Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

Wil Martens zählt bereits 1988 all die falschen Verführungen auf. Für ihn sind
Humanisierung der Arbeit, Mitarbeiterbeteiligung, teilautonome Gruppen, high trust
organizations, responsible autonomy und Motivation allesamt „besonders raffinierte
Schachzüge des Kapitals, das derart auf Absentismus, Fluktuation und Widerstand mit
Korruption reagiert“ (ebd. 198). Falsch ist für ihn die Verführung, falsch der Konsens, weil er
die Arbeiter vom rechten Pfad ihrer eigenen Interessen wegführt. Wenn überall wahrer
Konsens herrschen würde, wäre Kritik nicht mehr möglich. 140 Wenn die Arbeiter dieselben
Interessen hätten wie die Unternehmen, bräuchte es keine Kontrolle – eigentlich raffiniert. 141
Das Grundproblem für das Funktionieren von Organisationen unter den Bedingungen
„liberaler“ Marktwirtschaft besteht nun einmal darin, dass die Interessen des Managements und
die der Beschäftigten (Arbeiter und Angestellte) niemals strukturell identisch sind. Andrew
Friedman beschreibt zwei der verbreitetsten Strategien, um mit diesem Grundwiderspruch (vgl.
1987, 100f) umzugehen: Zum einen die „klassische“ und wahrscheinlich immer noch am meisten
verbreitete Methode der detaillierten Auftrags-erteilung mit nachfolgender direkter
Erfolgskontrolle. Hierbei wird das Ausmaß der Verantwortlichkeit jedes einzelnen durch
strenge Überwachung weitgehend reduziert. Diese Form der bürokratischen Kontrolle ist
eingebettet in die organisatorische Struktur des Betriebes und eingeprägt in
Tätigkeitsbeschreibungen, Arbeitsregeln, Beförderungsverfahren, Disziplinierungsmethoden,
Lohnskalen und der genauen Definitionen von Verantwortungsbe-reichen (vgl. auch Littler 1987,
40). Die andere Strategie nennt Friedman (a.a.O.) „verantwortliche Autonomie“ und definiert sie
als Versuch der Manager, die positiven Eigenschaften des Arbeitsvermögens und seine
Formbarkeit hervorzuheben. Die „Problemlösungskapazitäten“ (Götz/ Lackner 1996, 22) sollen
durch eine Übertragung der Verantwortung nach unten ausgeweitet werden, indem man eben
auf Teamwork, Projektarbeit und Qualitätszirkel, auf Eigenständigkeit, Urteilsfähigkeit und
Kommunikationsbereitschaft setzt. Gerade unter wissensgesellschaftlichen Bedingungen sind
qualifizierte Tätigkeiten und Dienstleitungen durch ein hohes Maß an Ungewissheit
140 Für Reichenbach (2000) liegt der Sinn von Diskursen gerade darin zu stören und darüber auch korrigieren zu
können: „ihre herausragende Funktion ist nicht die konsensuelle Lösung eines Problems, sondern die Artikulation
der Differenz zwischen Menschen“ (ebd. 802).
141 Es soll keineswegs in Frage gestellt werden, dass die neuen Methoden sehr wohl Vorteile für beide Seiten
bieten, gerade auch für die Beschäftigten. „Empowerment“, Delegation von Verantwortung und
Entscheidungsbefugnissen und De-Hierarchisierung können durchaus motivierender sein als monotone
Tätigkeiten. Die Frage ist vielmehr, inwieweit sich diese eher motivationalen, sozialen Faktoren genauso wie
ehemals die Industriearbeit steuern und initiieren lassen.
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