Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

ist, dann besteht die „Misstrauenseinrichtung“ darin, einen Sitzkontakt auf dem Beifahrersitz
zu installieren, der nachvollziehbar macht, ob auch tatsächlich jedes Mal der Gebührenzähler
eingeschaltet wurde, und der Subunternehmer nicht in die eigene Tasche gearbeitet hat.
Man mag hierbei einwenden, dass dies eher bürokratische Maßnahmen der Kontrolle
sind als Zeichen für Misstrauen in seiner spezifischen Form. Dagegen spricht jedoch, dass das
Hauptinteresse der Transaktionen eine marktförmig Ausgangsbasis hat. Ziel ist es, den
jeweiligen (Sub-)Unternehmer zu motivieren, (fast) alles in seiner Macht stehende zu tun, um
den Gewinn zu maximieren. Dies ist explizit keine Vorgabe einer Bürokratie. Und die negative
Implikation der Misstrauensmechanismen sind offenbar, wenn einem implizit ständiger
Vertragsbruch unterstellt wird.
Feld III.
Das klassische Beispiel für „Zusammenarbeit“ in einer hierarchische Bürokratie unter
Misstrauen ist Henry Ford mit seiner „driving method of supervision“ (vgl. Miller 1992, 70ff).
Dieses System war eine Mischung aus autoritären Vorschriften und physischem Druck. Die
Arbeit musste nach dem Takt der Maschinen verrichtet werden. Dies wurde kontrolliert, indem
jeder Höhere den Niedrigeren genau überwachte. Die Methode war total, und es wurde je nach
Laune der Vorgesetzten durchgegriffen. Die Gegenwehr war sehr gering, da das Gehalt so gut
war, dass man nicht in Kauf nehmen wollte, gefeuert zu werden. Der Vorteil des "Fordismus“
war ja gerade seine Kontrollierbarkeit, indem die Arbeiten fast völlig unabhängig von der
Erfahrung der Arbeiter war. Ein Maschinenbediener konnte praktisch nichts verlernen, man
brauchte auch keine Ausbildung über die Eigenschaften der Materialien. Das Fließband steuert
den Rhythmus der Arbeiter und das von Ford gegründete „Ford Sociology Department“
entwickelte sich zu einer Spionageeinrichtung, die sicherstellte, dass die Arbeiter auch nicht
bei sich zuhause Alkohol tranken oder in Gewerkschaften organisiert waren (ebd. 71).
Es gibt nichts für den einzelnen Akteur zu tun, als den Regeln zu entsprechen. Das
Modell sieht sein Engagement gar nicht vor, weil es explizit vom Gegenteil ausgeht (auf das
Gegenteil misstraut): Der böse Mensch bedarf der Züchtigung.
In solchen entindividualisierten Modellen kann erfolgreiche Eigeninitiative schnell zum
Bumerang werden. So berichtet Simmel (1908 zit. n. Coleman 1991, 217) „von einem regierenden
Fürsten, der seinen Ratgeber nach einem Statthalter befragt: ‚Ist uns der Mann unentbehrlich?‘
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