Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

geringer Autonomie und wenig Entwicklungschancen für den einzelnen unterschieden. Es gibt
einen strukturinnovativen Typus mit anspruchsvoller Qualifizierung und einen
strukturkonservativen Typus, der sich auf eine Taylorisierung in Eigenregie beschränkt (vgl.
Weitbrecht/ Mehrwald 1998, 23f).
Die Kehrseiten des Konzepts
Der Blick in die betriebliche Wirklichkeit zeigt eine Vielzahl von Widersprüchen und
oftmals den Rekurs auf alte Konzepte, die lediglich in eine moderne Worthülse gesteckt
wurden. „Die mit dem Umbau der Industriearbeit in Richtung neuer Formen der
Arbeitsorganisation respektive Gruppenarbeit verknüpften Erwartungen seitens der
Beschäftigten sind im Grundsatz nicht erfüllt und eine Weiterentwicklung kommt trotz
sichtbarer Handlungsnotwendigkeiten, so unsere eigenen empirischen Befunde, nur schleppend
voran“ (Novak 1998, 95). 166 Hierzu seien vier Bereiche exemplarisch angeführt.
Erstens besteht ein Hauptproblem in dem faktischen Statusverlust der Meister. Dies ist
nicht nur so zu verstehen, dass die Meister „gern ein wenig mächtiger wären“, sondern es
entsteht zunächst einmal ein Machtdefizit, ein Vakuum, dort, wo zuvor die Verantwortung des
Meisters klar definiert war. Das funktionale Äquivalent stellt nun innerhalb der
Selbstorganisation der Gruppensprecher oder Teamleiter dar, ohne jedoch über
institutionalisierte Verfahren zu verfügen. Er soll mit den anderen indirekten Bereichen des
Unternehmens kooperieren, Termine absprechen, das Material bewirtschaften, Schulungen
planen und Urlaubsvertretungen anlernen, sowie auf die Gruppenprobleme eingehen, den
Personaleinsatz planen und die Treffen der Qualitätszirkel vorbereiten (vgl. Markert 1998, 70, sowie
Herzer et al. 1997, 7). Damit wird dem Gruppensprecher implizit die Aufgabe des Vorarbeiters
oder Einrichters zuteil, und wer könnte das besser als der immer noch in den Betrieben
vorhandene Meister, der das irgendwie immer schon gemacht hat, nur dass ihm diese
exponierte Stellung nicht mehr offiziell zugebilligt wird, weil ja alle gleich sind.
Zweitens entsteht ein doppeltes Kontroll- und Abstimmungsproblem. 167 In dem Maße,
wie Gruppen tatsächlich als teilautonome Einheiten operieren, lassen sich ihre Aktivitäten nur
166 Novak weiter: „Dass die neuen Arbeitskonzepte, wie Gruppenarbeit und Inselfertigung, sich nicht voll
entfalteten, sich dennoch jeden Tag in der Praxis, oft mit den Maßstäben kurzfristiger Kostenbetrachtung
gemessen, beweisen mussten, hat auch die Berufsbildung nie kritisch hinterfragt“ (ebd. 100).
167 In diesem Zusammenhang möchte ich nur kurz auf das Sen-Paradox verweisen. Die These von Sen von 1970
lautet dabei paraphrasiert: Jede Organisation, welche die Autorität, Entscheidungen zu treffen, an mehr als eine
Gruppe von Individuen delegiert, wird entweder unter zusammenhanglosem Verhalten zu leiden haben oder unter
der Ineffizienz, die sich aus der Kombination der unterschiedlichen individuellen Präferenzen ergibt (ref. n. Miller
1992, 86, vgl. auch Coleman 1992, 16ff).
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