördern 

und einsetzen können. Erst wenn wir diese Frage geklärt 

haben, können wir gezielt in unsere Mitarbeiter investieren. 

Es geht also darum, unsere Personalpolitik zu differenzieren 

und zu individualisieren. 

„Wir bieten allen Mitarbeitern und Führungskräften 

mit einer differenzierten, hochwertigen 

und wirtschaftlichen Personalarbeit einen 

echten Mehrwert und stärken so die Wettbewerbskraft 

der Commerzbank.“ 

Albert Reicherzer 

Bereichsvorstand Group Human Resources 

Rump: Allerdings sollten Sie in diesem Zusammenhang 

auf einen gewichtigen Einwand vorbereitet sein: Nach dem 

Nutzen der Investments gefragt, führen die meisten Personalprofis 

höhere Motivation oder steigende Zufriedenheit 

ins Feld. Dagegen fordern die Controller Zahlen, Fakten und 

Business Cases. Wenn wir also Personalpolitik als Investitionspolitik 

sehen, müssen wir die Kosten-Nutzen-Relation 

thematisieren und mit Kennzahlen hinterlegen. Damit tun 

sich viele Personaler schwer. Dennoch ist es der einzige 

Weg, um die Leistungen der Personalfunktion zu belegen 

und ihren Stellenwert im Unternehmen zu verbessern. 

Reicherzer: Und wir sollten mutig genug sein, auch Mitarbeitern 

gegenüber mit Kosten und Nutzen zu argumentieren 

– selbst auf die Gefahr hin, erst einmal als kühle 

Rechner wahrgenommen zu werden. Aber beide Seiten 

gehören zusammen – schließlich sind wir ein Wirtschaftsunternehmen. 

Wenn Sie übrigens von den Leistungen der 

Personalfunktion sprechen: Welche Argumente haben Sie 

noch, um unseren Wertschöpfungsbeitrag zu verdeutlichen? 

Rump: Die komplexeste Wertschöpfungsstufe in einem 

Unternehmen ist heute nicht mehr die Forschung, die Produktion 

oder der Verkauf, sondern das Arbeiten mit Menschen 

– weil Menschen selbst höchst komplex sind. Sie 

denken und handeln mal rational, mal emotional. Und sie 

durchlaufen verschiedene Lebens- und Berufsphasen. Als 

Personaler haben Sie es ständig mit Charakteren und Kulturen 

zu tun und dürfen dabei auch Kosten-Nutzen-Rechnungen 

nicht aus den Augen verlieren. 

Reicherzer: Die demografische Entwicklung lässt das Personalangebot 

schrumpfen. Aufwand und Kosten, um neue

Mitarbeiter zu gewinnen, steigen immer mehr an. Deshalb 

wird es für uns zunehmend wichtiger, Mitarbeiter dauerhaft 

an uns zu binden. Auch hier helfen uns Ratschläge der 

Forschung. Worauf kommt es denn aus Ihrer Sicht bei der 

Mitarbeiterbindung an? 

Rump: Ein entscheidender Ansatzpunkt ist das Konzept der 

so genannten Employability, also der Beschäftigungsfähigkeit. 

Die muss bei Mitarbeitern kontinuierlich erhöht werden, 

und zwar vom ersten bis zum letzten Arbeitstag … 

Reicherzer: Zwischenfrage! Könnte der letzte Arbeitstag 

dann nicht früher kommen, als uns lieb ist? Denn je mehr 

wir die Beschäftigungsfähigkeit unserer Mitarbeiter steigern, 

desto größer wird die Gefahr, dass wir sie an den Wettbewerb 

verlieren. 

Rump: Einen Mitarbeiter, dem Sie keine Perspektiven bieten, 

verlieren Sie mittelfristig auch, jedenfalls unter den gegenwärtigen 

Arbeitsmarktbedingungen. Wesentlich für eine 

fortlaufend steigende Employability ist es, keine Routine zu 

dulden. Denn nichts ist fataler für die Beschäftigungsfähigkeit, 

als jahrelang das Gleiche zu tun. Mitarbeiter müssen in 

Bewegung bleiben, sich neuen Aufgaben stellen. Und wenn 

ihnen diese Perspektive im eigenen Unternehmen geboten 

wird, dann bleiben sie auch. 

Reicherzer: Ich denke, da sind wir bei der Commerzbank 

schon ziemlich weit. Wir schauen, wie lange Mitarbeiter auf 

ihren Positionen sind, und besprechen mit ihnen kontinuierlich 

Veränderungsmöglichkeiten. Und wir entwickeln immer 

wieder neue Angebote für unsere Mitarbeiter. In diesem 

Jahr greifen wir zum Beispiel das Thema „50 plus“ auf, 

um zu sehen, welche Perspektiven wir älteren Kolleginnen 

und Kollegen anbieten und was wir hier in Zukunft besser 

machen können. Wir sind auf erfahrene Mitarbeiter angewiesen, 

die ihr Wissen an die Jungen weitergeben. 

Rump: Die Älteren können auch von den Jungen lernen. 

Unternehmen müssen Erfahrungswissen bewahren und 

neues Wissen produktiv machen. Und an den Führungskräften 

liegt es, Mitarbeiter aller Generationen mit ihren 

teilweise sehr eigenen Werten zu leistungsstarken Teams 

zu verbinden. Dabei geht es um Diversity Management, 

aber damit erzähle ich der Commerzbank ja nichts Neues. 

Reicherzer: Sie wissen, Diversity zählt zu unseren entscheidenden 

Differenzierungsmerkmalen in der Personalarbeit. 

Vielfalt ist für die Commerzbank ein herausragendes Thema. 

Wir machen uns aus Fairness und wirtschaftlicher Notwendigkeit 

für Mitarbeitergruppen stark, die es im Berufsleben 

nicht ganz so leicht haben. Zu unseren Diversity-Schwerpunkten 

zählen neben einigen anderen die Karrierechancen 

von Frauen. Die Commerzbank fördert Chancengleichheit 

seit vielen Jahren, immerhin ist die Hälfte unserer Belegschaft 

heute weiblich. In unserem Top-Management sind 

Frauen jedoch kaum vertreten. Um dies zu ändern, haben 

wir das Projekt „Frauen in Führungspositionen“ aufgesetzt. 

Rump: Neben solchen Projekten kommt es aber darauf an, 

dass „Karrierefrauen“ gesellschaftlich endlich akzeptiert 

werden. Und schließlich braucht es genügend Frauen im 

Top-Management, die als Vorbilder einen Sog ausüben. 

Reicherzer: Sie sehen, unsere personalwirtschaftliche 

Agenda ist gut gefüllt! Wir wollen aber nicht nur Innovationen 

vorantreiben, sondern auch unser Kerngeschäft 

besser, stabiler und effizienter betreiben. Es geht jetzt ganz 

klar um die Qualität unserer Arbeit, also darum, optimale 

Ergebnisse termingerecht zur Verfügung zu stellen. 

Damit wir unseren Kunden in diesem Sinne einen hohen 

Nutzen bieten, haben wir Group Human Resources mit 

sechs Bereichen neu organisiert: Das Talent Management 

entwickelt Produkte, um Mitarbeiter zu gewinnen, zu binden 

und zu fördern, zwei Bereiche beraten Führungskräfte 

und Top-Manager, unser Shared Service Center kümmert 

sich um standardisierte und administrative Aufgaben, der 

Bereich Policies & Rewards steht für die Themen Personalpolitik 

und Vergütung und der Bereich Business Management 

sorgt dafür, dass unsere Leistungen gezielt geplant, 

umgesetzt und gesteuert werden. 

Rump: Und welche Rolle spielt dabei das Ausland? Die 

Commerzbank hat doch zahlreiche Tochtergesellschaften 

und Auslandseinheiten. 

Reicherzer: Im Moment arbeite ich mit meinen Kollegen 

intensiv daran, Personalprodukte, -programme und -prozesse 

unternehmensweit zu harmonisieren. Es geht in nächster 

Zeit darum, unsere Aktivitäten weltweit auf unsere gemeinsamen 

strategischen Ziele und Werte auszurichten. Insgesamt 

bieten wir allen Mitarbeitern und Führungskräften und 

damit unserer Bank mit einer differenzierten, hochwertigen 

und wirtschaftlichen Personalarbeit einen echten Mehrwert 

und stärken so die Wettbewerbskraft der Commerzbank. 


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„Meine Aufgaben hier sind spannend, inten- 

siv und vielfältig. Hinzu kommen die ausgezeichneten 

Entwicklungsmöglichkeiten, 

die ich habe. Ich möchte auf jeden Fall bei 

der Commerzbank bleiben.“ 

Dorota Wierzbicka, 27 

Trainee

Die Einsteigerin 

Nachwuchs 

Dorota Wierzbicka erarbeitete sich als Praktikantin ihre 

Trainee-Stelle quasi selbst – entschlossen und engagiert. 

Früh steht für Dorota Wierzbicka fest, dass sie in Deutschland 

studieren möchte: Sie lernt Deutsch in der Schule, ihre 

Schwester lebt bereits in Wiesbaden. Aufgewachsen in 

Kielce, einer Stadt mit 200.000 Einwohnern im Südosten 

von Polen, zwischen Lodz und Krakau, kommt sie mit 18 

Jahren nach Deutschland. Es sei das ideale Alter, um etwas 

Neues zu machen: relativ selbstständig, aber noch ohne Verpflichtungen. 

„Erst mal habe ich dann an der Volkshochschule 

mein Deutsch verbessert“, erzählt sie. 

Seit August 2009 ist das Dienstleistungszentrum der 

Commerzbank, wo auch der Händlersaal liegt, der Arbeitsplatz 

von Dorota Wierzbicka. Die 27-Jährige ist Trainee bei 

Corporates & Markets. Dass sie ihr Ausbildungsweg von der 

Kornel-Manuszynski-Grundschule in die Welt der Finanzen 

führte, liegt vor allem an ihrem betriebswirtschaftlichen 

Interesse, ihrer Zielstrebigkeit und ihrem großen Engagement. 

Verlässlich und leistungsbereit 

In Deutschland sei sie hervorragend aufgenommen worden, 

von Anfang an. „Die Deutschen sind viel optimistischer und 

freundlicher, als sie sich selbst wahrnehmen“, meint die 

Polin. Zugleich seien sie verlässlich und leistungsbereit. So 

wie sie. 

Während des Studiums zum Bachelor of Arts in Business 

Administration an der Fachhochschule Wiesbaden jobbt 

Dorota Wierzbicka zunächst als Kellnerin. Ihr erstes Praktikum 

absolviert die Studentin bei einem Pharmazie-Unternehmen, 

danach ist sie als studentische Hilfskraft an der 

European Business School, Oestrich-Winkel, im Supply- 

Chain-Management tätig. Das in ihrem Studium vorgesehene, 

mehrmonatige Praktikum möchte sie bei der Commerzbank 

absolvieren. „Die Commerzbank hat einen guten Namen, 

ist groß und zwei Freunde haben sie mir empfohlen.“ 

Das Finanzwesen hat sie immer schon interessiert – vor 

allem der Investmentbereich. Sie bewirbt sich beim Versicherungsteam 

des Client Relationship Managements in 

Corporates & Markets. „Damit ich sechs Monate Praktikum 

machen konnte, habe ich in den Semesterferien angefangen.“ 

Schnell ins Team integriert 

Ein Einsatzwille, der ankommt. Sie trifft auf ein internationales 

Team, in dem fünf Sprachen gesprochen werden, 

„eine davon war dann Polnisch“, sagt Dorota Wierzbicka 

mit einem Lächeln. Die Praktikantin kann sich voll einbringen, 

sie erstellt unter anderem Präsentationen, arbeitet 

Unternehmensprofile aus und bereitet Kundentermine auf 

Vorstands-Level vor. 

„Das war eine wirklich spannende Zeit, ein super Team – 

ich wollte unbedingt dabeibleiben.“ Zwar stehen noch 

Chance für „Joblinge“ 

Die Commerzbank unterstützt 

die Initiative „Joblinge“ der 

Boston Consulting Group und 

der Eberhard von Kuenheim 

Stiftung. Hauptschülern werden 

Qualifizierungspraktika 

angeboten – mit der Option 

auf einen Ausbildungsplatz. 

Im April 2011 veranstaltete 

die Commerzbank ein Bewerbertraining 

für sämtliche 

„Joblinge“. Im Laufe des 

Jahres werden die ersten 

drei „Joblinge“ bei der Bank 

starten. 

Projekt „Move-it“ 

Nachwuchsförderung und 

gesellschaftliches Engagement 

in einem: Beim Projekt 

„Move-it“ renovierten rund 

250 akademische Nachwuchskräfte 

gemeinsam mit 30 

Führungskräften im September 

2010 die Fridtjof-Nansen- 

Grundschule in Frankfurt am 

Main. Sie strichen Klassenzimmer, 

bauten Spielgeräte 

auf und legten den Schulgarten 

neu an. 

Die Teilnehmer erlebten ein 

Miteinander, das alle bereicherte 

– eine wertvolle Erfahrung 

für die Arbeitswelt, 

in der Teamarbeit und soziale 

Kompetenz unverzichtbar 

sind. 


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Klausuren an, doch Dorota Wierzbicka bringt sechs weitere 

Monate Uni und Commerzbank unter einen Hut – ihr Vorgesetzter 

und ihr Team sprechen sich für sie aus: So erhält sie 

nach der Abschlussarbeit ihres Bachelor-Studiums, „natürlich 

über ein Bankthema“, eine der begehrten Trainee-Stellen 

bei Corporates & Markets. 

„Dorota Wierzbicka hat sich ihre Chance mit hohem Engagement 

selbst erarbeitet“, sagt Christiane Jagels, Nachwuchs 

Beraterin bei der Commerzbank in Frankfurt. Als Praktikantin 

bewies sie ihre Fähigkeiten. „So konnte sie als ambitionierte 

Nachwuchskraft identifiziert werden.“ 

Internationaler Austausch 

Seit Spätsommer 2010 ist die junge Polin jetzt Trainee, sechs 

bis sieben unterschiedliche Stationen wird sie durchlaufen. 

Vor allem die internationale Ausrichtung des Geschäftsbereichs 

reizt Dorota Wierzbicka. Bestätigt wird das unter 

anderem durch ein fünfwöchiges Graduate Programm in 

London. Mehr als 80 Trainees aus 14 Ländern erhalten dort 

ein praxisorientiertes Fachtraining, das alle auf denselben 

Stand bringt. Eine große Chance, weltweite Kontakte zu 

knüpfen und sich ein internationales Netzwerk aufzubauen. 

Die Frankfurter Corporates & Markets-Trainees treffen sich 

regelmäßig zu Vorträgen und weiteren speziellen Trainee- 

Veranstaltungen, „Höhepunkt dabei sind vor allem die 

Kamingespräche mit den Executives“. Sie veranschaulichen 

den Nachwuchskräften, wie sie sich gezielt weiterentwickeln 

können. Auch mit zwei Vorständen hat sich Dorota 

Wierzbicka bereits ausgetauscht. „Wir konnten Fragen 

stellen, die Vorstände haben offen geantwortet“, sagt sie, 

„das hatte ich so nicht erwartet.“ Intensiv wird zum Beispiel 

Nachwuchs in der Commerzbank 


Auszubildende: 1.899 

Studierende Frankfurt School: 77 

Studentische Praktikanten: 170 

Trainees: 234 

Studienkreisler: 320 

Studierende Dualer Hochschulen: 400 

auch über das Netzwerk Courage geredet, ein Frauennetzwerk 

innerhalb der Commerzbank. Eine Kollegin ist dort 

aktiv, „ich kann mir gut vorstellen, später mitzumachen“. 

Im Moment genießt sie die „sehr intensive Zeit“, die sie 

als Trainee erlebt. „Ich finde es großartig, dass mein Chef 

mich nach meiner Meinung fragt“, sagt Dorota Wierzbicka. 

„Ich kann mitentscheiden, welchen Weg ich innerhalb der 

Bank gehen möchte. Es ist ein gutes Gefühl, ernst genommen 

zu werden.“ 

Dorota Wierzbickas Resümee nach rund neun Jahren 

Deutschland: „Ich würde alles genauso wieder machen.“ 

Die 27-Jährige ist gespannt auf ihre nächsten Trainee- 

Stationen. Nach der zwölfmonatigen Ausbildung freut sie 

sich, weiterhin bei Corporates & Markets tätig zu sein. 

Auch eine Stelle im Ausland ist für sie attraktiv. „Die vielen 

Möglichkeiten, die die Commerzbank mir bietet, sind für 

mich eine große Chance.“ 

Bestand 12/2010

Die Besten für morgen 

Fakten zur Nachwuchsarbeit 

Die Commerzbank nimmt ihre Ausbildungsverantwortung 

ernst: 2010 stellte sie mehr als 1.000 Auszubildende und 

Studierende dualer Studiengänge ein, 2009 waren es 940. 

Mit einer Ausbildungsquote von sieben Prozent liegt die 

Bank deutlich über dem Branchenschnitt. Schwerpunkt 

ist die klassische Bankausbildung im Privat- oder Firmenkundengeschäft. 

Insgesamt werden zehn Berufsbilder mit 

IHK- beziehungsweise Bachelor-Abschluss angeboten. 

Neu ist das Zielschulkonzept. Damit positioniert sich die 

Bank als potenzieller Arbeitgeber mit einheitlichen Veranstaltungsformaten, 

beispielsweise dem Bewerbertraining 

„Backstage“, bei dem Schüler spielerisch Einblick hinter 

die Kulissen eines Auswahlverfahrens gewinnen. Oder mit 

der Kooperation „business@school“ mit der Boston Consulting 

Group. Bei einem Planspiel entwickeln Schüler ein 

komplettes Wirtschaftsprojekt und werden dabei von einer 

Commerzbank Führungskraft begleitet. 

Zum Einstieg ein Laptop 

Alle Auszubildenden und Studierende dualer Studiengänge 

starten in ihre Erstausbildung mit einer regional einheitlichen 

Einführungswoche. Darin lernen sie das Qualifizierungskonzept 

der Bank kennen und haben Gelegenheit, sich 

untereinander zu vernetzen. Um auch die interaktiven Qualifizierungsprogramme 

online bearbeiten zu können, erhalten 

sie für die Ausbildung einen eigenen Laptop inklusive Internetanschluss, 

der auch privat genutzt werden kann. 

In der Qualifizierung arbeitet die Bank eng mit der Frankfurt 

School of Finance and Management (FSFM) zusammen 

und setzt damit einen Standard. Seit 2008 läuft das Konzept, 

das neben dem Berufsschulunterricht und der Ausbildung 

in der Bank zusätzlich eine Ausbildung in der FSFM 

einschließt. Sie vertieft das Berufsschul- und Praxiswissen. 

Darüber hinaus werden persönliches Auftreten, Präsentationstechniken 

und Kundenorientierung trainiert. 

Attraktiv für Akademiker 

Für die Nachwuchsgewinnung wurde unter anderem das 

Konzept management meets campus (mmc) international 

aufgestellt. Als Arbeitgeber mit Perspektive präsentiert sich 

die Bank dabei an 37 ausgewählten Hochschulen, davon 

sechs im europäischen Ausland. Dem akademischen Nachwuchs 

bieten sich mehrere Einstiegsmöglichkeiten. Im 

Jahr 2010 sammelten 627 studentische Praktikanten erste 

Bankerfahrungen. Zudem gibt es mit dem Studienkreis ein 

studienbegleitendes Programm, bei dem Hochschulstudenten 

insgesamt mindestens acht Wochen im Jahr in der Bank 

arbeiten. Das bindet auch Studierende, die zuvor eine Bankausbildung 

absolviert haben. Mehr als 270 Studierende 

gehören durchschnittlich dem Studienkreis an. 

Darüber hinaus wurden 2010 weltweit rund 210 Hochschulabsolventen 

für ein Traineeprogramm eingestellt. Die Traineeprogramme 

dauern zwischen 12 und 18 Monate. Sie sind 

in eine Basis- und in eine Spezialisierungsphase gegliedert, 

abgestimmt sowohl auf die individuellen Fähigkeiten und 

Fertigkeiten der Trainees als auch ihre künftige Zielfunktion. 

Zugangsvoraussetzung ist – neben einem guten Studienabschluss 

– ein erfolgreich absolviertes Audit. Die Trainees 

nehmen danach unter anderem an einem Personal Impact- 

Seminar teil, um sich mit ihrer persönlichen Wirkung auseinanderzusetzen. 

