DIE GROSSE

Mat.-Nr. 06051-5087 

Deutschland 6,40 € 

Das Magazin für den innovativen Mittelstand 

Preisgestaltung ist keine Glückssache. Mit der richtigen 

Strategie fi nden Mittelständler jeweils den höchstmöglichen 

Betrag, den die Kunden zu zahlen bereit sind. Seite 20 

DIE GROSSE 

Preisfrage 

BÖSES KLEINGEDRUCKTES 

Ein Verstoß gegen Klauseln in 

Kreditverträgen kommt Unternehmen 

teuer zu stehen. Seite 46 

SPECIAL ENERGIE 

Solarwärme und Strom mit 

Zeitwert senken die Kosten im 

Unternehmen. Seite 56 

JUNI 2010 

www.profi rma.de 

Annette Meisl ist Künstlerin und ein 

Multitalent. Die Liebe zu Kuba weckte 

in ihr eine besondere Passion: In Köln 

gründete sie die Manufaktur La Galana, 

wo sie edle Zigarren herstellt. Ihr 

nächstes großes Ziel ist Dubai. Seite 12

Editorial 

Liebe Leserin, lieber Leser, über die Frage, was der beste Preis für ein Produkt 

oder eine Dienstleistung sei, gehen gewöhnlich die Ansichten je nach Perspektive 

auseinander: Während der Kunde typischerweise wenig zahlen will, möchte 

der Anbieter seine Ware möglichst teuer verkaufen. Klare Sache eigentlich. 

Allerdings ist die Wirklichkeit komplizierter. Natürlich wird der Kampf um 

Kunden auch über den Preis ausgetragen, aber es gibt gute und eindrucksvolle 

Beispiele, dass eine Strategie der Hochpreisigkeit – oder wie man heute sagt, 

der Premiumpreise – in vielen Bereichen tragfähig ist. Die Fissler GmbH etwa, 

Produzentin hochwertiger Töpfe und Pfannen, kann bis zu zehn Prozent höhere 

Endpreise durchsetzen als die Konkurrenz. Der Hifi -Hersteller Bang & Olufsen 

verkauft prinzipiell nicht über den Preis, sondern über das gute Image. Sicher ist, 

dass sich der Wettbewerb gegen die Discounter mit ruinösen Rabattierungen 

ohnehin nicht gewinnen lässt. 

In unserer Titelgeschichte ab Seite 20 stellen wir Ihnen vor, wie mittelständische 

Unternehmer für ihre Produkte optimal kalkulieren. Intelligentes Pricing heißt 

dabei, für jedes Produkt zu jedem Zeitpunkt den besten Preis zu fi nden. Das ist 

jener, den der Kunde als fair empfi ndet und zu zahlen bereit ist, und mit dem der 

Unternehmer seine strategischen Ziele erreicht. 

Sogar die Strategie, den Kunden entscheiden zu lassen, wie viel er für einen 

Haarschnitt oder für eine Hotelübernachtung ausgeben möchte, kann sich 

auszahlen. Häufi g gelangen Unternehmer, die es ausprobiert haben, zu dem 

Schluss, dass sie damit sogar besser fahren als mit einer Festpreisstrategie. 

ProFirma 06 2010 

Chefredakteur Dieter Römer 

Intelligentes Pricing 

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Inhalt 06.2010 

Titelthema: 

Die große Preisfrage 

Die Preisgestaltung ist keine Glückssache. Mit t 

der richtigen Strategie fi nden Mittelständler 

jeweils den höchstmöglichen Betrag, den die 

Kunden zu zahlen bereit sind. 

25 Interview Rabattschlachten bringen 

nichts, meint der Marketingexperte Prof. 

Hermann Diller. 

12 

Kubanische Genusskultur aus Köln: Annette 

Meisl lässt unter dem Label „La Galana“ Zigarren 

rollen. 

38 

Recht: Arbeitsunfälle in der Probezeit können 

für Arbeitgeber ein teures Nachspiel haben. 

79 

.– 99 

79.– 

08 Wir Unternehmer 

19.- 

08 Innovator des Monats Der Physiker Peter Maier-Laxhuber hat ein 

Fass erfunden, in dem das Bier binnen kürzester Zeit auf die ideale 

Trinktemperatur herunterkühlt. 

10 Redezeit Firmenchefs brauchen eine Vertrauensperson und sollten den 

regelmäßigen Gedankenaustausch suchen, meint der Unternehmensberater 

Carl-Dietrich Sander. 

12 Unternehmerporträt Die Künstlerin Annette Meisl lässt in Köln 

in einer eigenen Manufaktur edle Zigarren rollen. 

16 Mittelstand 2.0 Mixxt macht´s möglich: das eigene Netzwerk in 

drei Minuten. 

18 Auszeit Golfen und Schießen mit Stil im Countryclub 

Schloss Langenstein. 

20 Unternehmensführung 

20 Titelthema Kalkulation Mit intelligenten und originellen 

Preisstrategien steigern Unternehmen Umsatz und Gewinn. 

29 Querdenker Machtfragen in Unternehmen sollten hinter verschlossenen 

Türen ausgetragen werden, empfi ehlt Prof. Martin Beck. 

30 Serie Markenführung (2) Viele B2B-Unternehmen haben in Sachen 

Markenmanagement noch großen Nachholbedarf. 

34 Serie Initiative Personal (2) Wenn die Kosten aus dem Ruder laufen, 

hilft die Einführung eines Prozessmanagements. 

38 Recht Lassen Firmen Bewerber vor der Einstellung ein Praktikum 

absolvieren, kann das für den Arbeitgeber kostspielig werden. 

1.- .- 

20 

4 ProFirma 06 2010

40 Finanzen & Steuern 

40 Trends Die Private-Equity-Branche will kleinen Unternehmen mehr 

Kapital bereitstellen. 

42 Altersvorsorge Viele Unternehmer verlassen sich bei der fi nanziellen 

Absicherung auf den Erlös aus dem Verkauf des Betriebs. Sie überschätzen 

dabei meist den Wert der Firma. 

46 Finanzierung Ein Verstoß gegen Zusatzvereinbarungen in Kreditverträgen 

kann Unternehmen teuer zu stehen kommen. 

50 Steuertrends Die Aschewolke und ihre Folgen: Unternehmer müssen 

dem Finanzamt beweisen, dass die verlängerte Reise keine privaten 

Motive hatte. 

52 Vorsteuerabzug Unkorrekte Rechnungen kosten Selbstständige bei 

der Umsatzsteuerprüfung viel Geld. 

54 Digitaler Datenzugriff Der Betriebsprüfer darf nicht alles. 

55 Seeling-Modell Noch ein Schlupfl och weniger. 

56 IT & Investition 

68 Business English 



Special Energie 

56 Sonnenenergie Die Solarthermie kommt in Unternehmen bisher 

selten zum Einsatz. Sie bietet aber ein großes Sparpotenzial. 

60 Strompreis Wenn der Wind kräftig bläst, wird Strom an der Ener- 

giebörse billiger. Immer mehr Firmen machen sich das zunutze. 

63 Cole‘s Corner Der schwarze Mann im Internet. 

64 Mobilität Moderne Tankkarten sind kleine Alleskönner. 

66 Produkt-Tipps Spezialisten machen Druck. 

Lektion 6 In einer Fremdsprache 

schlagfertig zu sein, ist besonders 

schwierig. ProFirma nennt die 

wichtigsten Vokabeln und Redewendungen 

für den Fall der Fälle. 

Das Portal für den innovativen Mittelstand 

Rubriken 

03 Editorial 

06 ProFirma Professional 

72 Rückschau, Termine 

73 Vorschau, Impressum 

74 Schluss mit lustig (25) 

Gratis- 

Downloads 

Diese vier ausgewählten Arbeitshilfen aus dem umfangreichen Angebot von 

ProFirma Professional haben wir in diesem Monat für Sie kostenlos freigeschaltet: 

■ Preiskalkulation So ermitteln Sie Preise mithilfe von Soll- und Deckungsbeiträgen. 

■ Prozessmanagement Wie Unternehmen wiederkehrende Abläufe optimal steuern. 

■ Finanzkennzahlen Mit diesem Excel-Tool können Sie wichtige Kennziffern berechnen. 

■ Investitionsmanagement Fachbeitrag mit Tipps zur Planung von neuen Projekten. 

Die vier 

des Monats 

42 

Nachfolge: Von der perfekten Staffelübergabe 

hängt oftmals die Alterssicherung des Seniorunternehmers 

ab. 

56 

Solarthermie: Brauereichef Emsländer nutzt 

das Firmendach zur Warmwassergewinnung. 

5

ProFirma Professional 

DAS UNTERNEHMER-COCKPIT: LÖSUNGEN FÜR ENTSCHEIDER 

Von welchem Zeitpunkt an rechnet sich die Produktion für mich? Welche Unterlagen 

brauche ich für das Bankgespräch? Darf das Finanzamt mir Einnahmen einfach unterstellen? 

Als Chef müssen Sie jeden Tag Entscheidungen fällen und Strategien festlegen. ProFirma Professional 

unterstützt Sie in der täglichen Arbeit mit praktischen Rechnern, Checklisten, Mustertexten und Fachbeiträgen 

zu den Themen Unternehmensführung, Marketing, Vertrieb, Personal, Steuern und Finanzen. 

DAS TOP-THEMA DES MONATS 

Mit dem Top-Thema des Monats bietet ProFirma Professional seinen 

Abonnenten eine Zusammenstellung von Fachbeiträgen und Arbeitshilfen 

zu einem aktuellen Thema. 

Neues Geschäftsmodell: Fit für den Wettbewerb 

Ein gutes Geschäftsmodell beschreibt, wie und womit sich in 

Zukunft Geld verdienen lässt. Ziele, Strategien, Wertekette, 

Produkte und Kunden, alles auf einer Seite. Wir zeigen Ihnen 

Schritt für Schritt wie man vorgeht. Haufe-Index: 2219396 

Strategische Kunden-Perspektive Haufe-Index: 2315186 

Aufstellung eines Businessplans Haufe-Index: 1372080 

Planung einer Produkteinführung Haufe-Index: 660005 

Wissensbilanz erfolgreich einführen Haufe-Index: 2105286 

NEU IM PROFESSIONAL 

Eine kleine Auswahl von neuen Dokumenten und Arbeitshilfen auf 

ProFirma Professional. 

■ Liquiditätsplanung Haufe-Index: 2069198 

Wir zeigen Ihnen, wie Sie eine professionelle Liquiditätsplanung mit 

zukünftigen Auszahlungs- und Einzahlungspositionen anlegen. 

■ Produkt-Benchmarking/Target Costing Haufe-Index: 2296557 

Produkt-Benchmarking und Target Costing unterstützen bei der präzisen 

Analyse der Kundenanforderungen. 

■ Kosten- und Ergebnisrechnung Haufe-Index: 2298486 

Der Beitrag zeigt die wichtigsten Ziele, Rechenzwecke, Vorgehensweisen 

und Kennzahlen der Vollkosten- und Teilkostenrechnung. 

■ Neue Vorschriften im Mahnwesen Haufe-Index: 2269535 

Der Gesetzgeber hat mehrere Veränderungen des Bundesdatenschutzgesetzes 

(BDSG) beschlossen, die Auswirkungen in vielen Buchhaltungen 

deutscher Unternehmen haben werden. 

THEMEN IM JUNI 

ONLINE-SEMINARE 

ProFirma Professional bietet Abonnenten regelmäßig kostenfreie 

Online-Seminare zu aktuellen Themen oder Fragen an. 

Informieren Sie sich bequem und vom eigenen Schreibtisch aus 

über neueste Entwicklungen. 

Nächste Themen: 

Marketing: So grenzen Sie sich erfolgreich 

gegen Ihre Wettbewerber ab 

Mittwoch, 9. Juni, 17 Uhr, Dauer zirka 90 Minuten, 

die Teilnahmegebühr ist in Ihrem Abo enthalten. 

Was antworten Sie einem Kunden, wenn er Sie leicht provozierend 

fragt: „Warum soll ich ausgerechnet bei Ihnen kaufen und 

nicht bei einem Wettbewerber?“ In diesem Seminar werden 

nachhaltige Erfolgsrezepte vorgestellt, beispielsweise Erfolg 

versprechende Alleinstellungsmerkmale oder in sechs Schritten 

zum einmaligen Angebot. 

Kostensteuerung: So können Sie Ihre Kosten 

wirksam und effektvoll senken 

Mittwoch, 16. Juni, 17 Uhr, Dauer zirka 90 Minuten, 

die Teilnahmegebühr ist in Ihrem Abo enthalten. 

Eine effektvolle Maßnahme zur Umsatzsteigerung ist die Kostenreduzierung. 

Mit welchen Maßnahmen erzielen Sie die größten 

Effekte, ohne die Entwicklung Ihrer Produkte und Angebote zu 

blockieren? Erörtert werden die Themen: Kostensteuerung: Wie 

gehen Sie vor? Sofortmaßnahmen in der Krise, nicht nur an die 

Kosten denken. Wo lauern die häufi gsten Fallen? 

■ Die aktuellen Themen der Online-Seminare und die Anmeldung 

fi nden Sie auf Ihrer Startseite unter Services/Online-Seminare 

ONLINE-PRODUKTSCHULUNG 

ProFirma Professional effi zient einsetzen 

Damit Sie Ihre Software bei Ihrer täglichen Arbeit optimal einsetzen, 

haben wir in einem 60-minütigen Video alle wichtigen Funktionen 

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Geschäftskunden. Preise sind nicht rabattierfähig nach Rahmenverträgen und nicht mit anderen Angeboten kombinierbar. Es gelten die allgemeinen Geschäftsbedingungen der Dell GmbH. 

Änderungen, Druckfehler und Irrtümer vorbehalten. Kundendaten unterliegen der elektronischen Datenverarbeitung. Produkte können von Abbildungen abweichen. Dell Geschäftsadresse: 

Dell GmbH, Unterschweinstiege 10, 60549 Frankfurt/Main.;. Dell , das Dell Logo, Axim , Dimension , Inspiron , Precision , Latitude , PowerEdge und OptiPlex sind Warenzeichen der 

Dell. Microsoft, Windows, Windows Vista und das Windows Vista-Logo sind eingetragene Marken oder Marken der Microsoft Corporation in den USA und/oder in anderen Ländern. Microsoft 

OEM Software wird von Dell ab Werk vorinstalliert und optimiert. Nicht alle Funktionen von Windows Vista sind auf allen Windows Vista-fähigen PCs verfügbar. Alle Windows Vista-fähigen 

PCskönnen zumindest Windows Vista Home Basic ausführen. Für Premiumfunktionen - wie die neue Benutzeroberfläche Windows ® Aero -, die in anderen Editionen von Windows Vista 

verfügbar sind, ist erweiterte oder zusätzliche Hardware erforderlich. Nähere Informationen finden Sie unter www.windowsvista.de/getready. Celeron, Celeron Inside, Core Inside, Intel, Intel 

Logo, Intel Atom, Intel Atom Inside, Intel Core, Intel Inside, Intel Inside Logo, Intel Viiv, Intel vPro, Itanium, Itanium Inside, Pentium, Pentium Inside, Viiv Inside, vPro Inside, Xeon, und Xeon Inside 

sind Marken der Intel Corporation in den USA und anderen Ländern. Weitere in diesem Dokument verwendete Marken und Handelsnamen beziehen sich auf die jeweiligen Eigentümer oder 

deren Produkte. Microsoft OEM Software wird von Dell ab Werk vorinstalliert und optimiert. Einige in diesem Computer enthaltenen Microsoft® Softwareprodukte sind möglicherweise durch 

technische Maßnahmen kopiergeschützt. Solche Produkte können Sie nicht verwenden, wenn Sie nicht zuvor die Aktivierungsmaßnahmen für das Produkt durchführen. Die Aktivierungsmaßnahmen 

für das Produkt und die Microsoft Datenschutzpolitik werden während der allerersten Inbetriebnahme des Produkts, bei bestimmten Neuinstallationen des Softwareprodukts 

bzw. der Softwareprodukte oder bei bestimmten Neukonfigurationen des Computers ausführlich beschrieben und können über das Internet oder per Telefon vervollständigt werden (dabei 

können Telefongebühren anfallen). ** Die nutzbare Kapazität kann je nach eingesetzter Software und vorinstallierten Image (aktuell bis 4 GB) differieren.

Wir Unternehmer – Innovator des Monats 

Peter Maier-Laxhuber 

Heißer Cool-Down 

Der Physiker Peter Maier-Laxhuber und seine beiden Kollegen der Firma Zeo-Tech haben 

ein Bierfass erfunden, das seinen Inhalt binnen kürzester Zeit auf die ideale Trinktemperatur 

herunterkühlt. VON MICHAEL BAHNERTH 

Denkt man sich auf dieser Seite anstatt eines Bierfasses ein 

Gehirn, so hat man ungefähr die Manpower der Firma Zeo- 

Tech in Unterschleißheim im Norden von München. Bekannt 

an der Firma ist eigentlich nur einer ihrer Geschäftsführer, der 

Volkswirt und Wettbewerbstheoretiker Professor Carl Christian 

von Weizsäcker. Der andere Geschäftsführer ist Physiker, 

heißt Peter Maier-Laxhuber und ist die graue Eminenz 

in puncto Energiewandlungsverfahren. 

Er ist 

Mr. Cool-Down, wenn 

man so will. Im Grunde 

müsste die Welt ihm 

regelmäßig mit Bier zuprosten, 

denn aufgrund 

seiner Forschungsergebnisse 

ist es den Ingenieuren, 

Physikern 

und Technikern der im 

Jahr 1988 gegründeten 

Zeo-Tech vor ein paar 

Jahren gelungen, mit 

einem selbst kühlenden, 

mehr als 500 Mal wiederverwendbarenBierfass 

sämtliche Outdoor- 

Biertrinker von der 

relativen Unzumutbarkeit 

warmen Bieres zu 

befreien. Warmes Bier 

ist bekanntlich noch 

schlimmer als alkoholfreies 

und im Grunde 

nur etwas für Damen mit Hang zur Blaseninfektion. 

30 Minuten vor dem Durst öffnet man einfach ein Ventil, und 

eine halbe Stunde später besitzt der Gerstensaft die den Gaumen 

entzückende Temperatur von sieben bis neun Grad. Es 

funktioniert, vereinfacht ausgedrückt, ungefähr so: Das Bier 

ist in einem Fass, das von einer saugfähigen, mit Wasser getränkten 

Schicht umgeben ist. Darüber ist nochmals eine 

Schicht, die aktiviertes Zeolith, ein Mineral, enthält. Durch das 

Öffnen eines Ventils zwischen der zweiten und dritten Hülle 

sinkt der Druck ab, das Wasser verdampft und adsorbiert am 

Zeolith. Die Energie, die das Wasser braucht, um zu Dampf 

zu werden, wird dem Bier im innersten Behälter in Form von 

Wärme entzogen und nach außen abgegeben. Das selbst kühlende 

Fass wird außen warm, und innen wird das Bier kalt. 

Man muss es nicht wirklich verstehen. Es ist besser, selbst gekühltes 

Bier zu trinken, als 

darüber nachzudenken. 

Und es genügt zu wissen, 

dass man irgendwo 

in einer sonnenerhitzen 

Pampa an einem kleinen 

Wunder „Made in Germany“ 

teilhaben kann. 

Dr. Ralf Schmidt, der an 

der Entwicklung beteiligt 

war, das Marketing der 

Firma leitet und der die 

letzten 15 Minuten damit 

verbracht hat, diese Zeolith-Wasser-Vakuumadsorptionstechnologie, 

die 

sich „CoolKeg“ nennt, zu 

erklären, schätzt, dass inzwischen 

„sicher 140.000 

dieser Fässer auf dem 

Markt sind“. Mit der aktuellen 

Lage auf dem Selbstkühler-Bierfass-Markt 

hat 

Zeo-Tech nichts mehr zu 

tun, sie hat die Lizenz verkauft. 

„Wir sind nun gerade dabei“, so Schmidt, „eine selbst 

kühlende Verpackung für Dosen zu entwickeln“. Damit könne 

man etwa eine Bierdose innerhalb von zehn Minuten auf 

fünf Grad Celsius runterkühlen, und zwar fünf Mal schneller 

als ein Tiefkühler. Danke, kann man da nur sagen, denn es ist 

ein weiterer Schritt in der Lösung irgendwie doch existenzieller 

Probleme. 

www.zeo-tech.de 


Foto: Tucher Bräu

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Wir Unternehmer – Redezeit 

Carl-Dietrich Sander 

„Die Einsamkeit aufbrechen“ 

Firmenchefs müssen nicht alle Fragen der Unternehmensführung allein lösen. 

Sie brauchen aber eine Vertrauensperson und einen regelmäßigen Gedankenaustausch. 

„Wer ist der Unternehmerkollege oder 

die Unternehmerkollegin Ihres Vertrauens?“ 

Auf diese Frage antworten nur 

wenige Unternehmer oder Unternehmerinnen 

spontan mit einem Namen. 

Meist reicht die Reaktion von Schulterzucken 

bis Stirnrunzeln. Die Frage dahinter: 

„Mit wem telefonieren Sie, wenn 

Sie ein Thema – gleichgültig ob Chance 

oder Problem – schon länger beschäftigt 

und Sie allein keine überzeugende 

Lösung fi nden?“ 

Die Antwort ist dann oft: 

Ja, so jemanden im unternehmerischen 

Umfeld zu 

haben, wäre gut. Unternehmer 

sein macht einsam! Dabei 

gibt es viel mehr kompetente 

Gesprächspartner, 

als einem beim schnellen 

Nachdenken einfallen. Angefangen 

beim Lebenspartner 

– egal ob sie oder er nun 

im Unternehmen mitarbeitet oder nicht. 

Die Sichtweise des anderen Geschlechts 

als Chance zu nutzen, ist hilfreich. Sie 

wissen doch, woher die Bewertung „das 

ist eine verrückte Idee“ kommt?! Da hat 

offenbar nur jemand das gleiche Thema 

von einem „ver-rückten“ Standpunkt 

aus betrachtet. Nutzen Sie gerade die 

Distanz des Partners, der nicht im Unternehmen 

mitarbeitet. Distanz ermöglicht 

andere Blickwinkel – genau darauf 

kommt es an. 

Mögliche Gesprächspartner können 

auch Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen 

sein (oder ganze Teams), oder Partner 

bei Kammer, Verband, Innung, Werbegemeinschaft, 

Einkaufsgenossenschaft, 

Steuerberater, Kreditinstitut. Und natür- 

lich die „Königsfrage“ bei diesem Thema: 

Welchen Chef oder welche Chefi n 

eines anderen Unternehmens könnten 

Sie sich als Vertrauensperson vorstellen? 

Dabei sollte der Blick nicht nur der 

eigenen Branche gelten. Viele Themen 

der Unternehmensführung sind nicht 

branchenspezifi sch, sondern von übergeordnetem 

Interesse. Oft helfen gerade 

die Perspektive aus der anderen Bran- 

„Eine Austauschbeziehung 

muss eine 

Zweibahnstraße sein.“ 

Carl-Dietrich Sander 

ist Unternehmensberater in Neuss 

che und die Frage: „Wie kann ich diese 

Sichtweise für mich nutzen?“ 

Welche Fragen kommen für einen Austausch 

in Betracht? Zum Beispiel Fragen 

der Mitarbeiterführung wie Zielvereinbarungen, 

Teamgespräche, Umgang 

mit schwierigen Mitarbeitern. Oder 

Themen der Marktbearbeitung – gerade 

jetzt, wo es darum geht, einmal anders 

zu denken und zu handeln. Oder die 

problembehafteten Fragen einer Kapazitätsanpassung 

nach unten. Wie denken 

andere darüber, welche Fragen stellen 

andere, welche Erfahrungen haben sie 

selbst damit gemacht, welche Hinweise, 

Tipps können sie geben? Wichtig ist 

Gegenseitigkeit: Eine solche Austauschbeziehung 

muss eine Zweibahnstraße 

sein. Ist ein Partner ständig nur der „Hörende“, 

wird die Luft schnell raus sein. 

