Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

Und weil es nicht anders geht, stehen wir wieder vor dem ursprünglichen Kontrolldilemma:
Kontrolle kann sich immer nur auf Kontrolle beziehen. Die Wahl eines jeden
Vorgesetzten 197 , der mit potentiell unkontrollierbaren Akteuren (i.e. neue Wissensarbeiter,
hochqualifizierte Angestellte, etc.) zu tun hat, besteht unter diesen Bedingungen lediglich noch
darin zu entscheiden, ob er entweder nicht kontrollieren wird oder andererseits in Vertrauen
investieren will. Wobei ihm dieses Vertrauen als soziales Kapital niemals ganz zur Verfügung
stehen wird und nur sehr bedingt steuer- und manipulierbar ist. Dafür besitzt aber Vertrauen
die Eigenschaft, eine hoch produktive Eigendynamik entwickeln zu können, eine Dynamik, auf
die es sich einzulassen gilt.
Die Bedingungen für diese Dynamik lassen sich aktiv initiieren, und zwar auf die
gleiche Art, wie sich jede Vertrauensbeziehung anbahnen lässt. Es bedarf der riskanten
Vorleistung des Treugebers gegenüber dem potentiellen Treuhänder. D.h. der Vorgesetzte
leistet gegenüber seinem Untergebenem eine riskante Vorleistung, indem er einen Spielraum
definiert, der dem Untergebenen die Möglichkeit bietet, „unkontrolliert“ zu entscheiden, was er
tun will bzw. wie er das Problem lösen will. Je nachdem wie groß dieser Spielraum ist, sei es
an Zeit, Geld oder sonstigen Ressourcen, und wie weit die Kontrollen gesteckt sind 198 , wird das
Risiko für den Treugeber entsprechend hoch sein, ebenso wie die Verlockung seitens des
Treuhänders, das Vertrauen in irgendeiner Form zu missbrauchen – und dann nehmen all die
Überlegungen wieder ihren Lauf, die bisher dargestellt wurden.
Natürlich ist auch dieser soziale Spielraum wiederum auch nur ein formaler Akt der
Selbstbindung des Treugebers – gleich einem Ritual, nach dem Motto: „Wenn Du Vertrauen
willst, billige Deinen Untergebenen ein wenig Freiheiten zu.“ Allerdings wurden in der
bisherigen Betrachtung der verschiedenen Management-Paradigmata genug zynische,
unehrliche, widersprüchliche und verlogene Spielräume dargestellt, die sich in Bezug auf ihre
„Selbstbindungs-Glaubwürdigkeit“ nur allzu offensichtlich als opportunistisch herausstellten.
Es würde insofern immerhin schon eine Leistung darstellen, einen für beide Seiten zumindest
fairen Spielraum zu konstruieren. Ob sich dann Vertrauen einstellen wird, ist keineswegs
garantiert, aber es kann zumindest nicht ausgeschlossen werden. Vielleicht lässt es sich auch
mit der gern über Niels Bohr erzählten Anekdote vergleichen, der als Physiker ein Hufeisen
197 Solange ein Vorgesetzter noch ein Vorgesetzter ist, solange verfügt er über ein gewisses Maß an Macht,
Einfluss und Verantwortung. Vorgesetzte und radikale Marktstrukturen, in denen sich der Untergebene selbst
führt, schließen sich gegenseitig aus.
198 Es gibt natürlich weiterhin Kontrollmöglichkeiten. Diese stellen sich dann aber meist so dar, dass die
komplexen Endergebnisse auf ihre Tauglichkeit geprüft werden, bspw. ein bestimmtes Softwareprogramm, für das
eine Abteilung eine gewisse Zeit lang die Mittel zur Verfügung gestellt bekommt, um in Eigenverantwortung das
Endprodukt zu erarbeiten.
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