Jeder Trainee wird während des gesamten 

Programms von einem „Buddy“ begleitet, einem erfahrenen 

Trainee. Auf Wunsch unterstützen darüber hinaus Paten der 

zweiten und dritten Führungsebenen: Chancen zum Netzwerken 

und zum Austausch über Entwicklungsperspektiven. 

In den Netzwerken aktiv 

Mit „Commerzbank Career“ ist die Bank auf zahlreichen 

Social Media Plattformen vertreten. Unter dem Motto „Wir 

sind da, wo die Zielgruppe ist“ werden hier potenzielle Nachwuchskräfte 

für die Bank begeistert. Das interaktive Profil 

auf Facebook ist bei den Followern die Nummer eins in der 

Finanzbranche. Auch auf Twitter, Youtube und Xing präsentiert 

die Commerzbank innovativ ihre Einstiegsmöglichkeiten. 

Neben Informationen zu Karrierethemen bieten die Plattformen 

auch die Möglichkeit, sich auszutauschen.

„Teamgeist muss man wecken, hegen und 

pflegen – und die Bereitschaft zur Teamarbeit 

als Führungskraft vorleben. Und das 

jeden und jeden Tag aufs Neue.“ 

Fritz Keller, 63 

Regionalfilialleiter

Der Teamplayer 

Diversity 

Fritz Keller leitet seit 1974 Teams, seit 1991 im Firmenkundengeschäft. 

Seine Erfahrung: Gemischt sind sie am erfolgreichsten. 

Wie das ideale Team aussehen soll, weiß Fritz Keller genau. 

Ob in Nürnberg, Erlangen, Coburg, Hof oder jetzt wieder in 

Coburg, der 63 Jahre alte Regionalfilialleiter der Mittelstandsbank 

arbeitet seit Jahrzehnten in Teams. „Perfekt ist eine 

Mischung aus der Ungeduld der Jungen und der Gelassenheit 

der Älteren.“ 

Zwischen den Generationen entstehe eine Dynamik, „man 

spielt sich gegenseitig die Bälle zu“. Den viel zitierten 

Wissenstransfer zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern 

hält Fritz Keller allerdings für überbewertet. „Jeder muss 

eigene Erfahrungen machen und seinen Stil entfalten.“ Die 

Menschen unterscheiden sich vor allem aufgrund ihres 

Handelns und ihrer Herangehensweise. 

Auch ein ausgewogener Anteil von Frauen zu Männern in 

der Gruppe ist wichtig. „Viele Firmenkundenteams könnten 

ein paar Frauen mehr vertragen“, sagt Fritz Keller. Frauen 

seien sehr ehrgeizig und besäßen „oft die Gabe des Zuhörens“. 

Sie würden eher auch einmal ausgleichend wirken, 

wenn es darauf ankäme – „und mich bremsen, wenn ich 

übers Ziel hinausschieße“, sagt er mit einem Schmunzeln. 

Denn Fritz Keller ist team- und kritikfähig. 46 Jahre Erfahrung 

in Aufbauarbeit mit unterschiedlichen Einheiten haben 

dem gelernten Bankkaufmann und Absolventen der Bankakademie 

gezeigt: „Ein Team entwickelt sich, wenn jeder 

Mitarbeiter offen und kritisch sein darf und weiß, wie er sich 

und das Team weiterbringen kann.“ 

Gemeinsame Ziele leben 

Wie das in der Praxis funktioniert, erläutert Fritz Keller an 

einem Beispiel. In 2004 übernimmt die Commerzbank die 

Filialen der SchmidtBank. Keller baut die neue Regionalfiliale 

Hof, Firmenkunden, auf und leitet das Team mit zehn 

Kollegen aus beiden Banken. 

Die Arbeitsbedingungen sind nicht optimal und eher improvisiert 

– und doch arbeitet die Gruppe mit vollem Einsatz 

an der Herausforderung, die Kunden der nordbayerischsächsischen 

Regionalbank schnell zu integrieren. „Oft saßen 

wir abends noch zusammen und haben den Tag ,aufgearbeitet’“, 

erinnert sich Keller. Der Grund für das hohe Engagement: 

Alle wollen die gemeinsamen, selbst gesteckten 

Ziele erreichen. 

Kellers Gruppe wird 2005 als zweitbestes Team des Firmenkundenbereichs 

der Commerzbank in ganz Deutschland im 

Bereich „Steigerung Wertdeckungsbeitrag“ ausgezeichnet. 

„Solche Teams profitieren von der Vielfalt ihrer Zusammensetzung“, 

sagt Barbara David, Leiterin des Diversity Managements 

der Commerzbank. Diese Vielfalt schätzen auch die 

Kunden. Die Summe an Können und Erfahrung, an Ideen 

Ausgezeichnete Diversity 

Das Diversity Management 

der Commerzbank wurde 

in den vergangenen Jahren 

mehrfach ausgezeichnet. 

2010 erhielt das Unternehmen 

erstmals den Max-Spohr- 

Preis vom Völklinger Kreis. 

Damit wird das herausragende 

Engagement der Bank für die 

Vielfalt in der Belegschaft 

gewürdigt – insbesondere für 

schwule und lesbische Mitarbeiter. 

Das Hauptzertifikat 

des Audits „Beruf und Familie“ 

der Hertie Stiftung ging 

2010 bereits zum vierten Mal 

an die Bank. Es bewertet, wie 

familienfreundlich ein Unternehmen 

ist und ob es sich da- 

bei weiterentwickelt. 

Netzwerken leicht gemacht 

Das Netzwerk Courage war 

1998 eines der ersten betrieblichen 

Frauennetzwerke 

Deutschlands, heute agieren 

die Frauen in Frankfurt, Leipzig, 

Kiel, Hamburg, Nürnberg, 

Chemnitz/Dresden, Berlin, 

Mannheim und Essen in regionalen 

Gruppen. Schritt 

für Schritt wird das Netzwerk 

auch an ausländischen Standorten 

aufgebaut. Seit 2002 

engagiert sich ARCO für die 

Belange homo-, bi- und transsexueller 

Mitarbeiter in der 

Bank, derzeit hat das Netzwerk 

370 Mitglieder. Das 

Netzwerk Fokus Väter setzt 

sich dafür ein, ein neues 

„Männerbild“ in Bezug auf 

die Vereinbarkeit von Beruf 

und Familie zu verankern. 


17

18 

und gemeinsamen Zielen mache die Qualität der Teams aus. 

„Motivation und Leistung steigen, wenn die Menschen individuell 

gefördert und als Persönlichkeit geschätzt werden 

und nicht in eine Schablone passen müssen.“ 

Ständige Veränderung zulassen 

Für Fritz Keller ist ein weiterer Faktor wichtig: Die Bereitschaft 

zur Veränderung. Den Satz „Das haben wir immer 

schon so gemacht“ akzeptiert er nicht. „Ich entwickle mich 

weiter, das fordere ich auch von anderen ein.“ Der 63-Jährige 

pflegt einen kooperativen Führungsstil mit Freiräumen 

und klar formulierten und transparenten Zielen. 

Gutes Beispiel ist die Integration der Kollegen der Dresdner 

Bank in die Mittelstandsbank der Coburger Regionalfiliale. 

An sich steht die räumliche Zusammenlegung erst 2013 an, 

„doch wir sind vorher schon zusammengerückt, um gemeinsam 

zu arbeiten und die Patenschaften effektiver zu leben“. 

Jetzt profitieren die Firmenkundenberater der ehemaligen 

Dresdner Bank und der Commerzbank jeweils von den Erfahrungen 

und dem Wissen der anderen. Entstanden ist ein 

vertrauensvoll zusammenarbeitendes Team. 

„Vertrauen ist mir sehr wichtig“, sagt Fritz Keller. Es aufzubauen, 

sei eine Kunst. „Es wächst wie eine Zwiebel, von 

innen nach außen.“ Und er weiß auch, wie es verspielt 

wird. „Indem man im Team übereinander statt miteinander 

spricht.“ Wer glaubt, persönliche Konflikte mit einem Kollegen 

über ihn als Vorgesetzten regeln zu können, wird von 

Keller gebeten: „Sag’ es ihm selbst.“ 

Entwicklung Krippen- und Kindergartenplätze 

Commerzbank AG Inland Vollzeitplätze bei pme Familienservice 

400 

300 

200 

100 

76 

2005 

100 

2006 


125 

2007 

175 

2008 

190 

2009 

220 

2010 

320 

2011 

Beim Kunden zählt Kontinuität 

Für den Erfolg beim Kunden sind stabile Teams entscheidend. 

Die Fluktuation bei eingespielten Gruppen sei gering, 

insbesondere bei den Firmenkunden sei eine Kontinuität bei 

den Ansprechpartnern wichtig. „Auch hier zählt Vertrauen.“ 

Fritz Keller spricht aus eigener Erfahrung, wenn es um die 

Betreuung der Kunden geht, denn er betreut eigene Kunden 

und akquiriert. „Zum Vertrauensaufbau im Team gehört, 

dass ich weiß, wovon ich rede. Wer Erfolg als Führungskraft 

haben will, muss Spielertrainer und kein Sportdirektor sein.“ 

Für seine persönliche Zukunft hat Keller, verheiratet und 

Vater eines erwachsenen Sohnes, sich noch einiges vorgenommen. 

Das Arbeitsleben langsam ausklingen zu lassen 

oder kürzer zu treten, ist für ihn keine Option: „Ich bin und 

bleibe voll dabei!“ Fritz Keller wünscht sich, „die Leidenschaft, 

die ich für meinen Beruf habe, bis zum Ruhestand 

zu bewahren“. 

Mit sportlichen Herausforderungen wird es für ihn auf jeden 

Fall weitergehen. Fritz Keller betreibt Langlauf, fährt 

Ski und spielt Golf. „Vielleicht ist der Vorsitz im Golfclub 

ja etwas für mich ...“, scherzt der Regionalfilialleiter. Wenn 

er den Club so führen wird wie seine Teams, hat der Verein 

gute Chancen, bald zu den besten Deutschlands zu gehören. 

Stand 12/2010

Menschen mit vielen Facetten 

Fakten zu Diversity 

Wer den typischen Commerzbanker sucht, wird es schwer 

haben: In der Bank arbeiten Menschen aus rund 100 

Nationen. Menschen mit unterschiedlichen Religionen, 

verschiedener Hautfarbe oder sexueller Orientierung – 

verteilt auf mehrere Generationen. Die Commerzbank 

lebt von und mit ihrer kulturellen Vielfalt. Bereits seit den 

1980er Jahren ist Chancengleichheit, seit 2000 Diversity 

ein wichtiges Anliegen der Bank. Denn Vielfalt hat eine 

positive Wirkung auf die Unternehmenskultur, in der 

Wertschätzung und Respekt wichtige Werte sind. Zugleich 

geht es darum, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in 

dem Beruf und Privatleben der Mitarbeiter miteinander 

vereinbar sind. Diversity wird als Aufgabe für die gesamte 

Bank verstanden – über alle Ebenen hinweg. 

Gemischte Teams im Vorteil 

Angesichts der hohen beruflichen Anforderungen an die 

Mitarbeiter und des demografischen Wandels bereitet sich 

Human Resources darauf vor, künftig den Erfolg der Bank 

mit einer älter werdenden Belegschaft sicherzustellen. Mitarbeiter 

sollen trotz zunehmenden Alters fit, leistungsfähig 

und motiviert bleiben. 

Im Zuge einer generationenorientierten Personalarbeit 

werden aktuell Maßnahmen entwickelt, wie das Arbeitsumfeld 

der Mitarbeiter nach deren – je nach Lebensphase 

unterschiedlichen – Bedürfnissen optimal gestaltet werden 

kann. Die generationenübergreifende Zusammenarbeit in 

Teams wird künftig relevant sein. Ein Grund, warum die Bank 

verstärkt sowohl ältere als auch junge Talente im Fokus hat. 

Die Commerzbank hat gute Erfahrungen mit gemischten 

Teams gemacht – sowohl im Hinblick auf unterschiedliche 

Altersstrukturen als auch beim Anteil von Frauen und 

Männern. Jung und Alt profitieren voneinander und sorgen 

für ein partnerschaftliches Betriebsklima; die verschiedenen 

Herangehensweisen von Frauen und Männern bringen 

differenzierte Sichtweisen in die Arbeit ein. 

Kinderbetreuung lohnt sich 

Um Beruf und Familie zu vereinbaren, unterstützt die 

Commerzbank ihre Mitarbeiter unter anderem mit einem 

umfangreichen Angebot zur Kinderbetreuung sowie zur 

Pflege naher Angehöriger. Eine Evaluation, die 2009 bundesweit 

erstmals Kosten und Nutzen einer betrieblichen Kinderbetreuung 

wissenschaftlich erfasste, bewies: Mitarbeiter 

kehren nach der Elternzeit früher, mit höheren Stundenkontingenten 

an ihren Arbeitsplatz zurück und ihre Bindung 

zum Arbeitgeber steigt deutlich. Eine Entwicklung, von der 

beide profitieren – Bank und Mitarbeiter. 

Darüber hinaus gibt es zahlreiche weitere Aktivitäten des 

Diversity Managements. Im „Forum Diversity“ werden Workshops 

zu Rollenverhalten, Netzwerken und vielen anderen 

Inhalten organisiert. Ein eigenes Internetportal sorgt dafür, 

dass Mitarbeiter in Elternzeit, während des Wehrdienstes 

oder bei dauerhafter Krankheit den Kontakt zur Bank aufrechterhalten 

können. Das Portal beinhaltet interessante 

Informationen rund um Diversity – aber auch zum aktuellen 

Bankgeschehen. 

Die Commerzbank setzt auch nach außen Zeichen für Vielfalt: 

So gehörte die Bank zu den ersten Unternehmen in 

Deutschland, die die „Charta der Vielfalt“ unterzeichneten. 

Aktuell haben sich darin mehr als 800 Firmen verpflichtet, 

Diversity zu unterstützen. Die Bank ist zudem im „genderdax“ 

gelistet, der Frauen einen umfassenden Überblick über 

Beschäftigungsmöglichkeiten und Karrierechancen bei der 

Bank gibt. Und: Bereits zum fünften Mal hat die Bank das 

Total-E-Quality-Prädikat verliehen bekommen. Damit werden 

Unternehmen ausgezeichnet, die freiwillig, langfristig und 

systematisch daran arbeiten, Chancengleichheit von Frauen 

und Männern zu etablieren.

„Gute Banker brauchen einen weiten 

Horizont. Es gibt Bereichsgrenzen nur, 

damit wir sie überschreiten können. Ich 

will möglichst viel sehen, lernen und 

erfahren, das Beste aus allen Welten mitnehmen 

und für die Bank einbringen.“ 

Oliver Lüsch, 39 

Senior Projektleiter

Der Durchstarter 


Wer wie Oliver Lüsch aus einer Laufbahn eine Karriere 

machen will, braucht Weitblick, Mut, Flexibilität – und 

jemanden, der ihn fördert. 

Oliver Lüschs Erfolgsrezept ist einfach: Zuhören! Seinen 

Mitarbeitern – oder Kollegen und Geschäftspartnern, wenn 

es darum geht, in einem internationalen Markt das lokale 

Management bei der Weiterentwicklung des Geschäfts zu 

unterstützen. Denn das ist ein Teil seiner derzeitigen Aufgabe. 

Oliver Lüsch verantwortete im Segment Central & 

Eastern Europe die frühere Dresdner Bank in Polen und 

war daher auch maßgeblich an der erfolgreichen Integration 

von deren Geschäft in die BRE Bank beteiligt. Zudem ist 

er Senior Projektleiter bei CEE-COO. 

Was ihn anspornt, weiß er genau: „Ich bin neugierig und 

will immer etwas bewegen, Herausforderungen stelle ich 

mich gerne“, sagt der 39-jährige, zweifache Vater. „Trauen 

Sie sich den neuen Job zu?“ Auf diese Frage gibt es für ihn 

stets nur eine Antwort: „Ja!“ 

Auf der Überholspur 

Das Abitur macht Oliver Lüsch drei Monate vor der Maueröffnung 

in Berlin. Nach dem Zivildienst beginnt er seine 

Ausbildung zum Bankkaufmann und wird danach Trainee 

der Commerzbank in Berlin. „Das Talent Management der 

Bank war immer für mich da, bis heute“, sagt Oliver Lüsch. 

Die Entwicklungs- und Management-Programme erlebt er 

Audits identifizieren Kompetenzen 

Um Talente optimal zu fördern, ist eine fundierte Einschätzung über 

deren Stärken und Potenziale notwendig. Daher durchläuft jeder Mitarbeiter, 

der sich in der Führungs- oder Projektkarriere entwickeln will, 

ein spezielles Auswahlverfahren. Anhand verschiedener Übungen und 

Rollenspiele wird das Potenzial der Teilnehmer für die angestrebte 

Position eingeschätzt. 

Basis ist ein Kompetenzmodell mit 18 Fähigkeitsgebieten. Diese orientieren 

sich an den jeweils relevanten Anforderungen der einzelnen 

Ebenen. Abhängig von der angestrebten Zielfunktion gibt es eine Betriebs- 

und eine Vertriebsvariante, so werden die spezifischen Anforderungen 

optimal abgebildet. 

nach wie vor als Karrierebeschleuniger: für sich selbst – und 

für Kollegen, wenn er in Auswahlverfahren beobachtet und 

bewertet, wer das Zeug hat weiterzukommen. 

Als ausgebildeter Vertriebs- und Managementtrainer fühlt 

er sich gut in die Kandidaten ein. „Weil ich mit Menschen 

aus mehr als zehn Nationen zusammenarbeite, erweitere 

ich meinen Horizont. Zudem kenne ich die unterschiedlichsten 

Bereiche der Bank und weiß, worauf es ankommt.“ 

Oliver Lüsch denkt und handelt auch in eigener Sache bereichsübergreifend. 

Schon früh steht für ihn der Weg der 

Führungskarriere fest. Nach der Trainerausbildung ist er 

Filialleiter in Brandenburg, danach verantwortet er den Individual- 

und Geschäftskundenbereich in Berlin – und leitet 

interimistisch den International Counter in der Berliner 

Commerzbank Zentrale. 

Nächste Station ist die Vertriebsleitung für Individual- und 

Geschäftskunden mit 60 Mitarbeitern. Dann wird er Mitglied 

der Geschäftsleitung in der Region Berlin-City-West und 

mehrt dort seinen Erfahrungsschatz, um 2007 nach Frankfurt 

zu gehen. Ziel ist es, neben Vertriebserfahrungen die 

Kenntnisse in Prozess- und Projektthemen zu erweitern. 

Hier engagiert er sich als Bereichsleiter im Geschäftsfeld 

Retail Kredit für die Kunden- und Filialbetreuung und verbindet 

sie mit dem Vertrieb – eine Aufgabe mit Verantwortung 

für 13 Führungskräfte und 200 Mitarbeiter. 

Mentoring Programm startet 

Die Commerzbank wird 2011 

ein bankweites, bereichsübergreifendes 

Mentoring 

Programm einführen. Damit 

sollen in den Segmenten einheitliche 

Standards für diese 

Maßnahme zur ganz individuellen 

Mitarbeiterentwicklung 

sichergestellt werden. Das 

Mentoring bindet sowohl den 

Vorstand als auch die erste 

und zweite Führungsebene 

als Mentoren ein. 


21

22 

Begabung und Erfahrung gehören zusammen 

Oliver Lüsch ist ein gutes Beispiel dafür, dass die Bank offen 

ist, wenn Mitarbeiter ressortübergreifende Karrierewege 

gehen. Es wird honoriert, wenn sie den Mut und den Willen 

hierfür aufbringen und ihre Kompetenzen entsprechend einsetzen. 

Es wurde früh erkannt, was in ihm steckt, und er 

wurde unterstützt, das Beste aus sich zu machen. Doch Förderung 

ist keine Einbahnstraße, denn wer nur „Dienst nach 

Vorschrift“ macht, erreicht schnell seine Grenzen. 

Und worauf kommt es an? „In neuen Situationen finde ich 

mich schnell zurecht“, beschreibt Oliver Lüsch eine seiner 

Begabungen. Mitarbeiter und Führungskräfte sollten gemeinsam 

persönliche Stärken entwickeln und fördern. Seine 

„Skills“ hat Oliver Lüsch im Vertrieb, im Retail Kredit, bei 

Projekten, im strategischen Bereich sowie im Ausland stetig 

erweitert. Die verantwortlichen Führungskräfte spielen hier 

als „Talent Manager vor Ort“ die entscheidende Rolle. Sie 

müssen einen Blick für Talente haben und ihnen helfen, 

immer besser zu werden. 

Genau so, wie es Oliver Lüsch jetzt als Vorgesetzter macht. 

