Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

von Organisationskultur reagiert wird auf Organisationsentwicklungen, die oft als
„postmodern“ beschrieben werden, jedenfalls als Verlust von (oder Verzicht auf) zentralen
Kontrollmöglichkeiten, Bevorzugung informaler Kontakte, weiche Einstellungen und
Kategorisierungen, lose Kopplungen und Netzwerkbildungen, stärkere Abhängigkeit von
Vertrauen, ... . Das mag im Vergleich zu klassischen Organisationskulturen beunruhigen; und
just in time ist jetzt der Begriff Organisationskultur zur Hand, der wie ein Fetisch dazu dienen
kann, den Glauben an eine trotzdem noch vorhandene Ordnung zu stärken“ (S.240).
Die Frage nach der Organisationskultur wird also zu einer Frage nach der Markierung
der Differenz von entscheidbaren und unentscheidbaren Entscheidungsprämissen. „Damit wird
gut verständlich, dass Organisationskulturen dort entstehen, wo Probleme auftauchen, die nicht
durch Anweisung gelöst werden können“ (S. 241). Das heißt aber gerade auch, dass sie
irgendwie bzw. wie von selbst entstehen. „Die sie erzeugenden Kommunikationen sind eher
dem Bereich des Klatsches und der Unterhaltung zuzurechnen“ (S.243). „Wohl alle
Organisationskulturen überschätzen in diesem Zusammenhang den Beitrag von Personen und
einzelner Handlungen. ... Geschichtlich stabilisierte Organisationskulturen schließen den
Wandel nicht aus ..., aber Wandel kann nicht als Änderung, nicht per Dekret eingeführt
werden“ (S. 245).
„Für Zwecke interner Kommunikation bleibt die Organisationskultur unsichtbar, und es
wäre unzweckmäßig, ja verdachterregend, wollte man sie formulieren. Ein Management, das
sich um „Organisationskultur“ bemüht, ..., würde Misstrauen erwecken – etwa dies: dass
Organisationskultur der Selbstdarstellung des Führungspersonals dient oder dass sie ein Mittel
der Erzeugung unbezahlter Motive ist“ (S. 246). Und ich möchte diese Passage beenden mit
Luhmanns Anmerkung, dass eine Organisationskultur nicht unmittelbar formuliert, wohl aber,
„wenn die Zeit reif ist“ auf spektakuläre Weise verletzt werden kann (S. 247).
Das Problem der „Kultur“ als Integrationsmechanismus der Organisation, um auf den
Unternehmenskulturansatz wieder zurück zu kommen, ist bei aller Aktualität kein sonderlich
neues Managementproblem. In den 20er/ 30er Jahren sprach man von Werkgemeinschaften
oder Betriebsgemeinschaften, in den 50er Jahren wurde das Betriebsklima hochgehalten und
heute spricht man eben von Organisations- oder Unternehmenskultur (vgl. Deutschmann 1991, 29).
Insgesamt läuft es immer auf dasselbe hinaus, die –kultur soll latent ein Portfolio von
Semantiken und Codierungen, einen Themenvorrat für Entscheidungen zur Verfügung stellen,
der für interne und externe Kommunikationszwecke aufbewahrt wird (vgl. Jansen 2000, 42); oder
wie es bei Reinmann-Rothmeier/ Mandl (1998, 211) heißt, ist Unternehmenskultur „die
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