Wie kann dieser Austausch gestaltet 

werden? Oft ist schon ein Telefonat 

ein produktiver Ausbruch aus der unternehmerischen 

Einsamkeit. Oder das 

abendliche Gespräch – welche Atmosphäre 

auch immer Sie dafür bevorzugen. 

Oder im Büro ein strukturierter 

Austausch unter Zuhilfenahme von 

Papier und Bleistift bis hin 

zum Flipchart. Bedenken 

Sie auch den Wert der Regelmäßigkeit. 

Vielleicht 

schaffen Sie ein festes Treffen 

alle drei Monate, was 

spontane Telefonate nicht 

ausschließt. Die Regelmäßigkeit 

festigt die Vertrauensbasis. 

Gerade wenn 

kein drängendes Problem 

im Raum steht, können 

die Gedanken gemeinsam 

wandern – und wichtige Themen an die 

Oberfl äche spülen. 

Ein weiterer Schritt ist die Erfahrungsaustauschrunde: 

Acht bis zwölf Unternehmer 

und Unternehmerinnen treffen 

sich zwei- bis viermal im Jahr zu intensivem 

Austausch – mit klarer, selbst 

festgelegter Tagesordnung und in der 

Regel einer externen Moderation – damit 

der rote Faden nicht verloren geht. 

Das passiert oft branchenbezogen, aber 

auch branchenübergreifend in der Region. 

Das Spannende dabei: Auch wenn 

zu Beginn keiner den anderen kennt, 

entwickelt sich rasch ein vertrauensvoller, 

konstruktiver Austausch. Denn 

alle Beteiligten sind Unternehmer – und 

wollen vorwärts kommen. 


Foto: privat

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von 40.000 km bzw. 2 Jahren machen den neuen Renault Master noch wirtschaftlicher, die zahlreichen nützlichen 

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Wir Unternehmer – Porträt 

Annette Meisl 

Der Dunst der Kunst 

Auf verschlungenen Wegen hat es Künstlerin und Multitalent Annette Meisl 

von Kuba über Madrid nach Köln geführt, wo sie unter dem Label „La Galana“ edle 

Zigarren rollen lässt. VON MICHAEL BAHNERTH 

Eines Tages trat eine neue Liebe in Annette Meisls Leben, und 

die war anders als alle zuvor. Natürlich hatte sie sich schon in 

Landschaften verliebt oder Städte, aber mit Kuba war es anders. 

Schwer zu sagen, was genau es war. Sie sagt, es sei diese 

Mischung aus Genuss und Kultur gewesen, und die Musik als 

Erfahrung in ihrer ungeschminkten Essenz. Aber es könnte 

auch ein 102-jähriger Mann gewesen sein. Nicht irgendeiner, 

sondern eine Legende, Gregorio Fuentes, der auf Hemingways 

Boot „Pilar“ zweiter Kapitän gewesen ist. Am 31. Dezember 

1999 besuchte Meisl die Romanvorlage zu „Der alte Mann 

und das Meer“, sie plauderten, er rachitisch, sie kraftvoll. Er 

wollte, dass sie bleibt, sie wollte nicht gehen, sie tranken Rum. 

Und rauchten Zigarren. Wahrscheinlich 

war der paffende Methusalem 

in seinem wunderschönen selbstgenügsamen 

Kosmos der Grund, dass 

Annette Meisl sich entschloss, ihre 

Liebe zu Kuba um jene für Zigarren 

zu erweitern. Und selbst Zigarren herzustellen. 

Und zwar dort, wo Kuba ein 

paar Tausend Meilen weit weg ist. Mitten 

in Köln-Ehrenfeld, ganz oben an 

der Venloer Straße, dort, wo unlängst 

alle Bäume entlang der Straße gefällt 

worden sind. 

Heute hängt ein Bild von ihr und dem inzwischen verstorbenen 

Fuentes in ihrem „Club del Tabaco“, der hinter dem Ladenlokal 

liegt. Es ist eine kleine Zigarren-Manufaktur hinter 

alten Mauern, vorne das Verkaufsgeschäft und die Manufaktur, 

hinten das Café, ein kleiner Raum mit Bar, Ledersesseln, 

Fotos an den Wänden, alten Koffern und Transistorradios, 

vergilbten Zigarrenschachteln teils in Rauch aufgegangener 

Marken. Es riecht nach dem schweren Tabak von Longfi ller- 

Zigarren. Der Raum ist ein bisschen wie Meisl selbst, er hat 

Hand und Fuß und trotzdem Platz für Sehnsüchte. Er ist da 

verspielt und dort wieder nüchtern, er ist ein kleines Kunst- 

werk voller Herzblut und Seele, ein Kleinod für Zigarren rauchende 

Träumer und Romantiker, in dem sich vergangene 

Welten mit heutigen treffen und eine rauchige Blase bilden, 

wie ein eigenes Universum, das sich Zeit lässt mit seiner Vergänglichkeit. 

Täglich 250 handgerollte Zigarren 

Nicht durch den blauen Dunst einer Zigarre betrachtet, ist La 

Galana eine kleine, im Jahr 2005 gegründete Zigarren-Manufaktur 

mitten in Köln, die jährlich 25.000 handgerollte Zigarren 

aus Criollo- und Corojotabaken herstellt, die kubanische 

Wurzeln haben und im kleinen Shangri 

La der Zigarrenraucher, im nicaraguanischen 

Anbaugebiet Jalapa, gezogen 

werden. Der Name La Galana verbindet 

dabei den Firmennamen mit der Figur 

der „Galana“ – einer eleganten, lebensfrohen 

Dame vergangener Zeiten, die 

das Leben zu genießen wusste. Die 

Manufaktur beschäftigt ausschließlich 

Frauen. Zwei, drei freiberufl iche Torcedoras, 

Zigarrenrollerinnen, fertigen die 

Preziosen an. Der Star unter ihnen ist 

Yoleivis Fernandez, eine Kubanerin, die 

ihr Handwerk in der Fabrica Quintero gelernt hat, eine harte 

Schule. Ihre Hände besitzen die Fähigkeit, täglich 250 Zigarren 

zu drehen, nicht irgendwie, sondern perfekt. Mano Agil nennt 

man diese begnadeten Dreherinnen, und nur die wenigsten 

erhalten diese Auszeichnung. Angeboten werden zwei Linien 

und die gängigen Formate; die La Galana Classica etwa, bei 

der eine Dreierkiste Petit Corona Classica vernünftige 27 Euro 

kostet. Die andere Linie heißt La Galana Privada, es sind dieselben 

Zigarren, aber mit individuell gestalteter Banderole. 

Aber zurück in den Dunst von Frau Meisl. Sie und Kuba, das 

fi ng nicht erst mit Fuentes an. Es war ein bisschen, als ob 

12 ProFirma 06 2010

Kuba schon seit Langem in ihr lag, bereit da zu sein, wenn 

ihr Schicksal dachte, es sei jetzt Zeit dafür. Meisl ist eine Verfechterin 

der Schicksalstheorie, die – vereinfacht formuliert – 

darauf basiert, dass jeder Mensch eine innere Stimme besitzt, 

eine Intuition, die ihn auf seinen Weg bringt und zur richtigen 

Zeit das rechte, das Schicksalsbedingte, geschehen lässt. Man 

kann davon halten, was man möchte. Aber im Falle Meisls hat 

es funktioniert. Bleibt natürlich die Frage, ob das Schicksal 

Meisl oder Meisl ihr Schicksal geformt hat. 

Hineingeworfen vom Schicksal ins Leben wurde sie im badischen 

Rheinfelden. Eine Jugend mit Geigenspielen und 

einem Einser-Abitur, nicht aus Strebsamkeit, sondern aus einer 

Form der unorthodoxen Rebellion. Sie mochte etwa ihren 

Mathelehrer nicht, er sie auch nicht, sie schrieb Vieren und 

Fünfen, das gefi el dem Lehrer, und um ihn wiederum zu ärgern, 

lernte sie und schrieb nur noch Einser. Danach ein medizinisches 

Praktikum an der Cote d‘Azur, bei dem ihr Verstand 


„In Dubai habe ich den Scheichs 

gezeigt, wie man First-class- 

Zigarren herstellt.“ ANNETTE MEISL 

und ihre innere Stimme sagten, es sei nichts für sie. Dann ging 

sie nach Madrid, mit einer, wie sie sagt, Mischung aus „Selbstvertrauen 

und Naivität“, ihrer Geige und 50 Mark in der Tasche. 

Als nur noch Selbstvertrauen, Naivität und Geige übrig 

blieben, entschloss sie sich, ihren Lebensunterhalt als Straßenmusikerin 

zu verdienen. Das lief ganz gut, als sie begriffen hatte, 

dass sie im kurzen Rock mehr Geld zugesteckt bekam 

13

Wir Unternehmer – Porträt 

als in Hippie-Klamotten. Und in diesem Moment offenbarte 

sich Meisls Talent, irgendwelche schwebende Künstler-Daseinszustände 

zu professionalisieren. Sie fi ng an, eine Statistik 

zu führen, notierte sich, wo in welchem Kleid sie mit welcher 

Musik wie viel verdient hatte, um aus jedem Platzkonzert das 

Optimum herauszuholen. 

Madrid war eine Liebe und eine Lehre. Sie blieb drei Jahre, verkaufte 

nach dem Musizieren den Madrilenen Englischkurse, 

ohne richtig Spanisch zu können. Später ließ sie sich zur 

Diplomdolmetscherin ausbilden. Und sie vermarktete sich. 

Ging einfach zu Radiostationen und bat dort um ein Interview, 

und seltsamerweise klappte dies sogar. Sie war Chefsekretärin 

für eine Briefmarken-Weltausstellung mit nichts als 

einem schwachen Verdacht, was eine Sekretärin alles so tut. 

Und später übernahm sie die Leitung eines Theatercafés, das 

legendäre „Damajuana“, rutschte da irgendwie rein, wie von 

unsichtbarer Hand geführt, inszenierte, organisierte, schmiss 

den Laden und sorgte dafür, dass das Café blühte, in dem 

damals Menschen verkehrten, deren Schicksal es war, unter 

anderem berühmt zu werden, Pedro Almodovar etwa oder 

Carlos Saura. Nebenbei verliebte sie sich in den Besitzer der 

Bar, einen Sänger, und als die Party im „Damajuana“ zu Ende 

war, ging sie mit ihrem Freund nach Deutschland. Er sang, 

sie spielte Geige und kümmerte sich um alles, zwei Tänzer 

tanzten Tango, acht Jahre lang, 100 Auftritte pro Jahr. 

Kubanische Nächte in Köln 

Heute scheint es, dass all die von ihr gegangenen Wege die 

Vorbereitung waren für die Straße, auf der sie heute geht. Im 

Jahr 1992 gründete sie eine Künstleragentur, war sechs Jahre 

lang mit einer Inszenierung aus Theater und Akrobatik unterwegs, 

mit togolesischen Künstlern. Das war, sagt sie, nicht 

immer einfach, „aber ich bereue nichts“. Gegen Ende des vergangenen 

Jahrtausends wurde sie Agentin der Vieja Trova 

Santiaguera, einer kubanischen Altherren-Kapelle, dem Vorläufer 

des Buena Vista Social Club, wenn man so will. Es waren 

dunkelhäutige, faltige Herren, die sich zu sagen schienen: 

„So, jetzt werden wir bald Achtzig – lasst uns mal die nächsten 

20 Jahre etwas professionell Musik machen.“ Kuba kam in 

ihr Leben, jene für sie perfekte und ästhetische Symbiose von 

Musik, Genuss und Kultur. Über ihre Event-Agentur organisierte 

sie kubanische Nächte in Köln, und Kuba war damals, 

vor zehn Jahren, einer der wesentlichsten Sehnsuchtsorte der 

Westeuropäer. Kuba war, neben allem zauberhaft-exotischem 

Glitzer, auch eine selling unit: Managerinnen belegten Salsakurse, 

jeder zweite Bankschnösel fi ng an, Zigarren zu rauchen, 

und alle träumten von einer Finca unter Palmen und ein paar 

Mojitos zum Sonnenuntergang. 

Aber trotz all der „Genusskultur“ die La Galana versprüht, 

trotz dieser kleinen kubanischen Oase mitten in Köln, dieser 

Insel, die nicht auf Kredite gebaut ist, weil Meisl „eine Verfechterin 

der schwarzen Zahlen“ ist, ernährt die Manufaktur zwar 

ihre Mitarbeiterinnen, viel mehr aber auch nicht. Vielleicht 

zeigt sich so die leise Ironie des Schicksals. Das La Galana 

liegt da wie ein Rohdiamant, und fast jeder, der es betritt, sagt 

Meisl: „Mensch, das ist pures Gold. Mach was draus.“ Dabei ist 

das bisher Erreichte durchaus eine Leistung, ansonsten hätte 

es La Galana nicht in das Cigarren-Buch des deutschen Zigarrenpapsts 

Dieter H. Wirtz geschafft. Das liegt vielleicht auch 

an dem kubanischen Musiker Rey Creagh. Der wird gerne 

als Altstar der kubanischen Musikszene bezeichnet. Im Jahr 

2007 segnete er die Räume der Manufaktur und übernahm die 

Patenschaft. Das ist, auf unsere Breitengrade umgemünzt, so 

etwas wie ein Ritterschlag. 

Kismet im Morgenland 

Filialen eröffnen, ein Franchise-System daraus machen, das 

wären Möglichkeiten. Aber Annette Meisls Weg führt als 

Nächstes wahrscheinlich ins Reich von 1001 Nacht, wo 

Scheichs leben und Kamele, und wo nicht viel wächst außer 

Geld. Unlängst war Meisl mit ihren Torcedoras in Dubai, „um 

den Scheichs zu zeigen, wie man First-class-Zigarren herstellt“. 

Das sei richtig gut gewesen, der jordanische König war 

zugegen, Anwer Bati auch, ebenfalls ein Zigarren-Autor der 

Champions League. Und der meinte, die Zigarren von La Galana 

seien genussvoll und entspannend. Es klingt so, als ob das 

Schicksal Frau Meisl eine neue Straße vor die Füße gelegt habe 

wie einen Teppich. Der Libanon schwebt noch halbdurchsichtig 

wie der Rauch einer Zigarre durch den Kopf der Frau, 

die ihr Alter nicht preisgeben möchte. Im Libanon ist per capita 

der Verbrauch von Zigarren sehr, sehr erfreulich, und es 

scheint alles zuerst einmal in Richtung der Präsentation von 

Dubai zu laufen. 

Und es würde nicht verwundern, wenn sich Meisl dort in der 

Levante, dem Morgenland, dem Land des Sonnenaufgangs, 

wo man zum Schicksal „Kismet“ sagt, wenn sie sich dort, 

Inschallah, erneut ein wenig verlieben würde. Auch in die Kultur, 

die Musik und den Genuss. www.lagalana.de 


Fotos: La Galana

Annette Meisl mit ihrer kubanischen 

Star-Zigarrenrollerin 

Yoleivis Fernandez vor der 

Silhouette des Kölner Doms. 

Der richtige Dreh: Bis zu 250 

handgerollte Zigarren am Tag 

schafft eine routinierte Dreherin 

wie Yoleivis Fernandez. 

Im komplexen Umfeld der betrieblichen Altersversorgung sind Produkte gefragt, 

die sich Ihrer Unternehmensstrategie anpassen. Mit zukunftsweisenden Ideen 

bieten Mitarbeiter wie Siegfried Hischke unseren Kunden bAV-Konzepte, die 

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Wir denken weiter. 

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Mitarbeiter wird immer intensiver. 

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In drei Minuten ein eigenes Netzwerk 

Der Bonner Dienstleister Mixxt bietet kostenfreie Web-Dienste zur Vernetzung 

von Menschen mit ähnlichen Interessen. Technische Vorkenntnisse oder 

spezielle Software sind nicht notwendig. VON JÜRGEN CHRIST 

Hecht gefangen, Radio Jerewan aus dem 

Äther gefi scht oder vereintes Feinjustieren 

von Präsentationstechniken: Auf 

Mixxt.de sind fast alle Themen willkommen, 

lassen sich Neuheiten aller Art 

austauschen. Ob polnischer Anglerclub, 

deutsche Radiofans oder eher businessaffi 

ne Karrieremenschen – hier fi ndet jeder 

seine Gemeinschaft. Denn die Mixxt 

GmbH bietet einen virtuellen Bauka- 

Das Mixxt-Team: (v.l.) Daniel Peters (CDO), Philipp Ellenbeck 

(CTO), Christian Stein (CFO) und Oliver Ueberholz (CEO). 

sten zum Aufbau und zur Kontaktpfl ege 

von Gruppen, die ein gemeinsames 

Hobby pfl egen oder gleiche Interessen 

haben – sogenannte Communities. Als 

gemeinsame Werkzeuge dienen unter 

anderem Veranstaltungsplanung, Redaktionssystem, 

Mitgliederverwaltung, 

Fotoalben, Weblogs sowie Foren. 

Alle Dienste können mit jedem Web- 

Browser ohne Zusatz-Software genutzt 

werden und sind in der Basisvariante 

kostenfrei. Lediglich Premiumange- 

bote wie eine eigene Web-Adresse und 

Logo kosten extra – für neun oder 19 

Euro monatlich. Große Kongresse lassen 

sich mit Mixxt genauso schnell und 

zielgruppenorientiert organisieren wie 

der kleine Hobbytreff mit Nischenanspruch. 

Dazu realisierte das Bonner Unternehmen 

eine umfassende modulare 

Lösung. „Gerade die Nachbereitung ist 

für Veranstalter und Besucher interessant, 

weil so eine dauerhafte 

Vernetzung 

und Kundenbindung 

entsteht“, erklärt Geschäftsführer 

Oliver 

Ueberholz. Veranstalter 

profi tieren auch 

vom integrierten 

Ticketverkauf, den 

Mixxt in Zusammenarbeit 

mit dem Web- 

Dienstleister Amiando 

integriert. 

Communitys waren 

schon immer Ueberholz’ 

große Leidenschaft. 

Bereits als 

18-Jähriger startete er 

nach dem Abitur seine erste Community 

für die Stadt Bonn unter Schirmherrschaft 

der damaligen Bürgermeisterin. 

Im Jahr 2007 gründete der mittlerweile 

29-Jährige das Unternehmen Mixxt mit 

drei Partnern und 200.000 Euro Startkapital 

von einem Investor. Der Gründermut 

zahlte sich aus: Von Anfang 

an schrieb Mixxt schwarze Zahlen. Mit 

einem Augenzwinkern rät Ueberholz 

anderen Gründungswilligen: „Bloß 

nicht von staatlichen Einrichtungen wie 

der IHK beraten lassen!“ Inzwischen betreut 

das 16-köpfi ge Mixxt-Team mehr 

als 280.000 Einzelmitglieder. Diese sind 

in mehr als 8.000 meist kleineren Netzwerken 

organisiert. Den Hauptumsatz 

generiert die rheinische Firma jedoch 

mit größeren Kunden – wie Radio- 

Schleswig-Holstein mit fast 70.000 

Mitgliedern – oder mit der Expertenplattform 

für spezialisierte Ärzte im 

Auftrag eines internationalen Pharmakonzerns 

zum Thema Schilddrüsenerkrankungen. 

Von Beginn an war das 

Unternehmen auf Internationalisierung 

ausgerichtet. Drei Mitarbeiter betreuen 

Gruppen in London, Istanbul und Warschau. 

Seit dem vergangenen Jahr ist der 

Web-Baukasten zudem auf Russisch 

und Ukrainisch verfügbar. 

„Wir haben sehr lange am Konzept gefeilt. 

Unser Ziel: Jeder sollte in nur drei 

Minuten sein eigenes Social Network 

einrichten können“, erzählt Ueberholz, 

dessen Studium der Volkswirtschaft und 

Sinologie seit der Unternehmensgründung 

pausiert. „Dabei wollten wir sofort 

global agieren.“ 

Basis des Erfolgs sind die „Manager“ der 

unterschiedlichen Mixxt-Netzwerke, 

die in einer eigenen Gruppe an der Produktentwicklung 

beteiligt sind, Wünsche 

und Ideen beisteuern können. Ein weiterer 

Erfolgsbaustein sind die meist sehr 

jungen Mitarbeiter. „Unsere Leute haben 

zwar nicht alle Bestnoten, sind aber sehr 

kreativ, wenn es um Programmierung, 

Design, Musik und Video geht“, erläutert 

Ueberholz seine Personalpolitik. „Und 

sie bekommen Zeit, eigene Projekte zu 

entwickeln.“ 


Foto: Mixxt

Flexibilität überzeugt die Kunden. 

Für die Gesundheit rund um die Uhr im Einsatz. 

Hans B. versorgt mit seiner noch jungen Firma den Gesundheitsmarkt 

in Deutschland und im angrenzenden Ausland 

mit medizintechnischen Geräten. „Unsere Firmenphilosophie 

lautet: „Wir sind für Sie da! Das bedeutet, dass wir 

24 Stunden am Tag, 7 Tage die Woche für unsere Kunden 

erreichbar sind. Das muss auch so sein. Bei Störungen müssen 

wir den Fehler schnellstmöglich beheben können“, beschreibt 

Hans B. den Servicegedanken seiner Firma. Aus 

diesem Grund hat er eine Servicehotline für Kunden eingerichtet. 

Während der Geschäftszeiten wird die Hotline von 

Mitarbeitern bedient. Außerhalb der Geschäftszeiten von 

Of�ceLine, dem quali�zierten Telefonservice der Telekom. 

Anrufer werden nach Postleitzahlen selektiert und der Anruf 

wird direkt an den zuständigen Servicemitarbeiter vor 

Ort weitergeleitet. Sollte der Mitarbeiter nicht erreichbar 

sein, geht der Anruf automatisch an seinen Vertreter. 

Immer ein qualifizierter Ansprechpartner. 

Ein Büro, das immer besetzt ist. Ein persönlicher Ansprechpartner, 

den man jederzeit erreichen kann. Für viele 

kleinere Unternehmen und Existenzgründer ist das nicht 

selbstverständlich. Dabei sind die permanente Erreichbarkeit 

eines quali�zierten Ansprechpartners und die Erweiterung 

der Geschäftszeiten entscheidende Wettbewerbsvorteile. 

Die Telekom bietet mit dem Service Of�ceLine genau 

diese Möglichkeiten. 

Mit Of�ceLine werden alle Anrufe persönlich entgegengenommen 

und aufbereitet. Alle wichtigen Informationen 

werden mit Adresse und Kontaktgrund weitergeleitet. So 

ist man immer auf dem Laufenden. Kein Kontakt geht verloren 

und keine Nachfrage bleibt unbeantwortet. 

Ob in einer Besprechung, unterwegs beim Kunden oder 

außerhalb der Geschäftszeiten – mit Of�ceLine hat man 

alles unter Kontrolle und kann sofort reagieren. 

Mehr Service sichert mehr Kundenzufriedenheit. 

Ganz gleich, wie sich das Geschäft entwickelt – Of�ceLine 

entwickelt sich mit. Der modulare Aufbau der Leistungspakete 

macht eine Anpassung an sich verändernde Anforderungen 

ganz einfach. So kann auch ohne Weiteres eine 

weitere Servicenummer zugeschaltet werden, über die besonderen 

Kunden ein zusätzlicher Beratungsservice geboten 

wird. Jeder Anruf wird zu jeder Zeit entgegengenommen 

und an den für den Kunden zuständigen Berater weitergeleitet. 

Sofort auf alles vorbereitet. 

Of�ceLine ist schnell eingerichtet. Der Leistungsumfang 

lässt sich dank kurzer Laufzeiten nach Bedarf �exibel ver- 

ändern. Klare Paketpreise sorgen für die notwendige Transparenz, 

sodass die Bürokosten nicht aus dem Ruder laufen. 

Alles im Namen der Gesundheit. 