Die Basis seines Erfolgs: Auf die Menschen eingehen! „Das 

war gerade in Zentral- und Osteuropa wichtig, wo zu den 

sprachlichen Hürden und den kulturellen Unterschieden im 

Rahmen der Integration in Polen auch die Zukunftssorgen 

meiner Mitarbeiter kamen.“ Zum Beispiel ist der Anteil der 

Frauen als „Hauptverdiener“ dort wesentlich höher als in 

Deutschland. Manchmal bedeutet das, auf ungewohnte Besonderheiten 

zu treffen und sich darauf einzustellen. „In 

Polen“, erzählt Oliver Lüsch, „können ,stillende Mütter’ eine 


Stunde früher nach Hause.“ Termine für Meetings haben 

wir deshalb nicht auf den späten Nachmittag gelegt. Das 

klappt prima, „die Menschen dort sind hoch motiviert“. 

Vertrauen zählt 

Oliver Lüsch hält für die Nachwuchsentwicklung den engen 

Draht zum Bereich HR Talent Management für unabdingbar. 

Wichtig sind ihm auch Wertschätzung, Vertrauen und 

Respekt – „Mitarbeiter spüren, ob sie ernst genommen 

werden“. Lüsch geht daher auf seine Mitarbeiter ein und 

versucht zu erkennen, was sie besonders gut können. 

„Der Nachwuchs sollte an seinen Stärken und Defiziten 

arbeiten, über den Tellerrand seines Bereichs blicken und 

offen für Neues sein.“ Eine gute Führungskraft könne ihre 

Mitarbeiter mitziehen, ist Oliver Lüsch überzeugt. Auf die 

Motivation komme es an, Nachwuchskräfte sollen Spaß an 

ihrer Leistung haben. „Darüber hinaus muss ein Vorgesetzter 

berechenbar und fair sein. Das Vertrauen seiner Mitarbeiter 

kann er sich nur verdienen, einfordern kann er es 

nicht.“ Das versucht er den Talenten mitzugeben, in der 

täglichen Arbeit und in den Nachwuchskräfte-Audits, die 

er begleitet. 

Oliver Lüsch ist ein fleißiger Netzwerker. „Ich freue mich, 

wenn ich Menschen treffe, mit denen ich zusammengearbeitet 

habe, und halte zu vielen Kontakt.“ Und sie zu ihm. 

Was wünscht er sich für die Zukunft? „Weiterhin Verständnis 

und Zeit für unsere Kunden, damit wir für sie stets die 

erste Wahl sind!“

Ein starkes Team aufstellen 

Fakten zum Talent Management 

Die Commerzbank braucht leistungsstarke und engagierte 

Mitarbeiter, um die gesteckten Ziele zu erreichen und 

sich erfolgreich im Wettbewerb zu behaupten. Eine ganz 

wesentliche Aufgabe kommt daher dem Bereich Talent 

Management zu. Er positioniert die Bank extern als attraktiven 

Arbeitgeber und gewinnt so passende Nachwuchskräfte 

für alle Segmente der Bank. Ergänzend dazu betreut 

der Bereich alle internen Nachwuchsgruppen und 

ist bestrebt, die jungen Talente an die Bank zu binden. 

Darüber hinaus schafft er Perspektiven für Mitarbeiter 

durch attraktive Karrierewege innerhalb der Fach-, Führungs- 

oder Projektlaufbahn. Dabei wird es zunehmend 

wichtiger, die Identifizierung und Weiterentwicklung der 

„internen Potenzialträger“ zu intensivieren und auszubauen. 

Genau hierfür hat das Talent Management der Commerzbank 

die Abteilung „Succession Planning & Talents“ geschaffen. 

Sie steuert mit innovativen Produkten wie zum Beispiel dem 

360°-Feedback sowie den Karriereforen „Executive Development 

Day“ (EDD) und den „Career Development Days“ 

(CDD) einen verzahnten Bottom-up-Prozess, um Talente gezielt 

zu entwickeln und „in Position“ zu bringen. Das Ziel: 

eine strategische Nachfolgeplanung innerhalb der Bank 

sicherstellen und Talente an das Unternehmen binden. 

Feedback leben 

Im 360°-Feedback geben rund 3.600 Commerzbanker ihren 

jeweiligen Vorgesetzten, Mitarbeitern oder Kollegen ihre 

Rückmeldungen dazu, wie sie deren Führungsverhalten im 

vorausgegangenen Jahr erlebt haben. Feedbackempfänger 

sind unter anderem Vorstandsmitglieder, Executives und 

Führungskräfte der zweiten Führungsebene. Dank mehr als 

12.000 Einzeleinschätzungen erhalten die Führungskräfte 

die Chance, sich selbst aus mehreren Perspektiven zu sehen 

und ihr Selbstbild mit den Eindrücken der Feedbackgeber 

abzugleichen. Diese umfassende Perspektive über Verhalten 

liefert zudem eine ideale Ausgangsbasis für eine individuelle 

Entwicklungsplanung, da sie persönliche Entwicklungsfelder 

identifiziert und eine noch gezieltere Förderung ermöglicht. 

Das 360°-Feedback ist in der Commerzbank fest etabliert. 

Es stärkt die Lern- und Feedbackkultur und fördert zudem 

den offenen Dialog über Führungsverhalten. Es schafft so 

eine Basis für ein einheitliches Führungsverständnis. Die 

hohen Teilnahmequoten der vergangenen Jahre von bis zu 

96 Prozent verdeutlichen, dass das Programm unter den Führungskräften 

eine hohe Akzeptanz genießt. 

Expatriate Development 

Bei der Planung und Steuerung von individuellen, zielgerichteten 

Karriereschritten werden künftig Auslandsentsendungen 

noch systematischer und professioneller in die Entwicklungsplanung 

mit eingebunden. 

Für die Fach-, Projekt- und Führungskräfte, die an die zahlreichen 

internationalen Standorte der Commerzbank entsendet 

werden, wird es ein zielgruppenorientiertes Entwicklungs- 

und Qualifizierungsangebot geben, das sie optimal 

auf ihren Auslandsaufenthalt vorbereitet und individuell 

begleitet. Neben der Entwicklung „vor Ort“ ist nachgelagert 

auch die Re-Integration ein wichtiger Bestandteil.

„Echte Chancengleichheit wird die 

Qualität im Berufs- und Privatleben 

steigern – für Frauen und Männer.“ 

Sabine Vigelius, 39 

Bereichsleiterin Business Development

Die Ambitionierte 

Frauen und Führung 

Sabine Vigelius bietet Einsatz und Leistung. Doch um als 

Frau Karriere zu machen, bedarf es mehr – die Förderung 

muss stimmen. 

Der Weg nach oben führte über unzufriedene Kunden. Sabine 

Vigelius lernte im Beschwerdemanagement die damalige 

Dresdner Bank eingehend von innen kennen. „Mein Traum 

war damals, in der Konzernentwicklung zu arbeiten“, sagt 

die 39-Jährige, die zuletzt den Vertrieb des Wealth Managements 

der Commerzbank leitete und jetzt das Business 

Development im Stab des Konzernbereichs Privat- und 

Geschäftskunden sowie Wealth Management verantwortet. 

Sie ist bei der Commerzbank auf der zweiten Führungsebene 

tätig. Dabei hatte Karriere machen bei ihr nicht oberste 

Priorität. Wichtig sind Sabine Vigelius die „spannenden 

Themen“, sie will etwas bewegen, Projekte erfolgreich abschließen. 

Führung bedeutet für sie, Menschen mitzureißen, 

für Aufgaben zu begeistern, so wie sie sich dafür begeistert. 

Als Schülerin sind Zahlen, Mathematik und Betriebswirtschaft 

ihr Faible. Die Kelsterbacherin startet bei der Dresdner 

Bank zunächst als Bankkauffrau, wird dann Beraterin in 

der Rüsselsheimer Filiale und studiert berufsbegleitend an 

der früheren Hochschule für Bankwirtschaft. 

„Ich hatte nicht den Eindruck, dass mein damaliger Personalleiter 

mich fördern wollte“, erinnert sie sich. Als sie ihr 

Englisch verbessern und sich dafür für einen Auslandsaufenthalt 

freistellen lassen möchte, legt man ihr nahe zu 

kündigen. Sie entscheidet sich für die Weiterbildung. 

Der Verantwortung stellen 

Nach ihrem Auslandssemester erhält sie die Chance, ins 

Beschwerdemanagement zu wechseln. „In der Filiale hätte 

ich einhundert Jahre Beraterin bleiben können, das Beschwerdemanagement 

hingegen war die Chance, in der 

Zentrale einzusteigen und mich weiterzuentwickeln.“ Sabine 

Vigelius bewährt sich im Lösen kniffliger Kundenanliegen 

und bewirbt sich schon bald für das Projektmanagement. 

Dort bekommt sie schnell die Verantwortung für Teilprojekte 

übertragen. Die Dresdner Bank will das Privatkunden-Geschäft 

optimieren und analysiert, welche Filialen rentabel 

sind. Sabine Vigelius ist die „Herrin über das große Excel- 

Tool der Filialen“, sie hat Kontakt zu den Führungskräften 

– regional und in der Zentrale. Sie denkt strategisch und ist 

konzeptionell stark. Ihr Fachvorgesetzter wird aufmerksam 

auf sie. 

„Mein dortiger Chef war nach acht Jahren Dresdner Bank 

der Erste, der mich gefördert hat – auch inhaltlich“, blickt 

Sabine Vigelius zurück. Er führt seine Mitarbeiterin an ihre 

Grenzen und fordert sie, um sie voranzubringen. Auch der 

damalige Konzernleiter erkennt Sabine Vigelius’ Potenzial. 

Er unterstützt sie und bringt sie ins Spiel, als der Privatkundenvorstand 

einen Assistenten sucht. 

Diversity Portal gestartet 

Mit dem „Diversity Portal“ hat 

Human Resources 2010 ein 

bundesweit herausragendes 

Projekt initiiert: eine internetbasierteInformationsplattform 

für Mitarbeiter, die zum 

Beispiel aufgrund von Elternzeit 

oder Dauerkrankheit keinen 

Zugriff auf das Intranet 

der Commerzbank haben 

und über die Bank auf dem 

Laufenden bleiben möchten. 

Dazu wurde der bankinterne 

Newsletter „Comeback-Info“ 

in das Portal übernommen. 

Darüber hinaus finden sich 

dort zahlreiche Diversity- 

Themen und wichtige Links. 

Fokus: Potenzial der Frauen 

Mit „Frauen in Führungspositionen“ 

startete die Commerzbank 

2010 ein Projekt, um 

den Anteil von Frauen in 

sämtlichen Führungsebenen 

kontinuierlich zu erhöhen. 

Bankweit wurden neun Maßnahmen 

initiiert, so sollen zum 

Beispiel alle Führungskräfte 

in Seminaren für Chancengleichheit 

und typisch weibliches 

oder männliches Verhalten 

sensibilisiert werden. 


25

26 

Den Mentor überzeugen 

Sie soll dem Vorstand das Projekt Filialnetzoptimierung vorstellen. 

Der Vorstand will einen Eindruck von ihrem Können 

gewinnen, so ist die Präsentation eigentlich ein Vorstellungsgespräch 

– ein erfolgreiches. 

Sabine Vigelius hat jetzt mit Führungskräften sämtlicher 

Ebenen zu tun. Ihre Arbeit wird kritisch betrachtet. „In dieser 

Zeit war meine Lernkurve extrem steil, auch was den 

Umgang mit geliehener Macht anbelangt.“ 

Nach anderthalb Jahren als Assistentin wird sie zur Direktorin 

und Bereichsleiterin ernannt. Ihr Führungsstil orientiert 

sich an den Menschen, deren Führung sie selbst als 

gut empfunden hat. Wesentlich für die Beziehung zu ihren 

Mitarbeitern sieht Sabine Vigelius ihre Fähigkeit, sich selbst 

zu hinterfragen, „auch wenn ich ‚Trial and Error’ nie völlig 

ausschließen kann“. 

„Ihr Weg ist typisch für die damalige Bankwelt“, sagt Albert 

Reicherzer, Bereichsvorstand Personal der Commerzbank. 

„Die systematische Nachwuchsförderung fehlte noch. Stattdessen 

haben Einzelne das Potenzial von Sabine Vigelius 

erkannt und sie gezielt gefördert.“ Mittlerweile ist Chancengleichheit 

ein wichtiges Thema in der Bank. So sollen alle 

Führungskräfte der ersten und zweiten Führungsebene 

künftig jeweils zwei Mentees unterstützen – mindestens die 

Hälfte aller Mentees müssen dabei Frauen sein. 

Frauen in Führungspositionen (in %) 

Commerzbank AG Inland 

30 % 

25 % 

20 % 

15 % 

10 % 

5 % 

22,5 


4,7 

11,3 

Alle FE FE1 FE2 FE3 FE4 

„Unsere Top-Führungskräfte werden mit dem Vorstand 

künftig Ziele vereinbaren, die das Thema Frauen in Führungspositionen 

berücksichtigen“, ergänzt Albert Reicherzer. 

Zudem sind Seminare, die überholte Rollenbilder auflösen, 

für alle Führungskräfte geplant. „Wir wollen Frauen ermutigen, 

ihre Fähigkeiten stärker zu zeigen.“ Ziel der Bank 

sei, Talente zu entwickeln – unabhängig vom Geschlecht. 

Mit Leistung abheben 

So sieht es auch Sabine Vigelius. Von geschlechtsspezifischen 

Förderprogrammen hält sie nichts. Für sie zählen 

bei der Arbeit Engagement und Leidenschaft. Die zweifache 

Mutter arbeitet Vollzeit. Damit mehr Frauen in Führungspositionen 

kommen, setzt sie auf einen offenen Dialog über 

die Vereinbarkeit von Familie und Karriere. In der Beziehung 

ebenso wie in der Gesellschaft oder beim Arbeitgeber. „Die 

Frauen müssen das einfordern – und die Männer auch. Ein 

Mann muss genauso sagen können: ‚Ich gehe jetzt in Elternzeit’, 

ohne dass ihn jemand schräg anschaut.“ 

Sabine Vigelius wünscht sich eine Bank, in der zählt, dass 

die Mitarbeiter flexibel und motiviert sind, ganz gleich, ob 

Mann oder Frau. Eine Bank, die Fairness schätzt, offen ist 

für Ideen und Respekt vor der Leistung des Einzelnen hat. 

„Wir haben die Diskussion angefangen – aber bis wir angekommen 

sind, haben wir noch ein paar Etappen vor uns.“ 

13,2 

Stand 12/2010 

28,6

Mit Weitblick fördern 

Fakten zu Frauen in Führungspositionen 

Etwa 50 Prozent der rund 60.000 Commerzbank Mitarbeiter 

sind Frauen. Doch der Anteil weiblicher Führungskräfte 

liegt lediglich bei 23 Prozent – auf Vorstandsebene 

gibt es keine, in der ersten Führungsebene sind es gerade 

mal fünf Prozent. Mit dem Projekt „Frauen in Führungspositionen“ 

will die Bank jetzt das Potenzial qualifizierter 

weiblicher Talente besser ausschöpfen. Der Anteil von 

Frauen in Führungspositionen soll signifikant erhöht 

werden für ein langfristig leistungsfähiges Führungsteam. 

Vorreiter dieses Prozesses ist der Personalbereich: Hier 

sind die Führungspositionen fast zur Hälfte mit Frauen 

besetzt (45 Prozent), von zehn Bereichsleitern sind vier 

Frauen – davon zwei in Teilzeit. 

Anteil von Frauen in Führungspositionen verfünffacht 

Chancengleichheit ist der Commerzbank seit den 1980er 

Jahren ein Anliegen. So gelang es, bis zur Jahrtausendwende 

den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu 

verfünffachen. Die Commerzbank setzte bei der Vereinbarkeit 

von Beruf und Familie Standards. 1999 startete sie in 

Frankfurt die bundesweit erste Kindernotfallbetreuung, 

mittlerweile gibt es ein umfangreiches Betreuungsangebot 

für Kinder. Seit 1998 existiert das bankinterne Frauennetzwerk 

„Courage“ mit zahlreichen regionalen Gruppen. Im 

Vordergrund steht hier die gegenseitige Unterstützung und 

Lobbyarbeit in eigener Sache. Die Commerzbank war zudem 

eines der Gründungsunternehmen für das Cross-Mentoring-Programm 

in Deutschland, bei dem weibliche Mentees 

firmenübergreifend gefördert werden, und bietet zusätzlich 

seit mehr als 15 Jahren Workshops für Mitarbeiterinnen an, 

die bei der Karriereplanung unterstützen. 

Viele Schritte zum Ziel 

Mit dem Projekt „Frauen in Führungspositionen“ setzt die 

Commerzbank ein klares Signal für mehr Frauen im Management. 

Unter seinem Dach bündelt sie zahlreiche Aktionen 

für mehr Chancengleichheit. Erhöht wurde bereits die Zahl 

weiblicher Beobachter in den Audits des Commerzbank 

Management Programms. In den Talent Pools der Commerzbank 

soll der Frauenanteil stetig steigen, vor allem über die 

gezielte Anmeldung von weiblichen Nachwuchskräften für 

Trainings und Audits. Zugleich will die Bank Frauen bei 

ihrer Karriereplanung stärker unterstützen. Dafür wurden 

sowohl innerhalb der einzelnen Segmente als auch übergreifend 

Karrieretage für Frauen organisiert. Ambitionierte 

Frauen können dort auf sich aufmerksam machen, Netzwerke 

knüpfen und sich über mögliche Karrierechancen 

informieren. 

Die Commerzbank stärkt auch das Mentoring. Alle Vorstände 

und Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene werden 

jährlich bis zu zwei Mentees betreuen. Mindestens die Hälfte 

aller Mentees müssen Frauen sein. 

In die Unternehmenskultur integrieren 

Gewollt ist eine Veränderung der Unternehmenskultur: 

Chancengleichheit soll überall im Fokus stehen. In speziellen 

Diversity Trainings werden Führungskräfte für mehr Vielfalt 

in der Bank sensibilisiert. Ein Kernthema ist das Handlungsfeld 

„Frauen in Führungspositionen“ mit dem Ziel, 

nachhaltig Frauen bei Auswahl- und Besetzungsprozessen 

zu berücksichtigen. Bis 2012 werden vom Vorstand bis zur 

vierten Führungsebene sämtliche Führungskräfte daran teilnehmen. 

Im Anschluss wird das Trainingsangebot Bestandteil 

der Führungskräftequalifizierung. 

Ein halbjährlicher Managementreport für den Vorstand und 

den zuständigen Lenkungsausschuss wird die Fortschritte 

des Projekts „Frauen in Führungspositionen“ dokumentieren. 

Denn Ziel der Commerzbank ist eine Chancengleichheit 

ohne Quote – gleiche Entwicklungsmöglichkeiten für alle 

Talente in der Bank.

„Bei aller Verunsicherung eröffnen Change- 

Prozesse immer neue Möglichkeiten. Mit 

persönlicher Flexibilität können wir uns neue 

berufliche Horizonte erschließen, die wir 

zuvor gar nicht im Blick hatten.“ 

Burkhard Schreiber, 44 

Filialleiter

Der Wegbereiter 

Change 

Burkhard Schreiber ist Leiter einer Verbundfiliale. Seine 

Aufgabe: die Welt der ehemaligen Dresdner Bank und die 

der Commerzbank zu vereinen – und die Menschen beider 

Welten dabei mitzunehmen. 

Burkhard Schreiber leitet im thüringischen Altenburg zwei 

Filialen. 150 Meter sind es zwischen der Niederlassung der 

ehemaligen Dresdner Bank und der Commerzbank. Die insgesamt 

18 Mitarbeiter der Verbundfiliale aus ehemaliger 

Dresdner Bank- und Commerzbank Niederlassung sind heute 

ein starkes Team, „weil wir eine Filiale im Geiste geworden 

sind“, sagt er. 

Der 44-Jährige begleitet einen Prozess der Veränderung, 

der neue Kollegen, neue Produkte und vieles andere mehr 

mit sich bringt – und Verunsicherung. „Ein Wandel setzt 

Ängste frei“, erläutert Burkhard Schreiber, „weil er die gewohnten 

Strukturen aufhebt.“ Der Filialleiter begreift Veränderungsprozesse 

als positiven Faktor mit Alltagsanteil: 

„Wir stellen uns täglich auf Neues ein.“ 

Change als Chance 

Veränderung ist eine Chance, davon ist er überzeugt – und 

die kann jeder Einzelne nutzen. Sie bietet Gelegenheiten, die 

es vorher nicht gab. „Wir müssen in Möglichkeiten denken. 

