Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

konkurrierenden Umgebung strategisch gut überlegen, wann man jeweils in welcher Dosis
seine „Pointen“ einstreut, um den höchst möglichen Vorteil für sich zu erringen – das dürfte
mit Sicherheit im Sinne des Ganzen suboptimal sein. Hier helfen auch keine Appelle weiter,
vor allem dann nicht, wenn es gar nichts mehr gibt, an das man rationalerweise appellieren
könnte, weil es eben schlicht systemwidrig ist, wenn ein Unternehmen an Moral,
Pflichtbewusstsein und Freiwilligkeit appelliert, um damit teure Anreizsysteme einzusparen.
Aber dieses Dilemma ist im Rahmen dieser Arbeit ja nichts Neues.
Die Lösung: Das „passende“ Personal
„“Knowledge-Worker“ haben eine veränderte Wertehaltung, sie schöpfen ihre Identität
weniger aus Betrieben und Milieus als aus Arbeitsweisen und Arbeitsinhalten“ (Schröder 2000,
510). Eine solche Aussage lässt doch hoffen, dass es einen Ausweg aus dem unsäglichen
Anreiz-Kontroll-Dilemma gibt: Man muss nur das richtige Personal finden, welches dann in
der richtigen Organisation richtigen Mehrwert schafft und dadurch automatisch richtig
motiviert wird.
Wenn von der neuen Elite der Wissensarbeiter die Rede ist, fällt die erste Assoziation
auf einen Selbständigen, der einen neuen Beruf hat, darin Experte ist, große Unabhängigkeit
genießt und im Übrigen dazu neigt, sich weit mehr als es ihm persönlich auf Dauer gut tut, zu
belasten 182 (vgl. Wimmer 1999, 38). Auch gibt es Untersuchungen über wirkliche Spitzenmanager,
an denen übereinstimmende Charaktermerkmale heraus gearbeitet werden konnten, „eine Art
genetischer Code sozusagen, der wahren Führungskräften gleichsam in die Wiege gelegt ist
und der sie von allen anderen unterscheidet“ (Fickinger 2000, 65 183 ). Solche Top-Kandidaten
haben klare Wertvorstellungen wozu Vertrauen (!) und Offenheit, Überzeugung, soziales
Engagement, Selbstbeherrschung, Entscheidungsstärke, Fairness und Vernunft gehören. Und
derart wirklich gute Leute vermeiden dann auch tautologische Begriffe, welche von
„Unwissenden“ als vermeintliche Tugenden dargestellt werden, wie: gesunder Egoismus statt
soziales Engagement und gesundes Misstrauen statt Loyalität und Treue (vgl. ebd.).
Die Unternehmen sind also für ihre Top-Positionen auf der Suche nach den „rundum
vollendeten Persönlichkeiten, nach Multitalenten“ (Stützel 1998, 29). Dies ist natürlich ein
verständlicher Wunsch, bedenkt man die unberechenbaren Herausforderungen von morgen.
182 Zu diesen Nebenfolgen gehören dann auch frühzeitiges Ausbrennen (burn out), die Zerstörung privater
Beziehungsgefüge und ganz allgemein negative psychosoziale Folgen.
183 Der Autor bezieht sich hierbei auf Dr. Bernhard Frank, der 1971 die Societät für Unternehmensplanung
International AG (SUP) in Frankfurt gegründet hat und ihr noch immer als CEO vorsteht.
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