Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

vollziehenden Vorgang, nicht aber als einen unternehmensinternen Prozess, der von
handelnden Personen mit unterschiedlichen Interessenlagen vorangetrieben wird. So ist der
Blick auf den konkreten Akteur traditionellerweise eher fremd (vgl. Springer 1998, 85). Das
Management ist aber mehr denn je auf die autonome Lernfähigkeit, Entscheidungskompetenz
und Verantwortungsbereitschaft der Beschäftigten angewiesen. Diese Fähigkeit zur Eigenregie
lässt sich aber weder durch ökonomischen Druck und Kontrolle erzwingen, noch nachweislich
kommandieren, und damit wird der einzelne Akteur um so wichtiger (und mächtiger), je
stärker das Management auf eben diese Produktionsintelligenz angewiesen ist. Damit unterliegt
der industrielle Wandel dem komplexen Zusammenspiel der unterschiedlichen Interessenlagen
der betrieblichen Akteure. „Wir werden nicht umhin kommen, die „neuen Arbeiter“ ... auf allen
Ebenen zu fördern und teilautonom operieren zu lassen. Körperliche Leistungen kann man für
Geld kaufen, aber die geistigen Leistungen bedürfen eines anderen Ansporns: nämlich den,
dass sie selbst verwirklicht werden können“ (Priddat 1999, 136).
Je größer die betrieblichen Flexibilitätsspielräume werden und je mehr die
Beschäftigten einbringen können – weil sie es müssen, desto größer werden logischerweise die
Chancen direkter Partizipation. Die verschiedenen Wissensträger verschmelzen dann ihre
jeweilige Expertise so, dass eine neue ökonomische Funktion erfüllt werden kann (vgl. Kern
1997, 271). Diese Kooperation kann nicht anders gedacht werden als ein offener, risikoreicher
Prozess, der gerade nicht ex ante in allen Details definiert und abgesichert werden kann, weil er
sonst nicht innovativ wäre 184 . Dazu gehört auch, dass wissensintensive Produktionen andere,
soziale Zeitmuster haben, welche tendenziell mehr Entwicklungszeit und längere
Zeitperspektiven beanspruchen – unabhängig vom linearen Zeitdruck der Ökonomie.
Erfolgversprechende Innovation als Hauptinitiative des Wissensmanagements muss mit
dieser Ungewissheit umgehen – und Vertrauen wäre dann der soziale Stoff, der sicherstellt,
dass derartige Unbestimmtheiten nicht in Risikoaversion, vorzeitige Kontrollintervention und
Misstrauen umschlagen. Dazu muss aber Vertrauen bereits zu einer sozialen Größe im Betrieb
geworden sein mit all den Implikationen, die bisher dargestellt wurden.
Sich als Unternehmer aus dieser Verantwortung stehlen zu wollen, auch soziale
Prozesse adäquat zu managen, wäre in Zeiten, in denen Wissen zum entscheidenden
184 Und darin besteht wiederum das Dilemma der Risikokalkulation. Wenn ich eine Innovation wünsche, von
welchen Risikoparametern sollte ich dann ausgehen könne? Wie bestimmt sich die Wahrscheinlichkeit, dass ein
Mitarbeiter innovativ ist, wie groß ist der zu erwartende Nutzen, wenn ich nicht weiß, wie neu tatsächlich das
Produkt sein wird. In dem Moment, wo ich glaube faktisch eine Risikokalkulation eingehen zu können, brauche
ich kein Vertrauen mehr, da ich den Großteil der Stellgrößen potentiell beherrschen kann – über Anreiz und
Kontrolle.
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