Mit Of�ceLine hat Hans B. den optimalen Weg für seine 

Firma gefunden. „Ich kann allen Ansprüchen meiner Kunden 

auf sehr ef�ziente Weise gerecht werden. Das spart 

Geld, erhöht mein Serviceniveau und lässt mir alle Optionen 

für die Zukunft. Und das Privatleben meiner Mitarbeiter 

wird auch geschont.“ 

Weitere Informationen unter 

Telekom Deutschland GmbH 

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Sanftes Grün vor malerischer 

Kulisse: Schloss Langenstein 

bei Orsingen-Nenzingen. 

Edles Ambiente fi nden 

die Besucher auch in den 

Clubräumen. 

Das schöne Ding 

AUSZEIT 

Countryclub Schloss Langenstein 

Golfen und Schießen mit Stil 

Es ist immer gut zu wissen, wovon die 

Rede ist. Also, ein Countryclub ist ein von 

einem Verein mit exklusiven Zugangsvoraussetzungen 

betriebenes parkähnliches 

Areal mit Sport- und Erholungsanlage 

in ländlichem Gelände. Der Verein 

ist in diesem Falle der Countryclub 

Schloss Langenstein im baden-württembergischen 

Orsingen-Nenzingen, 

das ein paar Dutzend Golf-Abschläge 

nordwestlich vom Bodensee liegt. Der 

Countryclub umfasst eine Golfanlage, 

einen Reitstall, eine Tennisanlage und 

einen Flintenparcours, und die lebenslange 

Mitgliedschaft kostet 17.830 Euro, 

ein Jahr beläuft sich auf 3.100 Euro, Gäste 

sind zugelassen. 

Das ist nicht wenig, aber die Frage ist, 

welchen Gegenwert das Mitglied dafür 

bekommt. Abgesehen vom sportlichen 

Wert, ist solch eine Mitgliedschaft das 

Ticket für ein Stückchen exklusives Paradies, 

in dem die Männer Gentlemen 

10.507 Liegestütze nonstop – das ist seit 30 Jahren der Weltrekord, aufgestellt vom 

Japaner Minoru Yoshida. Rolf Heck aus Waldshut-Tiengen, der im Liegestütze-Business 

„die Wildsau“ genannt wird, schaffte vor zehn Jahren in 30 Minuten 2.354, auch ein 

Rekord. Zurzeit, so hört man, will er einen neuen Rekord aufstellen: in 15 Minuten 300 

Push-ups auf Liegestützgriffen. Für alle, die testen möchten, wie sehr mit Stützen der 

Brustmuskel und die Arme schon nach 

nur zehn Stück schmerzen, hat die Firma 

Hock eine formvollendet durchgestylte 

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sind und die Damen Ladies, so die Art 

Club, in dem eine Kusshand nichts Antiquiertes 

ist. Es gibt eine Kleiderordnung 

für das Herzstück der Anlage, den Golfplatz, 

sowohl für den Neun-Loch-Platz, 

auf dem Gäste spielen dürfen (Greenfee 

am Wochenende 85 Euro), wie auch 

für den 18-Loch-Platz, der den Mitgliedern 

vorbehalten ist; Caps werden ausschließlich 

mit der Spitze nach vorne 

getragen, das Hemd gehört in die Hose, 

Shorts müssen bis zum Knie reichen, 

und Bluejeans sind verboten. Das ist 

in Ordnung, denn man bewegt sich in 

den Schlosslandschaften von Axel Graf 

Douglas, dem Besitzer, der vor 19 Jahren 

zum Schluss kam, dass ein Countryclub 

in der lieblichen Schlosslandschaft weniger 

Mühe und mehr Ertrag als die traditionelle 

Landwirtschaft bringt. 

Innerhalb des Clubs besitzt der Flintenparcours 

Dornsberg, der auch Sitz der 

Landesjagdschule Baden-Württemberg 

ist, besondere Knallkraft. Dass man in 

Deutschland fl ächendeckend golfen, 

reiten und Tennis spielen kann, wundert 

nicht, aber Schießen geht nicht überall. 

Der Verein bietet Tontaubenschießen 

(42 Cent pro Taube für Nichtmitglieder), 

realistische Jagdsimulationen 

aller Niederwildarten, eine Schießschule 

sowie einen Jagdparcours. Eine Leihwaffe 

kostet 20 Euro, Munition Kaliber 

20 (Weicheisenpatronen) 27 Cent. 

Jetzt liegt die Formulierung in Schussweite, 

dass der Countryclub ein Volltreffer 

ist. Sicher ist er eine Reise in eine 

Welt, in der die Probleme einfach in der 

Garderobe abgestreift werden, und man 

betritt sie in der Gewissheit, dass die 

nächsten Stunden zu den besseren im 

Leben zählen werden. (mib) 

www.schloss-langenstein.com 


Fotos: Countryclub Schloss Langenstein; Winzerverein Oberrotweil; hockdesign

8. Kulinarische Weinwanderung am Kaiserstuhl 

Bei Lukullus und Bacchus 

Eines haben ein Marathon und die 8. Kulinarische Weinwanderung am 

20. Juni in Oberrotweil am Kaiserstuhl gemeinsam: Die Teilnahme eignet 

sich nur für Athleten ihres Metiers. 1.600 Leute können dieses Jahr maximal 

den sechs Kilometer langen Rundkurs in den Weinbergen Oberrotweils 

in Angriff nehmen. 39 Euro kostet das Vergnügen für Erwachsene. 

Der Rundweg stellt keine besonderen Anforderungen an die Kondition, 

eher sind ein gut gelaunter Gaumen und eine solide Alkoholverträglichkeit 

gefragt. An sechs Verkostungsstationen betreten die Weinwanderer 

die Hoheitsgebiete des Lukullus und des Bacchus, dazwischen wird laufend 

verdaut. Wer es bis in den Kastaniengarten der Winzerstube schafft, 

hat schon einiges intus; diverse Weine, Speckgugelhopf, Forellenschaum 

mit Honigsenf, ein Schweinshäxle, Käsevariationen mit Muskatellerbeschwipsten 

Trauben, das Kaiserstühler Kirschbömble und ein wenig 

Tresterbrand. Derart präpariert, sorgen die badischen Volksmusik-Haudegen 

„Die Steigerburschen“ als abschließendes Sahnehäubchen für Ohrenschmaus. 

(mib) www.winzerverein-oberrotweil.de 

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Unternehmensführung – Titelthema 

Kalkulation 

Der beste Preis 

Viele Unternehmen setzen ihre Preise zu niedrig an und verschenken somit 

Umsatz und Gewinn. Die Lösung: Eine intelligente und originelle Preisstrategie. gie. 

Es kann sich sogar lohnen, den Kunden entscheiden zu lassen, was er zahlen 

möchte. VON SABINE HÖLPER 

René Sellmer sieht mit seinem grasgrünen Spitzbart, der bis 

übers Kinn hinausragt, ein bisschen verrückt aus. Genauso 

verrückt klingt auch die Preisstrategie in seinem Friseursalon. 

„Zahle, was du willst“ heißt diese Strategie, die Preislisten 

überfl üssig macht, weil die Kunden selbst bestimmen, was sie 

für die neue Frisur bezahlen wollen. „Es ist mehr, als wenn 

ich Festpreise anbieten würde“, sagt Sellmer. 40 Euro geben 

seine Kunden im Schnitt. 29 Euro seien es in den Salons gewesen, 

in denen der Friseur früher als Angestellter gearbeitet 

hat. Sellmer klingt selbst ein wenig überrascht, aber sein Fazit 

79 

.– 99 

79.– 

19.- 

ProFirma 

Titelthema 

ist eindeutig: „Das Preismodell funktioniert.“ Es funktioniert 

sogar so gut, dass dem ersten Salon „Emma Hair Revolution“, 

den Sellmer vor sechseinhalb Jahren in Krefeld eröffnete, zwei 

weitere in Moers und Mönchengladbach folgten. 

Zahle, was du willst – was nach unternehmerischem Harakiri 

klingt, ist in Wahrheit eine ernst zu nehmende intelligente 

Preisstrategie. Immer mehr Unternehmen setzen sie erfolgreich 

um. Und nicht nur „pay what you want“ hat Konjunktur. 

Landauf, landab und quer durch alle Branchen machen Unternehmer 

mit skurril anmutenden, aber effektiven Preisstrategien 

auf sich aufmerksam. So werben Banken, Automobilhersteller 

oder Friseure mit Flatrates, und in einem Bamberger 

Café wird der Bierpreis ausgewürfelt. 

Das aufkeimende Interesse der Unternehmer an intelligenten 

Preisstrategien verwundert nicht. Zwar ist die Erkenntnis, 

dass der Preis den mächtigsten und wirkungsvollsten Hebel 

zur Gewinnsteigerung repräsentiert, nicht neu. Doch erst seit 

einigen Jahren, seit die Produkte und Leistungen allesamt auf 

einem qualitativ hohen Niveau sind, sodass sich mit Verbesserungen 

an dieser Stelle kaum noch ein Mehrwert erzielen 

lässt, rückt der Preis in den Fokus der Unternehmer. Oder 

anders ausgedrückt: Hat die Firma kein neues, revolutionäres 

Produkt auf dem Markt, mit dem sie für Abverkaufserfolge 

sorgen kann, dann muss sie eben so lange am Preis der bisherigen 

Produkte drehen, bis diese sich noch besser verkaufen. 

Und um möglichen Missverständnissen gleich vorzubeugen: 

Es geht keineswegs darum, die Produkte mithilfe von Rabatten 

und Sonderangeboten zu verschleudern. Ganz im Gegenteil: 

Intelligentes Pricing heißt, für jedes Produkt zu jedem 

Zeitpunkt den besten Preis zu fi nden, den Preis also, „den der 

Kunde als fair empfi ndet und zu zahlen bereit ist, und mit dem 

der Unternehmer seine strategischen Ziele, die mit dem Produkt 

umgesetzt werden sollen, erreicht“, wie Hans-Christian 

Riekhof, Professor für internationales Marketing an der privaten 

Fachhochschule Göttingen, sagt. „Die Voraussetzung 

dafür ist, eine Preisstrategie zu haben.“ 

20 


1.- .

7288.- 

„Wir legen für jedes Land eine 

individuelle Preispositionierung 

fest. In Deutschland sind höhere 

Preise möglich als in China.“ 

FELIX MÜLLER, HEIDELBERGER DRUCKMASCHINEN 

Aldi versus Porsche 

Die Preisstrategie orientiert sich am Unternehmenszweck 

und der Unternehmensstrategie. Sie ist folglich langfristig 

angelegt, zeichnet die grobe Linie vor. Ganz grundlegend 

geht es dabei um Marktdurchdringung versus Abschöpfung. 

Um Aldi versus Porsche. Der Preis hingegen geht ins Detail. 

Er wird für einzelne Produkte und Leistungen bestimmt. Mit 

ihm lassen sich temporäre wirtschaftliche Ziele justieren oder 

solche, die nur einen Bereich des Unternehmens betreffen. 

„Wir möchten drei bis vier Mal pro Jahr jeweils ein Landbier 

aus der Region bekannt machen und den Abverkauf dieses 

Bieres ankurbeln“, sagt beispielsweise Harald Kurz-Brauer, 

einer der beiden Inhaber des Hofcafés in Bamberg. Deshalb 

fi ndet in seinem Café jeden Sonntag- und Montagabend die 

Aktion „Gämbeln & Landbier genießen“ statt: Wer das Landbier 

bestellt, würfelt den Preis mit der Bedienung aus. Zählen 

die Würfel des Gastes mehr Augen als die des Kellners, wird 

das Bier zum halben Preis ausgeschenkt. Gewinnt der Kellner, 

zahlt der Gast den vollen Preis. Bei der nächsten Bestellung 

hat er aber wieder eine Chance auf den Preisvorteil. 

300.- 


21

Unternehmensführung ng – Titelthema 

DIE KOSTEN ZU SEHR IM BLICK 

Welche Informationsquellen Unternehmen 

zur Preisgestaltung nutzen 

Kostenkalkulation/Deckungsbeitrags-Analysen 

Wettbewerbsanalysen 

Preis-Controlling 

Kundenbefragung 

Preisabsatzfunktion 

Quantifi zierung des Kundennutzens 

Expertenbefragung 

Preistests 

Conjoint Analysen 

Sonstige 

5.– 99 

83% 

70% 

37% 

36% 

20% 

19% 

18% 

18% 

3% 

10% 

Quelle: Wertschöpfende Pricing-Prozesse. Eine empirische Untersuchung der Pricing- 

Praxis, Hans-Christian Riekhof, Benedikt Lohaus, Private Fachhochschule Göttingen 

So erfolgreich das „Gämbeln“ (fränkisch für das englische 

gambling, also spielen) in einer Kneipe ist, wo Spielen in geselliger 

Runde Tradition hat, so erfolglos wäre es im Feinkostladen. 

Der Preis muss eben zum Produkt passen, oder wie Diller 

sagt: „Der Preis muss als Quotient aus Bezahlung und Leistung 

verstanden werden.“ Die Preispolitik stehe somit vor der Aufgabe, 

ein Preis-Leistungs-Verhältnis zu bestimmen, das nicht 

nur den Ertragsansprüchen, sondern auch den Kundenerwartungen 

entspreche. Vor diesem Hintergrund wird auch deutlich, 

warum Flatrates Preisstrategien mit Durchschlagskraft 

sind. „Sie bieten den Kunden Preissicherheit. Und die ist den 

Kunden sehr wichtig“, sagt Diller. Kein Wunder also, dass die 

Quirin-Bank vermögenden Kunden die Depotberatung auf 

Basis einer monatlichen Flatrate in Höhe von 75 Euro mit dem 

„Gesucht ist der Preis, den der Kunde 

als fair empfi ndet und zahlen will.“ 

PROF. HANS-CHRISTIAN RIEKHOF, FH GÖTTINGEN 

Hinweis auf „volle Kostentransparenz“ schmackhaft macht. 

„Die Kunden werden weder von versteckten Gebühren überrascht 

noch müssen sie fürchten, dass der Berater ihnen ein Papier 

andreht, nur weil dieses eine hohe Provision für die Bank 

abwirft“, sagt ein Pressesprecher. „Man zahlt einen festen Preis 

und kann dafür so viel Beratungsleistung in Anspruch nehmen, 

wie man will“, erklärt er den Vorteil des Modells. Wobei 

der Vorteil vor allem auf Seiten der Bank liegt. Seit dem Start 

des Private Banking Ende 2006 konnte das Geldhaus die Zahl 

seiner Kunden verzehnfachen. 

„Die Flatrate-Strategie geht für die Unternehmen meistens 

auf“, weiß Riekhof. „Weil die Kunden ihren Bedarf in der Regel 

überschätzen.“ Soll heißen: Sie brauchen weder mehrmals 

privat 

im Monat eine Depotberatung noch lassen sie sich täglich Foto: 

22 ProFirma 06 2010

Der Mittelstand: Motor für Innovation. 

Wir leben in einer Welt, die sich in kurzer Zeit fundamental verändert 

hat: Im Grunde gibt es heute fast nichts mehr, was man nicht digital 

erfassen, vernetzen und mit Intelligenz ausstatten könnte. Das gilt auch 

für all die Systeme, Prozesse und Geräte, die wir brauchen, um Produkte 

zu entwickeln, herzustellen und zu handeln. Um Dienstleistungen 

zu erbringen – und um das Zusammenleben und -arbeiten von Milliarden 

Menschen zu erleichtern. Mit einem Wort: Unsere Welt wird smarter. 

Die Innovationen, die diese Entwicklung möglich machen und vorantreiben, 

stammen aus einer Vielzahl verschiedener Quellen. Dennoch könnte 

man meinen, die neuen Möglichkeiten würden in erster Linie großen 

Unternehmen zugutekommen. Aber Tatsache ist: Der Mittelstand ist 

schon seit geraumer Zeit der Motor des Wachstums. Weltweit betrachtet 

repräsentiert er mehr als 90% aller Unternehmen, in Deutschland über 

70% aller Arbeitsplätze und mehr als die Hälfte der Wertschöpfung. Er 

bringt mehr Patente und mehr Innovationen pro Mitarbeiter zustande 

als Großunternehmen. 

IBM und Business Partner bieten mittelständischen Unternehmen Knowhow 

und Instrumente, um produktiver und pro�tabler zu werden und so 

ihren Vorsprung zu nutzen und auszubauen. Speziell zusammengestellte, 

leistungsstarke und �nanziell attraktive Lösungen helfen Unternehmen, 

ihre Ef�zienz zu steigern, ihre Rendite zu erhöhen und neue 

Marktchancen schneller zu ergreifen. Durch unsere Erfahrung aus der 

Besuchen Sie unsere aktuelle Veranstaltungsreihe 

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Infos und Anmeldung: ibm.com/de/events/breakfast 

Zusammenarbeit mit Innovatoren jeder Größe in nahezu allen Branchen 

können wir Lösungen für fast jede Problemstellung und Aufgabe �nden. 

So haben wir zum Beispiel gemeinsam mit dem französischen Medizingerätehersteller 

Implanet ein völlig neues, ef�zienteres Geschäftsmodell 

entworfen, mit dem sich Implantate über die gesamte Lieferkette lückenlos 

verfolgen lassen. Der britische Ökostromanbieter Ecotricity nutzte die 

Hilfe von IBM, um sein explosionsartiges Wachstum in den Griff zu bekommen. 

Mit der Neuausrichtung der IT-Systeme für seine Kundendaten 

verbesserte sich die Rendite unmittelbar und die Servicequalität stieg. 

Die Impire AG, ein deutscher Anbieter von Sportstatistiken, hat mit unserer 

Hilfe Hunderte von Datenquellen auf einer Plattform zusammengeführt 

und begeistert Sportfans vor dem Fernseher nun mit packenden Echtzeit-Statistiken 

und 3-D-Gra�ken zum Spielgeschehen. 

Nicht zuletzt dank solcher intelligenter Lösungen gewinnen mittelständische 

Unternehmen heute die Art von Ein�uss, die früher nur den größten 

Unternehmen vorbehalten war. IBM und Business Partner bieten die Unterstützung 

und das Know-how, um Ihre Visionen in die Tat umzusetzen – und 

Ideen in Resultate. 

Wie smarte Ideen zum Erfolg unserer mittelständischen Kunden beitragen, 

erfahren Sie unter ibm.com/motor/de 

Also: Machen wir den Planeten ein bisschen smarter. 

IBM, das IBM Logo und ibm.com sind Marken oder eingetragene Marken der International Business Machines Corporation in den Vereinigten Staaten und/oder anderen Ländern. Andere Namen von Firmen, Produkten und Dienstleistungen können Marken oder 

eingetragene Marken ihrer jeweiligen Inhaber sein. © 2010 IBM Corporation. Alle Rechte vorbehalten. O&M IBM S 5/10


Discount-Strategie bei Aldi und Nischenansatz 

mit starker Segmentierung bei Bang & 

Olufsen: Die Preismodelle der Anbieter unterscheiden 

sich erheblich. 

Eine Frage des Images 

Die grundlegenden strategischen Preisstrategien: 

Marktdurchdringung und Abschöpfung 

Marktdurchdringung 

Abschöpfung 

Beispiel Aldi, Lidl Bang & Olufsen 

Ziel Langfristige Gewinnung 

von Marktanteilen 

Nachfrageverhalten 

Marktsegmentierung 

Kurzfristige Gewinne 

Preiselastisch Nicht preiselastisch 

Wenige Marktsegmente Starke Segmentierung, 

Nischen 

Wettbewerb Neue Wettbewerber 

werden bekämpft, niedrige 

Markteintrittsbarrieren 

Produkt Lange Lebenszyklen, 

Image wird als unwichtig 

angesehen 

Neue Wettbewerber 

werden akzeptiert, hohe 

Markteintrittsbarrieren 

Kurze Lebenszyklen, 

gehobenes Image ist 

wichtig 

Preis Hoher Preisdruck Preise können durch 

geringeren Marktdruck 

länger gehalten werden 

Produktion Hohe Skaleneffekte und 

Erfahrungskurveneffekte 

Werbung Kunde kennt das Produkt, 

Preisvorteile stehen im 

Vordergrund 

Geringe Skaleneffekte und 

Erfahrungskurveneffekte 

Produkt wird dem Kunden 

vorgestellt, Qualitäts- und 

Imageaspekte stehen im 

Vordergrund 

die Haare frisieren. „Dafür hat doch niemand die Zeit“, gibt 

Anika Fehrmann zu. Die Friseurmeisterin bietet in ihrem Berliner 

Salon „KopfKunstKreuzberg“ seit geraumer Zeit eine 

„Style-Flat“ an, die den Kunden theoretisch erlaubt, sich jeden 

Tag frisieren zu lassen. In der Praxis sieht das freilich anders 

aus. „Wenn sie zwei Mal pro Woche kommen, ist das schon 

viel“, sagt die 26-Jährige. Angenommen werde der neue Tarif, 

der bei 30 Euro pro Monat für grenzenloses Waschen und 

Föhnen und bei 60 Euro für zusätzliches Färben liegt, trotzdem. 

Der größte Erfolg der Style-Flat liegt laut Fehrmann aber 

woanders: Weil die Preisstrategie der Friseurin durch die Medien 

ging und der kleine Laden stadtbekannt wurde, konnte 

Fehrmann viele neue Kundinnen gewinnen. „Jetzt kommen 

sogar Frauen aus Charlottenburg und Wilmersdorf zu uns“, 

berichtet die Unternehmerin erfreut. 

Originelle Preisstrategien wie die „Style-Flat“ oder „Zahle, was 

du willst“ haben den Vorteil, dass sie auch als Marketing- oder 

PR-Gag funktionieren. Und wenn die Presse erst ausgiebig 

berichtet, ist Kundschaft garantiert. Dennoch müssen Preisstrategien 

nicht in erster Linie durch Originalität überzeugen. 

Viel wichtiger ist, dass Preise festgesetzt werden, die die Zahlungsbereitschaft 

der Kunden in vollem Umfang ausnutzen. 

„Häufi g richtet sich die Preisgestaltung aber zu einseitig an 

preisaktive Käufer“, sagt Experte Diller. Dabei brachten seine 

Untersuchungen zutage, dass mehr als ein Drittel der Verbraucher 

bereit ist, relativ hohe Preise zu zahlen. „Statt auch diese 

Hochpreiszahler mit niedrigen Preisen zu ködern, empfi ehlt 

es sich, die höhere Preisbereitschaft gezielt abzuschöpfen.“ 

Zu den Unternehmen, die diesen Ratschlag verinnerlicht haben, 

gehört der Topfhersteller Fissler. „Wir setzen um fünf bis 

zehn Prozent höhere Preise durch als unsere Wettbewer- 


Foto: imago ecomedia, Ralph Peters; privat

729.- 


INTERVIEW 

„Der „D Dreiecksblick ist unabdingbar“ 

Prof. Dr. Hermann Herm Diller, emeritierter Inhaber des Lehrstuhls für Marketing an der 

Unive Universität Erlangen-Nürnberg, über die Tücken der Preispolitik. 

Herr Professor Diller, warum ist die Preispolitik 

im Unternehmen so wichtig? 

Diller: Preispolitik ist das Instrument des 

Unternehmens, das am deutlichsten auf 

den Gewinn durchschlägt. Ich nenne Ihnen 

zur Veranschaulichung ein Beispiel: 

Hätte VW im Jahr 2007 für jedes Auto 

nur 50 Euro mehr verlangen können, 

wäre der Gewinn des Unternehmens um 

233,5 Millionen Euro gestiegen. Hätte 

die Preiserhöhung allerdings zu einem 

Absatzrückgang um drei Prozent geführt, 

wären 140.100 Autos weniger verkauft 

worden und damit die Fixkosten pro Wagen 

deutlich gestiegen. 

VW hätte im Vorfeld wissen müssen, 

ob die Verbraucher bereit sind, 50 Euro 

mehr zu zahlen oder nicht ... 

Diller: Die Preisbereitschaft der Konsumenten 

zu kennen, ist in der Tat das A 

und O. Es reicht nicht aus, den Preis in 

Abhängigkeit der Kosten und mit Blick 

auf den Wettbewerb festzulegen. Der 

Dreiecksblick auf die Kosten, die Wettbewerber 

und die Kunden ist unabdingbar. 

