Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

eingeübt: „Nein, man ist kein Bücherwurm, schon gar nicht bastelt man Schiffsmodelle
(Leseratten und Modellbauer gelten leicht als kommunikationsscheu). Nein, man joggt auch
nicht allein im Morgengrauen durch den Wald (so etwas könnte als Eigenbrötlerei gedeutet
werden). Vielmehr verschafft man sich Samstag nachmittags bei unverdächtigen
Mannschaftssportarten Bewegung“ (Deysson 1999, 161).
Was ist passiert, dass in einer hoch individualistischen Gesellschaft, die vornehmlich
ichbezogene Tugenden belohnt, das Team derart hochgelobt wird? Wie verträgt sich das
individuelle Leistungs- und Aufstiegsstreben mit der Propagierung des Gruppengedankens?
Oder ist es ganz anders, dient der Gruppen- bzw. Teambegriff viel eher als „Wärmemetapher“
(Luhmann) denn als funktionale Differenz. Natürlich soll der individuelle Ehrgeiz als
Motivationsmotor keineswegs abgeschafft werden, er soll „durch die Rückbindung an das
Team nur domestiziert werden“ (Martin 2000, 895). Denn in einem Team stimmt irgendwie alles:
man versteht sich „blind“, springt ungefragt füreinander ein, organisiert und motiviert sich
selbst und stellt das eigene Interesse hinter das Gesamtinteresse zurück. Endlich ist es wieder
möglich, in sozialdarwinistischen Zeiten an Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit und Vertrauen zu
glauben.
Wie bei Vertrauen zeigt das ganze Gerede über Gruppenidylle nur um so deutlicher,
wie prekär die Lage eigentlich ist. Unter Gruppe wird nicht bloß die Summe ihrer Teilnehmer
verstanden, sondern per Definition auch schon das „Mehr“ darüber hinaus impliziert. Es ist ja
richtig, dass sich aus einer spezifischen Konstellation Synergieeffekte ergeben. Dies kann dann
der Fall sein, wenn sich die Fähigkeiten der Gruppenmitglieder gegenseitig ergänzen, wenn aus
der selbstbestimmten Arbeitsteilung Produktivitätsvorteile resultieren, wenn durch
Gruppenarbeit der Zusammenhalt gefestigt wird und wenn aus der gemeinsamen Aktivität
Begeisterung für die Aufgabe erwächst. Ebenso wahrscheinlich sind aber auch hier die
gegenteiligen Effekte. Unterschiedliche Problemlösungsfähigkeiten führen nicht selten zu
erheblichen Verständigungsproblemen. Arbeitsteilung funktioniert so lange von selbst, wie es
keine schwer lösbaren Abstimmungsprobleme gibt. Ebenso gehen von einer starken
emotionalen Bindung ambivalente Wirkungen aus: Was passiert, wenn die Gruppe so
eingespielt, eingeschworen und geschlossen ist, dass Innovationen und andersartige Ideen als
Abweichung und Bedrohung für die Kohärenz empfunden werden (vgl. Martin 2000, 897f). 168
„Die Frage, ob der einzelne „teamfähig“ sei, ist also schon im Ansatz verkehrt. Viel
berechtigter ist die ketzerische Gegenfrage, ob das Team flexibel und weitsichtig genug ist,
168 In dieser Dynamik droht man leicht einer pseudodemokratischen Arithmetik des kleinsten gemeinsamen
Nenners zu erliegen, wonach die Kette immer nur so stark wie ihr schwächstes Glied ist und sich allesamt
innerhalb der Gruppe nach diesem ausrichten müssen.
208