Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

„Verwertung“ des Humankapitals zu erreichen 126 . Die kritischen Erfolgsfaktoren des
vollendeten 20. Jahrhundert sind dabei Arbeitsformen jenseits des Dogmas klassischer
Rationalisierung tayloristischen Zuschnitts. Hierzu gehören vor allem, wie bereits beschrieben,
die Rücknahme der Arbeitsteilung, die grundsätzliche Erneuerung von Arbeitsprozessen und
die umfassende Nutzung und Entfaltung menschlicher Handlungs-kompetenz.
Das tayloristische Produktionsmodell scheiterte an den Bedingungen, die es einst
erfolgreich machten: „Wo Flexibilitätsanforderungen des Umfeldes die Anpassungsfähigkeit
von Produktionssystemen übersteigen, muss dessen interne Struktur qualitativ geändert
werden“ (Brödner 1998, 34). Flexibilität und Anpassung wird in die Verantwortung der
Beschäftigten innerhalb der Unternehmen gelegt, sowohl in den zeitlich begrenzten, sich
häufig thematisch und personell ändernden Projekten, als auch in den zunehmend eher
selbständigen und befristeten Beschäftigungsverhältnissen. Damit werden auch die Arbeitsund
Berufsbiographien zunehmend durch mehr Diskontinuität, als durch Kontinuität geprägt,
ebenso wie durch die Risiken des Arbeitsmarktes. Unter rein ökonomischen Gesichtspunkten
sind Hierarchien seit dieser Wendung zu einem Luxus geworden. Man muss sich schon den
aufwendigen und zeitraubenden Interessenausgleich zwischen den einzelnen Abteilungen und
Unternehmensbereichen, sowie generell zwischen Kapital und Arbeit leisten können (vgl. Heisig/
Littek 1995, 294). Das heißt, dass der Abstimmungs- und Koordinationsaufwand zwischen den
einzelnen Abteilungen und Akteuren, aufgrund der positionalen Bestimmung innerhalb von
Hierarchien, im Voraus geregelt ist. Insofern waren und sind Hierarchien geschlossene
Systeme, deren funktionale und positionale Differenzierung den Arbeitserfolg – zu ihrer Zeit
sicherstellten. Sie sind jedoch nicht dafür ausgerüstet, sich auf schnell ändernde Begebenheiten
adäquat einzustellen. Wie aber lassen sich ehemals streng geordnete Arbeitsabläufe
„aufweichen“?
Eine der ersten Restrukturierungen im Bereich der neuen Produktionsmethoden war
1974, als Volvo in Kalmar (Schweden) eine Fließbandfabrik für Autos baute, die nicht einer
traditionellen Fabrik entsprach, wie bspw. bei Ford (ref. n. Miller 1992, Kap. 9). Sie bestand aus
kooperativen Arbeitsteams. In jedem Bereich waren ca. 15–20 Arbeiter tätig, die in
Gruppenarbeit jeweils einen bestimmten Komplex am Auto gemeinsam fertigten, von dem
Lenkungssystem bis hin zur Elektrik. Wie aber überwacht, koordiniert und entlohnt eine
Hierarchie die einzelnen Individuen der 30 Arbeitsteams? Ganz einfach dadurch, dass es für
126 Neben dem „Human Kapital“ womit das Personal gemeint ist, lassen sich in der Wirtschaftsliteratur noch das
„Intellectual Capital“ (Wissen), das „Social Capital“ (Reputation, Vertrauen, Beziehungen) und das „Market
Capital“ (Börsenwert) unterscheiden. Die ersten drei Kapitalien sind dabei „flüchtiger Natur“ (vgl. Jansen 2000,
38). Worin allerdings der Nutzen einer expliziten Trennung bspw. von Personal und Vertrauen liegt, bleiben die
meisten Überlegungen schuldig.
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