Vertrauen und Vertrauensspielräume in Zeiten der Unkontrollierbarkeit

(Heisig 1997, 144) stattfindet. Kotthoff (1995, 14ff) nennt vier Hauptgründe für die Loyalität
hochqualifizierter Beschäftigter und ihre hohe Leistungsbereitschaft: Erstens liegt es an der
Stabilität der Firma, dem Unternehmenserfolg und dem Ansehen in der Öffentlichkeit.
Zweitens spielt die soziale Sicherheit und die Kontinuität im Sinne einer planbaren beruflichen
Karriere eine große Rolle. Drittens kam es darauf an, dass sich das Top- Management zur
Firma sozial zugehörig fühlt. Und viertens musste ein kooperatives Führungsverhalten
zwischen der zweiten und dritten Managementebene existieren.
Den fast schon gegenteiligen Effekt konnte Kotthoff (ebd. 10f) bei Firmen im Verlauf der
zu dieser Zeit stattfindenden Umstrukturierungsprozesse erkennen. In acht von zehn
untersuchten Betrieben stellte er eine Vertrauenskrise fest. Kriterien hierfür waren, dass noch
nie so viel „geschimpft“ und unter Vorbehalt gestellt wurde, noch nie eine vergleichbare
Emotionalität vorherrschend war und noch nie so extrem, in teilweise zynischer Distanz,
kritisch abwartend der Firma gegenüber gestanden wurde.
Je mehr die Betriebe dazu übergingen, den Aspekt der Selbststeuerung und
Selbstverantwortung so weit für sich auszunutzen, dass sie sich damit auch gleichzeitig der
kompletten Verantwortung für den Arbeitsprozess entledigten, desto offensichtlicher wurde es,
dass die Betriebe immer weniger „corporate identity“ besaßen als in der Vergangenheit.
Vermutlich ist das auch der Grund, warum stattdessen immer häufiger von „Unternehmenskultur“
geredet wird. Es ist aber kein sozialer Kitt, im Sinne von Vertrautheit, mehr in Sicht,
der den alten ersetzen könnte (vgl. Heisig 1997, 144).
Im Verlauf der folgenden Abschnitte werde ich dieses Dilemma wie folgt darstellen:
Die zwei grundsätzlichen Herausforderungen von Organisationen bestehen darin, dass zum
einen das Umfeld und die Eigendynamik weder durchschaubar, noch kalkulierbar sind; daraus
folgt zweitens, dass die Zukunft ungewiss ist und riskant bleibt. Die Frage ist nun, wie man das
Maß an Sicherheit und Orientierung gewinnen kann, das jede Organisation für ihre spezifische
Leistungsfähigkeit unabdingbar braucht? Warum sollte man dazu bereit sein, seinen
Mitarbeitern zu vertrauen, warum sollte man soziale Spielräume schaffen, in denen, wenn auch
nur temporär, Komplexität reduziert werden würde? Von Rutenberg (2000, 3) bringt diese
Problematik anders auf den Punkt:
„Der Satz unser wichtigstes Kapital sind unsere Mitarbeiter ist derart zum Allgemeinplatz des
New-Economy-Palavers geworden, dass dessen erste Erwähnung ... im Publikum prustende
Heiterkeit auslöste. Gemeint sind mit diesem Satz natürlich immer nur die superqualifizierten,
126