Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

Perspektive von Hierarchien, stellt somit den Vertrauensvorschuss von Seiten der Organisation
dar, damit sich die Akteure dieser Sicherheit gewiss sein können, um ihrerseits, gleichsam
risikoarm, das Vertrauen zu erwidern. Damit wird aber nicht zwingend eine flexible Form des
Miteinanders initiiert, sondern wiederum eine Perspektive, vergleichbar dem unendlich oft
wiederholten Gefangenendilemma. Vertrauen selbst kann dann zum retardierenden Moment
werden, denn nicht nur, dass man die Regeln nicht verletzten darf, man würde zusätzlich ja
einen Vertrauensbruch begehen, wenn man die Regeln nach seinem Ermessen auslegt.
Dann müsste die Lösung lauten, dass zwar die Hierarchie beibehalten wird, dafür aber
die bürokratischen Regeln abschafft werden, damit es keine Regelverletzung mehr geben kann,
wenn ein konkreter Akteur eine innovative Idee hat. Alle Beteiligten würden sich folglich nur
noch auf Vertrauen verlassen – damit hätten man aber auch die Hierarchie abgeschafft. 59
Der Markt als Alternative
Die Macht der „alten Autoritäten“ beruhte darauf, dass sie allein über die Informationen
und das Wissen verfügten, welches den ausführenden Beschäftigten nicht zugänglich war. Der
klassische Industriebetrieb hatte deshalb die sachliche Berechtigung zur Machtausübung.
Alltäglich erteilte das Management Anweisungen und führte entsprechende Kontrollen durch.
Diese tief verwurzelte traditionelle Konzeption von Autorität (vgl. Heisig 1997, 146) machte die
Kluft zwischen Leitungs- und Ausführungsebene deutlich. Ein solches „Befehlsmodell“ der
Organisation wird jedoch zunehmend weder in der Lage sein, die notwendigen Informationen
und Wissensbestände zur Herstellung moderner Waren und Dienstleistungen ausschließlich auf
Managementebene zur Verfügung zu stellen, noch die Durchführung hinreichend zu
kontrollieren. Die Legitimation der Autorität kann sich damit nicht mehr auf einen
Wissensvorsprung berufen, sondern wird mehr und mehr abhängig von den Informationen der
58 Hierzu zählen die „üblichen“ Informationsdefizite, welche unter den Begriffen: „moral hazard“, „shirking on
the job“ und „principal agent“ bekannt sind.
59 Fast identisch stellt sich das Problem mit einigen im deutschen Industriemodell zugrundeliegenden Institutionen
dar, wie bspw. dem Berufssystem oder den Unternehmensnetzwerken, von denen eine „Schwerkraft ausgeht, die
die Kooperation und damit die Wissensartikulierung immer wieder in die relativ engen Bahnen alter
Organisationsschemata hineinzieht. Vertrauen spielt dabei die Rolle einer retardierenden Bindekraft“ (Kern 1997,
277).
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