Es gibt immer mehrere Zugangsebenen“, sagt Burkhard 

Schreiber. Die Integration eröffnet die Option, sich beruflich 

alternativ zu orientieren, andere Karrierewege einzuschlagen, 

neue Orte kennenzulernen. In Altenburg ist das im Kleinen 

umgesetzt: Dort, wo es möglich war, wurden Funktionen 

untereinander getauscht. 

Der Weg ist anspruchsvoll. Die Mitarbeiter müssen gleichzeitig 

die Veränderung hin zur neuen Commerzbank und 

ihre Arbeit meistern. „Integration geschieht während des 

laufenden Betriebs“, erklärt Burkhard Schreiber, „und die 

Kunden erwarten zu Recht immer das Optimum von ihrer 

Bank.“ Doch er weiß auch, dass er nur dann Höchstleistung 

von Mitarbeitern erwarten kann, wenn diese motiviert sind 

und auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. 

Deshalb versucht Burkhard Schreiber, seine Mitarbeiter 

bestmöglich zu unterstützen. Als verlässlicher Ansprechpartner 

mit klaren Vorgaben verdient er sich das Vertrauen 

seines Teams. „Führung ist meiner Meinung nach momentan 

der spannendste Job, den wir in der Commerzbank 

zu vergeben haben“, sagt der Vater dreier Kinder, der mit 

seiner Frau im nahen Leipzig wohnt. 

Beruflich hat Burkhard Schreiber selbst schon einige Veränderungen 

erlebt. Im Zuge einer Umstrukturierung des 

Privatkundengeschäfts der Commerzbank wird aus drei 

Gebietsfilialen in den neuen Bundesländern eine. Burkhard 

Schreibers Stelle fällt weg – „daran hatte ich erst einmal 

zu knabbern“. Er orientiert sich um und übernimmt Projektaufgaben 

bei der Commerzbank in Frankfurt. „Für mich 

Stimmungsbarometer 

Mit Hilfe eines Online-Befragungstools, 

dem „Change 

Monitor“, fragt die Bank nach 

der Identifikation mit dem 

Zusammenwachsen, nach 

dem Engagement für die 

Commerzbank und den Integrationsprozess 

– aber auch 

nach Herausforderungen und 

Belastungen. Das Ergebnis 

des zweiten großen Change 

Monitors im September 2010 

war eindeutig: Eine repräsentative 

Stichprobe von 15.000 

Mitarbeitern bestätigte, dass 

die Integration positiv aufgenommen 

wird. Auch die 

kommende Befragung aller 

Mitarbeiter im dritten Quartal 

2011 wird u. a. dieses 

zentrale Thema aufgreifen. 


29

30 

war klar, dass ich die Optionen, die mir die Bank bietet, auch 

ergreife.“ So pendelt er zwischen Frankfurt und seinem 

Wohnort Leipzig. Als sich die Chance ergibt, in Altenburg 

die Verbundfiliale zu leiten, sagt er zu. 

ComWerte als Orientierung 

„Burkhard Schreiber zeigt anschaulich, wie Führungskräften 

durch aktives Veränderungsmanagement sowohl die technische 

als auch die zwischenmenschliche Integration gelingt“, 

erläutert Dirk Stölting von Human Resources. Dazu gehöre, 

unterschiedliche Arbeits- und Verhaltensweisen zu identifizieren, 

gemeinsam zu besprechen und zukunftsorientiert 

zu verändern. „Unsere Unternehmenskultur beeinflusst 

diesen Prozess positiv. Die Basis legen hier zum Beispiel 

Team-Workshops, in denen Commerzbank Kollegen miteinander 

über ihre Erwartungen an den Umgang miteinander 

sprechen.“ 

Die Unternehmenskultur der Commerzbank, ComWerte 

genannt, ist wichtig für Change-Prozesse, sagt Burkhard 

Schreiber. „Wir haben die Werte für uns gemeinsam definiert. 

Integrität bedeutet beispielsweise, dass ich zu einem Ja 

stehe, wenn ich es einmal gesagt habe. Denn nur, wenn unsere 

Unternehmenskultur auch gelebt wird, ist sie glaubhaft.“ 

Ihre persönliche Chance zum Wechsel nutzt auch Heike 

Sudmann, die seit 2010 in Hamburg als Credit Officerin 

in der Marktfolge Bereich Private Customers tätig ist. Als 

ihre Einheit in Berlin zu einem Schließungsstandort wird, 

sucht die 45-Jährige nach Alternativen. „Ich hatte die Unterstützung 

meiner damaligen Gruppenleiterin in Berlin und 

meines jetzigen Abteilungsleiters in Hamburg, um hier anzufangen. 

Sie standen zu mir“, sagt Heike Sudmann. 

Anzahl durchgeführter/gebuchter Veränderungs-Workshops seit 5/2009 

Change Agent 

Kultur 

Team 

ComWerte 

Führung 

155 

276 


398 

432 

1.899 

0 500 1.000 1.500 2.000 

Die Wohnung in Berlin ist aufgelöst, der siebenjährige Sohn 

geht in Grundschule und Hort, während die Mutter in Teilzeit 

arbeitet. „Den Wechsel haben wir genau zur Einschulung 

hinbekommen.“ Heike Sudmanns Mann trägt die Entscheidung 

des Standortwechsels mit. Noch ist der Bundeswehr-Beamte 

in Strausberg bei Berlin tätig und pendelt 

am Wochenende. „Aber er sucht in Hamburg eine Stelle.“ 

So macht die gesamte Familie einen Change mit, den 

Heike Sudmann nicht bereut: „Ich habe den Status meiner 

Berufsjahre nicht aufgeben müssen und hier ein super 

Team, bei dem ich mich vom ersten Tag an aufgehoben 

gefühlt habe.“ 

Ein starkes Wir-Gefühl 

Dieses „Wir-Gefühl“ schätzt auch Burkhard Schreiber – 

und freut sich, dass er daran mitgewirkt hat, es in den beiden 

Altenburger Filialen zu erzeugen. „Vor allem bei den 

ehemaligen Dresdner Bankern. Denn der Weg, den sie zurückzulegen 

hatten, war erheblich weiter.“ Die Berater der 

Dresdner Bank hatten eine andere Firmenkultur mit anderen 

Abläufen und Instrumenten. Das bedeutet für sie, sich 

zusätzliches Wissen anzueignen. „Sie können wirklich stolz 

darauf sein, was sie erreicht haben.“ 

Von den 18 Mitarbeitern wünschte sich bisher nur eine 

Kollegin eine berufliche Alternative zu ihrer Aufgabe in 

Altenburg – und tauschte mit einer Frankfurter Kollegin, 

die gerne nach Thüringen wollte. „Change in der Praxis“, 

sagt Burkhard Schreiber. Sein nächstes Ziel definiert der 

Verbundfilialleiter so: „Eins und eins ist nicht zwei, sondern 

zwei plus X. Wir selbst können dafür sorgen, dass die 

Arbeitsplätze bei der Commerzbank in Altenburg sicher 

sind – indem wir wachsen.“ 

Stand 1/2011

Veränderung aktiv managen 

Fakten zu Change 

Veränderungen sind in der Arbeitswelt Alltag. Es ist wich- 

tig, die Mitarbeiter auf diese vorzubereiten und sie bei den 

notwendigen Schritten „mitzunehmen“. Menschen durchlaufen 

bei Change-Prozessen häufig ein Auf und Ab an 

Emotionen. Werden sie richtig berücksichtigt, können 

die Emotionen ein großer Antrieb der Veränderung sein. 

Werden sie ignoriert, kann es sein, dass sich die Mitarbeiter 

gegen den Prozess wenden, die Motivation leidet 

und das Vertrauen zum Beispiel in die Vorgesetzten sinkt. 

Wenn sehr umfangreiche Veränderungen anstehen, gilt es, 

diese durch zeitnahe und umfassende Anstrengungen positiv 

und zügig zu gestalten. Denn der Zeitfaktor spielt für 

die Mitarbeiter eine entscheidende Rolle: Sie müssen den 

„Change“ unmittelbar erleben – und ihn nicht als fernes Ziel 

vor Augen haben. Das Zusammenwachsen von Commerzbank 

und Dresdner Bank bedeutet daher mehr, als Produkte 

oder IT-Systeme in eine gemeinsame Welt zu überführen. 

Es beinhaltet für zahlreiche Mitarbeiter zum Teil umfangreiche 

Veränderungen ihres Arbeitsalltags – bis hin zu Tätigkeits- 

oder Ortswechseln. In einer solchen Phase sind 

Halt und Orientierung besonders wichtig. Denn Veränderungsprozesse 

können nur gelingen, wenn die Beschäftigten 

sie mittragen. 

Emotion und Motivation 

Die Commerzbank hat deshalb von Beginn an die weichen 

Faktoren der Integration besonders berücksichtigt und ein 

professionelles Change Management eingeführt. Dafür wurden 

rund 4.000 Führungskräfte zu Change Agents qualifiziert. 

Sie sollten unter anderem die Situation der Mitarbeiter 

beim Zusammenwachsen der beiden Häuser mitgestalten 

und den Weg zur neuen Commerzbank transparent machen. 

Die Change Agents wurden in Workshops auf diese Aufgabe 

vorbereitet und bekamen Werkzeugkoffer mit relevanten 

Instrumenten zur Verfügung gestellt. 

Die Commerzbank nutzte zudem mehrere Wege, um zu erfahren, 

wie die Mitarbeiter die Veränderungen wahrnehmen. 

Seit Herbst 2008 wurden über regelmäßige Online-Befragungen 

von Zielgruppen Stimmungen und Erfahrungen erhoben. 

Sounding-Boards in der Frankfurter Zentrale und bundesweit 

sorgten dafür, dass die Mitarbeiter wichtige Impulse für 

die weiteren Schritte des Zusammenwachsens „nach oben“ 

adressieren konnten. Je weiter der Integrationsprozess fortschritt, 

desto wichtiger wurden neben den emotionalen 

Eindrücken mehr und mehr strukturierte Meldungen, wo 

noch Handlungs- und Steuerungsbedarf bestand. Inzwischen 

hat Change sämtliche Ebenen der Bank durchdrungen. In 

anderthalb Jahren wurden 3.900 Workshops „Zusammen- 

Wachsen“ veranstaltet. Im Workshop „ZusammenWachsen 

Kultur“ ging es beispielsweise darum, die kulturellen Unterschiede 

in neu zusammengesetzten Teams zu identifizieren, 

gemeinsam effektive Regeln für die künftige Zusammenarbeit 

zu erarbeiten. 

Eine neue Funktion für alle 

Jeder Mitarbeiter bekam in der neuen Commerzbank eine 

Stelle in der Zielstruktur zugewiesen, in einer neuen Funktion, 

einem neuen Team und mit einer neuen Führungskraft 

– und zum Teil an einem anderen Ort. Die Zuordnung orientierte 

sich an den bisherigen Aufgaben des Mitarbeiters. 

Gemeinsam mit der Arbeitnehmervertretung wurde versucht, 

für jeden einzelnen Mitarbeiter eine Lösung zu finden, 

die seine private und berufliche Situation angemessen 

berücksichtigt. Zudem bietet die Bank eine höchstmögliche 

Transparenz hinsichtlich der konzernweiten, internen Stellenangebote. 

Für Mitarbeiter, die sich außerhalb der Bank 

neu orientieren möchten, bietet Human Resources Newplacement-Seminare 

an, für einzelne Führungskräfte ein 

individuelles Coaching. 

Die Veränderung wird mit einem rein formalen Abschluss 

des Integrationsprozesses nicht enden – sie wirkt tiefer und 

länger. Die Mitarbeiter erhalten deshalb weiterhin eine 

aktive Begleitung. Beispielsweise sollen Teamentwicklungs- 

Seminare dazu beitragen, dass beide Unternehmenskulturen 

nicht nur organisatorisch, sondern auch emotional 

zusammenwachsen.

„Die Bank tut viel, um ihr Gesundheitsmanagement 

immer weiter auszubauen. 

Das bestärkt und unterstützt die Mitarbeiter 

enorm, selbst aktiv etwas für ihre 

Gesundheit zu tun.“ 

Jörg Alff, 47 

IT-Spezialist

Der Ausdauernde 

Gesundheit 

Jörg Alff möchte dauerhaft gesund bleiben. Dabei helfen ihm 

seine Disziplin und die Freude an der Bewegung – unterstützt 

vom Betriebssport. 

Und er hat einen langen Atem. Den braucht er auch, denn 

er läuft im Wettkampf die 5.000 und 10.000 Meter sowie 

Halbmarathon (21,1 Kilometer). Beim J.P. Morgan Corporate 

Challenge 2010 sprintete Jörg Alff in 17:50 Minuten über 

die 5,6 Kilometer lange Strecke durch die Frankfurter City. 

Der Lohn: Platz 13 in der Gesamtrangliste und schnellster 

Läufer des Commerzbank Teams. 

Wenig Fett, wenig Zucker – der 47-Jährige ernährt sich bewusst 

und ausgewogen. Er trinkt viel Wasser und Schorle, 

raucht nicht, lässt sich regelmäßig vom Arzt durchchecken. 

„Ich gehe sogar gerne zum Zahnarzt“, sagt er. Jörg Alff 

übernimmt „Verantwortung für sich“. Das tut er mit viel 

Motivation: Er steckt sich stets individuelle Ziele, beruflich 

und im Sport. 

Andere anspornen 

Das ist auch der Grund dafür, warum er vor 28 Jahren vom 

Fußball zum Laufen wechselt. Jörg Alff wächst in der Eifel 

auf, kickt in Prüm im örtlichen Verein. Ein Crosslauf in seiner 

Heimatstadt bringt ihn zum Laufsport. „Dort wird im Team 

trainiert, aber ich kann individuell Erster sein.“ Top-Platzierungen 

treiben ihn an. Einige seiner Vereinsrekorde bei der 

LG Vulkaneifel stehen noch heute (so beispielsweise 14:32 

Minuten über 5.000 Meter). Bei deutschen Meisterschaften 

erklimmt er mehrfach das Siegertreppchen. Jörg Alff lernt 

Industriekaufmann, qualifiziert sich über den zweiten Bildungsweg 

und studiert in Trier Wirtschaftsinformatik. Seine 

erste berufliche Station ist eine Brauerei. Eine Microsoft- 

Fortbildung begeistert ihn für die Welt der Informationstechnologie. 

Praktika und ein Job bei einem IT-Dienstleister 

folgen. Im Jahr 2000 bewirbt sich der Quereinsteiger bei 

der Commerzbank. 

Fortan kümmert er sich hier um die Windows-Welt. Der 

IT-Spezialist ist im Serverbereich tätig, dem Herzstück der 

virtuellen Bankwelt. Gemeinsam mit seinen Kolleginnen 

und Kollegen sorgt er dafür, dass alles reibungslos im Takt 

läuft. Darauf achtet er auch bei seiner Gesundheit. 

Jörg Alff will andere für das Laufen gewinnen. Mittwochs 

leitet er eine Laufgruppe des Betriebssports. Gestartet wird 

gegen 18 Uhr an der „Germania“ in Frankfurt-Sachsenhausen. 

Das Gebäude beheimatet einen der traditionsreichsten 

Ruderclubs der Mainmetropole und beherbergt viele Betriebssportangebote 

der Zentrale – mit Tanzsaal, Kraftraum, 

Gymnastikangebot und vielem mehr. 

Hauptsache bewegen 

Gelaufen wird am Mainufer entlang mit Blick auf die Skyline. 

Seine „eigenen“ Strecken läuft er meist morgens. Dann genießt 

er den Wechsel der Jahreszeiten und atmet tief durch. 

Prämiertes Engagement 

Das Gesundheitsmanagement 

der Commerzbank wurde 2009 

mit dem Corporate Health 

Award ausgezeichnet. Der 

Award ist eine Initiative von 

Handelsblatt, TÜV SÜD Life 

Service und EuPD Research. 

Unter der Schirmherrschaft 

des Bundesministeriums für 

Arbeit und Soziales und der 

Initiative Neue Qualität der 

Arbeit (INQA) werden jährlich 

Deutschlands gesündeste 

Unternehmen prämiert. 2010 

unterstützte die Commerzbank 

als Premium Partner 

die Initiative dabei, gesunde 

Arbeitsbedingungen in der 

deutschen Wirtschaft zu etablieren. 

Ballast beseitigen 

Aus dem Projekt „Im Lot – 

Ausgeglichen bei der Arbeit“ 

entstand ein Maßnahmen- 

paket, um Belastungen am 

Arbeitsplatz zu verringern. 

Im „Beschäftigtenbeirat Gesundheit“ 

diskutieren 45 Mitarbeiter 

regelmäßig arbeitsbezogene 

Gesundheitsthemen 

und bringen Verbesserungsvorschläge 

ein. 

Mit „Entrümpelungstagen“ 

können Einheiten mit externer 

Unterstützung ihre alltägliche 

Arbeit von überflüssigen 

Prozessen befreien. Für Mitarbeiter 

wird eine Online- 

Schulung zum Thema Gesundheit 

Pflicht – um nur 

drei Beispiele zu nennen. 


33

34 

An die letzte Erkältung kann er sich nicht mehr erinnern. 

„Für mich ist Laufen Stressabbau pur“, sagt Jörg Alff. Im 

Geiste strukturiert er dabei den Tag in der Bank, tüftelt an 

technischen Lösungen: „Das ist meine Ideenwerkstatt.“ 

„Sport ist ein wichtiger Faktor, um die Menschen gesund zu 

halten und Stress abzubauen“, sagt Dr. Jens Rickmann von 

der dbgs GesundheitsService GmbH, die die betriebsärztliche 

und psychosoziale Betreuung der Commerzbank Mitarbeiter 

bundesweit sicherstellt. „Für uns ist Jörg Alff ein richtiger 

Vorzeigesportler“, ergänzt Karin Goldstein, Leiterin Health 

Management. Sie schätzt an ihm, dass er seine Gesundheit 

und die seiner Kollegen aktiv fördert. „Er wirbt für den Laufsport 

und will andere begeistern, damit auch sie etwas für 

ihre Gesundheit tun. Und das ist auch uns ein Herzensanliegen. 

Es geht nicht darum, Rekorde zu brechen oder um 

‚höher, weiter, schneller‘, sondern um das Wichtigste, was 

wir haben: unsere Gesundheit!“ 

Das entsprechende Angebot hat die Bank. In ganz Deutschland 

gibt es Betriebssportgruppen, die den Commerzbankern 

mehr als 40 Sportarten bieten – von Bowling bis Schach. Im 

September 2011 werden in Berlin erstmals die ComGames 

ausgetragen, ein bundesweiter Wettkampf von 800 Betriebssportlern 

der Commerzbank. „Das wird ein Wahnsinns- 

Wochenende“, freut sich Jörg Alff, der über die 5.000 Meter 

antreten will. Für ihn ist es Ehrensache, beim Laufen ein 

Commerzbank Trikot zu tragen. 

Das nächste Ziel: der Hattrick 

„Neben unseren Betriebssportlern sind auch viele andere 

Kollegen sportlich aktiv“, erzählt Karin Goldstein. Manche 

Berufspendler kommen mit dem Rad zur Arbeit, 20, 30 


Kilometer einfache Strecke. Tag für Tag. Jörg Alff ergänzt: 

„Andere laufen mittags ein paar Kilometer. Diese Kollegen 

würde ich gerne für den Betriebssport gewinnen.“ 

Neben den ComGames hat sich Jörg Alff die Teilnahme am 

nächsten J.P. Morgan Corporate Challenge als Ziel gesetzt. 

„Ich will nach 2009 und 2010 den Hattrick schaffen und 

wieder der schnellste Commerzbank Läufer werden, vielleicht 

sogar unter die ersten zehn der Gesamtwertung kommen.“ 

Mindestens genauso wichtig ist dem Teamkapitän, 

dass seine Bank auch in diesem Jahr das stärkste Firmenteam 

stellt: 2010 waren 1.936 Commerzbanker gemeldet. 

Die Platzierung beim Corporate Challenge 2009 beschert 

Jörg Alff ein exklusives Erlebnis. Nach dem Lauf lädt ihn 

Vorstandsvorsitzender Martin Blessing gemeinsam mit der 

schnellsten Commerzbankerin und dem schnellsten Team 

der Bank zum Mittagessen in den 47. Stock der Frankfurter 

Zentrale ein. Der Vorstandschef war selbst mitgelaufen. Jörg 

Alff: „Das hat uns gezeigt, dass dem Vorstand unser sportliches 

Engagement wirklich wichtig ist.“ 

Jörg Alff setzt sich realistische Ziele. Seine Laufgruppe ist 

ein fester Termin in seinem Kalender, doch für einen Marathon 

wird dieses Jahr auch aus familiären Gründen die 

Vorbereitungszeit fehlen. Und: Die IT-Seite der Integration 

der Dresdner Bank ist eine aufwendige Herausforderung. 

