Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

okkupieren, desto mehr wird eben diese Existenz gegensätzlicher Interessen verdeckt oder soll
zumindest marginalisiert werden. Wenn sich dann etwa, wie beim amerikanischen
Sportartikelhersteller Nike zeitweilig praktiziert, ganze Mitarbeitergruppen das Firmenlogo
eintätowieren lassen, um ihre Zugehörigkeit zu demonstrieren, ist diese Kultur gefährlich nah
am Sektierertum und dann ist es auch nicht mehr weit zur Gehirnwäsche (vgl. Deysson 1999, 168).
Die Gefahr ist groß, dass das Management die alte Illusion pflegt, dass beides zu haben
ist: mehr Macht und zugleich mehr Vertrauen, mehr Partizipation und Konsens der
Untergebenen. Mehr authentische Kommunikation und Initiative der Beschäftigten hat aber
den Preis eines relativen Machtverzichts, der seinerseits gestaltet werden muss. D.h. wenn jede
Zubilligung von Vertrauen einen Autonomiegewinn seitens des Treuhänders bedeutet, müssen
Wege gefunden werden, mit dieser Ungewissheit umgehen zu können, ohne sie wieder in
Kontrolle zu überführen. Posttayloristische Reorganisation ist unter den dargestellten
Bedingungen mit Sicherheit nicht identisch mit mehr Mitbestimmung im Betrieb, geschweige
denn mit seiner Demokratisierung. Es scheint, „als zweifelten nicht zuletzt viele der den
unmittelbaren Produktionsprozess tragenden Beschäftigten am persönlichen Nutzen direkter
Partizipation. Abgesehen von den Verbesserungen des betrieblichen Binnenklimas ist ihnen
offenbar unklar, was sie als Gegenleistung für ein umfassenderes Einbringen ihrer Erfahrungen
und ihres Arbeitsvermögens erhalten“ (Dörre et al. 1993, 20).
Vertrauensspielräume und die Zeit schaffen Kultur
Bestünde bereits ein Vertrauenskapital innerhalb einer Organisation, so könnte man
dies mit der gegenseitig geteilten Erwartung der Akteure umschreiben, dass eine einseitige,
freiwillige Vorleistung im Sinne kooperativen Handelns nicht ausgebeutet wird. Vertrauen
könnte dann als Ergänzung bzw. als Ersatz für vertragliche Regelungen und Überwachung
begriffen werden. Gleichzeitig ist es ein Medium, das Kooperation selbst befördert. Herrscht
Vertrauen, dann stellt es seinerseits eine „soziale Produktivkraft“ (Heisig 1997, 130) dar, die
ihrerseits jedoch immer riskant bleiben wird, da einer Vertrauensbeziehung der Vertrauensbruch
genuin inhärent ist. Vertrauenserosion ließe sich dann einerseits als der Zerfall
kooperativer Zusammenarbeit zwischen Organisationsmitgliedern definieren, hervorgerufen
aus der Angst, für Fehler sanktioniert zu werden, sowie andererseits als das Einstellen von
Engagement, aufgrund der Erwartung, dass dieses nicht von der Institution hinreichend
gewürdigt wird (vgl. Beckert et al. 1998, 58f).
Kontinuität der Organisation, gekoppelt mit der Mehrstufigkeit von Hierarchien, schuf
lange Zeit eine mehr oder weniger unhinterfragbare Vertrautheit, die überdies durch
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