Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

nehmen von ihren „Lieferanten“ nur „Nullfehler-Produkte“ ab. Sollte in diesem „Null-Puffer-
Denken“ ein „Lieferant“ versagen, käme die gesamte Fertigungskette zum Stillstand. Damit
werden die beherrschenden Element dieses Produktionsprozesses Konkurrenz, Leistungs-druck
und die Angst, als Versager vorgeführt zu werden. 159
Diese Problematik spiegelt sich allerdings nicht nur auf Seiten der Angestellten wider,
gerade Führungskräfte des mittleren Managements „sind nicht mehr länger nur „Betreiber“
industrieller Reorganisation, sondern zunehmend „Betroffene““ (Deutschmann et al. 1995, 436).
Aufgrund der Ausdünnung der Hierarchieebenen 160 stellt sich die Reorganisation gerade auch
in der Führungsorganisation als ein „Verdrängungswettbewerb nach unten“ (Faust et al. 1994, 117)
dar. Bei dieser Eliminierung von „unnötigen“ Hierarchieebenen wird nur allzu häufig ein
wichtiger Aspekt ihrer sozialen Relevanz übersehen. Die Funktion des mittleren Managements
bestand in der traditionellen bürokratischen Großorganisation zu einem wesentlichen Teil
darin, den notwendigen Ausgleich zwischen den Partialinteressen der Funktionsbereiche und
den Abteilungen sicherzustellen. Dieser Interessenausgleich hatte sowohl eine sachliche als
auch eine soziale Dimension. Sie machte die gegenseitige Eingebundenheit und Verantwortung
der Akteure auf den jeweiligen Ebenen im Sinne einer vertikalen Vertrauensachse erwartbar
und einschätzbar. Die Metapher vom „selben Boot“ in dem man sitzt, war gerade aufgrund der
Eingebundenheit von Führung und Unterordnung fast aller Akteure in allen Bereichen
glaubwürdig. Die soziale Distanz zwischen den unmittelbaren Vorgesetzten und Untergebenen
war aufgrund der Dichte der Ebenen relativ gering und stellt gerade damit eine der
„informellen Nebenfolgen des bislang dominierenden professionell-bürokratischen
Karrieretypus“ (Deutschmann et al. 1995, 444) dar. Eine Politik, welche all die internen
Aufstiegswege weitgehend eliminiert und das mittlere Management systematisch ausdünnt,
blockiert damit nicht nur den Erwerb von Organisations- und Führungswissen, sondern ebenso
die Rekrutierung des Führungsnachwuchses. Und dort wo keine Führung mehr ist, wird auch
nichts mehr gedämpft oder gefiltert, der ganze Rationalisierungs- und Leistungsdruck wird
unmittelbar an den „shop-floor“ weitergegeben.
Wird eine solche Tendenz nicht sozial verantwortlich aufgefangen, dann werden
Führungskräfte wie Beschäftigte immer wieder die Tendenz einer Re-Konventionalisierung
159 Bubenzer (ebd.) zieht daraus drei Konsequenzen: Erstens werden Gewerkschaften und Betriebsräte in
derartigen Beziehungen zum Anachronismus, weil sie überflüssig sind. Zweitens kann es Solidarität als Voraussetzung
zur Emanzipation einer Gruppe zwischen „Kunden“ und „Lieferanten“ gar nicht mehr geben. So dass
drittens Mitbestimmung und Demokratie zu Fremdworten in einer „Kunden-Lieferanten-Beziehung“ werden.
160 Bspw. in einem Automobilwerk wo unterhalb der Vorstand-/ Direktorenebene aus 7 Ebenen 4 gemacht wurden
(vgl. Faust et al. 1994, 116).
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