„Aber was wir da bewegen, ist schon einmalig! Ich bin stolz, 

dabei zu sein.“ 

Bank in Bewegung 

Betriebssport hat einen hohen Stellenwert in der Commerzbank. Die erste 

Betriebssportgemeinschaft wurde 1924 in Berlin gegründet. Heute sind 

bundesweit mehr als 15.000 Mitarbeiter in rund 150 Sportgemeinschaften 

engagiert. Allein am Standort Frankfurt werden derzeit 42 unterschiedliche 

Sportarten betrieben. Um das Thema Bewegung im Alltag zu etablieren, 

beteiligt sich die Bank auch regelmäßig an der Aktion „Mit dem Rad zur 

Arbeit“. Mit Erfolg: Laut einer repräsentativen Online-Befragung legen rund 

37 Prozent der Commerzbanker pro Jahr mehr als 5.000 Kilometer mit dem 

Fahrrad zurück. 4,5 Prozent verbringen ab und zu ihren Urlaub auf dem 

Drahtesel und 8,9 Prozent kommen morgens mit dem Rad zur Arbeit.

Vier Säulen für Körper und Geist 

Fakten zur Gesundheit 

Die Arbeitswelt verändert sich permanent. Sie wird immer 

komplexer, die Flut an Informationen steigt, Mitarbeiter 

müssen mobil, stets verfügbar und flexibel sein. Zugleich 

schwinden Sicherheit und Stabilität im Arbeitsumfeld. 

Um dennoch leistungsfähig und aktiv zu bleiben, Spaß 

an der Arbeit und am Leben zu haben, ist die Gesundheit 

ein wichtiger Faktor. 

Für die Commerzbank sind leistungsfähige Mitarbeiter die 

Basis für den unternehmerischen Erfolg – nur mit einer 

gesunden und motivierten Belegschaft kann sich ein Unternehmen 

heute nachhaltig am Markt positionieren. Deshalb 

setzt das systematische und ganzheitliche betriebliche 

Gesundheitsmanagement der Bank auf Vorbeugung: gesund 

sein und bleiben. 

Umfassende Angebote 

Das Gesundheitsmanagement der Commerzbank besteht aus 

vier Säulen: Ernährung, Bewegung, Stressmanagement und 

Suchtprävention. Für jede gibt es spezielle Angebote, zum 

Beispiel die Aktionen „Fünf am Tag“ für fünf Portionen Obst 

und Gemüse am Tag oder „Mit dem Rad zur Arbeit“ für 

mehr Bewegung. Auch von der Grippeschutzimpfung oder 

Seminaren zum Stressabbau profitiert die Belegschaft. 

Ein innovatives Konzept verfolgt die Bank zudem bei der 

Suchtprävention. Neben Nichtraucherkursen und Beratung 

bei Medikamenten- oder Alkoholabhängigkeit stehen betriebliche 

Suchtkrankenhelfer – selbst ehemalige Abhängige – als 

erste Ansprechpartner zur Verfügung, wenn ein Mitarbeiter 

oder Kollege Beratungs- oder Unterstützungsbedarf bei 

Suchtproblemen hat. Auch bei den Suchtkrankenhelfern gilt: 

Vertraulichkeit ist oberstes Gebot. 

Mehr Bewegung 

Weil Bankbeschäftigte überwiegend im Sitzen arbeiten, 

nimmt der Bereich Bewegung einen hohen Stellenwert in 

der Commerzbank ein. Insbesondere der Betriebssport, der 

mit der Integration der Dresdner Bank neuen Schub bekommen 

hat. Kern der bewegten Commerzbank ist das bundesweite 

Angebot der Betriebssportgruppen mit rund 40 Sportarten, 

vom Jogging über Tennis bis hin zu Schwimmen und 

Bogenschießen. 2011 werden erstmals die ComGames ausgetragen: 

Commerzbank Sportler aus ganz Deutschland 

werden sich in Berlin in acht Disziplinen messen. 

Auch psychisch gesund 

Die psychosozialen Belastungen in der Berufswelt sind in 

den vergangenen Jahren erheblich gestiegen. Um die Belastungen 

der Commerzbank Mitarbeiter genauer zu ermitteln, 

initiierte die Bank das Projekt „Im Lot – Ausgeglichen 

bei der Arbeit“. In einem aufwendigen, wissenschaftlich 

begleiteten Verfahren wurden die belastenden und beanspruchenden 

Faktoren in der täglichen Arbeit identifiziert. 

Daraus wurden zahlreiche Maßnahmen entwickelt, um in 

den Einheiten und der gesamten Bank gegenzusteuern. 

EAP – kompetente Beratung deutschlandweit 

Das Gesundheitsmanagement der Commerzbank wird von 

einem bundesweit tätigen, externen arbeitsmedizinischen 

Dienstleister unterstützt. In Zusammenarbeit mit ihm wurde 

2010 das Pilotprojekt Employee-Assistance-Programm (EAP) 

gestartet. Telefonisch oder per E-Mail haben Mitarbeiter und 

deren Angehörige die Möglichkeit, in schwierigen Berufsund 

Lebenssituationen schnell und anonym kompetente Beratung 

einzuholen – und dies an sechs Tagen in der Woche. 

Die EAP-Berater, die der Schweigepflicht unterliegen, stehen 

bei Bedarf auch für persönliche Gespräche zur Verfügung 

oder können weitere fachliche Unterstützung durch Psychologen, 

Ärzte oder Fachkliniken vermitteln. EAP steht ab 2011 

deutschlandweit allen Mitarbeitern und deren Familien zur 

Verfügung. 

Die Commerzbank weiß um ihre Verantwortung für die 

Gesundheit ihrer Mitarbeiter und schafft die Rahmenbedingungen 

für gesundes Arbeiten. Das Gesundheitsmanagement 

unterstützt mit umfangreichen Angeboten die Mitarbeiter 

darin, selbst Verantwortung für ihre Gesundheit zu übernehmen. 

Vorbeugen und aktiv sein stehen im Vordergrund.

„In jeder Kultur kann man etwas für sich 

entdecken. Davon möchte ich auch für 

mich etwas mitnehmen und dazulernen. 

Die Commerzbank bietet mir dafür viele 

Gelegenheiten – innerhalb der Bank und 

über Ländergrenzen hinweg.“ 

Krisztina Bogdán, 42 

stellvertretende Filialleiterin

Die Weltoffene 

Internationalität 

Krisztina Bogdán ist Ungarin, arbeitete in Deutschland und 

jetzt in Tschechien. Sie nutzt ihre Chancen dort, wo sie sich 

bieten. 

Herausforderungen spornen Krisztina Bogdán an, sie kann 

sich schnell auf Neues einstellen, denn sie weiß: Jede neue 

Erfahrung bringt sie voran. Die 42-Jährige stammt aus Ungarn 

und ist seit Anfang des Jahres stellvertretende Filialleiterin 

der Commerzbank Niederlassung in Prag. „Hier kann 

ich mich beweisen“, sagt sie, „was zählt, ist, wie gut ich 

meine Arbeit mache und wie ich als Mensch bin.“ Tschechien 

ist das dritte Land, in dem Krisztina Bogdán arbeitet. 

Sie studiert Außenhandel in Budapest und legt ihr Diplom 

in Betriebswirtschaft ab. „Außenhandel bedeutete damals: 

Handel mit Russland.“ So steht neben Deutsch und Englisch 

auch Russisch auf dem Lehrplan. Eine Sprachkombination 

mit Zukunft. 

Für ihr studienbegleitendes Auslandspraktikum 1990 bietet 

der Wirtschaftsstudentenverein AIESEC Krisztina Bogdán 

die Chance, eine andere Kultur zu entdecken: Deutschland. 

„Ich war eine der Ersten, die diesen Studentenaustausch für 

einen längeren Zeitraum nutzte.“ Ihre Praktikumsplätze sind 

die Finanzabteilung sowie das Controlling und Rechnungswesen 

des Mercedes-Benz Werks in Wörth, sie wohnt in 

Karlsruhe. 

Unterschiede erkennen und nutzen 

„Ich wollte wissen, was die Deutschen anders machen als 

die Ungarn“, sagt Krisztina Bogdán. „Erfolg hat in Deutschland 

einen anderen Wert“, meint sie. Während in Ungarn 

zum Beispiel Projekte oft eher ad hoc organisiert würden, 

gingen die Deutschen planender vor. „Damals habe ich gemerkt, 

wie deutsch ich eigentlich bin. Ich habe immer einen 

Fahrplan für das, was ich als Nächstes erreichen möchte.“ 

Nach dem Praktikum kehrt sie mit 21 Jahren nach Budapest 

zurück. Dass sie sich bei einem Unternehmen wie Mercedes- 

Benz bewährt hat, öffnet ihr Türen für die weitere Karriere. 

Sie liest die Anzeige einer Versicherungsfirma, die eine 

Finanzabteilungsleiterin sucht. „Ich wusste, dass mir die 

Erfahrung dafür fehlte, doch ich wollte den Einstieg finden. 

Wer mutig und motiviert ist, für den ergibt sich immer 

etwas“, ist sie überzeugt – und bekommt ihre Chance im 

Treasury-Bereich. Während weiterer beruflicher Stationen 

ist sie für Projekte der öffentlichen Hand zuständig, übernimmt 

Führungsverantwortung im Corporate Banking eines 

deutschen Geldinstituts und macht zusätzlich ein Diplom in 

Bankwissenschaften. 

Dann folgt eine berufliche Auszeit: Krisztina Bogdán bekommt 

einen Sohn. Nach einem halben Jahr kehrt sie an 

ihren Arbeitsplatz zurück. Während der Erziehungszeit 

nach der Geburt ihres zweiten Kindes fusioniert ihr Arbeitgeber, 

wobei viele Stellen in ihrem Bereich wegfallen. Das 

Beratung bei Auslandsreisen 

Die Commerzbank berät ihre 

Mitarbeiter mit der Serviceeinheit 

Travel Risk Management 

zu allen sicherheitsrelevanten 

Themen bei Auslandsdienstreisen. 

Instabile politische 

Situationen oder gravierende 

Kriminalität im Reiseland 

könnten die Mitarbeiter gefährden. 

Das Travel Risk 

Management spricht Reisewarnungen 

aus und bietet im 

Intranet nützliche Informationen, 

beispielsweise eine 

Faltkarte, gedacht als Notfall- 

Helfer für die Hosentasche, 

oder eine Broschüre, die 

auf Sicherheitsaspekte im 

Zusammenhang mit Dienstreisen 

aufmerksam macht. 


37

38 

Angebot, als Juniorberaterin wieder einzusteigen, ist keine 

Option für Krisztina Bogdán. Ihre guten Kontakte bringen sie 

zum Corporate Banking der Commerzbank Tochter Commerzbank 

Zrt. in Budapest und nach fünf Jahren wechselt sie zum 

Bereich CMIB als Managing Director. 

Der Ehemann zieht mit 

Acht Jahre ist sie in Ungarn tätig, als das Angebot kommt, 

die stellvertretende Filialleitung in Prag zu übernehmen. 

Der Familienrat tagt. Ihr Ehemann, gelernter Ingenieur und 

Unternehmer im Telekommunikations-Sektor, sagt: „Nutze 

die Chance, ich komme mit.“ 

Anfang 2011 zieht Krisztina Bogdán mit ihrer Familie von 

Ungarn nach Tschechien. Ihre Kinder gehen jetzt auf die 

englischsprachige Schule in Prag. Sportvereine für ihre 

Jungen, 10 und 15 Jahre alt, sind gefunden. „Die beiden 

sind richtig gute Judoka“, sagt sie stolz. 

„Wir unterstützen Krisztina Bogdán dabei, in Prag Fuß zu 

fassen“, sagt Renata Kloubek, Regional Head HR Tschechien/ 

Slowakei. „Um einen bestmöglichen Start für unsere Mitarbeiter, 

die aus dem Ausland kommen, sicherzustellen, klären 

wir schon im Vorfeld individuelle Bedürfnisse und stehen 

mit Rat und Tat zur Seite. Das kann ein Sprachtraining sein 

– oder auch die Antwort auf die Frage, welche Schule für die 

Kinder am besten geeignet ist. Unser eigens entwickelter 

Expatführer liefert zudem vorab wertvolle Hilfestellung.“ 

Die Personalabteilung der Prager Filiale begleitet die künftige 

Kollegin. „Ich wurde bei der Wohnungssuche beraten 

Anzahl Mitarbeiter weltweit (Konzern) Stand 12/2010 


Deutschland: 45.301 

Westeuropa: 2.414 (ohne Deutschland) 

Asien und Mittlerer Osten: 557 

Nord- und Südamerika: 665 

Osteuropa: 10.164 

und bekam praktische Hilfestellung in allen Belangen“, sagt 

Krisztina Bogdán. Mehrere Wochen lang bereitet sie sich 

auf ihre neue Stelle vor, informiert sich über Land, Leute 

und Wirtschaft. Sie erfährt: In Tschechien ist es sehr wichtig, 

als Mensch akzeptiert zu sein – erst dann zählt die fachliche 

Qualifikation. 

„Vor allem die Sprache will ich lernen.“ Krisztina Bogdán 

kommuniziert viel mit ihren Mitarbeitern. Manches Zwischenmenschliche 

geht jedoch in einer fremden Sprache 

verloren, hat sie festgestellt. In der Prager Filiale hat sie 

die Gelegenheit, Tschechisch zu üben, „aber viele Kollegen 

sprechen dort auch Deutsch“. 

Offen für Neues 

Die Bank plane langfristig mit ihr – und sie mit der Bank. 

„Ich werde respektiert. Auch von den männlichen Kollegen. 

Sie nehmen mich als motivierte und kompetente Führungskraft 

wahr. Das gefällt mir. Ich kann mein Know-how und 

meine Motivation weitergeben, habe die Möglichkeit, mich 

zu entwickeln, und Vorgesetzte, die Zeit für mich haben.“ 

Krisztina Bogdán sieht viele Möglichkeiten für ihren weiteren 

Weg. „Mein primäres Ziel ist es jetzt, Erfolg in Prag 

zu haben. Es kann sein, dass ich länger als die zunächst 

vorgesehenen zwei Jahre hierbleibe.“ Auch ein Angebot in 

Deutschland würde sie reizen, „ich habe das Leben dort 

genossen“. Die Rückkehr nach Budapest schließt sie ebenfalls 

nicht aus, vor allem der Kollegen wegen. „Ich stelle 

mich auf das ein, was kommt, und freue mich darauf, Neues 

zu entdecken.“

Den Horizont erweitern 

Fakten zu Auslandsentsendungen 

Paris oder Prag? Hauptsache Commerzbank. In beiden 

Städten ist die Bank mit Auslandsfilialen vertreten, genauso 

wie in Hongkong, Shanghai, New York und vielen 

weiteren Städten weltweit. Rund 13.000 Mitarbeiter 

werden 2012 an 110 Standorten in 53 Ländern für die 

Commerzbank arbeiten – entweder in Filialen oder in 

Repräsentanzen sowie bei Tochtergesellschaften beziehungsweise 

Banken, an denen die Commerzbank 

beteiligt ist. Damit wird die Bank international umfassender 

vertreten sein als Dresdner Bank und Commerzbank 

vor ihrem Zusammenschluss. 

Das internationale Geschäft wird für die Bank immer wichtiger, 

denn ihre Position als deutsche Mittelstandsbank 

Nummer eins erfordert auch, ihre Firmenkunden dort zu 

begleiten, wo sie aktiv sind oder sein werden – und das ist 

weltweit. Dank ihres internationalen Netzwerks kann die 

Commerzbank Gruppe geografisch rund drei Viertel der 

deutschen Im- und Exportströme flankieren. Mittlerweile 

läuft die finanzielle Abwicklung von rund 30 Prozent des 

deutschen Außenhandels über die Commerzbank. 

Die Rahmenbedingungen abstimmen 

Auch in Deutschland ist die Bank international aufgestellt: 

Rund 1.000 Menschen aus knapp 70 Nationen arbeiten 

hier für die Commerzbank, viele der deutschen Mitarbeiter 

nutzen wiederum die Option, für die Bank im Ausland tätig 

zu sein. Möglich sind Kurzzeit-Entsendungen bis zu einer 

Dauer von sechs Monaten oder Langzeit-Entsendungen 

für mehrere Jahre. Die Expatriate Beratung von Human 

Resources begleitet diese Kollegen. In dieser Einheit werden 

Entsendungen in alle Regionen der Welt betreut, unter 

anderem auch nach Osteuropa. Dort sind zum Beispiel 

Tochterunternehmen wie die BRE Bank in Polen oder Bank 

Forum in der Ukraine vertreten. 

Meist kommen die Führungskräfte einer Einheit auf die 

Expatriate Beratung zu, die ihre Mitarbeiter ins Ausland 

entsenden möchten. Gleichzeitig können Mitarbeiter vermittelt 

werden, die aus eigener Initiative einen Auslandseinsatz 

wünschen – oder die Personalabteilungen der Auslandsfilialen 

wenden sich an die Expatriate Beratung, wenn 

sie geeignete Kandidaten für einen Auslandsaufenthalt suchen. 

Die Expatriate Beratung unterstützt bei allen Fragen 

rund um das Thema Entsendungen. Dies beginnt bei der 

Vorbereitung der Entsendung, die Rahmenbedingungen 

der Entsendung werden geklärt – inklusive der Vergütung 

während der Entsendung. Darüber hinaus wird ein „Sponsor“ 

aus dem verantwortlichen Geschäftsfeld benannt, der 

für die Einbindung der Entsandten in die Einheit im Heimatland 

ebenso verantwortlich ist wie für die Wiederplatzierung 

im Anschluss an die Entsendung. Über Details zum Auslandseinsatz 

informiert die Global Expatriate Policy der Bank. 

Ausführliche Informationen 

Der Kontakt zur Expatriate Beratung und der entsendenden 

Einheit ist während eines Auslandsaufenthaltes eng. Auf regionale 

Unterstützung kommt es indes an, wenn es etwa 

um die Suche nach einer Wohnung geht. Das lässt sich vor 

Ort und mit Kenntnis der Landessprache einfacher regeln. 

Auch wenn es um die Arbeits- und Aufenthaltserlaubnis 

geht, ist das Wissen um länderspezifische Gegebenheiten 

wertvoll. Für diese Themen wird der Entsandte von den 

lokalen Personalabteilungen im Ausland betreut. Wichtig 

kann zudem die Vorbereitung auf kulturelle Veränderungen 

sein. Während ein Aufenthalt in New York oder London 

für Deutsche keinen allzu großen Kulturwechsel mit sich 

bringt, erfordert eine Entsendung nach Singapur eine differenziertere 

Betrachtung der dort üblichen Sitten und 

Abläufe. 

Abhängig vom Entsendungsort kann hier ein interkulturelles 

Seminar, das die Commerzbank in Zusammenarbeit mit 

externen Trainern anbietet, zum reibungslosen Start in einer 

anderen Lebenswelt beitragen. Eine gute Vorbereitung trägt 

entscheidend dazu bei, dass die Entsendung ins Ausland 

für alle eine Bereicherung ist – sowohl für den Mitarbeiter 

als auch für seine neuen Kollegen und die Bank.

„Ich möchte mich weiterentwickeln 

und meine Grenzen austesten. Mich 

reizt es, gefordert zu werden. Und 

genau das macht die Commerzbank.“ 

Kai Werner, 30 

Senior Projektmanager

Der Planer 

Personalentwicklung 

Kai Werner ist strukturiert, strategisch und sucht stets neue 

herausfordernde Aufgaben – er macht damit Karriere als 

zertifizierter Senior Projektmanager. 

Von seiner strukturierten Denkweise profitiert er genauso wie 

die Bank. Kai Werner verbindet sie mit Leistung und Motivation. 

Der 30-Jährige ist einer der Projektmanager der 

Commerzbank, die im bankweiten Programm das Zertifikat 

der International Project Management Association (IPMA) 

erhalten haben. 

Kai Werner nutzt seine Chancen – auch wenn das zusätzlichen 

Einsatz erfordert. Für die weltweit anerkannte IPMA- 

Qualifizierung nimmt er ein halbes Jahr lang an einem Pilotkurs 

des Commerzbank Projektmanagement Programms 

(CPP) teil. „Es war durchaus anspruchsvoll und nicht einfach 

eine neue Seminarreihe“, sagt Kai Werner und lacht. 

