Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

Entscheidung für Vertrauen fördern, und ob Lean Production, Gruppenarbeit oder
Wissensmanagement plausible Konzepte sind, um mit dem sozialen Kapital Vertrauen
verantwortungsvoll umzugehen.
Kapitel 5.1
Offene vertrauensbasierte Kontrollkulturen?
Es gibt Dinge, über die man sich einigen kann,
und wichtige Dinge.
Max Planck (zugeschriebenes Zitat)
In einer Vernunftorganisation wie ABB gibt es einen Nachholbedarf an
psychologischem Einfühlungsvermögen. Aber weiche Themen wie „Corporate
Cohesion“ brauchen Zeit. Wir haben die Zahlen verändert, wir haben die Produkte
und die Organisation verändert – aber die Menschen zu ändern dauert viel länger.
ABB Executive-Vice-President und Europa-Chef von Koerber 1994
Die einschlägigen Stichworte sind im Laufe dieser Arbeit schon mehrfach gefallen. Da
werden Lean Management, Teamarbeit, partizipative Unternehmenskultur und
Intrapreneurship als die Zielachsen der neuen Managementkonzepte gehandelt, und dieser
allgemeinen Faszination der Worte erliegt man ebenso bei den innerbetrieblichen
Expertenberufen, die man seit Neuem pauschal Dienstleister und ihren Dienstort Service-
Station nennt. Es sind beliebte „sprachliche Duftmarken“, die als moderne Begriffe deshalb so
anziehend sind, weil sie das gesamte Spektrum der Arbeitsbeziehungen in einer
ergebnisorientierten Perspektive erfassen (vgl. Kotthoff 1997, 167). So hat im Jahr 1996, laut
WISO-Datenbank, „Business Reengineering“ die bislang dominierende Managementmode
„Lean Production“ als Zitier-Highlight abgelöst (in Faust 1998, 158), was grundsätzlich die
überzeugten „Lean-Anhänger“ nicht weiter beunruhigen muss, da im Schnitt jedes
Unternehmen 13 (!) Instrumente aus dem Fundus strategischer Unternehmensführung
gleichzeitig einsetzt 136 . Bezogen auf die subjektive Befindlichkeit der Akteure, die mit den
Konzepten arbeiten, verlaufen aktuell Ansätze wie Reengineering und Wissensmanagement
relativ unbefriedigend, wohingegen Benchmarking oder Visionsentwicklung eher höhere
Zufriedenheit nach sich ziehen (vgl. Müller-Stewens/ Lechner 1999,30).
136 Vielmehr ist es so, dass derjenige, der heute keine „Gruppenarbeit“ einführt, die Hierarchiestrukturen oder die
funktionale Organisation beim „Alten“ belässt, kein Lean- oder Reengineering-Projekt in die Wege leitet, unter
akutem Legitimationsdruck steht.
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