Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

Nicht-tayloristische Formen der Arbeitsorganisation sind zugleich Ziel als auch
Voraussetzung für stärker selbstgesteuerte und dezentrale Entwicklungen im Arbeitsprozess,
um mehr Flexibilität, gerade in Zeiten der Dienstleistung und Kundenorientierung, bewirken zu
können. Da die Zukunft, vor allem die wirtschaftliche Zukunft, heute nicht mehr vorausgesagt
werden kann, können auch konkrete Inhalte vom Management im einzelnen nicht beschrieben
werden. Dies gilt sowohl für die Nachfrage nach fachlichen und auch beruflichen
Qualifikationen als auch für das kompetente soziale Verhalten der Akteure untereinander.
Damit ist das Unternehmen bei Problemlösungen mehr oder weniger auf die Kooperation der
Arbeitnehmer angewiesen. Diese Kooperation bzw. die Fähigkeit zur Kooperation ist eine
soziale Leistung – genauer: eine Zusatzleistung, die der Arbeitnehmer, qua sozialer
Schlüsselkompetenz als Einstellungsvoraussetzung, nicht zusätzlich honoriert bekommt (vgl.
Drexel 1998, 55). Im Gegenteil, Organisationsentwicklung und ihr Gelingen wird als Ergebnis der
individuellen Lernprozesse der Arbeitnehmer definiert, mit der Folge, dass jeder Misserfolg bei
dieser Entwicklung eine Konsequenz - wiederum individuell - misslungener Lernprozesse ist.
Letztlich kann auf diese Art das Versagen immer dem Arbeitnehmer angelastet werden,
aufgrund seiner unzureichenden Selbststeuerungsfähigkeit.
Ein weiterer Widerspruch liegt in der Halbherzigkeit, mit der diese Ziele verfolgt
werden. Solange die Strukturen des alten Systems der „Großorganisation“ weiterhin bestehen
bleiben, dabei aber die Hierarchien mit ihrem Verpflichtungscharakter abgebaut, sowie die
Beschäftigungsgarantien zurückgenommen werden, werden die Wirkungen des alten Systems
auf die Spitze getrieben. Die internen Aufstiegsmöglichkeiten nehmen ab, ebenso wie die
beruflichen Karrieren nicht mehr langfristig angelegt werden können, so dass eine konsequente
Reaktion der Beschäftigten darin bestehen wird, möglichst rasch Karriere zu machen, um
ebenfalls kurzfristige Erfolge zu erzielen (vgl. Heisig/ Littek 1995, 296). Damit aber kann eine
Hierarchie gerade nicht umgehen, da ihre Handlungslogik eine mittel- bis langfristige
Perspektive voraussetzt, um die Reziprozität von Arbeitnehmer-Loyalität und Arbeitgeber-
Anerkennung entfalten zu können.
Aber nicht nur das bürokratische Unternehmensmodell hat funktionale Lücken, sondern
ebenso das marktförmige Organisationsmodell, das sich verstärkt an einem internen
Unternehmertum (Intrapreneur), bzw. an dezentralen Netzwerken orientiert. Derartige
betriebliche Anreizsysteme und Entwicklungsmöglichkeiten fördern traditionell die Mentalität
des „Einzelkämpfers“. Von den Akteuren zu erwarten, dass dennoch ein team- oder
gruppengerechtes und vor allem vertrauensvolles Kooperationsniveau entsteht, ist nur unter
161