Diese berufsbegleitende Weiterbildung verlängert phasenweise 

seinen Arbeitstag und erfordert von ihm außerordentliches 

Engagement: Er muss enorme Flexibilität beweisen 

und lernen, Tagesgeschäft und projektbezogene Arbeit unter 

einen Hut zu bringen. Externe Trainer qualifizieren in Kai 

Werners Kurs insgesamt zehn Mitarbeiter der Commerzbank, 

die sich bereits in der Projektarbeit bewährt haben. 

Möglichkeiten erkennen und nutzen 

Nach seinem Realschulabschluss startet Kai Werner als 

Bankkaufmann bei der örtlichen Sparkasse, eignet sich im 

Fernstudium weiteres Fachwissen an und kommt 2001 als 

Privatkundenberater zur Commerzbank. Passend zur klassischen 

Führungskarriere – Seniorberater, stellvertretender 

Filialleiter, Filialleiter – absolviert er ein Traineeprogramm 

im Privatkundenbereich und vertritt den Leiter der Filiale 

Idstein im Taunus. 

Kai Werner ist ehrgeizig, leistungsbereit – und hat Lust, 

Neues zu entdecken. Als im Intranet der Commerzbank 

eine Stelle als Vertriebsbetreuer in Köln angeboten wird, 

eröffnet sich ihm ein neuer Bereich der Bank. Im Sommer 

2006 wechselt er an den Rhein in die Gebietsfiliale Köln. 

Strukturanalysen von Filialen und Qualifizierungsprojekte 

gehören zu seinen Aufgaben. „Ich merkte, dass ich viel 

Spaß an der strategischen Seite meiner Arbeit hatte“, sagt 

Kai Werner. Seine Führungskraft erkennt sein Potenzial. 

Er rät ihm in Absprache mit Human Resources, ein Audit 

zu durchlaufen und sich im „Führungskreis C“ die Qualifikation 

für weiterführende Aufgaben anzueignen. 

Vielfältige Karrierewege 

„Das war der damals übliche Einstieg in eine Führungskarriere“, 

sagt Peter Knobloch, Leiter People Development. 

„Heute erfolgt dies über die so genannten Commerzbank 

Management Programme.“ 2011 wird das komplette 

Commerzbank Projektmanagement Programm (CPP) als 

zweites bankweites Entwicklungsprogramm eingeführt, das 

Karrieren im Projektmanagement ermöglicht und begleitet. 


41

42 

Das Ziel: ein bankweit einheitlicher Standard für die Auswahl, 

Entwicklung und Qualifizierung unserer Projektmanager. 

Denn Mitarbeiter wie Kai Werner werden immer wichtiger. 

Das Arbeitsumfeld ist zunehmend komplexer und von strategischen 

Projekten geprägt, „ein professionelles Projektmanagement 

ist hier die Basis für den künftigen Erfolg“, 

ergänzt Knobloch. Die Nachfrage nach Projektmanagern 

sei bereits hoch – und werde weiter steigen. Die Bank hat 

deshalb ein Entwicklungsmodell erarbeitet, das neben der 

Führungskarriere auch die Projektkarriere vorsieht. 

An großen Aufgaben wachsen 

Diese Gleichstellung von Projekt- und Führungskarriere 

kommt Kai Werner sehr entgegen, weil er sich auf die Projektarbeit 

konzentrieren möchte. „Die IPMA-Qualifizierung 

hat mir dafür zusätzliches Handwerkszeug zur Verfügung 

gestellt.“ Inzwischen ist der 30-Jährige in Frankfurt tätig 

und vom Privatkundenbereich in die Mittelstandsbank gewechselt, 

zum Corporate Banking Vertriebsmanagement 

Großkunden und International. 

Start ist dort im Oktober 2008. Es gilt, die Integration der 

Dresdner Bank projektseitig zu begleiten. „Als ich die enorm 

umfangreiche Projektstruktur sah, dachte ich zuerst: Das 

ist vielleicht doch eine Nummer zu groß“, räumt Kai Werner 

ein. „Aber ich bin reingewachsen, wie bisher eigentlich immer.“ 

Er engagiert sich mit aller Kraft und hat Spaß daran, 

bei einer solch wichtigen Aufgabe mitzuwirken. Parallel 

arbeitet er noch an einem weiteren Projekt der Mittelstandsbank 

mit. „Der sportliche Ausgleich zur Arbeit kam damals 

etwas zu kurz“, sagt Kai Werner, der gerne Rad fährt, läuft 


oder schwimmt, „aber man kann auch etwas später ins Fitnessstudio 

um die Ecke gehen.“ 

Heute profitiert er von seinen Erfahrungen im Projektmanagement 

und dem „Feinschliff“ durch seine Projektzertifizierung. 

Als letzte Projekte leitete er die Integration der 

Wiener Dresdner-Bank-Filiale in die Commerzbank Welt 

und den Aufbau einer Mittelstandsbank-Filiale in Zürich – 

erfolgreich umgesetzt in nur acht Monaten. „Den Abschluss 

feiern wir demnächst am Zürichsee.“ 

Kai Werner setzt auch künftig auf die Projektarbeit. Er ist 

aber auch gespannt, welche weiteren Optionen ihm die 

Projektkarriere eröffnen wird. Gut vorstellen könnte er sich, 

eine Art „Projektmanager-Abteilung“ zu leiten. „Das wäre 

dann das Führungs- und Projektthema in einem“, sagt Kai 

Werner. Und er hat seinen Wunsch, Deutschland, Europa 

und die Welt zu entdecken, noch auf der To-do-Liste. „Ein 

paar Jahre für die Commerzbank im Ausland, das wäre 

etwas für mich.“

Potenziale entfalten 

Fakten zur Personalentwicklung 

Die Commerzbank braucht kompetente und motivierte 

Leistungsträger in allen Bereichen und für alle Karrierewege. 

Die Personalentwicklung der Bank setzt deshalb 

auf durchdachte und individuell zugeschnittene Qualifizierungsprogramme, 

regt die Eigeninitiative von Nachwuchskräften 

an und unterstützt Führungskräfte darin, 

Potenzialträger zu identifizieren und gezielt zu fördern. 

Ganzheitlich zur Führung führen 

Mit dem Commerzbank Management Programm (CMP) 

werden seit 2009 Führungskräfte ausgewählt und qualifiziert. 

Das CMP besteht aus den aufeinanderfolgenden Komponenten 

Audit, Development Programm und Professional Programm. 

Nach dem Audit durchlaufen die Teilnehmer ein 

Entwicklungsprogramm, das auf die angestrebte Führungsebene 

vorbereitet. Im so genannten „Professional Programm“ 

werden Führungskräfte, die bereits in Funktion 

sind, systematisch weiterqualifiziert. Die Commerzbank 

bietet insgesamt vier Entwicklungsprogramme (CMP Vier 

bis Eins) – abgestimmt auf die jeweiligen Anforderungen 

der vier Führungsebenen. 

Das CMP basiert auf dem Kompetenzmodell, das 18 Fähigkeiten 

in den Kategorien Business-, Lösungs- sowie Beziehungs- 

und Führungskompetenzen abdeckt, dabei stehen 

je Führungsebene jeweils andere Kompetenzen im Vordergrund. 

Diese Fähigkeiten werden im jeweiligen Audit des 

CMP Vier bis Eins eingeschätzt (siehe auch Talent Management), 

im Development Programm weiterentwickelt und im 

Professional Programm ausgebaut. 

Chance Projektkarriere 

In Ergänzung zum CMP pilotierte 2010 das Commerzbank 

Projektmanagement Programm (CPP), das die Projektkarriere 

neben der Führungskarriere als attraktive Entwicklungsmöglichkeit 

etablieren soll. Das CPP schafft einen konzernweiten 

einheitlichen Standard für das Projektmanagement. 

Projektmanager können sich in Kursen nach dem Standard 

der International Project Management Association (IPMA) 

ausbilden und zertifizieren lassen. Je nach Erfahrungsstand 

und Anforderungsprofil bietet die Bank drei Stufen dieser 

international anerkannten Qualifizierung an: Level D für den 

zertifizierten Projektmanagement-Fachmann, Level C für 

den zertifizierten Projektmanager und Level B für den zertifizierten 

Senior Projektmanager. 

2011 soll das CPP vollständig eingeführt und erweitert werden. 

Das CPP ermöglicht und begleitet zukünftig Entwicklungen 

über die verschiedenen Stufen, von einer ersten Mitarbeit 

in Projekten bis hin zu der Leitung von bankweiten 

Großprojekten. Vorgesehen ist, wie beim Commerzbank 

Management Programm, auch für die Projektkarriere ein 

Audit, ein Development und ein Professional Programm einzuführen. 

Die Commerzbank Akademie 

Auch die Fachkarriere soll explizit gestärkt und damit eine 

gleichwertige Alternative zur Führungs- oder Projektleiterkarriere 

werden. Hierfür wurde das Projekt „Commerzbank 

Akademie“ ins Leben gerufen, das unter einem Dach das 

gesamte Qualifizierungsangebot der Bank bündeln wird. Die 

Gesamtheit aller Qualifizierungs- und Entwicklungsmöglichkeiten 

wird damit weitaus transparenter und nutzerfreundlicher. 

Alle Mitarbeiter der Bank werden nach Abschluss des Projekts 

in der Commerzbank Akademie an einer zentralen Stelle 

im Intranet alle Informationen rund um die Qualifizierung 

und Entwicklung in der Führungs-, Projekt- und Fachkarriere 

finden. Sie wird so zum Ausgangspunkt für die Orientierung 

über Entwicklungsperspektiven – sowohl innerhalb des eigenen 

Konzernbereichs als auch über Bereichsgrenzen hinweg. 

Mitarbeiter in der Fachkarriere mit ähnlichen Spezialisierungen 

werden dank des Angebots der Commerzbank 

Akademie besser miteinander vernetzt werden. Das verstärkt 

den Know-how-Transfer innerhalb der Bank.

„Beim Thema Pflege ist es wichtig, seine 

Führungskraft einzubinden. Nur wenn der 

Vorgesetzte von der Doppelbelastung weiß, 

kann man gemeinsam flexible Lösungen zur 

Vereinbarkeit von Pflege und Beruf finden.“ 

Ina Körner, 51 

Finanzierungsexpertin

Die Zuversichtliche 

Pflege und Beruf 

Ina Körner pflegt zu Hause ihre erwachsene Tochter. Die 

Finanzierungsexpertin nimmt die Herausforderung Vollzeitstelle 

und Pflege an. 

Im Spätherbst 2009 feiert Ina Körner ihren 50. Geburtstag. 

Ein Freudentag: „Ich habe Pläne geschmiedet. Was will ich 

die nächsten Jahre noch tun?“ Die beiden Töchter sind erwachsen, 

es ist Zeit, wieder mehr an sich und ihren Mann 

zu denken. 32 Tage später sind alle Zukunftspläne Makulatur. 

Tochter Katharina erleidet morgens in der Berufsschule 

einen Rückenmarksinfarkt. 

Ein Gefäßverschluss unterbricht die Blutversorgung des 

zentralen Nervensystems. Katharina wird in die Frankfurter 

Universitätsklinik verlegt. Sie ist vom Hals abwärts gelähmt. 

Mehr als ein Jahr verbringt die 24-Jährige im Krankenhaus 

und in der Reha. 

Jetzt lebt sie wieder bei ihren Eltern. Die Alternative wäre 

ein Pflegeheim gewesen. „Ihr altes Zimmer lag im ersten 

Stock. Weil sie nicht laufen kann, haben wir es ins Wohnzimmer 

verlegt“, erklärt Ina Körner. „Zum Duschen fahren 

wir zu meinen Eltern. Dort ist im Erdgeschoss ein Bad behindertengerecht 

ausgebaut.“ 

Den Umgang neu lernen 

Der Tag von Ina Körner beginnt morgens um sechs Uhr. 

Ihre Tochter hat seit dem Rückenmarksinfarkt enorme Fort- 

schritte gemacht, mit Unterstützung kann sie kurz stehen, 

sie kontrolliert Harn und Stuhlgang. „Es ist etwas völlig 

anderes, ob man sein Kind als Baby versorgt oder als junge 

Frau“, sagt Ina Körner. Ihrer Tochter sei es sehr schwer gefallen, 

ihre Pflege zu akzeptieren. 

Ist die Tochter angezogen, übernimmt Ina Körners Mann 

die weitere Betreuung. Der Chemielaborant ist aufgrund 

einer betrieblichen Umstrukturierung seines Arbeitgebers 

derzeit freigestellt. „Sonst ginge es nicht.“ Denn die heute 

51-Jährige arbeitet Vollzeit im Bereich „Akkreditive Drittland“ 

in Frankfurt. Sie befasst sich mit den Finanzierungen 

für Auslandsbanken im internationalen Geschäft. 

Wäre ihr Mann nicht zu Hause, würde sie eine Teilzeitstelle 

anstreben, wie damals vor 25 Jahren. „Nach der Geburt 

meiner älteren Tochter war ich in meinem Bereich die Erste, 

die in Teilzeit arbeitete“, erinnert sich Ina Körner. Sie konnte 

auf ihren Chef bauen – und er auf sie: „Ich nehme Sie lieber 

einen halben Tag als gar nicht.“ Ihre jetzige Vorgesetzte 

und das Team unterstützen sie ebenfalls. Ohne den Rückhalt 

der Führungskräfte und Kollegen sind Beruf und Pflege 

nicht unter einen Hut zu bekommen, ist Ina Körner sicher. 

Die Führungskraft einbinden 

„Der Vorgesetzte spielt als Vertrauensperson eine ganz 

wichtige Rolle“, bestätigt Jutta Wolf, die im Personalressort 

das Thema Pflege und Beruf verantwortet. Darüber hinaus 

Betriebsvereinbarung Pflege 

Mit einer Gesamtbetriebsvereinbarung 

zum Pflegezeitgesetz 

wurde im Januar 2009 

die Vereinbarkeit von Beruf 

und Familie gestärkt. Sie bietet 

den Commerzbank Mitarbeitern 

vielfältige Unterstützung 

für die häusliche Pflege 

naher Angehöriger. Grundlage 

der Vereinbarung ist das 

seit Mitte 2008 geltende Pflegezeitgesetz, 

das Mitarbeitern 

für die Pflege von Angehörigen 

Anspruch auf unbezahlte 

Freistellung gewährt. 

Das Angebot der Bank mit 

zeitlicher, finanzieller und 

fachlicher Hilfestellung geht 

weit darüber hinaus. 


45

46 

sei der Arbeitgeber gefordert, mit flexiblen Arbeitszeiten und 

weiteren Angeboten darauf zu achten, dass Mitarbeiter die 

Herausforderung Beruf und Pflege bewältigen. „Wir bieten 

zum Beispiel das ‚Kompetenztraining Pflege‘ an, bei dem 

Fachleute vermitteln, was Pflegebedürftigkeit ist und wie 

man am besten den Pflegenden und den Pflegebedürftigen 

gerecht wird.“ 

Ein solches Seminar hat auch Petra Paul besucht. Die 

43-jährige Spezialistin Operationelle Risiken in der Mittelstandsbank 

hat ihre demenzkranke Mutter aus der Region 

Freiburg nach Kelsterbach bei Frankfurt geholt. Dort lebt 

sie in einer Wohngemeinschaft, die von einem ambulanten 

Pflegedienst intensiv betreut wird. 

„Inzwischen fühlt sie sich dort sehr wohl“, sagt Petra Paul. 

Ihre 73-jährige Mutter kümmert sich um einen Mitbewohner, 

bei dem die Krankheit weiter fortgeschritten ist, und 

hilft im Haushalt. „Sie wird wieder gebraucht und hat soziale 

Kontakte, das tut ihr gut.“ Über das Eldercare-Angebot 

der Commerzbank hat sich Petra Paul von einer Expertin 

des pme Familienservice beraten lassen, welche finanzielle 

Beihilfe ihre Mutter für diese Art des Wohnens in Anspruch 

nehmen kann. Die Rente allein reicht dafür nicht aus. 

Austausch ist wichtig 

Die Frage nach der bestmöglichen Unterstützung stellt sich 

auch Ina Körner: „Es wäre schön, wenn es in der Bank ein 

Pflegebedürftigkeit in Deutschland 

Entwicklung bis 2030 

4 

3 

2 

in Millionen 


2,4 

2,3 

2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030 

2,9 

2,7 

Netzwerk von Menschen gäbe, die pflegebedürftige Angehörige 

haben.“ Sie könnten sich zum Beispiel darüber austauschen, 

wie man sich im Dschungel des Sozialrechts am 

besten zurechtfindet oder wie man das eigene Zeitmanagement 

verbessern kann. Bei Ina Körner half dabei ein Seminar: 

„Während des Klinik- und Rehaaufenthalts waren wir 

jeden Tag ein paar Stunden bei unserer Tochter, zusätzlich 

zum Job. In dieser Phase war es wichtig, Tipps zu bekommen, 

wie man sich trotzdem Freiräume zur Erholung 

schafft.“ 

Ina Körners Tochter Katharina hat sich zwei Ziele gesetzt: 

ihre Berufsausbildung abschließen – und wieder tanzen. Vor 

dem Infarkt war sie intensiv in einer Lateinformation engagiert. 

Ihr Tanzpartner wartet auf sie. Und auch Katharinas 

Freund, ein angehender Kfz-Mechatroniker, hält zu ihr und 

übernimmt am Wochenende einen Teil der Betreuung. 

Die Unterbringung im elterlichen Haus ist eine Übergangslösung. 

Ina Körner und ihr Mann haben einen Kredit aufgenommen 

und im Frankfurter Norden eine Wohnung gekauft, 

die barrierefrei ausgebaut wird. Hier kann Katharina 

lernen, nach und nach eigenständig zu leben. „Die Finanzierung 

ist für uns nicht einfach. Doch wenn ich an morgen 

denke, gibt es Wichtigeres als die Raten einer Immobilienfinanzierung: 

Ich will, dass meine Tochter wieder laufen 

kann und glücklich wird.“ 

Szenario: „Status-quo“ 

3,4 

3,0 

Szenario: 

„sinkende Pflegequote“ 

Stand 12/2010 

© Statistische Ämter des 

Bundes und der Länder

Verantwortung übernehmen 

Fakten zur Vereinbarkeit von Beruf und Pflege 

Die Menschen werden immer älter und die Zahl der 

Pflegebedürftigen steigt. Laut Statistischem Bundesamt 

sind rund 2,34 Millionen Menschen in Deutschland auf 

fremde Hilfe angewiesen, 16 Prozent mehr als noch 

vor zehn Jahren. Die meisten von ihnen (83 Prozent) 

sind über 65 Jahre alt. Mehr als zwei Drittel der Pflegebedürftigen 

werden zu Hause versorgt, zum Teil mit 

Hilfe ambulanter Pflegedienste. 

Individuelle Lösungen 

Diese Entwicklung macht auch vor den Mitarbeitern der 

Commerzbank nicht halt. Auch sie werden künftig vermehrt 

vor der Frage stehen, wie sie die Pflege Angehöriger und 

ihren Beruf miteinander in Einklang bringen können. Das 

Pflegezeitgesetz ermöglicht bei kurzzeitiger Pflege eine 

unbezahlte Freistellung von zehn Tagen. Commerzbank 

Mitarbeiter können zusätzlich fünf bezahlte Arbeitstage 

aus ihrem Arbeitszeitguthaben einbringen oder Fehltage 

nacharbeiten. 

Um Pflege und Beruf zu vereinbaren, gibt es auch die Option, 

in Absprache mit dem Vorgesetzten und Human Resources 

eine befristete Zeit von zu Hause aus zu arbeiten. Möglich 

sind hier Voll- und Teilzeitmodelle. 

Sechs Monate Pflegezeit 

Ist eine intensive Betreuung eines Familienangehörigen 

notwendig, kann ein Mitarbeiter auf Wunsch auch eine unbezahlte 

Pflegezeit von bis zu sechs Monaten nehmen. Er 

bezieht dann von der Krankenkasse 600 Euro Pflegegeld 

pro Monat. Während dieser Zeit übernimmt die Bank die 

Mindestbeiträge zur BVV-Versicherung – der Altersversorgung 

der Bankwirtschaft – sowohl den Arbeitgeber- als 

auch den Arbeitnehmeranteil. Nach der Pflegezeit steht dem 

Mitarbeiter ein gleichwertiger Arbeitsplatz zu. 