Der Blick auf den Kunden scheint der 

schwierigste zu sein. Zumal sich die Konsumenten 

nicht ausschließlich rational 

verhalten. Wie bekommt man trotzdem 

im Vorfeld eine Ahnung von der Preisbereitschaft 

der Kunden? 

Diller: Die Preisforschung kennt etliche 

Modelle, mit denen sich in etwa sagen 

lässt, für welches Qualitätsmerkmal der 

Kunde welchen Preis zahlen will. Eines 

der gängigsten Modelle ist die sogenannteConjoint-Measurement-Methode. 

Zur Messung der Bewertung eines 

Guts erhalten bestimmte Eigenschaften 

dieses Guts bestimmte Bedeutungsgewichte, 

um daraus ein möglichst allge- 

DAS GESPRÄCH FÜHRTE SABINE HÖLPER 

mein gültiges Gesamt-Präferenzurteil der 

Verbraucher abzuleiten. 

Nun zahlt der eine Kunde höchstens 50 Euro 

für ein Paar Sandalen, der andere 300 ... 

Diller: ... und der Schuhhändler ist schlau, 

wenn er für beide Kundengruppen Schuhe 

anbietet – und natürlich zusätzlich für die, 

die dazwischen liegen. Nur so kann er 

die vielfältigen Preisspielräume voll ausschöpfen. 

In der Praxis passiert das ja auch 

meist. Schauen Sie sich im Supermarkt 

um: Da fi nden Sie in einer Produktkategorie 

sieben, acht verschiedene Preislagen. 

Noch vor drei Jahren gab es diese feinen 

Abstufungen bedeutend seltener. 

Die Unternehmer haben etwas gelernt? 

Diller: Ja, sie haben dem Preis die Aufmerksamkeit 

gewidmet, die er verdient. 

Mit gutem Grund: In den vergangenen 30 

Jahren stand die Verbesserung der Produkte 

im Fokus der Unternehmen. Heute sind die 

Produkte allesamt auf einem derart hohen 

Niveau, dass die Grenzrate der Zufriedenheit 

ausgeschöpft ist. Als Folge rückt nun 

die Preisgestaltung in den Fokus. 

Überall trifft man auf Preisdifferenzierung: 

Die Kinokarte, die für den Studenten 

weniger kostet, die Flugreise, 

die den Frühbucher billiger kommt, die 

Brezel, die im Dreierpack günstiger ist. 

Ist Preisdifferenzierung das Gebot der 

Stunde? 

Diller: Ja, und wieder sage ich: aus 

gutem Grund. Die Kunden sind heterogen 

und hybrid, die Preisbereitschaft 

spreizt. Allerdings ist die für Studenten 

verbilligte Kinokarte kein gutes Beispiel 

für eine gelungene Preisdifferenzierung. 

Denn da wird den Kinobesuchern vorgeschrieben, 

welche Eintrittspreise sie zu 

zahlen haben. Intelligenter ist es doch, 

wenn man verschiedene Varianten anbietet 

und den Kunden dann die Wahl 

lässt, welchen Preis sie – für welche Variante 

– zahlen wollen: Nimmt man die 

teurere Bahncard 50 mit mehr oder die 

billigere Bahncard 25 mit weniger Leistung? 

Kauft man einen Computer mit 

einem Gigabyte Arbeitsspeicher oder 

mit zwei? Hier fühlt sich kein Kunde 

übervorteilt. Weil er – anders als an der 

Kinokasse – selbst entscheiden durfte. 

Welches Beispiel für gelungene Preisdifferenzierung 

fällt Ihnen noch ein? 

Diller: Nehmen wir den Mars-Riegel. 

Den gibt es für jeden Verbrauchsanlass, 

in allen erdenklichen Verpackungen: Im 

Fußballstadion, in der Geschenkverpackung, 

in der Haushaltspackung und, 

und, und. Und jedes Mal hat er einen 

anderen Preis pro Mengeneinheit. 

Was ist der größte Fehler im Zusammenhang 

mit der Preisgestaltung? 

Diller: Rabattschlachten. Sie bringen nie 

etwas. Sie sind reinster Verdrängungswettbewerb. 

25


Zahle, was du willst 

Immer mehr Unternehmen fordern ihre Kunden auf: „Zahle, was du willst.“ 

Zwei Unternehmen, die diese Preisstrategie erfolgreich betreiben. 

Emma Hair Revolution, Krefeld: 

20 Jahre ist es her, dass René Sellmer in einem Londoner Restaurant 

aufgefordert wurde: „pay what you want.“ Als der Friseurmeister 

dann vor sechs Jahren den Sprung in die Selbstständigkeit 

wagte, erinnerte er sich an den Restaurantbesuch 

– und führte ebenfalls das „Zahle, was du willst“-Preismodell 

ein. „Natürlich hatte ich anfangs Bedenken, ob wir verarscht 

werden“, gibt der 42-Jährige zu. Doch seine Zweifel verfl ogen 

schnell. 40 Euro zahlt jeder Kunde pro Friseurbesuch – und 

damit elf Euro mehr, als es in den Salons üblich war, in denen 

Sellmer früher als Angestellter gearbeitet hatte. „Einmal 

waren sogar 500 Euro im Umschlag“, erzählt Sellmer. Dass 

die Preisstrategie des Friseurmeisters aufgeht, liegt laut Sellmer 

am Gesamtkonzept des Ladens, das genauso eigenwillig 

ist wie die Preisstrategie. So frisiert der Unternehmer grundsätzlich 

nicht nach Kundenwunsch, sondern schneidet, färbt 

und föhnt, wie es ihm gefällt. Doch auch dieses in der Branche 

unübliche Vorgehen kommt bei den Kunden an. Noch etwas 

sei wichtig beim „Zahle, was du willst“, ergänzt der Mann mit 

dem giftgrünen Spitzbart: Der persönliche Kontakt. Wenn 

man sich den Kunden zuwende, freundlich sei und eine gute 

Atmosphäre schaffe, seien diese gerne bereit, ein angemessenes 

Honorar zu zahlen. 

Bei Friseur René 

Sellmer und seinem 

Team zahlen 

die Kundinnen 

den Preis, den sie 

für angemessen 

Wolf Meyer-Plate und Maike Fuchs, Chefs des Restaurants Caduli. 

Restaurant Caduli, Mannheim: 

99 99.- .- 

Schon als Wolf Meyer-Plate gemeinsam mit der Köchin Maike 

Fuchs das Restaurant Caduli eröffnete, hatten sie die Idee 

mit dem „Zahle, was du willst“. Trotzdem führten sie erst einmal 

Festpreise ein. Nach einem halben Jahr „hatten wir dann 

aber das Gefühl, dass die außergewöhnliche Preisstrategie 

besser zu uns passt“, sagt der Mittfünfziger. „Das Restaurant 

– gehobenes Essen, aber mitten im Industriegebiet gelegen – 

ist ja auch ungewöhnlich.“ Seither kommen im Caduli also 

Speisekarten ohne Preisangaben auf den Tisch. Lediglich für 

Getränke berechnet der Chef Festpreise. „Erstens gibt es an 

einer Cola keinen Service zu bewerten“, erklärt Meyer-Plate. 

„Zweitens ist es für einen Laien sehr schwer zu beurteilen, wie 

teuer der Wein ist, den er trinkt.“ Bei den Speisen funktioniere 

das „Zahle, was du willst“ aber hervorragend, wenngleich 

es vorkommt, dass zwei Personen fürs gleiche Gericht mal 

25, mal 75 Euro zahlen. Unterm Strich werde aber genau der 

Preis gezahlt, den er auch ansetzen würde. „Die Gäste können 

ziemlich gut beurteilen, was das Essen wert ist“, sagt der Unternehmer. 

Hin und wieder gibt Meyer-Plate dann aber doch 

einen „Wunschpreis der Küche“ heraus. Er hat nämlich herausgefunden, 

dass manche Gourmets fernbleiben, weil es ihnen 

„zu stressig ist, selbst zu entscheiden“. Jetzt kann der Chef 

auch diese Gäste bewirten. 

halten. Fotos: Coco Pohlmann, Caduli 

26 ProFirma 06 2010

Andere A „Zahle-was-du-willst“-Anbieter 

überlassen ü 

ihren Kunden nur an bestimmten 

Tagen T oder zu bestimmten Tageszeiten das 

Recht, R 

selbst zu bestimmen. 

Weinerei, Berlin: 

Tagsüber trifft man sich im Forum und im FraRosa auf Kaffee 

und Kuchen zum Festpreis. Abends heißt es „Zahle, was du 

willst“. Zu Beginn zahlt der Gast allerdings einen Euro fürs Glas. 

Den Wein honoriert er am Ende des Abends nach seinem Gusto, 

indem er die Scheinchen in das große Glas am Tresen steckt. 

Le Kaschemme, Hamburg: 

In dem Restaurant im Hamburger Stadtteil St. Pauli ist immer 

donnerstags „Zahle-was-du-willst“-Tag. Dann gibt es ein Dreigangmenü 

zu Preisen, die die Gäste bestimmen. 

Manche Unternehmen setzen die 

„Zahle-was-du-willst“-Strategie nur 

vorübergehend um: 

Hotel Sonnenhof, Lam: 

In dem Hotel im Schwarzwald galt die Devise nur die ersten vier 

Wochen nach Neueröffnung. Man habe wissen wollen, wie die 

Gäste die Leistung einschätzen, so Hoteldirektor Hans Markwalder. 

Die Gäste fungierten also als „Hoteltester“. Das Fazit 

nach vier Wochen: Die Auslastung sei gut gewesen, außerdem 

habe das Hotel Kunden gewonnen. Und mit dem durchschnittlichen 

Preis in Höhe von 150 Euro pro Nacht war Markwalder 

auch recht zufrieden. 

Tourismus, Längenfeld: 

In dem österreichischen Ort Längenfeld kamen letzten Sommer 

100 Gäste eine Woche lang in den Genuss, die Preise festzulegen. 

14 Hotels, vier Gastronomiebetriebe und mehrere Veranstalter 

für Freizeitaktivitäten hatten sich der „Marketingaktion“ 

angeschlossen. Der Erfolg sei riesig gewesen, teilt der Initiator 

mit. Nationale und internationale Medien hätten über das Projekt 

berichtet. Dadurch sei ein Werbewert von mehr als 250.000 

Euro erzielt worden. 


ber“, sagt Markus H. Kepka, Sprecher der Geschäftsführung 

bei der Fissler GmbH in Idar-Oberstein. Allerdings lasse sich 

der höhere Preis nur mit hoher Qualität der Produkte halten. 

Außerdem veranstaltet der Topfhersteller regelmäßig Kochvorführungen 

und lädt zu Events mit Spitzenköchen ein, um 

die Kunden ans Unternehmen zu binden. Beides zusammen 

– innovative Qualitätsprodukte und Kundenbindung – führe 

zum Ziel, so Kepka: „Die Kunden zahlen mehr.“ 

Dass man nur Premiumpreise verlangen kann, wenn man 

auch Premiumprodukte anbietet, wissen auch Unternehmer, 

die im Business-to-Business-Geschäft tätig sind. „Wir können 

uns gegenüber der Konkurrenz als Preispremiumanbieter 

positionieren, weil unsere Maschinen hohe Qualität und 

Produktivität gewährleisten“, sagt Felix Müller, Leiter der 

Abteilung Planung und Preisstrategie bei der Heidelberger 

Druckmaschinen AG. „Und natürlich stellen wir die Druckmaschinen 

nicht einfach hin“, ergänzt er. „Wir liefern einen 

umfangreichen Systemservice mit.“ Nur in dieser Kombination 

lasse sich der höhere Preis erzielen. Und das auch nur 

dann, wenn den Kunden der Nutzen des Produkts bewusst sei. 

„Die Kommunikation ist von großer Bedeutung“, sagt Müller. 

„Deshalb stecken wir viel Geld und Kapazitäten in die Schulungen 

der Verkäufer.“ Schließlich haben sie nicht nur die 

Aufgabe, die Vorzüge der Maschinen anzupreisen. Sie sollen 

durch Gespräche mit den Kunden auch herausfi nden, wie viel 

sie für das Produkt zu zahlen bereit sind. Auch andere Firmen 

im Premiumsegment unternehmen große Anstrengungen, 

die Preisbereitschaft ihrer Kunden abzuklopfen. Der Münchner 

Reiseanbieter Studiosus lässt seine Teilnehmer zu diesem 

Zweck am Ende jeder Reise einen umfangreichen Fragebogen 

ausfüllen. Fissler organisiert – sofern das Unternehmen gänzlich 

neue Produkte einführt – Gruppendiskussionen mit Verbrauchern 

oder führt Preistests durch. 

„Preistests und Kundenbefragungen sind hervorragende 

Instrumente zur Preisfi ndung“, lobt Experte Riekhof. Doch 

gerade Mittelständler zeigten auf diesem Gebiet noch Nachholbedarf. 

„Es wird zu häufi g aus Intuition heraus agiert“, 

hat Riekhof in einer aktuellen Studie festgestellt. Seine These 

daher: Im „Preis-Research“, also bei der Beschaffung von 

Informationen im Vorfeld, liege noch enormes Potenzial. 

Gleiches gilt am anderen Ende des Pricing-Prozesses, beim 

Preis-Controlling. Laut Diller werden auch hier die Potenziale 

nicht ausreichend ausgeschöpft. „Dabei lassen sich zahlreiche 

Ertragsverbesserungen erzielen, indem Absatzpreise in verschiedenen 

Segmenten, sprich Produktvarianten, Packungsgrößen 

oder Absatzgebieten, regelmäßig analysiert werden“, 

sagt der Experte. 

Chancen der Differenzierung 

Allerdings darf sich ein Unternehmer nicht wundern, wenn 

derartige Tests und Analysen ergeben, dass der eine Kunde 

höchstens 20 Euro für einen Topf zahlen will, während der 

nächste auch bei 200 Euro noch zugreift. Solche Ergebnisse 

verdeutlichen vielmehr, welch große Chance in der Diffe- 

27


renzierung der Preise, also der Ansprache verschiedener Kundengruppen 

durch das Anbieten unterschiedlicher Preislagen, 

liegt. Der Erfolg einer solchen Strategie zeigt sich schon daran, 

dass sogar Aldi nicht ausschließlich Wein für 1,49 Euro 

pro Flasche anbietet. Eine Regalreihe weiter oben platziert der 

Discounter Weine zu sechs, acht oder gar zehn Euro. 

Nicht nur der Einzelhandel ist gut beraten, wenn er mehrere 

Preislagen anbietet. Auch Dienstleister wissen, dass man mit 

verschiedenen Preislagen für unterschiedliche Leistungsmerkmale 

mehr Kunden erreicht und mehr Umsatz macht. So 

hat der Autovermieter Budget sein simples Preismodell, das 

nur zwei Festpreiskategorien kannte, nach nur wenigen Jahren 

wieder eingestampft. Heute können die Mieter aus einer 

Vielzahl von Fahrzeugkategorien und -eigenschaften wählen. 

Wer also ein Navigationsgerät oder ein Automatikgetriebe 

mitmietet, zahlt auch mehr. Ebenso ist Preisdifferenzierung 

als Instrument für produzierende Betriebe geeignet. Häufi g 

ergibt sich die Notwendigkeit für differenzierte Preise schon 

aus der Tatsache heraus, dass die Unternehmen Absatzmärkte 

auf der ganzen Welt bearbeiten. „Wir legen für jedes Land 

eine individuelle Preispositionierung fest“, bestätigt Heidelberger-Mitarbeiter 

Müller. So ließen sich in Deutschland höhere 

Preise durchsetzen als beispielsweise in China. Das habe 

sowohl mit der Preisbereitschaft der Kunden zu tun als auch 

mit dem Wettbewerbsumfeld. Allerdings unterscheiden sich 

auch die Produkte voneinander: Die Maschinen, die hierzulande 

verkauft werden, sind besser ausgestattet als jene, die 

nach China gehen. Ein Flug von Berlin nach Barcelona bleibt 

hingegen ein Flug von Berlin nach Barcelona – und dennoch 

zahlen die Fluggäste mal zehn, mal 500 Euro dafür. So zahlt 

der spontane Urlauber mehr als der Frühbucher, der Fluggast 

mit Gepäck mehr als der ohne, der Business-Kunde, der fl exibel 

umbuchen will, mehr als der Tourist. „Die Preispolitik 

der Fluggesellschaften ist sehr intelligent“, sagt Diller. Denn 

sie bieten nicht – wie viele Unternehmen es tun – unterschiedliche 

Preislagen für unterschiedliche Qualitätsstufen oder 

Regionen an. Sie liefern die gleiche Qualität zu unterschiedlichen 

Preisen und erreichen damit ihr Ziel, die Flugzeuge voll 

zu bekommen. Dabei kümmert es die Reisenden wenig, was 

ihr Sitznachbar zahlt. Weil sie alle im anonymen Internet buchen, 

wissen sie das ja auch gar nicht. 

In René Sellmers Salon Emma Hair Revolution bleibt das, 

was der Kunde im Stuhl nebenan zahlt, übrigens ebenfalls im 

Dunkeln. Auch ohne Internet. Die frisch Frisierten stecken 

das Geld einfach in einen Umschlag. 

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ProFirma Professional fi nden Sie auf www.profi rma.de 

Der Beitrag Preiskalkulation informiert Sie über die Bestimmung von 

Verkaufspreisen mit Hilfe von Soll- und Deckungsbeiträgen. 

„Wir setzen deutlich höhere Preise 

durch als unsere Wettbewerber.“ 

MARKUS H. KEPKA, FISSLER GMBH, IDAR-OBERSTEIN 

29 

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29.– 


Foto:Fissler

Erfolgreiche Führungskräfte haben immer einen guten Schuss 

Narzissmus im Blut. Wer es nicht genießt, auf der Bühne zu 

stehen, wer es nicht mag, in der Zeitung zu stehen, wer sich 

nicht an dem Gefühl erfreuen kann, Menschen zu beeinfl ussen 

und zu bewegen, wer Verbandsaufgaben nur als Last und 

kaum als Lust empfi ndet, der wird unter seiner Führungsaufgabe 

leiden und sie am Ende vielleicht nicht gut oder nicht gut 

genug machen. Das ist ein hartes Wort, aber es ist erfahrungsgesättigt. 

Führung und Show sind Geschwister, faktische Leistung 

und gezeigte Leistung ebenfalls. Das führt manchmal zu 

Verwechslungen, wenn Menschen zu lange zu wenig qualifi 

zierten Widerspruch und Widerstand erlebt haben. Früher, 

bei Hofe, waren die Rollen dafür klar verteilt: Die Hofschranzen 

redeten dem Herrscher nach dem Mund und intrigierten 

hintenherum ein bisschen, die Hofräte waren manchmal mutig 

und mussten dafür bezahlen, manchmal waren sie auch 

feige und blieben dann länger im Amt. Für die Wahrheit war 

der Hofnarr zuständig. Er durfte ungefragt aussprechen, was 

andere den Kopf gekostet hätte. Kluge Herrscher lachten zwar 

über ihn, hörten ihm aber aufmerksam zu. War der Hofnarr 

auch noch unterhaltend und geistreich, dann hatte er ein 

gutes Leben und das Land einen guten Herrn. 

Weil oben, an der Unternehmensspitze, wenig Platz ist, und 

weil sich dort oft mehr Leute aufhalten wollen, als ursprünglich 

vorgesehen ist, gibt es auf der Führungsebene immer 

wieder Machtkämpfe, Hahnenkämpfe, Schaukämpfe, Stutenbissigkeiten 

und andere unangenehme Ereignisse. Wenn 

es gut geht und die Kämpfer bei klarem Verstand sind und 

bleiben, dann kämpfen sie hinter verschlossenen Türen und 

treten trotzdem gemeinsam und in trauter Eintracht auf die 

Bühne, um das Notwendige in der gebotenen Sachlichkeit zu 

sagen. Wenn sie aber ihre eigenen Interessen vor diejenigen 


Querdenker 

Martin Beck Der Unternehmensberater 

ist Großhandelskaufmann, Diplom- 

Betriebswirt (FH) und Honorarprofessor 

an der Hochschule Nürtingen. 

www.prof-beck.net 

Wohin Machtfragen gehören 

Von Professor Martin Beck 

der Firma stellen oder ihr Ego nicht unter Kontrolle haben, 

dann verlegen sie auch den Kampf auf die offene Bühne. Das 

kann für das amüsierte Publikum sehr unterhaltsam sein, jedenfalls 

solange die Interessen des Publikums nicht berührt 

sind. Häufi g wird es dabei den lachenden Dritten geben, der 

nur zu warten braucht, bis sich die Schaukämpfer unmöglich 

gemacht oder gegenseitig gelähmt und beschädigt haben. Der 

Firma aber schaden solche verunglückten Auftritte immer, 

und zwar todsicher. 

Die schlechteste Form dieser Machtspiele sind in aller Öffentlichkeit 

ausgetragene Familienstreitigkeiten. Macht geordnet 

abzugeben und Macht ruhig aufzunehmen, das erfordert stabile, 

zu einer gewissen Uneigennützigkeit fähige Persönlichkeiten, 

die nicht automatisch annehmen, dass nach ihnen nur 

noch Schwächlinge und zweitklassige Leute kommen können. 

Und Macht in Ruhe und geordnet aufzunehmen, solange 

noch der Patriarch da ist, dessen Handschrift alles trägt, was 

die Firma ausmacht, erfordert so etwas wie Weisheit, jedenfalls 

aber eine gute Portion Selbstdisziplin. Es hilft dabei, wenn 

beide Seiten eine langfristige Vorstellung vom Geschäft haben 

und nicht hektische und für die Umgebung aufregende oder 

verwirrende Bewegungen vollziehen. Das gelingt im wirklichen 

Leben nicht immer. Es wäre jetzt eine leichte Übung, 

eine Liste ehemals renommierter Firmen zu benennen, die 

auf diese Weise von fehlgeleiteten, ungeduldigen oder unbeherrschten 

Führungsfi guren schwer beschädigt, sturmreif geschossen 

oder gar zugrunde gerichtet wurden. 

Die Leidtragenden sind immer die Beschäftigten, häufi g die 

Gesellschafter und nicht selten auch die Kunden. Das sei allen 

Führungsfi guren gesagt, die allzeit bereit sind, in den vermeintlich 

wichtigen und auf jeden Fall ehrenvollen Kampf zu 

ziehen. 

Kolumne 

29

Unternehmensführung – Serie Markenführung 

Markenmanagement B2B 

Bauchgefühl reicht nicht 

Auch im Geschäftsverkehr symbolisieren Marken Qualität und vermitteln Sicherheit. 

Dennoch betreibt der B2B-Mittelstand Markenarbeit bisher selten strategisch, und mit 

der Erfolgsmessung ihrer Aktivitäten tun sich viele Firmen schwer. VON BIJAN PEYMANI 

Wer gestandene Unternehmer auf das 

Thema Marke anspricht, erhält regelmäßig 

Antworten wie „So was brauchen 

wir nicht, unser Business läuft 

hervorragend“ oder „Wir machen doch 

schon Werbung“. Tatsächlich verließ 

sich insbesondere der B2B-Mittelstand 

über Jahrzehnte auf Fleiß und Intuition 

– und agierte damit sehr erfolgreich. 

Doch wenn, wie jüngst als Folge der 

Finanzkrise, die Nachfrage ein- und 

Märkte wegbrechen, offenbart sich die 

Kurzlebigkeit einer solchen „Strategie“. 

Wo Marke, sprich Bindungsenergie 

fehlt, koppeln sich Kunden ab. 

