Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

Nochmals möchte ich die fünf Risiken (vgl. auch Novak 1998, 100ff) zusammenfassen, die
mit den augenblicklichen Veränderungsprozessen verbunden sind, bevor die möglichen
Lösungsansätze beschrieben werden.
Wir befinden erstens uns ganz offensichtlich am Ende der Eindeutigkeit. Es ist
ungewiss, was zukünftig auf uns zukommen wird, und es gibt niemanden der weiß – oder für
eine vergleichbare Aussage zur Rechenschaft gezogen werden will – „was“ für konkrete
Qualifikationen für das Überleben in der Zukunft gelernt werden müssen; wobei sich die
Diskussion um mögliche Schlüsselqualifikationen m.E. als der faulste aller Kompromisse
darstellt.
Aufgrund dieser Uneindeutigkeit wird zweitens die Notwendigkeit eines zu erwartenden
Arbeitsplatzwechsels zu einem permanenten Zustand. Dabei darf gerade nicht übersehen
werden, dass jeder neue Wechsel immer wieder die alten Bindungskräfte der Beschäftigten
untereinander auflöst. Solidarität innerhalb der Belegschaft ist jedoch kein Zustand, der sich
ein- und ausschalten lässt. Im Gegenteil, mit jedem Wechsel läuft man einmal mehr Gefahr
zukünftig ausgegrenzt zu werden und der Aufgabe der permanenten Selbstintegration nicht
mehr gerecht zu werden.
Der spezifische Modus, um Wirklichkeit zu erschließen und eine Identität zu finden,
muss drittens mit eben diesen permanenten Brüchen umgehen. Nachdem Traditionen nur mehr
den Charakter von Folklore besitzen, ist es die Aufgabe eines jeden einzelnen, sich aus der
Pluralität der Lebensmuster eine eigene Biographie zusammenzubasteln.
Bei all diesen „Einzelprojekten“ wird man allerdings viertens feststellen müssen, dass
diese meist nur ungenügend aufeinander abgestimmt sind. Wer, wenn nicht man selbst,
organisiert noch den Zusammenhang, ohne dass man Gefahr läuft, die Komplexität zu leicht
von suspekten Instanzen reduziert zu bekommen oder sich einem fatalistischen „Treibenlassen“
hinzugeben.
Mag sein, dass es fünftens zu viel verlangt ist, dass die Führungsebenen der
Unternehmen die Arbeitswelt sozio-ökonomisch fair und verträglich reorganisieren, abgesehen
davon, dass sie mit ihrem bisherigen Führungsrepertoire an ihre Grenzen gestoßen sind. Es ist
jedoch m.E. zu einfach, bei dem Zustand zu verbleiben, die komplette Koordinationslast auf
Kosten der Erwerbstätigen auszutragen, ganz gleich auf welchen Etagen. Für komplizierte und
komplexe Probleme kann es keine simplen Antworten geben. Man wird sich schon die Mühe
machen müssen, komplizierte und komplexe Lösungen zu finden.
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