Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

selbstorganisierte Organisationseinheiten; das ergibt sich doch fast wie von selbst (vgl. auch
Hirsch-Kreinsen 1995, 423).
Lean Production als Leitbild ist damit keineswegs jener Deus ex machina der eine
völlig neue Dimension unternehmerischen Handelns darstellt, sondern muss gerade vor dem
Hintergrund einer jahrzehntelangen tayloristisch-fordistischen Rationalisierung gesehen
werden. Insbesondere die Kumulation der ungeplanten Folgen einer ausufernden
Technisierung, Bürokratisierung und funktionalen Spezialisierung industrieller Massenproduktion
sind die negativen Kehrseiten eines einstmals erfolgreichen Unternehmenskonzepts.
Die naheliegendsten Möglichkeiten für eine Problemlösung setzten dann
konsequenterweise an einer Veränderung dieser Organisationsstrukturen und ihrer Abläufe an.
Diese Veränderungsmaßnahmen konzentrieren sich zunächst unmittelbar auf den
Faktor Arbeit. Sie zielen darauf ab, die Akteure, die diesen Faktor ausmachen, direkt zu
motivieren und die Veränderungen selbst zu initiieren und sich diesem Wandel nicht zu
widersetzen. Bei Erfolg dieser unmittelbaren Organisation von Arbeit ergibt sich eine große
Menge an „überschüssigem Personal“ (vgl. Springer 1998, 98) in allen Bereichen und auf allen
Ebenen, die wiederum potentiell freigesetzt werden können. Wenn aber letztlich
Einsparaktionen und die schlichte Wegrationalisierung von Personal mit der Philosophie und
Sprache von Lean und Beteiligung aufgeladen werden, wenn die Aktionen vom Top-
Management als Kulturwandel plakativ verkauft werden sollen, dann ist Lean Production
nichts weiter als das unoriginelle Gegenteil von Hierarchien.
Erfolgreiche Veränderungen sind jedoch von weit mehr Voraussetzungen abhängig,
und so entpuppt sich so manches vordergründig erfolgreiche „Verschlankungsprojekt“
lediglich als Fassadenkorrektur, bei der „die „Hardware“ der organisatorischen Formalstruktur
zwar verändert wurde, die Veränderung der „Software“ – die tatsächliche Neuverteilung von
Kompetenz und Verantwortung eben ausgeblendet ist“ (Faut et al. 1994, 113). So laufen die
Ankündigungen der Reorganisation als Einstieg in eine neue, angeblich partizipative
betriebliche Sozialordnung Gefahr, zu einem „motivationspolitischen Bumerang“ (Kotthoff 1997,
174) zu werden, wenn sich die Versprechen als leere Floskeln herausstellen und das
Management seine Glaubwürdigkeit verliert.
Hierzu heißt es bei Grunwald (1995): „Der rigorose Stellenabbau in den letzten drei
Jahren (ca. 10-20 % der Belegschaft in vielen Großunternehmen) hat im Rahmen eines auf
kurzfristige Kostensenkung fixierten, falsch verstandenen Lean Management bei vielen
Mitarbeitern zu Unsicherheit, Misstrauen, Angst und „innere Kündigung“ geführt. Um in
solchen Organisationen ein Vertrauensklima (wieder)herzustellen, bedarf es geduldiger
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