All das sind Bestandteile einer Betriebsvereinbarung zum 

Pflegezeitgesetz, die Betriebsrat und Bank miteinander 

geschlossen haben. Darin enthalten sind auch Seminarangebote 

und Zuschüsse zu Schulungen, beispielsweise zum 

Zeitmanagement, um die Doppelbelastung besser zu bewältigen. 

In Kooperation mit anderen Unternehmen bietet 

die Commerzbank im „Forum Diversity“ das Kompetenztraining 

Pflege an. Der sechs Blöcke umfassende Abendkurs 

gibt Antworten auf Fragen wie: Welche Anlaufstellen 

sind wichtig? Wie gehen die Menschen mit Pflege um? Wo 

erhält man finanzielle Unterstützung? Welche Hilfsmittel 

erleichtern den Alltag? Kostenpflichtige Veranstaltungen, 

die nicht von der Krankenkasse übernommen werden, bezuschusst 

die Bank pauschal mit 70 Euro. 

Beratungskompetenz nutzen 

Bei der Aufgabe Homecare-Eldercare arbeitet die Commerzbank 

mit dem pme Familienservice zusammen, einem bundesweiten 

Anbieter für Betreuungsvermittlung und -lösungen. 

Der Dienstleister ist kompetenter Ansprechpartner für 

Fragen zu Planung und Finanzierung von vorübergehender 

beziehungsweise dauerhafter ambulanter oder stationärer 

Pflege. 

Der Familienservice vermittelt auch Betreuungsplätze in 

Pflegeeinrichtungen oder organisiert Unterstützung für die 

häusliche Pflege, beispielsweise ambulante Pflegedienste, 

Fahrservice oder Haushaltshilfen. Besonders wichtig ist auch 

die Beratung bei psychosozialen Problemen wie Überforderung, 

Burn-out oder Differenzen innerhalb der Familie. 

Dafür steht den Mitarbeitern der Commerzbank eine Homecare-Hotline 

des Familienservice täglich von 7 bis 20 Uhr 

zur Verfügung. 

Die Commerzbank möchte, dass ihre Mitarbeiter ganz individuell 

die Frage beantworten können, wie sie die Pflege 

Angehöriger gestalten. Mit Pflegezeit, flexiblen Arbeitszeitmodellen 

sowie Service- und Seminarangeboten bietet sie 

deshalb den Mitarbeitern viele Optionen, Pflege und Beruf 

besser zu vereinbaren.

„Verbesserungspotenzial gibt es immer und 

überall. Man muss nur genau hinsehen, mitdenken 

und dann auch die Initiative ergreifen, 

es umzusetzen. Von den optimierten Lösungen 

profitieren nicht nur die Bank und ihre 

Mitarbeiter, sondern auch unsere Kunden.“ 

Matthias Heinz, 40 

Senior Sales Spezialist

Der Ideengeber 

Innovation 

Matthias Heinz betrachtet viele Dinge aus einem anderen 

Blickwinkel. Dabei entdeckt er oft Verbesserungspotenzial 

– privat und beruflich. 

So etwas wie den „Stand-by-Modus“ kennt Matthias Heinz 

nicht. Der 40-jährige Reutlinger ist auf Aufmerksamkeit gepolt. 

Andere lassen im Café die Seele baumeln, er dagegen 

schaut sich um, beobachtet Abläufe und denkt darüber nach, 

wie sie sich optimieren ließen. „Ich bin einfach einer, der 

mag, wenn etwas einwandfrei funktioniert.“ 

Matthias Heinz ist seit Juli 2010 Senior Sales Spezialist beim 

Cash Management für Mittelständler in Bayern und Baden- 

Württemberg. Seine Aufgabe: die jeweils besten Prozesslösungen 

für deren elektronischen Zahlungsverkehr finden. 

„Ich bin Banker aus Leidenschaft“, sagt er. 

Als jüngstes von sechs Kindern absolviert er eine Ausbildung 

zum Bankkaufmann bei der Volksbank und ist danach 

im Auslandsgeschäft des Vertriebs Electronic Banking tätig. 

Zur Commerzbank kommt Matthias Heinz 1996, er ist zuständig 

für Trade Finance & Transaction Services, der Welt 

des Handels und der damit verbundenen Prozesse über 

Ländergrenzen hinweg. 

Bestehendes hinterfragen 

Dort fallen Matthias Heinz gleich mehrere Optimierungsmöglichkeiten 

auf. Wenn zum Beispiel ein Prozess seit 

Ausgezeichnetes Ideenmanagement 

ComIdee wurde im September 2010 mit dem Seer-Award ausgezeichnet. 

Die Commerzbank erhielt den Preis der Employee Involvement 

Association (EIA) für das international beste Ideenmanagement in 

der Kategorie „Finance, News and Business Service“. 

Der internationale Ideenmanagement Dachverband EIA vergibt den 

Award jährlich an Unternehmen, die besonders viele eingereichte 

Ideen, hohen Nutzen und eine überdurchschnittliche Realisierungs- 

und Beteiligungsquote aufweisen. 

Die Commerzbank bekam die Auszeichnung bereits zum zweiten Mal 

in Folge verliehen. 

Jahren so angelegt ist, dass Tag für Tag ein Zinsertrag verloren 

geht. „Es war schon immer so und niemand hat darüber 

nachgedacht, ob der Ablauf geändert werden sollte“, 

sagt er. Dank seiner Anregung kann die Bank diesen Zinsertrag 

heute gutschreiben. Auch fragt er nach, warum ein 

Firmenkunde für einen speziellen Service keine Gebühr 

zahlt, obwohl ihm die Qualität der Dienstleistung etwas wert 

wäre. 

„Solche Prozessverbesserungen haben oft enormes Potenzial“, 

erläutert Hans Brändle, der bei der Commerzbank für 

ComIdee zuständig ist. ComIdee ist das interne Ideenmanagement 

und damit einer der Pools, aus dem Innovationen 

entstehen. „Matthias Heinz hat bereits zahlreiche Anregungen 

eingereicht, einige davon wurden ausgezeichnet.“ Die 

Prämie orientiere sich prozentual an der Einsparung im 

ersten Jahr nach der Umsetzung. 

„Ich habe Gratifikationen ausbezahlt bekommen, aber am 

meisten habe ich mich über das Bobby-Car für meinen 

Nachwuchs gefreut, den ich mir aus dem Prämienshop 

aussuchen konnte“, sagt der Vater dreier Kinder mit einem 

Lachen. Er findet vor allem die Anerkennung wichtig. 

Konsequent denken 

Auch zu Hause denkt Matthias Heinz darüber nach, was 

optimiert werden kann. Im Flur hat er einen Touchscreen- 

Bildschirm angebracht, der als Wechselbildrahmen dient. 

Schwarmintelligenz nutzen 

Mit einem kollaborativen 

Ideenforum will die Commerzbank 

die „Schwarmintelligenz“ 

ihrer Mitarbeiter besser 

nutzen. 

Über die Intranetseiten von 

ComIdee sollen themenorientierte 

Foren entstehen, in 

denen die Beschäftigten Ideen 

diskutieren können. Gedacht 

ist an bereichs- oder abteilungsspezifische 

Themen. 

Ein Moderatorenteam filtert 

aus den Foren Ideen und 

sorgt dafür, dass sie aufgegriffen 

werden. 

Der Pilot für „ComIdee 2.0“ 

wird für das Personalressort 

erarbeitet. 


49

50 

Scheinbar. Denn die Berührung der Bildschirmoberfläche 

aktiviert eine komplette Haustechniksteuerung inklusive 

Zutrittskontrolle mit Fingerabdruckscanner. „Das sieht teurer 

aus, als es ist“, sagt Matthias Heinz, der mit einer Commerzbank 

Kollegin verheiratet ist. Die einzelnen Komponenten 

hat sich der Reutlinger preiswert zusammengestellt; die 

eigentlichen Kosten stecken in der Zeit, die Anlage zu konzipieren, 

zu installieren und zu programmieren. 

Inzwischen hat Matthias Heinz Bekannte und Nachbarn für 

diese Lösung begeistern können, die sich per Handy fernsteuern 

lässt. Vor ein paar Jahren ist er darüber hinaus ins 

Hubschraubergeschäft eingestiegen: Matthias Heinz importiert 

flugfähige Minihubschrauber aus China. Auf die Idee 

kam er, als er sich beruflich mit dem Thema Außenhandel 

näher beschäftigte. „Ich wollte mehr als das Lehrbriefwissen 

und habe mir parallel dazu mit dieser kleinen Geschäftsidee 

die Regeln des Handels mit dem Ausland erarbeitet. 

So verstand ich den elektronischen Handel der Bank noch 

besser.“ 

Diesen Bezug zur Praxis lebt Matthias Heinz auch im Umgang 

mit Kunden und Kollegen. Er reist viel, denn den 

persönlichen Kontakt zieht er jeder E-Mail vor. „Nur wenn 

ich mit den Menschen rede, ihr Umfeld sehe, kann ich von 

ihnen lernen und das Gelernte nutzen.“ Dann sucht er Antworten, 

„die nicht in den Unterlagen stehen“, auf Fragen 

wie: Warum funktioniert das deutsche Lastschriftverfahren 

in Italien nicht? Oder: Wie generiere ich eine papierhafte 

Kontoinformation für einen Kunden in Frankreich? 

Ideeneingang ComIdee 

3.700 

3.600 

3.500 

3.400 

3.300 

3.200 

3.392 


3.638 

2009 2010 

Beruf aus Berufung 

Die Lösungen entwickelt er gemeinsam mit den Prozessbeteiligten 

und dank seines bankinternen Netzwerks. „Ich weiß, 

wer für was zuständig ist.“ Diese Kollegen spreche er direkt 

an, oft genüge ein Anruf oder ein kurzer Besuch, um Grundsätzliches 

zu klären. „Ich erlebe in dieser Bank sehr viele 

kompetente, flexible Menschen, die schnell Entscheidungen 

fällen. Das schätze ich.“ Dieser „kurze interne Dienstweg“ 

habe der Commerzbank schon manches teure Beraterhonorar 

erspart, ist sich Heinz sicher. Auch für ComIdee 

hat er Verbesserungspotenzial ausgemacht. „Die Vorschläge 

sollte ein Experte prüfen, der nicht gleichzeitig der 

Produkt-Ablaufverantwortliche für den Vorschlag ist.“ So 

sei eher sichergestellt, dass die Idee mit neutralem Blick 

betrachtet werde. 

Seine Zukunft sieht Matthias Heinz bei der Commerzbank. 

„Ich mache meinen Beruf aus Berufung. Ich will noch viel 

kennenlernen, Ideen umsetzen und Spaß bei meiner Arbeit 

haben.“ Dabei wünscht er sich eine Fachkarriere, die ihm 

als Spezialisten Perspektiven gibt. „Ich will auf jeden Fall 

noch ein paar Entwicklungsschritte machen.“ 

Stand 12/2010

Ideen für die Bank 

Fakten zu ComIdee 

Innovation bei der Commerzbank hat einen Namen: 

ComIdee. Seit 1998 gibt es dieses systematische Ideenmanagement. 

Insgesamt bestärkt die Commerzbank ihre 

Mitarbeiter bereits seit mehr als 40 Jahren konsequent 

darin, ihre Vorschläge einzubringen, um interne und externe 

Unternehmensabläufe zu verbessern. Gefragt sind 

praktische Lösungen zu Material-, Energie- oder Zeitersparnis 

beziehungsweise wie Kunden- und Arbeitszufriedenheit 

gesteigert werden können. Gewünscht sind 

auch innovative Produktideen und Prozessoptimierungen 

oder Vorschläge für einen besseren Umweltschutz. 

Webbasierte Sammelstelle 

ComIdee ist die intranetbasierte Weiterentwicklung des 

betrieblichen Vorschlagswesens. Das Commerzbank Ideenmanagement 

funktioniert komplett online – von der Einreichung 

über die Weitergabe zum Gutachter bis zur Bewertung. 

Die deutlich überwiegende Zahl sind übergreifende 

Ideen, sie werden meist von zentralen Gutachtern überprüft, 

beurteilt und umgesetzt; auch Führungskräfte aus Filialen 

oder Abteilungen haben die Option, Vorschläge aus ihrem 

Bereich in eigener Kompetenz direkt zu realisieren und zu 

prämieren. Um Doppeleinreichungen zu vermeiden, können 

Mitarbeiter im Onlinearchiv von ComIdee sehen, welche 

Ideen bereits eingereicht und angenommen oder auch abgelehnt 

wurden. 

Kontinuierlich mehr Ideen 

Das Anreizsystem für kreative Mitarbeiter ist ein Erfolgsmodell. 

Vor der Einführung von ComIdee gaben die Mitarbeiter 

maximal 900 Vorschläge im Jahr ab. Seit dem Start 

des systematischen Ideenmanagements 1998 sind es pro 

Jahr inzwischen im Schnitt 3.500 Vorschläge. 2010 reichten 

5,4 Prozent der Commerzbank Mitarbeiter insgesamt 

sogar 3.638 Ideen ein. 555 ihrer Vorschläge wurden umgesetzt 

– und brachten Bank und Mitarbeitern hohen Nutzen. 

Für jede realisierte Idee bekommt der Einreicher eine Prämie, 

je nach Nutzwert entweder als Gratifikation oder in 

Form von einlösbaren Prämienpunkten. Große Ideen können 

ihm mehrstellige Einzelprämien bringen. Wenn sich der 

Nutzen nicht exakt erfassen lässt, greift die Prämientabelle. 

Sie orientiert sich am Grad der Verbesserung und der Anwenderhäufigkeit. 

Insbesondere kleinere Ideen werden oft mit Prämienpunkten 

honoriert, die die Mitarbeiter sammeln und im Online-Prämienshop 

einlösen können. Im Shop gibt es technische und 

Multimedia-Artikel ebenso wie Sport- und Freizeitgeräte, 

Wellnessprodukte und vieles mehr. 

Kreativität gezielt fördern 

ComIdee ist ein wichtiger Bestandteil einer Unternehmenskultur, 

die Innovation der Mitarbeiter wünscht und wertschätzt. 

Um das kreative Potenzial der Mitarbeiter zu fördern, 

kommt den Führungskräften eine besondere Rolle zu. Sie 

sollen als „Creative Leader“ ihre Mitarbeiter und Teams 

motivieren, Ideen zu kreieren, zu prüfen – und sie in konkrete 

und strukturierte Vorschläge zu fassen. 

Für diese bankinterne Innovationskraft bietet das ComIdee- 

Team spezielle Workshops an. In ihnen werden unter anderem 

die Kreativitätstechniken „Reizwortanalyse“ und 

„6-3-5-Methode“ erläutert, kombiniert und praktiziert. Darüber 

hinaus konzipiert das ComIdee-Team gemeinsam mit 

Fachbereichen und zentralen Abteilungen Ideenaktionen. 

Sie orientieren sich an vorgegebenen Themen und regen 

zur gezielten Suche nach Lösungen an. 

ComIdee trägt entscheidend dazu bei, dass Anzahl und 

Qualität der eingereichten Ideen kontinuierlich steigen. Das 

systematische Ideenmanagement – mitgetragen von den 

Führungskräften – schafft dafür ein ideales Umfeld. Es bietet 

den Raum, um gewohnte Routinen kritisch infrage zu stellen 

und Ideen für die Commerzbank von morgen zu entwickeln.

Die Mitglieder des HR Management Boards: (sitzend, v. l.) Rainer Dahms, Marco Esser, Jutta Eisert, Werner Hartig und Norbert Obladen, 

(stehend, v. l.) Dr. Kristin Doerlich, Daniel Schmitt, Karl-Heinz Große Peclum und Petra Reinold-Brenckmann (nicht im Bild: Kirsten Weisbender) 

Kirsten Weisbender 


Karl-Heinz Große Peclum 

Management Beratung 

Werner Hartig 


(Vertrieb Inland) 

Nobert Obladen 


(C & M/Ausland, exkl. CEE)

Personalarbeit ist Teamarbeit 

Die Rollen der Manager und Macher 

Der Konzernbereich Group Human Resources der 

Commerzbank will Mitarbeitern, Führungskräften und 

Top-Managern beste Leistungen auf einer wirtschaftlichen 

Basis bieten. Dazu arbeiten sechs spezialisierte 

HR-Bereiche im Rahmen eines klaren Geschäftsmodells 

eng zusammen. Prof. Dr. Armin Trost hat mit den Bereichsleitern 

über ihre Rollen und Aufgaben gesprochen. 

Trost: Meine Damen, meine Herren, Personalarbeit ist ein 

Geschäft von Mensch zu Mensch; ich freue mich, jetzt mit 

den Menschen ein Gespräch zu führen, die die Personalarbeit 

der Commerzbank entscheidend gestalten. In unserer 

Runde sitzen gleich zehn HR-Manager. Eine ziemlich beachtliche 

Anzahl – finden Sie nicht?! 

Weisbender: Wir sind aus gutem Grund so aufgestellt, 

denn gerade in einem Dienstleistungsunternehmen wie 

der Commerzbank machen die Mitarbeiter den Unterschied. 

Und nur mit einem leistungsfähigen, differenzierten HR- 

Management können wir dafür sorgen, dass die Bank stets 

genau die Mitarbeiter beschäftigt, die sie mit Blick auf die 

Erreichung ihrer Unternehmensziele benötigt. 

Trost: Die demografische Entwicklung und der damit verbundene 

Wettbewerb macht es jedoch nicht gerade leicht, 

eine wettbewerbsstarke Mannschaft „aufzustellen“. Im 

heutigen Umfeld zu bestehen, dürfte doch für eine Bank 

recht schwierig sein. 

Weisbender: Deshalb setzen wir auf ein weitgefasstes Talent 

Management, um neue Mitarbeiter zu gewinnen und zu 

binden – und immer wieder für den Arbeitgeber Commerzbank 

zu begeistern. Dabei hat die Gewinnung von Nachwuchskräften 

eine nach wie vor sehr hohe Priorität für uns. 

Wir gehen mittlerweile nicht mehr nur auf Studierende, 

sondern bereits auf Schüler ausgewählter Schulen zu und 

informieren sie über ihre Einstiegs- und Entwicklungschancen 

bei der Commerzbank. 

Zudem richten wir unsere Nachwuchs- und Führungskräfteentwicklung 

immer internationaler aus. Wir sind schließlich 

an allen wichtigen Finanzplätzen zu Hause. 

Trost: Begeisterung entsteht aus Chancen. Welche besonderen 

Chancen bietet denn Ihre Bank – warum sollte man 

ausgerechnet zur Commerzbank gehen? 

Weisbender: Menschen möchten aus sich und ihrem Leben 

etwas machen, sich weiterentwickeln. Deshalb fördern wir 

unsere Mitarbeiter von Anfang an – und zwar so individuell 

wie möglich. Sie können sich etwa für eine Karriere als 

Spezialist, Führungskraft und zukünftig auch als Projektmanager 

entscheiden. In einem eigenen Projektmanagement-Programm 

werden wir geeignete Mitarbeiter, die 

diesen Karriereweg einschlagen, bis zum international 

zertifizierten Senior Projektmanager entwickeln können. 

Vielfältige Perspektiven verbinden wir so mit einer bankweit 

ausgerichteten Führungs- und Projektkultur. 

Trost: Banking wird in unserer dynamischen Wirtschaftswelt 

insgesamt immer anspruchsvoller. Wie vermitteln Sie 

Ihren Mitarbeitern das Wissen, das sie brauchen? Wir alle 

am Tisch sind uns sicher im Klaren darüber, dass das für 

Unternehmen existenzielle Dimensionen annehmen kann. 

Weisbender: Wissen ist für uns in der Tat eine wertvolle 

Ressource – im Wettbewerb generell, aber auch zum Beispiel 

ganz konkret in der Kundenberatung. Deshalb haben 

wir 2010 ein Projekt initiiert, das das gesamte Qualifizierungs- 

und Entwicklungsangebot unter dem Namen 

„Commerzbank Akademie“ strukturiert bündeln wird. Wir 

wollen damit im ersten Schritt eine hohe Transparenz der 

Entwicklungsmöglichkeiten schaffen. Später dann soll die 

Akademie „die erste Anlaufstelle“ für alle Informationen 

rund um Qualifizierung und Entwicklung sein – egal, in 

welchem Karriereweg. 

Trost: Im Bereich Talent Management konzipieren und entwickeln 

Sie vielfältige Produkte, damit die Führungskräfte 

der Bank mit hoch qualifizierten Mitarbeitern nach vorn gehen 

können. Doch wie schaffen Sie es überhaupt, Ihre Kunden 

und Führungskräfte mit diesen Produkten zu erreichen? 

