Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

Zweitens soll durch das Einführen von Marktprinzipien in die Arbeits- und
Unternehmens-organisation eine Entbürokratisierung und Enthierarchisierung erreicht werden.
Dies soll dann zu einer Verringerung der Reibungsverluste innerhalb weitschweifender
Linienhierarchien sowie zu einer höheren „Eigenzuständigkeit“ (Kern/ Schumann 1998, 8) der
Akteure führen.
Diese Flexibilisierung der Abstimmungsprozesse soll drittens die Kommunikations- und
Entscheidungswege vereinfachen, was zu einer Reduzierung der Entwicklungskosten und
Entwicklungszeiträume sowie zu einer Verbesserung der Kooperation mit den Zulieferern
führen soll.
Und vierten heißt das neue Steuerungsinstrument für diese Methode
„Zielvereinbarung“. Durch diese Vereinbarungen sollen unter anderem Festpreise,
Produktspezifika und Lieferfristen der jeweiligen Unterbereiche verbindlich festgelegt werden.
Aufgrund dieser „Lean-Konzeption“ ist es möglich, Verantwortlichkeiten auf die niedrigste
mögliche Eben zu delegieren, um damit eine Null-Fehler-Bereitschaft bereits auf der jeweilige
Akteurebene zu fördern. (vgl. Bergner 1997, 53f; Herzer et al. 1997, 6f; Springer 1998, 88f.)
Lean Production stellt damit eine Kombination aus direkter Beschäftigungspartizipation
und einem erweiterten Zugriff auf das menschliche Arbeitsvermögen als „aktivierbares
Rationalisierungspotential“ (Dörre et al. 1993, 15) dar. Der Mitarbeiter soll selbst zum aktiven
Gestalter und Entwickler des Unternehmens werden, der ständig selbständig sein Tun überprüft
und es an die veränderten Bedingungen anpasst. Lean Production ist dann die Abkehr vom
Prinzip arbeitsteiliger Massenfertigung, hin zu einer tätigkeitsintegrierten Fertigung, die
möglichst alle Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse einbezieht und ihnen mehr
Eigenverantwortung, mehr Freiräume und weniger Regeln vorschreibt (vgl. Grüner 1998, 215f).
Reflexive Rationalisierung – nicht mehr als ein Reflex?
Folgt man diesem Konzept, so scheint es, als stünde die Auflösung der Unternehmen in
virtuelle, international verteilte Netzwerke autonomer Organisationseinheiten und Gruppen
unmittelbar bevor und es gebe keine Alternative zu diesem „one best way“ der Unternehmensorganisation.
Alles wird irgendwie prozess- und projektorientiert, womit sich
Kooperations- und Kommunikationsverbesserungen ganz von allein ergeben. Wenn sich also
die Auffassung durchgesetzt hat, dass die Wettbewerbsprobleme an einer ausgeprägten
hierarchischen und funktionalen Arbeitsteilung sowie an einer überbordenden Bürokratie
liegen, was liegt dann näher, als flache Hierarchien, dezentrale Kompetenzen und
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