Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

Arbeitsteilung gesehen werden, sondern vielmehr als ein Wunsch nach Verantwortungs-teilung
innerhalb eines überkomplexen Zuständigkeitsvakuums.
Auch Hirsch-Kreinsen schreibt bereits 1995, dass die durch Dezentralisierung
entstandene Unübersichtlichkeit zu schwer koordinierbaren Strukturen führte. In der
Produktentwicklung bspw. sind die arbeitsteilig spezialisierten Einheiten aufgrund ihrer
Entwicklungsfunktion, die weit über das Unternehmen hinaus reichen, enorm schwierig
aufeinander abzustimmen. „Rezentralisierung meint im einzelnen die Zusammenlegung der vor
einigen Jahren geschaffenen Profitcenter zu neuen größeren Unternehmenseinheiten oder die
Rückver-lagerung von Unternehmensfunktionen in die Zentrale“ (ebd. 433). Der
Produktivitätsgewinn verlagert sich wieder zurück auf Hierarchie, Kontrolle und Exklusion. Es
wird zwar noch an Gruppenarbeit festgehalten, aber in neuem Zuschnitt. Von
Selbstorganisation und ganzheitlicher Arbeitsgestaltung kann eigentlich nicht mehr gesprochen
werden. Auf der einen Seite stehen die qualifizierten Wissensarbeiter, auf der anderen die
„Ausführungs-kräfte“, deren Zumutbarkeitsgrenze der Arbeitsbedingungen nach unten
verschoben wird. Schicht- und Nachtarbeit werden wieder eingeführt, die Arbeitszeiten ufern
aus, und unter dem Begriff der Zeitsouveränität wird von den Beschäftigten eine zunehmend
verletzende Flexibilität gefordert (vgl. Kern/ Schumann 1998, 10f).
Das eigentlich Problematische an dieser Abfolge ist nicht die Konzentration auf den
ökonomischen Code profitabel/ unprofitabel. Das ist solange legitim, solange von den neuen
Managementmethoden keine „anthropozentrischen Versprechen“ (Dörre 1996, 21) ausgehen. Das
überschießende Partizipationsbewusstsein und die Erwartungen an eine andere Arbeitsrealität
erfordern soziale Fähigkeiten zur Integration in ein nichttriviales System. Schlagworte wie
„Leadership“ und „Empowerment“ stellen allerdings nur die Fassade einer aufgeblähten
Managementsprache dar, die versucht, ihre Machtlosigkeit zu verbergen, im Unternehmen
überhaupt noch etwas zu bewegen (vgl. Nigsch 1999, 29).
Die ambivalente Kehrseite des Veränderungsaktionismus: wenn Leistung als
absolut gesetzt wird
Neue Managementkonzepte legitimieren sich primär dadurch, dass sie die
pathologischen Seiten der alten Strukturen in den Vordergrund stellen und schlicht die
informelle Anpassungsfähigkeit ausblenden. Integration war und ist eine Aktivität von
Hierarchien, wobei diese Integration kein humanitärer Zweck, sondern eine Bedingung der
Möglichkeit für das Funktionieren einer Hierarchie ist. „Die permanente Revolutionierung der
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