Oft geben dann die Einkaufskonditionen 

den Ausschlag für oder gegen einen 

SERIE MARKENFÜHRUNG 

05/2010 Markenbedeutung 

06/2010 Markenmanagement B-to-B 

07/2010 Markenkontrolle im Wandel 

Bekannte Marken haben für Unternehmen 

einen unschätzbaren Wert – im B2C- 

wie im B2B-Bereich. Aber sie sollten 

auch gepfl egt und weiterentwickelt 

werden. Wie Firmen dies am besten tun, 

beschreibt unsere Serie. 

Abonnenten können die Beiträge der 

Serie auf profi rma.de herunterladen. 

Abschluss. Aus Sicht von Jürgen Gietl, 

Managing-Partner der Agentur Brand- 

Trust in Nürnberg, beweist dies, „wie 

vorurteilsbehaftet das Verhalten der 

Marktteilnehmer im Verkauf von B2B- 

Leistungen ist“. Denn Konditionen fokussierten 

per se nicht den günstigsten 

Preis, sondern den höchsten Mehrwert, 

sprich den Wert einer Leistung abzüglich 

des Preises. Es sei ein „weitverbreiteter 

Irrglaube“ anzunehmen, der Mehrwert 

könne nur durch Preisabschläge 

erhöht werden. 

Den guten Namen erhalten 

Vielmehr müssten Unternehmen lernen, 

ihre erschaffenen Werte zu vermitteln, 

mahnt Gietl – „und genau hier 

wirken Marken“. Gerade kleine und 

mittelständische B2B-Anbieter platzen 

förmlich vor Spitzenleistungen, etliche 

tragen sogar den Namen des Gründers 

oder Inhabers. „Aber viele Gründer 

würden sich vermutlich im Grab umdrehen, 

wenn sie wüssten, wie mit dem 

guten Ruf ihres Namens umgegangen 

wird, den sie übrigens meist nicht durch 

teure Werbung, sondern durch das 

langjährige Einhalten von Versprechen 

aufgebaut haben“, so Gietl. 

Tatsächlich zeigt die Mehrzahl hiesiger 

B2B-Unternehmen großen Nachholbedarf 

in Sachen Markenbildung und 

-führung (siehe Interview Seite 35). 

„Von vielen Mittelständlern wird Marke 

„Mehrwert lässt sich 

nicht nur durch Preisabschläge 

erhöhen.“ 


ProFirma 

Serie 

JÜRGEN GIETL, BRAND TRUST, NÜRNBERG 

immer noch der Werbung zugeordnet 

und somit als Kostenblock gesehen“, 

analysiert Wolfgang Schiller, Senior- 

Brand-Consultant der Agentur Schiller 

in Merzhausen bei Freiburg. Dabei 

sei sie, sekundiert Klaus Brandmeyer, 

„Angelegenheit des gesamten Unternehmens 

und nicht nur des Marketings, 

also eine klassische General-Management-Aufgabe“. 

Im Prinzip, so Brandmeyer, Inhaber 

einer gleichnamigen Beratungsfi rma 

in Hamburg, sei die Gleichung simpel: 

Fotos: privat, SSBC


B2B-KOMMUNIKATION 

Talsohle durchschritten 

Im laufenden Jahr dürften hiesige B2B- 

Unternehmen wieder etwas mehr in 

Kommunikation investieren oder ihre 

Ausgaben zumindest stabil halten. Das 

legen die Ergebnisse der Studie „Werbetrend 

2010“ nahe, für die die Marktforschung 

TNS Emnid im Auftrag der 

Deutschen Fachpresse zum dritten Mal 

220 Marketing- und Media-Entscheider 

in Unternehmen und Agenturen sowie 

Anzeigenleiter von Fachverlagen befragt 

hat. Insgesamt rechnen drei Viertel 

der befragten Firmen und Kommunikationsdienstleister 

mit zunehmenden 

oder konstanten Werbeausgaben. Zum 

Vergleich: Im Jahr 2009 befürchteten 

noch drei von vier Unternehmen abnehmende 

Werbeetats. Als ein Grund 

für den Optimismus gilt die Einschätzung 

der Gesamtwirtschaft: 60 Prozent 

der Befragten erwarten für dieses Jahr 

eine positive Entwicklung. Die Einschätzungen 

fürs eigene Unternehmen sind 

mit 74 Prozent noch erwartungsvoller. 

Laut „Werbetrend“ bleibt Online-Werbung 

auf Wachstumskurs. 43 Prozent 

der Unternehmen und 80 Prozent der 

Agenturen rechnen mit steigenden Werbeausgaben 

in dieser Disziplin. Der Anteil 

im Werbemix könnte im Jahr 2010 

auf knapp 20 Prozent steigen (2009: 16 

Prozent). Besonders dynamisch soll sich 

der Studie zufolge das Direktmarketing 

entwickeln: Fast jeder Dritte sieht eine 

Steigerung der B2B-Werbeausgaben 

um bis zu fünf Prozent. Vergleichsweise 

schlecht – und dennoch als Gegenthese 

zum vielfach geäußerten Tod der Gattung 

– schneidet Printwerbung ab: Hier erwartet 

jeder zehnte Studienteilnehmer, 

dass die B2B-Budgets im laufenden Jahr 

um mehr als fünf Prozent steigen, und 

etwa ebenso viele sehen einen Zuwachs 

um bis zu fünf Prozent. Unter dem Strich 

bilden Messen und gedruckte Anzeigen 

mit einem Budgetanteil von zusammen 

mehr als 50 Prozent auch weiterhin die 

Basis der B-to-B-Kommunikation. 

EC Bioenergie (hier eine 

Anlage des Unternehmens 

in Heidelberg) 

hat in der Region ein 

durchdachtes Markenmanagementvorangetrieben. 

„Sind guter Name und Vertrauen gegeben, 

ist der Anbieter eine Marke – unabhängig 

davon, ob er außer seinem 

Markennamen auch Corporate Design 

und klassische Kommunikationsmittel 

einsetzt.“ Im B2B-Segment fällt dem 

Vertrieb dabei eine Hauptrolle zu: Als 

Markenbotschafter hat er die große 

Chance, „die Besonderheit der Markenleistung 

als Wettbewerbsvorteil für den 

Kunden im persönlichen Dialog erlebbar 

zu machen“, so Schiller. 

Benchmarks in puncto Markenbildung 

und -führung setzen Firmen wie Festo, 

Stihl oder Hilti, denen es gelang, sich in 

ihren Branchen eindeutig zu positionieren 

und klar zu differenzieren. Aber 

auch weniger bekannte Unternehmen 

betreiben ein höchst erfolgreiches Branding: 

Etwa der Elektronikzulieferer Assmann 

aus Lüdenscheid, der Maschinenbauer 

Transfl uid in Schmallenberg, EC 

Bioenergie Heidelberg, ein mittelständischer 

Anbieter in der regionalen Energiewirtschaft, 

oder Adco in Ratingen, 

Erfi nder der mobilen Toilette mit den 

Produktmarken „Dixi“ und „Toi Toi“. 

Laut Schiller geht es dabei weniger um 

„fi rst to market“, sondern um „fi rst to 

mind“, also darum, sich als Erster im Bewusstsein 

der Kunden zu verankern. 

31

Unternehmensführung – Serie Markenführung 

NEHMEN SIE TEIL AM 

Haufe Entscheider-Panel 

Die Qualität entscheidet – aber nicht 

mehr allein. Immer größere Beachtung 

fällt im B2B- wie im B2C-Bereich inzwischen 

der Marke zu. An ihr orientieren 

sich Kunden, sie steht für ein Versprechen, 

auf das sich Käufer verlassen. 

Aus diesem Grund hat Haufe in Kooperation 

mit dem Marktforschungsinstitut 

YouGov Psychonomics das Haufe Entscheider-Panel 

ins Leben gerufen: Hierbei 

werden jeden Monat die Entscheider 

aus unterschiedlichen Branchen zu ihrer 

Einschätzung wichtiger Unternehmen 

und Marken in relevanten Branchen befragt. 

Die Ergebnisse des Panels werden 

zeigen, wie sich die Bedeutung von B2B- 

Marken über einen längeren Zeitraum 

entwickelt. Das dient den Entscheidern 

wiederum als Handlungsempfehlung 

etwa bei Investitionsentscheidungen. 

Marken symbolisieren Qualität. Sie böten 

damit „Sicherheit bei subjektiven 

wie objektiven Kaufentscheidungen“, 

betont Beraterkollege Stefan Spöttl von 

der Stuttgarter Agentur SSBC, „und sie 

bilden auch einen Schutz zur Etablierung 

eines stabileren Preisniveaus insbesondere 

in Krisenzeiten“. Darüber 

hinaus haben starke Unternehmensmarken 

laut Spöttl „direkten Einfl uss 

auf das Image als Arbeitgeber“. Nicht 

umsonst stünden Firmen wie Bosch, 

BMW, Audi, Porsche oder SAP bei 

Hochschulabsolventen ganz oben auf 

der Karrierewunschliste. 

Voraussetzung sei aber, erklärt Berater 

Schiller, „dass der Aufbau einer Arbeitgebermarke 

als strategische Aufgabe 

des Top-Managements verstanden wird, 

auf die wertegeleitete Identität der Marke 

aufsetzt und das Werteversprechen 

der Marke gegenüber den Mitarbeitern 

und der Öffentlichkeit kontinuierlich 

einlöst. Employer Branding als reine 

Imagewerbung zu verstehen, greift zu 

kurz“. Richtig umgesetzt, winken dem 

Unternehmen echte Vorteile: Zum 

Ihre Meinung ist gefragt: Machen Sie 

mit beim Haufe Entscheider-Panel! Als 

Unternehmer sind Sie vertraut mit den 

bedeutendsten Marken. Bringen Sie Ihre 

Erfahrungen ein, lesen Sie Ergebnisse 

der Befragungen in den Publikationen 

des Haufe-Verlags und bekommen Sie 

einen Wissensvorsprung mit ausgewählten 

Vorabinformationen. Schneller als 

andere erfahren Sie, wie sich wichtige 

Marken in der Einschätzung des Markts 

entwickeln, welche Vertrauen gewinnen 

oder Bedeutungsverluste erleiden. 

Die Teilnahme ist ganz einfach: Registrieren 

Sie sich unter www.haufe.de/ 

entscheider-panel. Regelmäßig werden 

Sie dann von uns zu Umfragen eingeladen. 

Über die Ergebnisse informieren 

wir Sie auf www.profi rma.de im Internet 

und in Ihrem Magazin ProFirma. 

einen motivierte Mitarbeiter, zum anderen 

ein Wettbewerbsvorsprung im 

„War for Talents“. 

Indes, relativiert Spöttl, beeinfl usse eine 

starke Arbeitgebermarke Bindung und 

Identifi kation der Belegschaft eher nicht. 

„An diesem Punkt“, sagt er, „geht es um 

Unternehmenskultur, also um Werte 

und Normen oder kurz, um ,Corporate 

Behavior‘.“ Das Verdichten und Sichtbarmachen 

dieser Kultur ist Aufgabe 

der Arbeitgebermarke. Fakt bleibt: Die 

Mitarbeiter sind auch im B2B-Segment 

der wichtigste Werttreiber einer Unternehmensmarke. 

„Deshalb brauchen 

sie klare Leitlinien und Parameter, an 

denen sie ihr Handeln ausrichten können“, 

so Schiller. 

Wie jedoch misst ein Mittelständler, 

ob er mit all seinen Bemühungen um 

Markenaufbau und -führung Kurs hält 

und vor allem erfolgreich agiert? Markenbewertungssysteme 

gibt es viele, 

sie liefern teils konträre Ergebnisse. Im 

Kontext der Messung, betont Spöttl, 

müsse zwischen internem und externem 

Marken-Controlling unterschie- 

den werden. „Das interne Controlling 

basiert auf gezielt durchgeführten Mitarbeiterbefragungen. 

Wichtig ist hierbei, 

dass Personen aller Unternehmensbereiche 

befragt werden – nicht nur die 

aus Vertrieb und Marketing.“ Ebenso 

wichtig sei es, diese Befragungen nicht 

nur einmalig, sondern standardisiert 

über einen festen Zeitkorridor hinweg 

durchzuführen und abzugleichen, so 

Spöttl. 

Wertvolle SWOT-Analyse 

Für das externe Marken-Controlling 

verweist er auf Instrumente wie markenfokussierte 

Stärken-/Schwächen- 

Analysen („SWOT“), Marken-Audits 

und – je nach Budget – auf quantitative 

Erhebungen, etwa über computergestützte 

persönliche Interviews („CAPI“). 

Das klingt sehr aufwendig und wird es 

mit zunehmender Unernehmensgröße 

auch. Im Kern weisen ein paar simple 

Fragen den Weg. 

Brandmeyer: „Können Mitarbeiter auf 

Anhieb erklären, was Kunden an ihrer 

Firma besonders schätzen? Fällt der Firmenname, 

wenn es um interessante Anbieter 

geht? Muss die Firma bei Preisverhandlungen 

regelmäßig nachgeben?“ 

In der Praxis belegen zwei Kriterien 

zuverlässig den Zustand einer Marke: 

Attraktivität und Bekanntheit. Das härteste 

Attraktivitätskriterium stellt die 

Empfehlungsrate dar. Gietl: „Die Methode 

ist so einfach und pragmatisch, 

dass sich ingenieurs- oder wissenschaftlich 

getriebene Marketingakteure gern 

dagegen wehren.“ Markenführung ist 

Chefsache. Deshalb mahnt Gietl: „Überlassen 

Sie das Markenmanagement 

nicht der Werbeagentur.“ Man möchte 

ergänzen: Und auch keinem externen 

Berater. 

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32 ProFirma 06 2010


INTERVIEW 

„Marke folgt Strategie“ 

Waldemar A. Pförtsch, Professor für internationale Unternehmensführung an der Hochschule Pforzheim, 

über Markenmessung und den Kenntnisstand im B2B-Mittelstand in puncto Markenmanagement. 

Herr Professor Pförtsch, wie steht es aus 

Ihrer Sicht um Wissen und Umsetzung 

von Markenbildung und -führung im 

hiesigen B2B-Mittelstand? 

Pförtsch: Wir haben dazu in der Vergangenheit 

verschiedene Untersuchungen 

durchgeführt. Demnach liegt die Durchdringung 

von qualifi ziertem Markenmanagement 

in Deutschland zwischen 

30 und 44 Prozent. Das heißt, die Unternehmer 

kennen die Prinzipien und 

haben vielfach Funktionen geschaffen, 

in denen das Markenmanagement professionell 

abgearbeitet wird, aber das 

detaillierte Wissen und die neuesten 

Methoden fehlen. Die Grundlagen sind 

auch im B2B vorhanden, und das seit 

mehr als 100 Jahren, angefangen mit der 

Firma Krupp 1886. Die Ringe in der Bildmarke 

symbolisieren die Laufräder der 

Eisenbahnen. Es war damals der Versuch, 

im Logo die Qualität der eigenen Arbeit 

zu spiegeln, das hat sich später quer 

durch die deutsche Industrie gezogen. 

Worauf kommt es beim Aufbau einer 

B2B-Marke konkret an? Muss den mittelständischen 

Unternehmer strategisches 

Markenmanagement nicht überfordern? 

Pförtsch: Zunächst gilt es zu beachten, 

dass der Unternehmer in der Regel die 

Marke ist. Er verkörpert durch seine Person 

und die Art, wie er Geschäft macht, 

den inneren Kern des Unternehmens. 

Problematisch wird es dort, wo ein 

Generationswechsel stattgefunden hat 

oder wo Unternehmen durch Diversifi - 

zierung respektive Zukäufe eine Größe 

erreichen, mit der die Konsistenz nicht 

mehr gegeben ist. Das meint einmal die 

innere Konsistenz, wenn also die Marke 

im Haus nicht mehr richtig bearbeitet 

und geführt wird. Und zum anderen betrifft 

es die äußere Konsistenz, nämlich 

DAS GESPRÄCH FÜHRTE BIJAN PEYMANI 

„Die Marke folgt der 

Strategie und muss sich 

ihr unterordnen.“ 

WALDEMAR A. PFÖRTSCH 

wie ich nach außen hin auftrete. Die größte 

Herausforderung ist, Markeneinheitlichkeit 

beim Liefern von Serviceleistungen zu 

generieren. 

Wie hält der Unternehmer beim Markenmanagement 

Kurs, und wie misst er konkret 

Markenbedeutung und Markenerfolg? 

Pförtsch: Um Kurs halten zu können, sollte 

man sich an Grundprinzipien des Markenmanagements 

orientieren, da gibt es einen 

wesentlichen Satz: Marke folgt Strate- 

gie, sie muss sich Letzterer unterordnen 

und kann eine fehlende Strategie nicht 

ersetzen. Der Unternehmer braucht also 

eine klare Konzeption, wo er hin will, in 

welchen Produktbereich, in welche Nischen, 

in welche Märkte. Und er muss 

eine klare Vorstellung davon haben, wie 

er diese Märkte bedient. Der beste Indikator 

zum Messen der Markenbedeutung 

ist dann zum einen das Preispremium. 

Wie viel zahlt der Kunde mehr für mein 

Produkt, verglichen mit einem Wettbewerberprodukt. 

Einen zweiten Anhaltspunkt 

liefert die Retention, sprich die 

Wiederkaufrate. Natürlich ist das fundierte 

Messen viel komplizierter, weil es 

viele Gründe gibt, warum jemand wiederkommt. 

Aber Preispremium, Retention 

und etwas Bauchgefühl sagen dem 

Unternehmer recht zuverlässig, ober er 

mit seiner Marke in die richtige Richtung 

steuert. 

33

Unternehmensführung – Serie Initiative Personal 

Kosteneffi zienz 

Blick durch die Optimiererbrille 

Spätestens wenn die Auftragslage ausdünnt und die Fixkosten weiter steigen, 

fangen sogar erfolgsverwöhnte Unternehmer an, ihre Kosten kritisch zu hinterfragen. 

Hier kann Prozessmanagement Wunder wirken. VON DR. ULRIKE FELGER 

„Effi zienz ist in Unternehmen häufi g 

ein Kulturthema, denn Kommunikation 

kostet gar nichts“, sagt Peter Haas, 

KMU-Berater im Bauhandwerk aus 

Rodgau. Wer sich beim Thema Zahlen 

und Kosten als Geheimniskrämer gebärde, 

brauche sich nicht zu wundern, 

wenn für seine Mitarbeiter Geld keine 

Rolle spielt. Wer sich dann noch der 

Belegschaft gegenüber zur Entwicklung 

seines Unternehmens ausschweige, 

verzichte leichtfertig auf die Kraft, die 

Zielvereinbarungen oder eine konkrete 

Jahresplanung entfalten können. 

Und Transparenz hat noch eine Seite: 

„Ein verantwortungsvoller Unternehmer 

lässt Delegation zu und sorgt da- 

SERIE INITIATIVE PERSONAL 

05/2010 Der richtige Altersmix 

06/2010 Kosteneffi zienz 

07/2010 Mitarbeiter stärken 

Die Herausforderungen in der Personalplanung 

werden durch die Wirtschaftskrise 

nicht kleiner. In unserer Serie 

schildern wir, wie Sie drohendem Fachkräftemangel 

begegnen und zugleich 

Ihre Kosten optimieren. 

Abonnenten können die Beiträge der 

Serie auf profi rma.de herunterladen. 

für, dass seine Schlüsselmitarbeiter in 

der Lage sind, wichtige Aufgaben zu 

übernehmen“, sagt Haas. Das bedeute, 

Mitarbeiter strategisch zu fördern und 

mögliche Delegationswege organisatorisch 

aufzubereiten: Nur wer weiß, was 

welcher Mitarbeiter kann, und diese Information 

zugreifbar vorhält, kann bei 

Bedarf schnell und effektiv Aufgaben 

weiterreichen. Dass sich so auf lange 

Sicht Entfaltungsmöglichkeiten für 

ambitionierte Mitarbeiter eröffnen, die 

diese an das Unternehmen binden, ist 

für Haas ein schöner Nebeneffekt. 

Ordnung schaffen 

„Die wichtigste Maßnahme zur Kosteneffi 

zienz ist – so simpel das klingt 

– Ordnung zu schaffen“, bestätigt 

Werner Bayer, Vorstand der Helfrecht 

AG in Bad Alexandersbad. Damit meint 

er nicht nur, den eigenen Schreibtisch 

und die Ablage gründlich aufzuräumen. 

Er rät, für jede Stelle klare Hauptaufgaben 

mit Kompetenz und Stellvertretung 

festzulegen. Dazu sollten idealerweise 

die Stelleninhaber selbst den aktuellen 

Ist-Zustand erarbeiten und zur Abstimmung 

vorlegen. Werden dann gemeinsam 

mit dem Vorgesetzten konkrete 

Ziele aus dem Unternehmensjahreszielplan 

abgeleitet, weiß künftig jeder, was 

von ihm erwartet wird. 

Birgit Bauer-Groitl, geschäftsführende 

Gesellschafterin der Deutschen Tech- 

„Manche Leiharbeiter 

wissen gar nicht, wer 

ihr Chef ist.“ 

BIRGIT BAUER-GROITL, TECHNOPLAST 

noplast GmbH in Wörth an der Donau, 

hat wichtige Entscheidungen in eine 

Prozessstruktur hineindelegiert, ohne 

dabei ihre eigene Führung aufzugeben. 

Gemeinsam mit ihrem Bruder steuert 

sie mithilfe eines Kennzahlenmonitors 

und detaillierten Prozessbeschreibungen 

ihre rund 250 Mitarbeiter. In 

insgesamt 15 Prozessen von „Personal 

und Schulung“ über „Produktion mit 

Prüfung“ bis hin zur „Vertrags- und 

Angebotsprüfung“ ist das gesamte Unternehmensgeschehen 

festgehalten. 

Kennzahlenmonitor und Prozessbeschreibungen 

sind für alle Mitarbeiter 


ProFirma 

Serie 

Foto: privat

einsehbar und verbinden die Grundidee 

einer Nullfehler-Kultur sowie eines kontinuierlichen 

Verbesserungsprozesses 

mit der betrieblichen Praxis. Monatliche 

Zielgespräche zwischen Prozesseigentümern 

und Geschäftsleitung geben die 

Marschrichtung im jeweiligen Bereich 

vor. Eine feststehende Agenda fragt in 

14-täglichen Treffen eines Koordinationsteams 

aller Prozesseigentümer den 

Status der Prozesse ab und betrachtet 

die jeweiligen Kennzahlen, die einmal 

jährlich festgelegt werden. 

„Etwa die Hälfte meiner Arbeit entfällt 

auf Monatsgespräche und Rundgänge 

im Unternehmen, um zu sehen, wo es 

klemmt“, erklärt die Unternehmerin. 

Wenn es irgendwo heißt, „das machen 

wir schon immer so“, wird die Unternehmerin 

aufmerksam: „Hier liegen 

häufi g ungenutzte Effektivitätspotenziale 

brach.“ Besonders wichtig ist der 

Maschinenbauerin die innere Einstellung 

ihrer Mitarbeiter: Achtsam und 

sorgfältig sollen tägliche Aufgaben erledigt 

werden. Wer schlampt, betätigt sich 

als Effektivitätskiller, so ihre Überzeugung. 

Als Konsequenz schafft Technoplast 

ein konzentriertes Arbeitsumfeld 

für seine Mitarbeiter. Radio hören ist 

tabu, in Mitarbeitergesprächen werden 

Störfaktoren wie die unzureichende Besetzung 

von Prozessen thematisiert. 

Ein gravierendes Effektivitätsproblem 

sieht die Technoplast-Chefi n beim Thema 

Leiharbeiter: „Manche dieser Leute 

wissen gar nicht, wer ihr Chef ist.“ Aus 

Bauer-Groitls Sicht würden Leiharbeiter 

schlechter geführt und häufi g als Mitarbeiter 

Zweiter Klasse behandelt – dass 

man dennoch erstklassige Arbeit von 

diesen Menschen verlange, passe nicht 

zueinander und beeinträchtige letztlich 




Einen kostenlosen Fachbeitrag zum Thema 

aus dem Angebot von ProFirma Professional 

fi nden Sie auf www.profi rma.de 

Prozessmanagement Der Beitrag schildert, 

wie Unternehmer sich wiederholende Vorgänge 

optimal steuern. 

auch die Wirtschaftlichkeit eines solchen 

Arrangements. 

