Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

eherrschbar werden. Das Dilemma der Führungsspitze eines Unternehmens besteht nun darin,
das Expertenwissen seiner vielen Untergebenen zu nutzen, ohne es zuzulassen, dass die
Organisation als Ganzes dabei in Unordnung gerät. Der einfache Fakt ist nur, dass selbst der
autokratischste Chef erkennen muss, dass er vom speziellen Wissen seiner Angestellten
abhängig ist, auch wenn dies noch so gering ist. Die Expertise eines Spezialisten wird, je
„unersetzbarer“ sie ist, zu einer Machtressource innerhalb der Firma. Je weniger austauschbar
dann die Personen auf den Positionen sind, desto eher wird die Organisation von den
Persönlichkeiten und nicht mehr vom Personal abhängig sein.
Damit hängt es wohl zusammen, dass noch nie zuvor so oft von Individuen und
Subjekten innerhalb der Organisation gesprochen wurde. Demgegenüber sehen sich jedoch
gerade diese Arbeitnehmer tatsächlich in die Rolle von Objekten einer wenig kreativen
Einsparungswelle gedrängt. „Die Ankündigung der Reorganisation als Einstieg in eine neue
partizipative betriebliche Sozialorganisation erweist sich als Bumerang. Die Angestellten
entlarven das Versprechen als leere Floskel, die nun unter dem Vorwurf der
Glaubwürdigkeitslücke auf das Management zurückfällt“ (Kotthoff 1995, 17).
Da ist die Aussage, dass jeder Mensch für sich selbst das Verhältnis zwischen
ökonomischen und pädagogischen Zweckbestimmungen auszubalancieren hat (vgl. Heid 2000, 7)
doch wesentlich ehrlicher. Und wenn offen kommuniziert wird, dass der einzelne für sich
selbst entscheiden soll, wie weit er zugunsten ökonomischer, dem Gelderwerb gewidmeter
Interessen auf die dafür nicht mehr ergiebige Erweiterung und Vertiefung seiner
Persönlichkeitsentwicklung verzichtet oder wie weit er im Interesse an umfassender
Persönlichkeitserweiterung zu Abstrichen an seiner Erwerbskarriere bereit ist – dann ist es
doch legitim, diese Alternativen offen zulegen.
Wirklich weiter kommt man mit dieser Offenheit allerdings auch nicht, im Gegenteil
wir stehen wieder an dem Punkt, dass niemand mehr bereit ist, einen Spielraum zu definieren.
Niemand ist bereit, die riskante Entscheidung zu treffen, sich auf einen Angestellten als
Treuhänder einzulassen. Auch Unternehmensberater helfen in dieser Situation nicht weiter,
auch wenn man ihnen gern die Rolle der Orientierungs- und Legitimationsinstanz zuschreiben
möchte 131 .
130 so besitzt auch der Markt eine verbindliche Kultur: die Kultur der unverbindlichen Kurzfristigkeit.
131 Nach Faust hatten 81 % der 111 befragten Unternehmen 1998 eine Unternehmensberatung genossen. Daraus
ergab sich für ihn weniger die Frage, warum es so viele waren, sondern eher, warum es sich die restlichen 19%
leisten konnten, keinen Berater zu brauchen (ders. 1998, 161).
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