Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

Kapitel 5. 2
LEAN – oder wie mager darf Vertrauen sein?
„Erfolgreiche Firmen passen sich fortwährend an. Das geht nicht mit
vielstufigen Hierarchien, und es geht auch nicht mit stabilen Büroabläufen.
Die Mitarbeiter müssen sich immer wieder neu organisieren.“
Uwe Jean Heuser 2000, 466
„Zudem ist nicht auszuschließen, dass Dezentralisierungsmaßnahmen verfolgt
werden ohne ihre Kompatibilität mit der jeweils konkreten Unternehmenssituation
zu berücksichtigen; es werden Realisierungsprobleme übersehen und es treten
nicht intendierte Effekte auf, die Friktionen erzeugen, Kosten nach sich ziehen und
kontraproduktive Konsequenzen haben.“
Hartmut Hirsch-Kreinsen 1995, 423
Die zwei prominentesten Konzepte zur strategischen Neuausrichtung einer
Organisation, welche insbesondere nach dem Konjunktureinbruch 1992/93 dem
Rationalisierungsprozess 156 zu neuen Produktivitätserfolgen verhalfen, sind Lean Production
und Business Process Reengineering. 157 Beim Lean Production Konzept gilt der besonderen
Verweis auf das Buch „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ von Womak, Jones und
Roos (1992), sowie man beim Business-Reengineering Hammer und Champy (1994) anführt. Im
Fokus dieses Abschnitts steht aber weniger die detaillierte Differenzierung der einzelnen
Strategien als die grundsätzliche Stoßrichtung der Reorganisation von Arbeitsprozessen.
Insofern soll der Begriff „Lean Production“ als Idiom für die vertikale „Verschlankung“ einer
Organisation dienen.
Gerade „reifere Industrien“ (Auto- und Zuliefererindustrie, Maschinenbau und Elektrotechnik)
setzen auf Lean Production als Königsweg für rasche Produktivitätsschübe und hohe
Kostensenkung (vgl. Dörre 1996, 10). Die Zielsetzung ist dabei schnell erklärt: Es geht primär um
die Fähigkeit schneller als bisher auf Marktveränderungen reagieren zu können. Dies soll durch
folgende Mechanismen ermöglicht werden:
Erstens wird der einzelne Akteur zum entscheidenden Produktionsfaktor. Seine
Produktionsintelligenz soll auf breiterer Ebene genutzt werden, indem man auf
Aufgabenintegration und Selbstorganisation sowie Gruppenarbeit statt Einzelarbeit setzt.
156 Dieser Prozess war bereits in den 70er und 80er Jahren des 20. Jahrhunderts in Gang gekommen.
157 Das Sammelsurium an strategischen Unternehmensführungskonzepten ist immens, so müsste bspw. ebenfalls
Total Quality Management (TQM) erwähnt werden. Für Novak (1998, 106) ist das Ziel von TQM die Einbindung
von Kommunikation, Kooperation und Interaktion in den Arbeits- und Produktionsprozess, im Rahmen eines
ständigen, funktionsübergreifenden, arbeitsintegrierten Lernens. – Diese Vokabeln gehören damit schon fast zum
Standard jeder Modernisierungssemantik.
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