Andreas Holz, kaufmännischer Leiter 

von Holz Automation in Backnang, 

beschäftigt nur hoch qualifi zierte Fachkräfte, 

auf Leihpersonal verzichtet das 

Unternehmen. Bei dem Sondermaschinenbauer 

gibt es keine Hilfstätigkeiten 

– umso größer ist das Augenmerk der 

Geschäftsführung auf eine zügige Einarbeitung 

neuer Mitarbeiter gerichtet. 

Es dauert in der Regel drei bis sechs 

Monate bis Neulinge sich vollkommen 

zurechtfi nden. „Jeder unserer knapp 

30 Mitarbeiter muss die Prozesswege 

kennen, damit er die Schnittstellen 

bedienen kann“, sagt Holz. In jeder 

Abteilung hängen die jeweiligen Ablaufpläne 

sichtbar und klar strukturiert 

an der Wand und fügen sich so zur 

Prozesslandschaft des Unternehmens 

zusammen. In der Einarbeitungsphase 

unterstützen Paten neue Mitarbeiter. 

Alle wesentlichen Informationen rund 

ums Unternehmen, vom Recycling- 

System über Urlaubsregelungen, Garderobenhaken 

bis hin zur Nutzung von 

E-Mail und Internet, sind in einem rund 

zwölfseitigen Begrüßungsheft aufgelistet. 

Ergänzt wird dieses von Namen 

und Fotos der Belegschaft. Das Infoheft 

ist Teil der Betriebsordnung, über deren 

Änderungen direkt informiert wird und 

die für alle greifbar ausliegt. „Statt immer 

wieder Dinge nachzufragen, haben 

so alle im Unternehmen wesentliche Infos 

parat und wissen, wie was funktioniert“, 

erklärt Holz. 

Abläufe auf dem Prüfstand 

„Was kann man vereinfachen, was delegieren? 

Wie kann man die Qualität 

verbessern? Wie die EDV optimal nutzen?“, 

lauten für Paul Ehrlich, geschäftsführender 

Gesellschaft der Autohaus 

Ehrlich GmbH in Aschaffenburg, die 

Fragen, mit denen er alle sechs Monate 

seine Abläufe auf den Prüfstand stellt. 

Oft reichten schon Kleinigkeiten, um 

Effekte zu erzielen. Ehrlich ist gerade 

dabei, die Papierberge in seiner Verwaltung 

zu reduzieren: „Wir haben die 

Ablage abgeschafft, bei uns wird alles 

gescannt und elektronisch hinterlegt, 


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Personalern und Wissenschaftlern, 

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Unternehmerpraxis. 

Weitere Informationen unter 

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so kann jeder von überall darauf zugreifen.“ 

Auch die Akten von rund 150 

Wagen, die zum Verkauf stehen, sind 

digital hinterlegt. 

Ehrlich ist überzeugt, dass in seinen 

mehr als 50 Mitarbeitern ein enormes 

Potenzial schlummert. Dieses will er 

nach und nach heben. Sei es über Zielprämien, 

nicht nur im Verkauf, sondern 

auch im Lager und bei der Reparaturannahme, 

sei es durch die optimale 

Zuordnung von Verkäufern auf die einzelnen 

Fahrzeugmarken oder die Beteiligung 

seiner Monteure an eingesparter 

Arbeitszeit. Die Anknüpfungspunkte 

sind vielseitig. 

Der Autohändler fahndet längst nicht 

nur innerhalb seines Unternehmens 

nach Potenzialen, um Kosten zu reduzieren: 

„Für uns – wie für viele KMU – ist 

es ein Riesenthema, günstig an Geld zu 

kommen“, erklärt der fi ndige Geschäftsmann. 

Er arbeitet ständig daran, an der 

Zinsschraube zu drehen und das Rating 

seines Unternehmens zu verbessern. Ein 

Grundlagenseminar hat ihn mit dem nötigen 

Basiswissen ausgestattet, den Rest 

hat er sich angeeignet. Mit Erfolg: „Heute 

sind wir mit unserer Bank im ständigen 

Dialog und wissen, wenn wenige Prozente 

für einen Zinssprung fehlen und 

es sich lohnt, aktiv zu werden.“ 

35

ADVERTORIAL 

Mit der Kombination aus Software 

und Service bringt die Premium 

line Sicherheit in betriebliche 

Prozesse. 

Das Beste vom Besten 

Die neue Premium line von Lexware 

Die wachsende Komplexität buchhalterischer Prozesse, das 

immer unübersichtlicher werdende Gestrüpp der behördlichen 

Auflagen und Gesetzesänderungen und nicht zuletzt 

neuartige Techniken der Vernetzung, Auswertung und Übermittlung 

betriebs wirtschaftlicher Daten stellen an die kaufmännische 

Software heute immer höhere Anforderungen. 

Das überfordert viele Kleinunternehmer, Einzelhändler und Handwerker, 

die langsam in den Mittelstand hineingewachsen sind und 

zur Bewältigung der Datenflut nun eine professionellere Software 

mit mehr Funktionen und Instrumenten benötigen. 

Marktuntersuchungen haben ergeben, dass der Wunsch nach 

einem verbesserten Service bei gleichzeitiger Kalkulationssicherheit 

ganz oben auf ihrer Prioritätenliste steht. Als Lexware 2006 

mit seiner professional line erstmals eine kostenlose technische 

Hotline anbot, stieß das nicht zufällig auf viel positive Resonanz. 

Bewährte Technologie 

Jetzt geht der Marktführer für kaufmännische 

Software noch einen 

Schritt weiter: Zum Jahreswechsel 

2009/2010 ergänzt Lexware seine 

Programmpalette um eine neue 

Produktlinie, die den wachsenden 

Ansprüchen an Funktionalität, Bedienkomfort 

und Service Rechnung 

trägt und trotzdem bezahlbar bleibt. 

Die neue Lexware premium line 

schnürt die Bausteine der seit zehn 

Jahren bewährten pro line zu neuen 

Komplettpaketen mit erweiterten 

Inhalten und Arbeitsmöglichkeiten, 

einem optimierten Service und einer 

neuen, transparenten Kostenstruktur. 

Alle Daten müssen nur einmal eingepflegt 

werden und können dann auf 

einer einheitlichen Benutzeroberfl äche 

naht- und problemlos für alle 

weiteren Applikationen, Abgleiche 

und Auswertungen weiterverarbeitet 

werden. Durch die gesteigerte 

Kapazität und Effektivität der Pro- 

gramme können jetzt endlich auch 

mittelständische Unternehmen auf 

die bewährte Lexware-Software 

zurückgreifen. Die Lexware professional 

line war auf maximal drei 

Arbeitsplätze ausgelegt, die neuen 

premium Versionen bieten jetzt bis 

zu fünf: Das erspart zusätzliche Lizenzgebühren 

und bietet erweiter te 

Einsatzmöglichkeiten für mittelgroße 

professionelle Anwender. 

Ohne Service geht es nicht 

Auch der Service wurde deutlich 

verbessert. Anwender der Lexware 

premium line erhalten u. a. aktive 

Unterstützung bei der Installation 

sowie kostenlosen Hotline-Support 

bei technischen und inhaltlichen 

Fragen. Ein umfassendes Trainingsund 

Weiterbildungsangebot (überregionale 

Software-Schulungen, 

Fachseminare mit Praxisbeispielen, 

Update-Tagungen mit Schwerpunkt 

auf gesetzlichen Änderungen, Online-Kurse, 

individuelles Inhouse-

Training an der Lexware-Akademie, 

zertifi zierte Weiterbildungslehrgänge 

mit Abschlussprüfungen etc.) 

steht ebenfalls zur Verfügung. 

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Aktualisierungen und Updates 

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gestellten Zusatzkosten etwa 

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Unternehmensführung 

Praktikum und Probearbeit 

Eines vorausgeschickt: „Probearbeit“ 

ist für den Juristen der falsche Begriff. 

Mit der Probearbeit ist das Probearbeitsverhältnis 

gleichzusetzen, also 

ein normales Arbeitsverhältnis, dessen 

erste (üblicherweise sechs) Monate als 

Erprobungsphase mit verkürzten Kündigungsfristen 

dienen. Der Arbeitgeber 

ist während der Probezeit zur vollen 

Vergütung verpfl ichtet. Der umgangssprachliche 

Terminus Probearbeit wird 

juristisch als „Einfühlungsverhältnis“ 

umschrieben. Gemeint ist damit eine Situation, 

in der weder der Arbeitnehmer 

zur Arbeit verpfl ichtet noch der Arbeitgeber 

zur Entgeltleistung gezwungen 

ist. Während dieser – häufi g nur wenige 

Tage dauernden – Phase kann jede Partei 

jederzeit dem Ganzen ein Ende setzen, 

auch wenn der „Probearbeiter“ in die 

betrieblichen Abläufe des Arbeitgebers 

eingegliedert wird. Das Einfühlungsverhältnis 

ist gesetzlich nicht geregelt und 

wird von den Landesarbeitsgerichten 

kritisch bewertet; sie ziehen die Zulässigkeit 

einer solchen Erprobung in 

Zweifel. 

Beim Praktikum ist die rechtliche Einordnung 

noch schwieriger. Hier gibt es 

zunächst die „echten“ Praktikanten, also 

Personen, die aufgrund einer Prüfungs- 

oder Fortbildungsordnung ein Praktikum 

ableisten, in dessen Verlauf sie in 

RECHT 

Kostenlose Arbeitskraft? 

Viele Firmen lassen Bewerber vor dem Abschluss des Arbeitsvertrags ein Praktikum 

absolvieren oder zur Probe arbeiten. Solche scheinbar kostenlosen Tests bergen für den 

Firmenchef jedoch Risiken. VON BERND WELLER 

einem Unternehmen die praktischen 

Seiten der theoretischen (Hochschul-) 

Ausbildung kennenlernen sollen. Solche 

Verhältnisse sind keine Arbeitsverhältnisse; 

sie dienen der Fortbildung der 

Praktikanten, weshalb der Arbeitgeber 

nicht zur Vergütung verpfl ichtet ist. 

Echte Praktikanten 

und Ausbildungsverhältnisse 

Daneben gibt es aber noch zwei weitere 

Typen des Praktikanten: Der „unechte 

Praktikant“ wird lediglich so genannt, 

arbeitet aber wie alle Kollegen. Hier 

täuscht die Bezeichnung darüber hinweg, 

dass es sich bei der Person um einen 

normalen Arbeitnehmer handelt. 

Schließlich gibt es noch Praktikanten, 

deren praktische Lernphase im Unternehmen 

zwar nicht in Prüfungsordnungen 

vorgeschrieben, aber gleichwohl 

ernst gemeint ist. Es handelt sich 

folglich um ein Ausbildungsverhältnis 

im Sinne von § 26 BBiG, bei dem das 

Erlernen praktischer Fertigkeiten im 

Vordergrund steht, aber auch Arbeitsleistungen 

erbracht werden können. 

Hierbei ist eine angemessene Vergütung 

(§ 17 BBiG) geschuldet, sofern nicht ohnehin 

Arbeitsentgelt vereinbart ist. 

Bereits zuvor wurde festgestellt, ob in 

den einzelnen Fällen eine Vergütung 

zu zahlen ist. Sofern eine Vergütungspfl 

icht besteht, eine Vergütung aber 

nicht vereinbart oder sogar vertraglich 

ausgeschlossen ist, stellt sich die Frage 

nach der Konsequenz: In solchen Fällen 

hat der Arbeitnehmer trotzdem gemäß 

§ 612 Abs. 2 BGB – gegebenenfalls in 

Verbindung mit §§ 138 oder 134 BGB 

– Anspruch auf eine für solche Arbeitsleistungen 

übliche Vergütung. Im Zweifel 

ist hier das Entgelt von Kollegen oder 

die Eingruppierung nach Tarifverträgen 

maßgeblich. 

Zu bedenken ist ferner, dass die gesetzliche 

Unfallversicherung – für die arbeitende 

Person wie für den Arbeitgeber – 

immer dann greift, wenn eine Leistung 

quasi als Arbeitnehmer erbracht wird. Es 

kommt dabei nicht darauf an, wie die Parteien 

das Vertragsverhältnis ausgestalten 

(wollen), sondern auf die faktischen Umstände. 

Auch ein als Praktikant beschäftigter 

Arbeitnehmer ist daher geschützt. 

Umgekehrt bedeutet dies aber auch, 

dass für ein Einfühlungsverhältnis und 

echte Praktikumsverhältnisse gesetzlicher 

Unfallversicherungsschutz nicht 

besteht. Dies betrifft nicht nur die verunfallten 

Personen, die keine Beistandsmaßnahmen 

der gesetzlichen Unfallversicherungsträger 

verlangen können; 

dramatischer ist dies unter Umständen 

für die Arbeitgeber, die dann nicht den 

38 ProFirma 06 2010

privilegierten Schutz der gesetzlichen 

Unfallversicherung genießen, nämlich 

vor Schadens- und Schmerzensgeldansprüchen 

der verunfallten Person. 

Zu Abgaben verpfl ichtet 

Verletzt sich also ein „Probearbeiter“ 

während eines Einfühlungsverhältnisses 

schwer, wird er invalide oder Ähnliches 

und bestehen aufseiten des Arbeitgebers 

dafür Verschuldensumstände, so kann 

sich die Arbeitskraft im Nachhinein 


kommt in diesen Konstellationen hinzu, 

dass die Arbeitgeber bei der Nachforderung 

der Sozialversicherungsbeiträge 

sowohl Arbeitnehmer- als auch 

Arbeitgeberanteil zu entrichten haben; 

vom Arbeitnehmer kann Rückgriff (für 

den Arbeitnehmeranteil) nur für die 

letzten drei Monate verlangt werden. 

Auch hier kann sich ein vermeintlich 

gutes Geschäft im Nachhinein als kräftiger 

Verlust erweisen. 

Neben den fi nanziellen Risiken können 

dem Unternehmer unangenehme 

Verletzt sich ein „Probearbeiter“ schwer, so kann sich die kostenlose Arbeitskraft 

im Nachhinein für den Arbeitgeber als sehr kostspielig erweisen. 

für den Arbeitgeber als sehr kostspielig 

erweisen. Nur am Rande sei darauf 

hingewiesen, dass der Arbeitgeber bei 

Personen, die rechtlich als Arbeitnehmer 

zu betrachten sind, zur Zahlung 

von Sozialversicherungsbeiträgen und 

Steuern verpfl ichtet ist, auch wenn die 

gewählte (gleichwohl falsche) Vertragsgestaltung 

davon ausgeht, es liege kein 

Arbeitsverhältnis vor. Erschwerend 

strafrechtliche Konsequenzen drohen. 

Ein Arbeitgeber, der die Zwangslage 

(Arbeitslosigkeit) eines anderen dazu 

ausnutzt, sich Vermögensvorteile (Arbeitsleistung) 

versprechen zu lassen, 

die in einem auffälligen Missverhältnis 

zur Gegenleistung (Vergütung) stehen, 

macht sich des Lohnwuchers gemäß 

§ 291 StGB strafbar. Darüber hinaus 

macht sich der Arbeitgeber, der einen 

Arbeitnehmer dazu bewegt, kostenlose 

„Probearbeit“ im Hinblick auf ein 

Anschlussarbeitsverhältnis zu leisten, 

des Betruges gemäß § 263 StGB strafbar, 

wenn er in Wirklichkeit nie einen 

Arbeitsvertrag schließen wollte. Das 

Nichtabführen von Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen 

kann nach 

§§ 389 ff. AO und § 266a StGB strafbar 

sein. 

Auch die Befristung der Arbeitsverhältnisse 

hat ihre Tücken. Gemäß § 14 Abs. 

2 TzBfG kann eine sachgrundlose Befristung 

mit einem Arbeitnehmer, der zuvor 

bereits in einem unbefristeten oder 

befristeten Arbeitsverhältnis gestanden 

hat, nicht mehr abgeschlossen werden. 

Eine gleichwohl vertraglich vereinbarte 

Befristung ist unwirksam, das Arbeitsverhältnis 

ist auf unbestimmte Zeit geschlossen. 

Auch für diese Fragestellung kommt 

es auf die von den Parteien gewählte 

Bezeichnung eines Rechtsverhältnisses 

nicht an: Ein als Praktikum bezeichnetes 

Arbeitsverhältnis kann sich demnach 

auch bei der Anschlussbeschäftigung 

als Risiko erweisen. Dass zwischen Praktikum 

und „echter“ Einstellung gegebenenfalls 

Jahre verstrichen sind, spielt 

nach geltendem Recht keine Rolle. 

Bei den Einfühlungsverhältnissen wird 

in der Praxis häufi g keine schriftliche 

Vereinbarung geschlossen. Ist es rechtlich 

als Arbeitsverhältnis zu werten, 

hat das die folgende Konsequenz: Die 

mündliche Vereinbarung, die Probearbeit 

(also das Arbeitsverhältnis) auf eine 

bestimmte Zeit (etwa einen Tag) zu befristen, 

ist mangels schriftlicher Regelung 

unwirksam. Es entsteht damit ein 

unbefristetes Arbeitsverhältnis. 

Insgesamt muss man sich als Arbeitgeber 

bewusst sein, dass vorteilhaft erscheinende 

Praktika und Einfühlungsverhältnisse 

auch für Arbeitgeber böse 

Überraschungen und Risiken beinhalten. 

Ein Chef sollte daher gut überlegen, 

ob er von diesen Mitteln wirklich Gebrauch 

machen will. 

Der Autor: Bernd Weller 

ist Fachanwalt für Arbeitsrecht in der Kanzlei 

Heuking Kühn Lüer Wojtek, Frankfurt/Main. 

39

Finanzen & Steuern 

Private-Equity-Branche 

nimmt Mittelstand ins Visier 

Private-Equity-Gesellschaften interessieren 

sich zunehmend für kleinere 

Unternehmen, bestehen nicht mehr auf 

Mehrheitsbeteiligungen und sind offen 

für eine längere Dauer einer Beteiligung. 

Das sind die zentralen Ergebnisse einer 

Studie der Beratungs- und Prüfungsgesellschaft 

Rödl & Partner in Nürnberg. 

Sie basieren auf einer Befragung von 

rund 300 Beteiligungsgesellschaften in 

Deutschland. 

Die stärkere Hinwendung zu kleineren 

und mittleren Unternehmen bis 20 Mil- 

WO PRIVATE-EQUITY-GESELLSCHAFTEN 

INVESTIEREN WOLLEN* 

Der Fokus richtet sich zunehmend 

auf kleine Unternehmen 

profi rma 

NEWSLETTER 

Großunternehmen 

über 500 Mio. Euro Umsatz 

Große Unternehmen 

bis 500 Mio. Euro Umsatz 

Mittlere Unternehmen 


Kleine Unternehmen 






FINANZTRENDS 

4% 

22% 

48% 

63% 

*Mehrfachnennungen möglich Quelle: Rödl & Partner 2010 

lionen Euro Umsatz hat nach Ansicht 

von Wolfgang Kraus, geschäftsführender 

Partner bei Rödl & Partner, zwei 

Ursachen: Zum einen hätten sich die 

Finanzierungsbedingungen für große 

Transaktionen im Gefolge der Krise 

deutlich verschlechtert, zum anderen 

wachse der Bedarf kleinerer Unternehmen, 

zukünftiges Wachstum zu fi - 

nanzieren. Außerdem begünstige eine 

größere Offenheit des Mittelstands gegenüber 

externen Eigenkapitalpartnern 

diese Entwicklung: „Beteiligungskapital 

wird im Mittelstand langsam Normalität“, 

betont Kraus. 

Die Bereitschaft der Investoren, längere 

Laufzeiten von sieben bis zehn Jahren 

in Kauf zu nehmen, dürfte auch dazu 

beitragen. Der Studie zufolge geht die 

Private-Equity-Branche davon aus, dass 

sich die hohen Renditen der Vergangenheit 

nicht mehr erzielen lassen. Stattdessen 

gewinnt der Eigenkapitaleinsatz 

gegenüber dem Kredit eine größere Bedeutung. 

VR Leasing 

behauptet sich im Krisenjahr 2009 

Mit einem Neugeschäftsvolumen von 

2,24 Milliarden Euro im Inland konnte 

die VR Leasing, der Spezialfi nanzierer im 

genossenschaftlichen Finanzverbund mit 

Sitz in Eschborn, das Geschäftsjahr 2009 

knapp auf Vorjahresniveau abschließen 

(2008: 2,32 Milliarden Euro). Das geht 

aus einer Pressemitteilung hervor. 

Als stabiles Standbein erwies sich das 

Leasing-Geschäft mit Fahrzeugen. Das 

Neugeschäftsvolumen bei Pkw und 

Kombis, Bussen, Lkw und Anhängern 

ZAHL DES MONATS 

22 Tage 

müssen deutsche Lieferanten im 

Durchschnitt warten, bis ihre Kunden 

die Rechnung begleichen. Zu diesem 

Ergebnis kommt das Atradius-Zahlungsmoralbarometer 

aufgrund seiner 

neuesten Erhebung. Damit habe 

sich im Vergleich zum Sommer 2009 

die Dauer überfälliger Rechnungen 

halbiert. „Die Lieferanten fahren die 

Früchte eines konsequenteren Mahn- 

und Forderungsmanagements ein“, 

kommentiert Michael Karrenberg, 

Leiter Risikomanagement bei Atradius 

Deutschland, die Entwicklung. 

Eine Beleg dafür: Der Studie zufolge 

pochen deutsche Lieferanten im europäischen 

Vergleich auf die kürzesten 

Zahlungsfristen: 19 Tage geben sie ihren 

Kunden Zeit, um die Rechnung zu 

begleichen. 

stieg um acht Prozent auf 877,3 Millionen 

Euro (2008: 812,7 Millionen Euro). 

Dagegen verzeichnete VR Leasing bei 

der Finanzierung von Investitionsgütern 

einen Rückgang um 19,5 Prozent auf 

692,3 Millionen Euro. Hier habe sich die 

schwere Krise auf dem Maschinenmarkt 

bemerkbar gemacht. Eine immer größere 

Rolle spielt das Online-Geschäft. Dort 

verzeichnete der Finanzdienstleister ein 

Neugeschäft von 685,6 Millionen Euro, 

52 Prozent mehr als im Vorjahr. 

40 ProFirma 06 2010


Mittelständler fi nanzieren 

Innovationen aus eigener Tasche 

Kleine und mittlere Unternehmen fi nanzieren ihre Innovationsanstrengungen 

zu mehr als 70 Prozent über eigene Mittel. Zu 

diesem Ergebnis kommt eine Auswertung der KfW Bankengruppe 

auf der Datenbasis des KfW-Mittelstandspanels. Der Analyse 

zufolge spielen externe Geldquellen nur eine untergeordnete 

Rolle. So werden nur zwölf Prozent der Innovationsaufwendungen 

über Bankkredite fi nanziert. 

Dieser Anteil der Fremdfi nanzierung sinkt sogar mit steigender 

Forschungs- und Entwicklungsintensität: Unternehmen mit ho- 

Grüne Vorzeichen bei Aktienfonds 

Aktienfonds-Besitzer haben in den vergangenen zwölf Monaten 

beachtliche Wertzuwächse erzielt. So legten Aktienfonds 

mit Anlageschwerpunkt Deutschland im Schnitt um 54,4 

Prozent zu und damit fast vier Prozentpunkte mehr als das 

Börsenbarometer Dax, das von Ende März 2009 bis Ende März 

2010 um gut 50 Prozent anstieg. Mit Schwellenländer- sowie 

Osteuropa-Aktienfonds konnten Anleger ihr Kapital zum Teil 

mehr als verdoppeln. Dies geht aus der Fondsstatistik des BVI 

Bundesverband Investment und Asset-Management zum 31. 

März 2010 hervor. 