Große Peclum: Hier kommt unter anderem auch der Bereich 

Management Beratung ins Spiel. Als etablierte Business 

Partner beraten wir die Führungskräfte konzernweit dabei, 

wie sie die HR-Produkte am besten nutzen, um leistungsstarke 

Teams zu formen und zu führen. 

Trost: Können Sie das noch mehr verdeutlichen? Das ist 

doch eine wichtige Schnittstelle! Was fällt denn etwa einem 

Filialleiter ganz konkret ein, wenn Sie ihm das Stichwort 

„Management Beratung“ geben? 

Große Peclum: Ganz praktische Dinge: Mit seinem Management 

Berater plant er, wie viele Mitarbeiter mit welchen 

Qualifikationen er braucht, um seine Ziele zu erreichen. 

Dann überlegen beide, wie dazu das bestehende Team am 


53

esten weiterentwickelt wird und ob ergänzend Mitarbeiter 

mit ins Boot geholt werden müssen. Die erforderlichen 

Maßnahmen werden dann gemeinsam durchgeführt. Vergütungsthemen 

können die Führungskräfte ebenfalls mit 

ihrem Management Berater besprechen. 

Trost: Das bedeutet, dass Sie wie ein Kundenberater aus dem 

Bankgeschäft sehr „nah“ am Kunden sein müssen. Schaffen 

Sie das in der Praxis überhaupt? 

Hartig: Wir kennen das Geschäft unserer Kunden und 

wissen, wie wir sie dabei am besten unterstützen können. 

Deshalb gehen wir aktiv auf sie zu. Unsere Kunden sagen 

uns natürlich auch, wo sie der Schuh drückt. 

Trost: Wo drückt er denn am meisten? 

Obladen: Unsere westeuropäischen Standorte brauchen 

beispielsweise regelmäßig neue Mitarbeiter. Wir helfen 

ihnen, vor Ort Kollegen zu rekrutieren, aber auch Commerzbank 

Mitarbeiter aus Deutschland zu gewinnen – auch, um 

weitere Perspektiven zu eröffnen und eine lebendige Verbindung 

zwischen den Standorten zu schaffen. 

Trost: Das klingt interessant, da es auf ein anderes zukunftsträchtiges 

Thema führt: Ist es denn im letzten Jahr schwerer 

geworden, Mitarbeiter für die „Arbeitswelt Commerzbank“ 

zu begeistern? 

Reinold-Brenckmann: In der Tat spüren wir die ersten 

Signale des prophezeiten „war for talents“ – bei hochkarätigen 

Spezialisten-Funktionen ebenso wie bei talentierten 

Nachwuchskräften. 

Dr. Kristin Doerlich 


(Töchter Inland/ABF/Central 

& Eastern Europe) 

Rainer Dahms 

Policies & Rewards 

Hartig: Vor dem Merger von Commerzbank und Dresdner 

Bank war es schwieriger, unsere eigenen Leute für Führungsaufgaben 

zu gewinnen. Hier hat sich der Wind 

gedreht: Führungspositionen sind wieder mehr gefragt! 

Doerlich: Mitarbeiter zu einem Auslandseinsatz zu bewegen, 

bleibt jedoch herausfordernd. Wir identifizieren, auch in 

unseren Tochtergesellschaften, wer in welchem Land für 

welche Positionen in Frage kommt. Muss eine Stelle besetzt 

werden, haben die Mitarbeiter aber erst einmal Fragen: Was 

erwartet mich? Kann meine Familie nachziehen? Und wie 

geht es nach dem Auslandseinsatz weiter? 

Trost: Das sind verständliche Fragen. Wie schaffen Sie es 

denn, eventuellen Bedenken wirksam zu begegnen? 

Doerlich: Wir informieren die Mitarbeiter über das Land 

und die örtlichen Gegebenheiten. Wir bereiten sie auf die 

kulturellen Besonderheiten vor. Und wir schnüren adäquate 

Kompensationspakete, um den Aufwand eines Auslandseinsatzes 

auszugleichen. 

Obladen: Zudem stellen wir sicher, dass jeder Mitarbeiter 

einen Heimathafen hat. Jedem Expatriate steht eine Führungskraft 

zur Seite – von den Vorbereitungen über die Zeit 

im Ausland bis zu seiner Rückkehr. Dazu gehört auch, dem 

Mitarbeiter wieder eine neue Aufgabe anzubieten. Dieser 

Prozess ist zwar grundsätzlich gut aufgesetzt, wir sind damit 

aber noch nicht völlig zufrieden und werden ihn 2011 

weiter optimieren. 

Große Peclum: Dieses Beispiel entspricht unserer Überzeugung, 

dass gute Führungskräfte die ersten Ansprech- 

Daniel Schmitt 

Executive Beratung 

Petra Reinold-Brenckmann 


(Zentrale)

partner ihrer Mitarbeiter in allen Personalfragen sein müssen: 

Die Führungskraft ist der wichtigste Personaler! 

Trost: Das spiegelt ja generell die Entwicklung auch in anderen 

Unternehmen wider. Aber jetzt mal Hand aufs Herz: 

Wissen denn die Führungskräfte heute schon, welche Aufgaben 

sie im Einzelnen haben? 

Dahms: Wir geben den Führungskräften zum Beispiel einen 

Kalender an die Hand, der sie informiert, wann sie welche 

Aufgaben wahrnehmen sollten – von der Personalplanung 

bis zu den Mitarbeitergesprächen. Alle Aufgaben haben wir 

in unterschiedlichen Medien im Detail beschrieben. Und 

wir stehen den Führungskräften mit Rat und Tat zur Seite, 

damit sie ihre Verantwortung wahrnehmen können. 

Schmitt: Bei allen Regeln sehen wir auch, dass Führung 

in einer dynamischen Bank und einem wirtschaftlich bewegten 

Umfeld schwerer wird. Deshalb helfen wir Führungskräften 

auch, mit neuen Situationen und Unsicherheiten 

umzugehen und Führung nicht als schlichtes Anwenden 

von Instrumenten zu verstehen, sondern als die Aufgabe, 

Mitarbeiter für bestimmte Ziele zu gewinnen und zu begeistern. 

Gute Führung ist „Beziehungsmanagement“! 

Trost: Sie begleiten also Führungskräfte entlang des gesamten 

personalwirtschaftlichen Prozesses. Dazu gehört 

mit dem Stellenabbau doch sicher ein schwieriges und 

vielschichtiges Thema. Wie gehen Sie damit um? 

Reinold-Brenckmann: Das ist in der Tat ein schwieriges 

Thema und daher gehen wir so fair wie möglich damit um 

und gestalten es sozialverträglich – eben so, wie es unseren 

Unternehmenswerten entspricht. Daher überlegen wir intensiv 

mit den Führungskräften, wie man vom Stellenabbau 

betroffene Mitarbeiter eventuell in andere Positionen weiterentwickeln 

kann. 

Große Peclum: Zudem versuchen wir, Mitarbeiter auch 

über die verschiedenen Bereiche hinweg zu vermitteln. Und 

wir unterstützen unsere Mitarbeiter gegebenenfalls dabei, 

über Newplacements in einem anderen Unternehmen einen 

neuen Arbeitsplatz zu finden. 

Trost: Hier zeigt sich, wie wichtig heute „Veränderungskompetenz“ 

ist. Welche Rolle spielt dabei Ihr Personalbereich? 

Hartig: Auch im Rahmen von Veränderungsprozessen begleiten 

wir die Führungskräfte der Bank – etwa wenn sie 

ihr Geschäftsfeld weiterentwickeln. Zum Beispiel haben 

wir im Bereich „Private Clients Retail Banking & Wealth 

Management“ Ende 2010 in nur vier Wochen eine neue 

Struktur mit 1.000 Mitarbeitern umgesetzt – vom Aufsetzen 

des Prozesses über die Gremienverhandlungen bis zur Beratung 

der Führungskräfte. 

Trost: Sie sind ja nicht nur Partner der Führungskräfte, 

mit dem Bereich Executive Beratung stehen Sie auch dem 

„oberen“ Management, also dem Executive Level bis hin 

zum Vorstand, zur Seite. Was ist das Besondere an dieser 

Klientel? 

Schmitt: Wir reden hier von hochrangigen Vetretern des 

Top-Managements, die in großen Zusammenhängen denken 

und ihre Ideen schnell umsetzen möchten. Dabei haben wir 

es mit gestandenen Bankern genauso zu tun wie mit jungen 

Executives, die noch mehr als die Älteren untereinander 

vernetzt sind und ihr Geschäft aufeinander ausrichten. 

Trost: Also unterschiedliche Charaktere auf Kundenseite – 

aber eine Herausforderung für Sie und Ihr Team … 

Schmitt: Ja, unsere wesentliche Aufgabe lautet stets, strategische 

Initiativen des Top-Managements personalwirtschaftlich 

zu flankieren. Wenn etwa eine Marktstrategie 

geplant wird, geht es um die Frage, ob genügend geeignete 

Mitarbeiter und Führungskräfte verfügbar sind, oder was 

zu tun ist, um eine starke Mannschaft aufzustellen. 

Trost: Wie nehmen Sie diese Aufgabe wahr? Sind Sie als 

HR-Bereich hier überhaupt in der Lage zu folgen? 

Schmitt: Entscheidend ist, dass wir mit an den Tisch geholt 

werden, wenn unsere Kunden über eine neue Strategie 

nachdenken. Dann können wir rechtzeitig bewerten, was 

personalwirtschaftlich realistisch ist und was nicht, um danach 

entsprechende Maßnahmen zu planen und umzusetzen. 

Der Vorstand unserer Mittelstandsbank will zum Beispiel 

sein Segment im Zuge einer Strategie neu ausrichten. Dabei 

geht es um Wachstum, operative Exzellenz und Effizienz. 

Gemeinsam haben wir gesehen, dass dies auch vielfältige 

Themen betrifft, für die verschiedene HR-Bereiche zuständig 

sind – etwa Gremienarbeit oder Qualifizierung – und wie 

wichtig die Einbindung von HR ist. 

Trost: In die strategische Diskussion müssen Sie also auch 

mit einbezogen werden, um anstehende Maßnahmen innerhalb 

des Personalbereichs schnell und gezielt aufeinander 

abzustimmen. Zum Basisgeschäft des Personalbereichs 

gehören jedoch auch sehr standardisierte und administrative 

Aufgaben. Darum kümmert sich Ihr Shared Service 

Center: Wie viele Mitarbeiter profitieren denn von Ihrer 

direkten Dienstleistung? 

Eisert: Im Kern reden wir über Deutschland, hier betreuen 

wir alle Nachwuchskräfte, alle Mitarbeiter und alle Füh- 


55

ungskräfte. Insgesamt geht es um etwa 50.000 aktive Mitarbeiter; 

dazu kommen noch 30.000 Pensionäre. 

Dabei halten wir die Verträge auf dem Laufenden, verwalten 

alle Mitarbeiterdaten und überweisen jeden Monat Gehälter 

und Pensionen. Wir organisieren Trainings in der Bank und 

sind für die IT-Systeme des Personalbereichs verantwortlich. 

Mitarbeitern, Führungskräften und Pensionären stehen wir 

telefonisch zu allen allgemeinen Personalthemen Rede und 

Antwort, und wir beraten rund um lohnsteuer- und sozialversicherungsrechtliche 

Fragestellungen – auch die eigenen 

HR-Kollegen. Vielleicht noch eine Zahl: Anfang 2010 haben 

wir die Gehaltsdaten der Dresdner Bank erfolgreich auf das 

Commerzbank System übertragen. Nur vier Wochen später 

gingen dann erstmalig rund 80.000 Gehaltsabrechnungen 

an unsere Kunden. 

Trost: Bei dieser Menge können Fehler passieren, doch für 

die Mitarbeiter ist jeder Fehler einer zu viel. Kann man da 

noch beruhigt schlafen? 

Eisert: Durchaus, denn unsere Fehlerquote ist im Bereich 

der Gehaltsabrechnung sehr niedrig. Insgesamt müssen 

wir aber darauf ein hohes Augenmerk haben und mit unserem 

Qualitätsmanagement die Fehlerquote stetig weiter 

reduzieren. 

Trost: Unternehmen betreiben Shared Service Center auch, 

um Standardleistungen kostengünstiger auf den Punkt zu 

bringen. Was haben denn die Mitarbeiter davon? 

Eisert: Weil wir uns mit vielfältigen Leistungen an unterschiedliche 

Gruppen wenden, bieten wir insgesamt einen 

Jutta Eisert 

Shared Service Center 

Marco Esser 

Business Management 

hohen Nutzen: Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter 

nehmen unsere Beratungsleistung in Anspruch. Zudem 

halten wir unseren HR-Kollegen und den Führungskräften 

den Rücken frei, damit sie sich um ihr Kerngeschäft kümmern 

können. Alle mittelbar und unmittelbar Beteiligten 

profitieren so von reibungslosen Abläufen „im Hintergrund“. 

Trost: Jetzt einmal sehr provokant gefragt: Wird Ihre Arbeit 

entsprechend geschätzt? 

Eisert: In der Regel ja. Allerdings haben wir im Zuge der 

Integration eine Unmenge an Daten bearbeitet, tausende 

Mitarbeiter neu zugeordnet, Verträge angepasst, Gehälter 

adjustiert. Da bleiben Irritationen nicht aus. Gerade bei den 

Führungskräften müssen wir noch mehr um Verständnis 

werben, dass wir nicht jede noch so kleine Frage immer 

sofort angehen können, weil uns davon eben sehr viele erreichen. 

Aber wir bleiben am Ball! 

Trost: Sie überweisen die Gehälter – vergütungspolitische 

Entscheidungen werden jedoch an anderer Stelle getroffen? 

Dahms: Dafür ist unser Bereich Policies & Rewards verantwortlich. 

Wir gestalten und sichern den personalpolitischen 

und arbeitsrechtlichen Rahmen unserer Personalarbeit und 

dazu gehören eben auch alle grundlegenden Vergütungsthemen. 

Trost: Vergütung im Bankenbereich ist durch die Finanzmarktkrise 

in der Öffentlichkeit stark diskutiert worden. 

Sie ist gerade für die Commerzbank ein sensibles Thema, 

weil ihr der Staat mit Steuermitteln unter die Arme gegriffen 

hat. 

Prof. Dr. Armin Trost 

Professor für Human Resource 

Management an der HFU 

Business School der Hochschule 

Furtwangen; Partner 

der Unternehmensberatung 

Promerit AG

Dahms: Für uns ist dies in der Tat eine herausfordernde Zeit. 

Im letzten Jahr haben wir zwei Großbanken zusammengeführt, 

deren Vergütungssysteme sich in Bezug auf Grundgehälter 

und variable Vergütungselemente voneinander unterschieden 

haben. Die Vergütungssysteme mussten wir zügig 

harmonisieren und ein gemeinsames Modell entwickeln. 

Bedingt durch die Finanzmarktkrise verschärften sich die 

regulatorischen Anforderungen sukzessive. Die Vergütung 

soll noch nachhaltiger werden, also Mitarbeiter und Führungskräfte 

dazu motivieren, Risiken zu reduzieren und ihr 

Denken und Handeln auf die langfristigen Unternehmensziele 

zu richten. Also haben wir unser neues Vergütungssystem 

nochmals überarbeitet. 

Trost: So etwas kann man Mitarbeitern und Führungskräften 

eigentlich kaum vermitteln – oder? 

Dahms: Dass wir ein gemeinsames System entwickeln 

mussten, wurde weithin akzeptiert. Für mehrmalige regulatorische 

Veränderungen können Mitarbeiter wenig Verständnis 

haben. Problematisch ist vor allem, dass die Gesetzesvorgaben 

für Banken äußerst komplex sind. 

Wir können jedoch nur mit einer nachvollziehbaren Vergütungssystematik 

das Engagement der Mitarbeiter auf unsere 

Unternehmensziele und Werte ausrichten. Deshalb versuchen 

wir, im Rahmen der Vorgaben unsere Vergütungslogiken 

so einfach und einheitlich wie möglich zu gestalten 

– auch mit Blick auf unsere internationalen Standorte. 

Trost: Bei Vergütungssystemen reden ja stets auch die 

Arbeitnehmergremien mit. 

Dahms: Die Juristen unseres Bereichs vertreten die Bank 

in einem konstruktiven Dialog auch gegenüber den Arbeitnehmergremien; 

dabei geht es etwa um Betriebsvereinbarungen 

in allen mitbestimmungsrechtlichen Themen. 

Trost: Group Human Resources umfasst also Produktexperten, 

Beratungsbereiche, Abwicklungseinheiten und 

Hüter von Regeln und Vorgaben. Ich habe aber auch gelernt, 

dass Sie einen speziellen Bereich haben, der mit dafür Sorge 

trägt, dass HR-bereichsübergreifende Aufgaben gebündelt 

und strukturiert gesteuert werden. 

Esser: Das ist richtig. Unser in 2010 gegründeter Bereich 

Business Management nimmt als Dienstleister der anderen 

HR-Bereiche eine übergreifende, interdisziplinäre Querschnittsfunktion 

wahr. Wir sorgen etwa dafür, dass bestimmte 

personalwirtschaftliche Leistungen, die Grundlage für 

eine gute Beratung am Kunden sind, einer gemeinsamen 

Linie folgen. 

Wir haben uns beispielsweise das HR-Controlling genau angeschaut, 

mit dem alle personalrelevanten Steuerungsgrößen 

in der Bank gemessen, analysiert und bewertet werden. 

Die Commerzbank und die Dresdner Bank hatten unterschiedliche 

HR-Controlling-Ansätze. Wir haben das genau 

analysiert, eine moderne Ausrichtung des HR-Controllings 

definiert und dann ein durchgängiges Modell entwickelt 

und umgesetzt. 

Auf dessen Basis erarbeiten wir für unsere HR-Kollegen 

und das Management der Bank Reports, die mit konkreten 

Handlungsempfehlungen einen spürbaren Mehrwert liefern. 

Darüber hinaus bieten wir an, umfassende Projekte in HR 

zu planen und durchzuführen. Zudem verantworten wir 

Themenfelder wie beispielsweise das HR-Budget, das HR- 

Risiko- und HR-Prozessmanagement. 

Trost: Sie haben also für HR eine wichtige Integrationsfunktion. 

Integration braucht jedoch vor allem eins: Kommunikation. 

Wie schaffen Sie es, dieser Anforderung gerecht 

zu werden? 

Esser: Für einen aktiven Dialog zu HR-Themen sorgt unser 

Kommunikationsteam mit vielfältigen Medien und Maßnahmen. 

Denn wichtig ist auch, dass Mitarbeiter und Führungskräfte 

wissen und schätzen, was ihnen der Personalbereich 

bietet und wie er dies tut. Seine Angebote und 

Leistungen machen wir mit der Umsetzung eines strategischen 

Kommunikationskonzeptes transparent. Unsere 

Personalarbeit wird so zu einer gewinnenden Marke … 

Trost: … die auch Ihre Arbeitgebermarke und Ihre Unternehmensmarke 

stärkt. Erfolgreiche Marken müssen jedoch 

im Schnittfeld von Kunden- und Unternehmensinteressen 

aktuelle Leistungsversprechen machen. 

Esser: Deshalb analysieren wir, welche gesellschaftspolitischen 

und unternehmensstrategischen Trends für die Personalarbeit 

perspektivisch wichtig sein werden. Daraus leiten 

wir Themenfelder ab, mit denen wir unseren Kollegen 

in HR Impulse geben. Nehmen wir beispielsweise die demografische 

Entwicklung: Immer wichtiger wird hier die 

Frage, wie mehrere Generationen erfolgreich zusammenarbeiten 

und wie wir die unterschiedlichen Bedürfnisse dieser 

Generationen adäquat bedienen, um beste Leistungen 

zu erzielen. Dazu setzen wir jetzt ein umfangreiches Projekt 

auf, in das alle Bereiche von HR eingebunden sind. 

Trost: Meine Damen, meine Herren, ich sehe, Sie sorgen als 

HR-Management gemeinsam dafür, dass die Commerzbank 

ein leistungsstarkes Team ist, das alle Herausforderungen 

erfolgreich „in Angriff“ nehmen kann, um die Wettbewerbskraft 

der Bank dauerhaft zu stärken – vielen Dank für das 

Gespräch! 


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Danke! 

Unser besonderer Dank gilt unseren Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeitern. Durch ihr großes Engagement und die stets konstruktive 

Zusammenarbeit haben sie einen ganz entscheidenden 

Beitrag dazu geleistet, dass wir das Jahr 2010 gut gemeistert 

haben. 

Wir sind uns sicher, dass wir auch zukünftig gemeinsam erfolgreich 

am Markt agieren und so für unsere Kunden neue Perspektiven 

eröffnen.

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