Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

Im Zeichen einer um sich greifenden Dezentralisierungseuphorie wird jegliche Form
von Formalität zum Schimpfwort und automatisch auf die selbe Stufe mit Bürokratisierung
gestellt. Hierzu schreibt Zech: „Formale Strukturen schaffen jedoch Sicherheit bezüglich
erwartbaren Verhaltens; sie reduzieren also die doppelte Kontingenz in der Interaktion und
schaffen Handlungssicherheit bezogen auf sich selbst wie bezogen auf das, was man von den
anderen legitimerweise erwarten darf. Die Ablehnung von Formalität erhöht automatisch den
Kommunikationsbedarf, weil die reduzierte Verhaltenssicherheit durch informellen Mehraufwand
kompensiert werden muss. ... (Dies) führt auf der anderen Seite aber auch zu
Intransparenz und Unplanbarkeit, zu Unverbindlichkeit und Uneindeutigkeit.“ (1999/ III, 183f.).
Und dies wird immer dann der Fall sein, wenn Informalität die formellen Strukturen der
Konfliktlösung kompensieren muss.
Das soll nicht heißen, dass die Akteure dazu nicht in der Lage wären! Es war nur bisher
nicht sozial trainiert. Und die Frage ist, was passiert, wenn man derartige Prozesse per
Akklamation einführt?
Mittelbare soziale Folgen – oder wenn Konkurrenz auf Dauer gestellt wird
„Die Zunahme marktlicher, wettbewerblicher Steuerungsformen für
organisationsinterne Koordination befördert eine Ökonomisierung innerorganisationaler
Beziehungen, bei der sich im Extremfall jeder Mitarbeiter als Profit-Center versteht und
entsprechend handelt“ (Beckert et al. 1998, 61f, kursiv im Orig.). In Konsequenz leistet dies einem
Verhalten Vorschub, bei dem die Mitarbeiter nur ihren eigenen Erfolg sehen und letztlich sogar
bestehende Vertrauens-verhältnisse gezielt ausbeuten. Totales unternehmerisches Verhalten
einzufordern heißt dann auch, die Ausbeutung der eigenen Organisation mit zu fördern.
Die Dezentralisierung in einzelne, finanziell autonome Unternehmenseinheiten, ihre
Orientierung am jeweils eigenen Geschäftserfolg und die auf Dauer gestellten Konkurrenzmechanismen
mit anderen Subsystemen, stehen einem Zusammenhalt des Unternehmens als
Netzwerk, bzw. einer Koordinierbarkeit als Ganzes diametral entgegen. Ein derartiger
„struktureller Egoismus“ (Hirsch-Kreinsen 1995) führt zur Eigenbrötelei und macht aus dem
Ganzen weniger als die Summe seiner Teile. Die Folge ist ein sozialdarwinistisches Klima, das
die kontraproduktive Wirkung hat, der auf immer komplexere Kooperationsbeziehungen
angewiesenen innovativen Aktivitäten alles andere als förderlich zu sein. Die Handlungshorizonte
werden verkürzt und lösen das Innovationsdilemma zu(un)gunsten kurzfristiger
Gewinninteressen auf und unterminieren unentbehrliche Synergien (vgl. Deutschmann 1999, 171f).
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