Die Zwölf-Monats-Resultate der Aktienfonds-Gruppen spiegeln 

die Erholung der Börsen wider. Neben Aktienfonds 

Deutschland lieferten auf Einjahressicht europaweit anlegende 

(50,4 Prozent) und global ausgerichtete (42,8 Prozent) Fonds 

ebenfalls beachtliche Resultate. Gleichwohl haben Aktienfondsanleger 

aus der Zehnjahres-Perspektive noch deutliche 

Verluste gemacht. 

her Forschungsintensität greifen so gut wie gar nicht auf Fremdmittel 

zurück. 

Als Ursache dafür verweist die KfW darauf, dass der Erfolg von 

Innovationsvorhaben für externe Geldgeber kaum abzuschätzen 

sei. Nach Ansicht von Norbert Irsch, Chefvolkswirt der KfW 

Bankengruppe, hat das Folgen für die Wettbewerbsfähigkeit der 

Unternehmen: „Die starke Abhängigkeit von Eigenmitteln verzögert 

vor allem die Entwicklung und erfolgreiche Markteinführung 

von Spitzentechnologien.“ 

BILANZBUCHHALTER FORDERN BESSERE 

BILDUNGSCHANCEN 

Trotz hoher fachlicher Wertschätzung in der Wirtschaft 

fi nden Bilanzbuchhalter nach Ansicht des Bundesverbands 

der Bilanzbuchhalter und Controller (BVBC) 

kaum Anerkennung in der Bildungspolitik. So bleibe 

Bilanzbuchhaltern der Zugang zum Master-Studiengang 

immer noch verwehrt. „Die Qualifi kation von 

Bilanzbuchhaltern ist mit dem Bachelor gleichzusetzen“, 

betonte Hans-Joachim Klein, Präsident des Verbands, 

auf der Kongressmesse ReWeCo in Bielefeld. 

Er forderte insbesondere das Bundesministerium für 

Bildung und Forschung (BMBF) auf, sich noch stärker 

für die berufl iche Anerkennung von Bilanzbuchhaltern 

einzusetzen. „Es wäre absurd, wenn geprüfte Bilanzbuchhalter 

an den Hochschulen noch Rechnungswesen 

belegen müssen.“ 

EMI: AUFSCHWUNG 

VERFESTIGT SICH 

WERTENTWICKLUNG AUF EINEN BLICK Die Industrie hat sich im April 2010 weiter erholt. 

Das zeigt der saisonbereinigte Markit/BME-Einkaufs- 

Fondsgruppe 1 Jahr 5 Jahre 10 Jahre 20 Jahre 30 Jahre 

manager-Index (EMI), der gegenüber März nochmals 

Aktienfonds Deutschland 

1,3 Zähler auf 61,5 zulegte. Der Produktionssektor 

kumuliert 54,4 27,9 -19,5 181,5 1.145,0 

verzeichnete das höchste Wachstum seit Beginn der 

p.a. 54,4 5,0 -2,1 5,3 8,8 

monatlichen Umfrage unter rund 500 deutschen In- 

Aktienfonds international 

dustrie-Einkaufsmanagern im April 1996. Nicht nur 

kumuliert 42,8 11,2 -34,8 194,0 998,0 

die Erzeugung trug maßgeblich zum neuen Allzeit- 

p.a. 42,8 2,2 -4,2 5,5 8,3 

hoch bei, auch die vier übrigen in die Berechnung des 

Aktienfonds Osteuropa 

kumuliert 118,1 

p.a. 118,1 

66,1 

10,7 

139,4 

9,1 

- 

- 

- 

- 

Hauptindex einfl ießenden Teilindizes wie Auftragseingang, 

Beschäftigung, Lieferzeiten und Vormateriallager 

wirkten sich positiv aus. Damit verfestige sich 

der Aufschwung, kommentierte Holger Hildebrandt, 

Aktienfonds Emerging Markets 

Hauptgeschäftsführer des Bundesverbands Material- 

kumuliert 75,5 89,0 20,3 - - 

wirtschaft, Einkauf und Logistik, die aktuelle Statistik. 

p.a. 75,5 13,6 1,9 - - 

41

Finanzen & Steuern – Seniorenabsicherung 

Altersversorgung 

Gefährliche Versäumnisse 

Viele Unternehmenschefs verlassen sich bei der Rente auf den Erlös aus dem 

Verkauf ihres Betriebs. Der Wert des Lebenswerks wird aber fast immer überschätzt 

und gefährdet die Absicherung des Lebensabends. VON EVA NEUTHINGER 

Perfekte Staffelübergabe: Viele Unternehmer nehmen sich zu wenig Zeit, um die Nachfolge 

sorgfältig zu planen. 

Erfolgreich, engagiert, Ende vierzig: Für 

Uwe Rolef ist das genau die richtige 

Situa tion, um die ersten Schritte für eine 

gut geplante Staffelübergabe in einem 

Unternehmen einzuleiten. Der Steuerberater 

in Alfter bei Bonn hat sich auf 

die Nachfolge spezialisiert und kennt 

zahlreiche Fälle, in denen mittelstän- 

dische Firmenchefs viel zu lange damit 

gewartet haben. Dazu gehört etwa die 

Geschichte eines Ehepaares, beide 60 

Jahre alt. Sie gingen immer stillschweigend 

davon aus, dass ihr Sohn die Firma 

übernehmen würde. Als die Unternehmensnachfolge 

konkrete Formen annehmen 

sollte, bekannte er sich dann 

allerdings zu seiner Karriere als Banker. 

Eine fehlgeschlagene Nachfolge kann fatale 

Folgen haben, vor allem dann, wenn 

die Übergabe mit einem Verkauf der 

Firma geregelt werden und der Erlös die 

Basis für die fi nanzielle Absicherung im 

Ruhestand sein soll. 

Genau vor diesem Problem steht Unternehmerin 

Ursula Jachnik in Koblenz. Gemeinsam 

mit ihrem Mann baute sie vor 

45 Jahren ein Autohaus für die Marken 

Volvo und Subaru auf. Den Vertrieb von 

Neuwagen haben die Jachniks zwar ein 

wenig eingeschränkt. „Mit unserer Werkstatt 

erzielen wir aber gute Gewinne“, 

sagt Jachnik. Seit fast zehn Jahren sucht 

das Ehepaar nun schon nach einem externen 

Nachfolger. „Wir haben zu spät 

begonnen“, meint die engagierte 67-Jährige. 

Mit dem Verkaufserlös will das Paar 

sein Alterseinkommen sichern. Mehrere 

Übergabeversuche scheiterten. „Aktuell 

haben wir zwar wieder einen Interessenten. 

Die Banken wollen aber das Risiko 

nicht mittragen“, meint Jachnik. 

Nils Koerber, Geschäftsführer der Unternehmensberatung 

K.E.R.N – die 

Nachfolgespezialisten in Darmstadt, 

kennt die Probleme der Seniorchefs 

sehr genau: „Bei der Übergabe spielen 

immer emotionale Faktoren mit. Schon 

in den besten Jahren den Ausstieg zu 

bestimmen, ist ein mentaler Spagat, den 

viele – bewusst oder unbewusst – nicht 

leisten wollen.“ Der ist aber notwendig. 

Denn keine Staffelübergabe kann inner- 

42 ProFirma 06 2010

halb von Monaten gelingen. Für Wolf 

Kempert, Geschäftsführer der Gesellschaft 

für Unternehmensnachfolge und 

Unternehmensführung (UNU) in Berlin 

und Mitglied des Bundesverbands der 

Unternehmensberater (BDU), gibt es 

nicht einmal bei bester Vorbereitung 

über einen Zeitraum von zehn oder 

mehr Jahren „die optimal gelaufene 

Nachfolge“. Zu viele Aspekte sind zu 

berücksichtigen und zu viele Fallstricke 

zu überwinden. 

Das gilt schon für die interne Nachfolge, 

wenn Sohn oder Tochter das Geschäft 

übernehmen sollen. Die Junioren müssen 

nicht nur behutsam als neue Chefs 

aufgebaut werden. Auch bei der Nachfolge 

innerhalb der Familie müssen 

Ansprüche anderer Angehöriger, wie 

gerade die Alterssicherung des Seniors, 

besonders beachtet werden. Nicht weniger 

kompliziert ist der Verkauf des 

Unternehmens an einen externen Nachfolger. 

Erfahrungsgemäß ist es nicht nur 

schwer, einen geeigneten Kandidaten zu 

fi nden. „Auch die Nase muss passen“, 

meint Dirk Hubl, Partner der Kanzlei 

Rolef & Hubl in Alfter. 

Darüber hinaus müssen den individuellen 

Bedürfnissen aller Parteien 

entsprechend sämtliche Optionen gegeneinander 

abgewogen werden. Was 

kommt infrage? Nur der Verkauf des 

Unternehmens auf einen Schlag? Ein 

gleitender Übergang mit Beteiligung? 

Eine Verpachtung? Und was passiert mit 

Pensionsrückstellungen in der Bilanz, 

die sich negativ auf den Verkaufspreis 

auswirken können? Zu schön, gäbe es 

ein Patentrezept. Letztlich sind die Antworten 

jedoch immer individuell zu 

ermitteln, vieles ist Verhandlungssache. 

Wie im Falle des Unternehmerehepaars 

Machnik sind es am Schluss jedoch immer 

zwei Punkte, die über Erfolg oder 

Misserfolg entscheiden: Der Verkaufserlös, 

der die Basis für die Absicherung im 

Ruhestand sein soll, und die geeignete 

Finanzierung der Übergabe. 

Der realistische Firmenwert 

Die Einschätzung des Unternehmenswerts 

ist in den Verkaufsverhandlungen 

in der Tat der Knackpunkt schlechthin: 


So sichern sich Senioren ab 

Viele Unternehmer müssen ihre Altersversorgung aus ihrem Betrieb fi nanzieren. 

Neben dem Verkauf gibt es noch einige weitere Optionen. 

ERTRÄGE AUS TÄTIGKEITSVERGÜTUNGEN Bleibt der Senior aktiv im Unternehmen 

tätig, so kann seine Versorgung – zumindest teilweise und temporär – aus dafür 

gezahlten Gehältern sichergestellt werden. Statt eines Gehalts kann auch ein Beraterhonorar 

vereinbart werden. 

VERGÜTUNG FÜR BEIRATSTÄTIGKEIT Gerade im Nachfolgeprozess werden oftmals 

Beiräte installiert, häufi g rechtzeitig in Form sogenannter „Nachfolgebeiräte“. 

Ausscheidende Unternehmer übernehmen dann meist den Vorsitz im Beirat. 

ZURÜCKBEHALTENE VERMÖGENSWERTE Unternehmer nutzen gerne auch die Möglichkeit, 

bestimmte Vermögenswerte zurückzubehalten und an das Unternehmen 

zu vermieten. Die Erträge daraus können der Finanzierung der Altersversorgung 

dienen. 

VERPACHTUNG Steuerlich ist die Verpachtung des Unternehmens eine interessante 

Alternative zur unentgeltlichen oder auch zur teilentgeltlichen Unternehmensübertragung. 

Die gesamte Vermögenssubstanz bleibt beim Unternehmer. Die Betriebsführung 

geht auf die nächste Generation oder auf Dritte über. Der Verpächter hat 

dabei das Wahlrecht, seine betriebliche Tätigkeit endgültig einzustellen und unter 

Aufdeckung aller stillen Reserven nur noch Einkünfte aus Vermietung und Verpachtung 

zu beziehen. 

TEILVERKAUF Eine weitere Option ist der Teilverkauf von Gesellschaftsanteilen 

an familiäre Nachfolger oder an Dritte. Bestehen Bedenken darüber, dass die Nachfolgegeneration 

Probleme mit der erfolgreichen Unternehmensführung haben wird, 

können zehn oder 20 Prozent an externe Führungskräfte veräußert werden, die 

dann als geschäftsführende Gesellschafter Verantwortung übernehmen. 

ZURÜCKBEHALTENE NUTZUNGSRECHTE Insbesondere aus erbschaftsteuerlichen 

Gründen kann es vorteilhaft sein, auf den Nachfolger Unternehmenssubstanz zu übertragen, 

die Erträge jedoch im Wege des Vorbehaltsnießbrauchs zurückzubehalten. 

Quelle: Prof. D.B. Simmert/Dortmund, K. A. Niggemann, Meinerzhagen 

„Firmeninhaber gehen meist davon aus, 

dass dieser viel höher liegt als er tatsächlich 

ist“, sagt Nils Koerber. Jeder Unternehmer 

muss sich jedoch darüber im 

Klaren sein, dass der Wert seiner Firma 

abhängig von der allgemeinen Marktlage 

schwankt. Innerhalb weniger Monate 

kann er nach oben oder nach unten abweichen. 

Die beste Verhandlungsposition 

bei der Nachfolge haben daher jene 

Unternehmenschefs, die loslassen können 

– aber nicht müssen, also denen die 

Zeit noch nicht im Nacken sitzt. 

Als Basis für die Preisverhandlung wählen 

die Parteien in der Regel den sogenannten 

Ertragswert, den ein neutraler 

Berater der Kammer, ein unabhängiger 

Unternehmensberater, Wirtschaftsprüfer 

oder Steuerexperte zuvor ermittelt. 

Wohlgemerkt als Basis: Der Ertragswert 

entspricht nachher fast nie dem 

Verkaufspreis. Er zielt auf die künftig 

realisierbaren Erträge ab. Dabei spielen 

zahlreiche Faktoren eine Rolle: Zum 

Beispiel, inwiefern bisher das Unternehmen 

von der Person des Unterneh- 

43

Finanzen & Steuern – Seniorenabsicherung 

mers abhängig ist. Gibt es eine zweite 

Führungskraft im Haus, wirkt sich das 

wertsteigernd aus. Relevant sind auch 

die Mitarbeiter, deren Betriebszugehörigkeit, 

Alter und Qualifi kation. Ein dynamisches, 

gut ausgebildetes Team beeinfl 

usst den Wert des Unternehmens 

positiv, ebenso eine spezialisierte oder 

diversifi zierte marktgerechte Leistungspalette 

und eine lebendige Stammkundenstruktur. 

Schon daraus erschließt 

sich, warum und wie die Führung des 

Betriebs schon mehrere Jahre vor der 

defi nitiven Nachfolge strategisch ausgerichtet 

werden sollte. Berater Kempert 

stellt aber immer wieder fest, dass 

Unternehmer kurz vor dem Ruhestand 

„müde werden“. Wer weiß, dass er die 

Firmenleitung bald abgibt, investiert 

vielleicht nicht in neue Technik oder 

akquiriert keine neuen Kunden mehr. 

Stolperstein Finanzierung 

Auch wenn ein Käufer gefunden und 

eine Einigung über den Preis erzielt ist, 

ist die Nachfolgeregelung noch nicht 

sicher unter Dach und Fach. Denn die 

Banken verlangen vom Übernehmer 

des Betriebs oft Sicherheiten, die dieser 

noch nicht aufbauen konnte. Sogar 

wenn die Erträge des Unternehmens üppig 

fl ießen, weichen die Kreditinstitute 

von ihren hohen Forderungen nicht ab. 

Ausweg könnte eine Bürgschaft der För- 

derbanken sein. Doch die vergeben Zusagen 

auch nur nach strengen Regeln. 

Um die Banken mit ins Boot zu holen, 

müssen die Parteien daher mitunter 

nachhelfen. „Manchmal ist es notwendig, 

dass der Firmenchef selbst Geld in 

die Hand nimmt“, sagt Wolf Kempert. 

In der Regel läuft das auf eine Beteiligung 

hinaus. Der Senior kann als stiller 

Teilhaber im Unternehmen bleiben und 

wird über die fl ießenden Erträge entlohnt 

(siehe auch Kasten auf Seit 43). 

Damit ist aber stets ein Risiko verbunden: 

„Eine Beteiligung kommt nur in Betracht, 

wenn der neue Geschäftsführer 

alle Kompetenzen und Führungsqualitäten 

mitbringt, um den Betrieb erfolgreich 

weiterführen zu können“, warnt 

Koerber. Selbst dann bleiben noch Unwägbarkeiten, 

wie etwa konjunkturelle 

Schwankungen oder negative Entwicklungen 

am Markt, welche die Altersbezüge 

gefährden können. Das gilt genauso, 

wenn beide Parteien eine Leibrente 

vereinbaren. Auf der sicheren Seite sind 

Firmenchefs nur für den Fall, dass diese 

besichert ist. „Infrage kommt etwa der 

Eintrag einer Grundschuld, falls zum 

Beispiel Immobilien vorhanden sind“, 

empfi ehlt Uwe Rolef. Andernfalls trägt 

der Senior das Risiko einer Insolvenz 

immer mit. „Und zwar unabhängig davon, 

ob es sich um einen externen oder 

einen internen Nachfolger handelt“, 

warnt Koerber. 

Wohin mit dem Verkaufserlös? 

Hat der Nachfolger das Geld schließlich 

überwiesen, kann der Seniorunternehmer 

den nächsten Schritt angehen: Es 

gilt nun, den Verkaufserlös optimal anzulegen. 

Auch dabei muss sich der Unternehmer 

über verschiedene Fragen im 

Klaren werden: Welchen fi nanziellen 

Bedarf hat er im Ruhestand? Sind die Er- 

träge aus dem Verkaufserlös die einzige 

Finanzquelle? Will er das Geld komplett 

für seinen Lebensabend verbrauchen 

oder einen Teil des Vermögens an seine 

Nachkommen vererben? „Auf Basis 

der individuellen Ziele, Wünsche und 

Erwartungen des Unternehmers muss 

eine Konzept erarbeitet werden, bei dem 

auch alle steuerlichen und rechtlichen 

Aspekte einbezogen werden müssen“, 

sagt Mathias Lebtig, Geschäftsführer 

der Financial Planning GmbH Lebtig- 

Schwab-Anspichler in Freiburg. 

Erst wenn die Ziele klar sind, können die 

entsprechenden Anlagebausteine ausgesucht 

werden. Grundsätzlich stehen dafür 

zwei Wege offen: Investmentfonds 

oder Rentenversicherungen. Für eine 

Lösung mit Fonds spricht die höhere 

Flexibilität gegenüber einer Rentenversicherung. 

Je nach Liquiditätsbedarf kann 

sich der Unternehmer für einen Auszahlungsplan 

mit Verzehr des gesamten Kapitals 

über eine bestimmte Zeit entscheiden 

oder für regelmäßige Auszahlungen 

bei gleichzeitigem Erhalt des Vermögens. 

Beispiel: Bei einem Rentenfonds 

mit einer durchschnittlichen Wertentwicklung 

von vier Prozent reicht ein 

Betrag von 100.000 Euro für eine monatliche 

Rente von 520 Euro über 25 Jahre. 

Will der Unternehmer aber den Kapitalstock 

erhalten, stehen ihm monatlich 

nur 320 Euro zur Verfügung. 

Eine Alternative ist eine sofort beginnende 

Rentenversicherung. Bei einer 

Einzahlung von 100.000 Euro kann ein 

65-jähriger Mann mit rund 500 Euro im 

Monat rechnen: „Die Versicherung hat 

den Vorteil, dass das Kapital nicht nach 

einer bestimmten Zeit aufgebraucht 

ist“, betont Dragica Csader, Leiterin 

Produktmanagement Privatkunden bei 

HDI Gerling Leben in Köln. 

Dennoch zeigt die Rechnung: Will der 

Unternehmer seinen Lebensabend al- 

„Unternehmer überschätzen meist den Wert ihrer Firma.“ 

NILS KOERBER, UNTERNEHMENSBERATUNG K.E.R.N – DIE NACHFOLGESPEZIALISTEN, DARMSTADT 


Foto: privat

lein aus dem Verkaufserlös bestreiten, 

muss der Nachfolger schon bereit sein, 

eine stattliche Summe hinzublättern. 

Deswegen ist es nach Ansicht von Mathias 

Lebtig besser, sich frühzeitig von 

einem erfahrenen Vermögensplaner 

den fi nanziellen Bedarf im Alter ermitteln 

zu lassen: „Gerade unter Berücksichtigung 

der Infl ation führen diese 

Berechnungen dem Unternehmer die 

Versorgungslücken plastisch vor Augen.“ 

„Rechtzeitige Vorsorge ist angebracht“, 

sagt auch Dragica Csader. Seit 

dem Jahr 2005 gibt es dafür ein Instrument, 

das gerade aus steuerlicher Sicht 

für Selbstständige gut geeignet ist: Die 

Basisrente. So kann ein Unternehmer, 

der 25 Jahre jährlich 12.000 Euro in eine 

Basisrente investiert, immerhin mit einer 

monatlichen Rente von 2.500 Euro 

rechnen. Und damit kann er auch das 

Thema Nachfolgesuche gelassener angehen. 

Zahltag 

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Zwischen 2010 und 2014 werden 

knapp 110.000 Familienunternehmen 

auf einen Nachfolger 

übertragen, wie das Institut 

für Mittelstandsforschung in 

Bonn aktuell ermittelt hat. 

43,8 Prozent der Unternehmen 

bleiben derzeit in der Familie, 

21,1 Prozent werden verkauft. 

16,5 Prozent gehen in die Hände 

externer Führungskräfte, 

10,3 Prozent an einen Mitarbeiter. 

8,3 Prozent der Betriebe 

werden stillgelegt, weil sich 

kein Nachfolger fi ndet. 

Quelle: Institut für Mittelstandsforschung, Bonn 

EXTERNE NACHFOLGE ÜBERWIEGT 

8,3 

Stilllegung 

10,3 

Mitarbeiter 

16,5 

externe 

Führungskräfte 

21,1 

Verkauft 

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43,8 

Familie

Finanzen & Steuern – Finanzierung 

46 

Risikomanagement 

Das Kleingedruckte nicht vergessen 

Banken knüpfen die Kreditvergabe wieder stärker an Zusatzvereinbarungen. 

Verstöße dagegen können für das betroffene Unternehmen teuer werden. 

VON CARMEN MAUSBACH UND PROF. DIETHARD B. SIMMERT 

Die Entwicklung der Unternehmensfi 

nanzierung zeigt derzeit ein sehr 

heterogenes Bild: Während die Unternehmen 

vermehrt über eine zumindest 

teilweise vorhandene Kreditklemme 

und zu schlechte Kreditkonditionen berichten, 

sehen die Banken die zum Teil 

negative Berichterstattung über ihre 

Kreditvergabepolitik als nicht gerechtfertigt 

an. Tatsache ist jedoch, dass sich 

im Zuge der globalen Wirtschafts- und 

Finanzmarktkrise das Risikobewusstsein 

der Banken deutlich verändert hat. 

Die Auseinandersetzung mit den längst 

vergessenen Financial Covenants wird 

für mittelständische Unternehmen daher 

zukünftig unerlässlich sein. 

Als Covenants werden nicht standardisierte 

Verpfl ichtungen oder Zusatzvereinbarungen 

zwischen Kreditnehmern 

und Banken bezeichnet, die vom Kreditnehmer 

während der Laufzeit des 

Kredits die Erfüllung bestimmter Bedingungen 

oder Aufl agen verlangen. Von 

den Finanzhäusern werden Covenants 

als Frühwarnsystem und somit als zusätzliches 

Instrument im Bereich des 

Risikomanagements eingesetzt. Wesentliches 

Ziel dieses Instruments ist es, 

der asymmetrischen Informationsverteilung, 

die zwischen Gläubigern und 

Schuldnern besteht, entgegenzuwirken, 

um das Ausfallrisiko der Bank bei der 

Vergabe des Kredits auf ein Minimum 

zu reduzieren. 

Konkret verpfl ichten Financial 

Covenants den Kreditnehmer 

zur Einhaltung 

bestimmter Kennzahlen 

oder Bilanzrelationen. Da 

die Messgrößen aus der 

Bilanz abgeleitet werden, 

hat sich in der Praxis der 

Begriff „Bilanzrelationsklauseln“ 

durchgesetzt. Die 

Ausgestaltung der Klauseln 

kann relativ einfach erfolgen, 

indem die Bank nur einige wenige 

Bilanzkennzahlen formuliert. 

Werden im Vertragswerk hingegen 

viele und komplexe Bilanzkennzahlen 

eingesetzt, kann sehr schnell ein umfangreiches 

Verpfl ichtungssystem entstehen, 

das im Extremfall sogar in eine 

sittenwidrigen Knebelung des Unternehmens 

münden kann. 

Kündigung eines Kredits 

bleibt der Ausnahmefall 

Die Verletzung oder Nichteinhaltung 

der Klauseln zieht erhebliche Sanktionen 

nach sich, die für den Kreditnehmer 

oftmals weitreichende Konsequenzen 

haben. So räumen die Klauseln 

dem Kreditgeber bei einem erstmaligen 

Verfehlen oder einem erstmaligen Verstoß 

meist ein Recht auf Nachbesicherung 

ein. 

Daneben kommen eine Anpassung der 

Kreditkonditionen, eine Anpassung der 

Financial Covenants nach Art und Höhe, 

Schadensersatz und die Zahlung einer 

Vertragsstrafe in Betracht. Für Kreditvolumina, 

die in Raten ausgezahlt werden, 

ist zudem eine Auszahlungssperre oder 

ein Weigerungsrecht des Kreditgebers 

vorgesehen. 

Eine weitere Möglichkeit bei der Verletzung 

der Financial Covenants ist 

die Anwendung eines sogenannten 

Waivers. Hier wird zwischen den Vertragspartnern 

die Vereinbarung getroffen, 

dass der Kreditnehmer für eine 

bestimmte Zeit eine bestimmte Bilanzrelation 

nicht einhalten muss. Dafür 

muss er allerdings ein Entgelt in Form 

ProFirma 06 2010

BEDEUTUNG VON 

COVENANTS 

1) In Prozent der Nennungen 

einer „Waiver Fee“ zahlen. Führen die 

Sanktionen nicht zum gewünschten Erfolg, 

wird die Bank den Kredit kündigen 

und die Rückzahlung des Kredits und 

der fälligen oder noch anfallenden Zinsen 

verlangen. Die Kündigung bereits 

bestehender Kreditverträge stellt für das 

Unternehmen die mit Abstand bedrohlichste 

Sanktion dar. 

Dass Financial Covenants aufgrund der 

Wirtschafts- und Finanzmarktkrise eine 

zunehmende Bedeutung im Bereich 

der Fremdkapitalfi nanzierung erfahren 

haben, wird durch zwei repräsentative 

Studien der Unternehmensberatungsgesellschaft 

Roland Berger unterstrichen. 

Besonders bemerkenswert in diesem 

Zusammenhang ist, dass die Unternehmensberatungsgesellschaft 

im Rahmen 

einer Studie im Jahr 2008 zunächst die 

Perspektive der kreditgebenden Ban- 


Mögliche Folgen bei Verstößen gegen Financial Covenants 

Konditionenanpassungen 

56% 

Wichtig 

Auszahlungssperre 

Bedeutung von Covenants aus Bankensicht 1) 

Strenger 

Weniger 

streng 

Nachbesicherung 

Anpassung der Covenants 

Kündigung Schärfste Sanktion der Banken 

13% 

Weniger 

wichtig 

31% 

Sehr wichtig 

TREND ZU 

STRENGEREN 

KLAUSELN 

ken untersuchte und ein Jahr später 

die Kreditnehmerperspektive in den 

Blickpunkt der Betrachtungen stellte. 

Die Ergebnisse sind somit geeignet, 

Interessierten einen umfassenden Einblick 

in die derzeitige Vergabepraxis der 

Banken zu geben, zumal beide Studien 

zahlreiche Gemeinsamkeiten aufweisen 

und auch in ihren Kernergebnissen 

weitgehend übereinstimmen. 

Strengere Aufl agen für 

den Mittelstand 

Im Rahmen der Studie im Jahr 2008 

wurden insgesamt 100 Führungskräfte 

von mehr als 20 deutschen Kreditinstituten 

aus dem privaten, dem öffentlich-rechtlichen 

und dem genossenschaftlichen 

Bankensektor zum Thema 

Financial Covenants befragt. Im Hin- 

Einfrieren der Linien 

Waiver 

Gegenmaßnahmen 

Allgemein 

Bei LBO-Transaktionen 

Bei Transaktionen mit Großunternehmen 

Bei Transaktionen mit KMU 

67% 

33% 

79% 

21% 

60% 

40% 

72% 

28% 

blick auf die derzeitige Bedeutung von 

Financial Covenants sahen 31 Prozent 

der Umfrageteilnehmer die in Kreditverträgen 

vereinbarten Nebenabreden 

als sehr wichtig an. Zugleich waren 56 

Prozent der befragten Banken der Meinung, 

dass Financial Covenants momentan 

wichtig sind. Lediglich 13 Prozent 

der teilnehmenden Kreditinstitute 

gaben im Rahmen der Umfrage an, dass 

sie aktuell eine eher geringere Bedeutung 

haben. 

Ein allgemeiner Trend zu strengeren 

Financial Covenants ist nach Angaben 

der Umfrageteilnehmer aktuell bei 

Leverage-Buy-Out-Transaktionen (79 

Prozent) und in der Mittelstandsfi nanzierung 

(72 Prozent) zu beobachten. 

Erwartungsgemäß werden Financial 

Covenants insbesondere bei nachrangigen 

Finanzierungen eingesetzt, da 

Quelle Roland Berger 

47

Finanzen & Steuern – Finanzierung 

mit abnehmendem Rang des Fremdkapitals 

die Ausfallwahrscheinlichkeit des 

Schuldners steigt, und somit die Forderungen 

der nachrangigen Gläubiger 

oftmals nicht mehr befriedigt werden 

können. Zugleich weisen die Umfrageergebnisse 

darauf hin, dass von den 

Aufl agen auch bei hybriden Finanzierungsformen 

wie dem Mezzanine-Kapital 

verstärkt Gebrauch gemacht wird. 

Bei der Festlegung der Covenants zeigt 

sich, dass größtenteils eine schuldnerspezifi 

sche Anpassung erfolgt und 

Kreditinstitute wesentlich seltener auf 

standardisierte Klauseln zurückgreifen. 

Obwohl grundsätzlich jede Bilanzkennzahl 

als einzuhaltende Kennzahl vereinbart 

werden kann, haben sich in der 

Praxis vor allem solche Ziffern etabliert, 

die sich auf 

> die Eigenkapitalquote, 

> den Verschuldungsgrad, 

> die Rentabilität 

> oder den Unternehmensertrag beziehungsweise 

den Cashfl ow und damit 

auf die laufende Schuldendienstfähigkeit 

des Kreditnehmers beziehen. 

Nach Angaben der Umfrageteilnehmer 

fi ndet die Überwachung der Covenants 

mehrheitlich auf vierteljährlicher Basis 

statt, da Aufwand und Kosten hier in 

einem angemessenen Verhältnis zueinander 

stehen und durch eine vierteljährliche 

Überprüfung auch ein aktives, 

rechtzeitiges Eingreifen bei einer 

Verletzung ermöglicht wird. Weiterhin 

zeigt die Umfrage, dass Verstöße gegen 

Aufl agen meist Zinserhöhungen sowie 

die Einschaltung externer Berater in 

Form von Unternehmensberatungen, 

Wirtschaftsprüfern, Anwaltskanzleien 

und Steuerberatern nach sich ziehen. 



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COVENANTS AUS BANKEN- UND 

UNTERNEHMENSSICHT 

Darauf achten Banken besonders: 

> das zugrunde liegende Finanzierungsinstrument 

> das Geschäftsmodell 

> die Branche 

> auf die vorhandenen Kreditsicherheiten 

> die Kreditlaufzeit und 

> die Unternehmensgröße 

Klauseln, die Unternehmen 

besonders einschränken: 

> außerordentliche Kündigungsrechte 

bei einem Gesellschafterwechsel 

> Beschränkung der Zurverfügungstellung 

von Vermögensgegenständen 

als Sicherheiten für andere 

Gläubiger 

> beschränkte Aufnahme zusätzlicher 

Kreditverbindlichkeiten 

> Restriktionen bei Akquisitionen 

oder Unternehmensverkäufen 

> Beschränkungen bei der Übernahme 

von Bürgschaften und bei den 

Dividendenausschüttungen 

Nach überwiegender Auffassung der 

befragten Kreditinstitute wird der strategische 

Handlungsspielraum der Unternehmen 

durch die Vereinbarung und 

Nutzung von Covenants jedoch nicht 

stark eingeschränkt. 

Unternehmer befürchten 

mehr Streitfälle 

Im ersten Halbjahr 2009 wurden zusätzlich 

zu den Kreditinstituten insgesamt 

500 Unternehmen aller Branchen, 

Rechtsformen und Größen zur Lage in 

der Unternehmensfi nanzierung und zur 

Bedeutung von Financial Covenants befragt. 

Wesentliches Ergebnis der Umfrage 

ist, dass nahezu jeder Kreditvertrag 

positive Covenants aufweist. Insgesamt 

gaben 96 Prozent der befragten Unternehmen 

an, dass ihre Kreditverträge 

positive Klauseln in Form von Informations- 

oder Versicherungspfl ichten ent- 

halten, 76 Prozent gaben an, dass auch 

negative Covenants in den Kreditverträgen 

verwendet werden. 

Den Umfrageergebnissen zufolge führte 

ein Bruch von Aufl agen nur in wenigen 

Fällen zu einer unmittelbaren Kreditkündigung. 

Vielmehr wird über die 

Nachverhandlung der Kreditverträge, 

die Anpassung der Kreditkonditionen 

sowie die Zahlung einer Waiver Fee 

eine für das betroffene Unternehmen 

meist akzeptable Lösung gefunden. Im 

Gegensatz zur Kreditgeberperspektive 

gaben die befragten Unternehmen 

jedoch mehrheitlich an, dass ihr strategischer 

Handlungsspielraum durch die 

Vereinbarung von Financial Covenants 

stark eingeschränkt wird. Kritisch sehen 

die Unternehmen auch, dass ihre 

spezifi sche Markt- und Branchensituation 

nicht ausreichend berücksichtigt 

werde. 

Zugleich sehen die befragten Unternehmen 

es auch als sehr wahrscheinlich 

an, dass die Banken zukünftig noch 

strengere Klauseln verlangen werden. 

Zudem glauben 49 Prozent der Umfrageteilnehmer, 

dass es zu einer zunehmenden 

Anzahl an Konfl ikten zwischen 

Kreditnehmern und Gläubigern 

kommen wird. Infolgedessen schätzen 

59 Prozent der Umfrageteilnehmer alternative 

Finanzierungsformen und 28 

Prozent der befragten Unternehmen 

den Kapitalmarkt als Kapitalbeschaffungsquelle 

als sehr bedeutsam ein. 

Schlussfolgerungen aus der Studie: Im 

Bankensektor vollzieht sich ein deutlicher 

Bewusstseinswandel im Hinblick 

auf eine zunehmende Risikovorsorge. 

Wichtig ist, dass diese Entwicklung nicht 

nur als ein vorübergehendes Phänomen 

angesehen werden kann, sondern dass 

die Banken bei der Fremdkapitalvergabe 

mit hoher Wahrscheinlichkeit auch 

zukünftig weitaus vorsichtiger als bisher 

agieren werden. 

Mittelständische Unternehmen, die 

nach wie vor auf den Bankkredit angewiesen 

sind, müssen deshalb verstärkt 

umdenken, was ihre Finanzierung betrifft. 

Vor allem gilt es zu erkennen, dass 

eine intensive Beschäftigung mit den 

Financial Covenants auch zukünftig 

unerlässlich sein wird. 

48 ProFirma 06 2010

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Finanzen & Steuern 

Steuer-Tipps 

KEINE VERSCHONUNG 

Wird ein im Wege einer Erbschaft 

oder Schenkung übernommener Betrieb 

für eine bestimmte Dauer unverändert 

fortgeführt, winken für 

den Unternehmer bei der Erbschaft-/ 

Schenkungsteuer großzügige Verschonungsregeln. 

Geht das Unternehmen 

innerhalb dieser Frist jedoch in Insolvenz, 

fallen die Verschonungsregeln 

weg und es drohen Steuernachzahlungen 

(BFH, Urteil vom 4.2.2010, Az. 

II R 25/08). 

ELSTER-ONLINE 

Selbstständige, die ihren Gewinn 

nach der einfachen Einnahmen-Überschussrechnung 

ermitteln, können 

ihre Steuererklärungen nun vollständig 

elektronisch ans Finanzamt übermitteln. 

In der Version 11.4 bietet 

die Elster-Software nun erstmals die 

Möglichkeit, die Anlage EÜR komplett 

auszufüllen und zu senden (Software 

bzw. Update abrufbar unter www. 

elsterformular.de). 

STEUERSCHULDEN 

Stellt ein Betrieb einen Insolvenzantrag 

und der Insolvenzverwalter gestattet 

die Fortführung des Gewerbes 

– entweder um einen Neustart zu ermöglichen 

oder um die Insolvenzmasse 

nicht zu verschlechtern –, muss 

das Gewerbeamt stillhalten. Denn bei 

aufgelaufenen Steuerschulden in der 

Insolvenz haben Gewerbeämter oft 

wegen Unzuverlässigkeit eine Gewerbeuntersagung 

ausgesprochen. Das ist 

nach Ansicht des Verwaltungsgerichts 

Trier jedoch unzulässig (Urteil vom 

14.4.2010, Az. 5 K 11/10). 

STEUERTRENDS 

Aschewolke 

Unternehmer in der Nachweispfl icht 

Viele Unternehmer saßen wegen der 

Aschewolke und des tagelangen Flugverbots 

im Ausland fest, mussten 

teilweise auf eigene Kosten Flüge umbuchen 

oder ihren Hotelaufenthalt unfreiwillig 

verlängern. Wieder zu Hause 

angekommen, könnte der Ärger weitergehen. 

Denn das Finanzamt könnte 

bei Prüfungen, die Jahre später stattfi nden, 

unterstellen, dass nicht die Aschewolke 

an dem verlängerten Aufenthalt 

schuld war, sondern ein von Anfang 

RÜCKSTELLUNG FÜR DIGITALEN 

DATENZUGRIFF ZULÄSSIG 

Entstehen einem bilanzierenden Unternehmer 

Kosten, weil er sein betriebliches EDV- 

Buchhaltungssystem an die „Grundsätze 

zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler 

Unterlagen“, kurz GDPdU, anpassen 

muss, darf er dafür eine Rückstellung bilden. 

Die OFD Münster weist jedoch darauf 

hin, dass diese Möglichkeit erstmals für 

Wirtschaftsjahre angewandt werden darf, 

die nach dem 24. Dezember 2008 enden. 

(Kurzinfo ESt Nr. 6/2010 vom 15.4.2010). 

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an geplanter Privaturlaub. Folge: Die 

Zusatzkosten und ein Teil der An- und 

Abreisekosten dürften dann nicht als 

Betriebsausgaben abgezogen werden. 

ProFirma rät: Selbstständige, denen 

durch ihren unfreiwilligen Aufenthalt 

Zusatzkosten entstanden sind, sollten 

sich daher jetzt Bestätigungen von Fluggesellschaft 

und Hotel besorgen, die beweisen, 

dass der verlängerte Aufenthalt 

weder geplant war noch private Hintergründe 

hatte. 

BETEILIGUNGSERWERB: 

SANIERUNGSKLAUSEL AUF EIS GELEGT 

Um angeschlagene Unternehmen vor der 

Insolvenz zu retten, hat die Regierung im 

Bürgerentlastungsgesetz und im Wachstumsbeschleunigungsgesetz 

(Paragraf 8c 

KStG) eine Sanierungsklausel geschaffen. 

Verluste einer Kapitalgesellschaft gehen 

danach nicht unter, wenn der Anteilskauf 

zur Rettung des Unternehmens erfolgt. Der 

Käufer der Anteile darf die Verluste daher 

steuerlich mit Gewinnen verrechnen. 

ProFirma warnt: Da die Europäische Kommission 

hier eine Wettbewerbsverzerrung 

sieht, hat das Bundesfi nanzministerium die 

Sanierungsklausel auf Eis gelegt. Auch wer 

eine verbindliche Auskunft in der Tasche 

hat, kann die übernommenen Verluste bis 

zur endgültigen Entscheidung der Kommission 

nicht mehr Steuer sparend verrechnen 

(BMF, Schreiben vom 30.4.2010, Az. IV C 

2 - S 2745-a/08/10005). 

50 ProFirma 06 2010

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Finanzen & Steuern – Steuertipp 

Foto: Finanzamt 

Vorsteuerabzug 

Wo Prüfer gerne schnüffeln 

Die Umsatzsteuerprüfung geht bei vielen Unternehmen richtig ins Geld. 

Der Grund: zu viele Fehler in Rechnungen. Mehr Genauigkeit macht sich bezahlt. 

VON OTTFRIED WEISS 

Der aktuellen Statistik des Bundesfi - 

nanzministeriums zufolge kostet eine 

Umsatzsteuersonderprüfung einen 

Selbstständigen rund 17.000 Euro. Ein 

Großteil der Steuernachzahlungen ist 

Folge der Kürzung der Vorsteuer wegen 

fehlerhafter Eingangsrechnungen. Pro- 

Firma zeigt die häufi gsten Fehlerquellen 

beim Vorsteuerabzug, verrät, wo die 

Finanzverwaltung bei der Prüfung besonders 

genau hinschaut, und gibt Unternehmern 

Argumente an die Hand, 

wie drohende Steuernachzahlungen bei 

einer Prüfung gedrückt oder verhindert 

werden können. 

Fall 1: 

Keine Rechnung vorhanden 

Den Vorsteuerabzug erhält ein Unternehmer 

grundsätzlich nur dann, wenn 

er eine Rechnung mit ausgewiesener 

Umsatzsteuer in den Händen hält. Soweit 

die Regel. Aber keine Regel ohne 

Ausnahme. Gilt nämlich die Steuerschuldnerschaft 

nach Paragraf 13b 

UStG, erhält der Auftraggeber sogar 

dann einen Vorsteuerabzug, wenn er 

keine Rechnung erhalten hat. 

Beispiel: Bauunternehmer Huber beauftragt 

einen Subunternehmer mit dem 

Bau einer Halle. Die Nettorechnung, die 

er von seinem Subunternehmer erhält, 

lautet über 50.000 Euro. Huber führt die 

Umsatzsteuer nach Paragraf 13b UStG 

ans Finanzamt ab und macht in gleicher 

Höhe Vorsteuer geltend. Bei einer Umsatzsteuersonderprüfung 

kann die Ein- 

gangsrechnung nicht mehr gefunden 

werden, der Subunternehmer ist insolvent. 

In diesem Fall greift die Umsatzsteueranmeldung 

nach Paragraf 13b 

UStG, nach der dem Auftraggeber der 

Vorsteuerabzug auch bei fehlerhaften 

oder fehlenden Eingangsrechnungen 

zusteht (BMF, Schreiben vom 2.12.2004, 

IV A 6 – S 7279 – 100/04, Tz. 4.1). 

Fall 2: 

Falsche Steuernummer 

Nicht selten kippt der Prüfer den Vorsteuerabzug 

aus Eingangsrechnungen, 

weil sich bei näherer Überprüfung herausstellt, 

dass entweder die angegebene 

Steuernummer nicht stimmt oder 

der Name des Rechnungsempfängers 

fehlerhaft oder unvollständig ist. Doch 

können diese Fehler dem Rechnungsempfänger 

in die Schuhe geschoben 

werden und zum Verlust des Vorsteuerabzugs 

führen? Nein, meint ProFirma. 

Die Angabe der Steuernummer und des 

Namens des Leistungsempfängers sollen 

lediglich die eindeutige Identifi zierung 

des Rechnungsausstellers und des 

Rechnungsempfängers sicherstellen. 

Ist die Identifi zierung durch die fehlerhaften 

Angaben nicht beeinträchtigt, 

darf am Vorsteuerabzug nicht gerüttelt 

werden. Begründung: Es kann einem 

Unternehmer nicht zugemutet werden, 

die Steuernummer des Rechnungsempfängers 

auf ihre Richtigkeit zu überprüfen 

(Abschnitt 192 Abs. 3 Satz 4 UStR). 

Auch der unvollständige Name des 

Das tägliche Brot in der Steuerprüfung: 

Beim intensiven Studium von Rechnungen 

stoßen die Prüfer immer wieder auf Fehler. 

52 ProFirma 06 2010

Leistungsempfängers muss nach einem 

Urteil des Bundesfi nanzhofs kein Beinbruch 

sein (BFH, Az. V B 26/96). 

Fall 3: Scheinunternehmer 

Kommt das Finanzamt nach seinen 

Recherchen zur Auffassung, dass der 

Rechnungsaussteller die abgerechnete 

Leistung nicht erbracht hat (Strohmann, 

Scheinunternehmer), ist der Vorsteuerabzug 

nicht zulässig. Das gilt auch dann, 

wenn eine Bestätigung des Finanzamts 

über die Erfassung des Lieferanten als 

Unternehmer vorgelegt wird. 

Beispiel: Schrotthändler Müller hat von 

einem Schrottlieferanten mehrere Tonnen 

Kupfer gekauft und dafür 100.000 

Euro zzgl. 19.000 Euro Umsatzsteuer 

gezahlt. Das Finanzamt stellt fest, dass 

es sich bei dem Lieferanten in Wirklichkeit 

um einen Arbeitslosen handelte, 


der für ein paar Hundert Euro einige 

Rechnungen unterzeichnet hat. Die 

Waren wurden jedoch von einem Hintermann 

geliefert. Da Müller diesen Hintermann 

nicht benennen kann, muss 

er die bereits erhaltenen 19.000 Euro 

Vorsteuer wieder ans Finanzamt zurückzahlen. 

ProFirma rät: An der Feststellung des 

Prüfers lässt sich zunächst nicht rütteln. 

Betroffene Unternehmer können jedoch 

einen Antrag auf Erlass aus Billigkeitsgründen 

bei der Finanzkasse stellen. 

Ein Erlass ist möglich, wenn der Rechnungsempfänger 

alles versucht hat, 

sich davon zu überzeugen, dass sein Geschäftspartner 

tatsächlich Unternehmer 

ist. Hat sich der Auftraggeber beispielsweise 

eine Gewerbeanmeldung, eine Bestätigung 

über die steuerliche Erfassung 

beim Finanzamt und eine Ausweisko- 

Spielregeln rund 

um den Vorsteuerabzug 

Aufbewahrung: Für Rechnungen gilt 

eine Aufbewahrungspfl icht von zehn 

Jahren. 

Online-Versand: Für elektronisch übermittelte 

Rechnungen gibt es nur dann 

einen Vorsteuerabzug, wenn diese mit 

einer qualifi zierten Signatur versehen 

sind (Paragraf 14 Abs. 3 Nr. 1 und Abs. 

2 UStG) und wenn der Inhalt der elektronischen 

Rechnung nach Erhalt nicht 

mehr abänderbar ist. 

Fax: Geht eine Rechnung als Papier-Fax 

ein, spricht nichts gegen einen Abzug. 

Bei Erhalt eines Computer-Faxes ist wiederum 

eine qualifi zierte elektronische 

Signatur erforderlich (OFD Chemnitz, 

Verfügung vom 21.8.2006, Az. S 7287a 

– 1/1 – St 23). 

Ist-Versteuerung: Lagen die Umsätze 

des Vorjahres nicht über 500.000 Euro, 

darf ein Unternehmer beim Finanzamt 

die Ist-Versteuerung beantragen. Danach 

muss er die Umsatzsteuer aus seinen 

Ausgangsrechnungen erst dann ans Finanzamt 

zahlen, wenn seine Kunden 

ihre Rechnungen begleichen. Auf den 

Vorsteuerabzug hat die Ist-Versteuerung 

jedoch keinen Einfl uss. Der Vorsteuerabzug 

steht einem Unternehmer unabhängig 

von der Zahlung zu dem Zeitpunkt 

zu, an dem er die Rechnung in den Händen 

hält. 

Rechnungsnummer: Egal, welche Rechnungsnummer 

der Rechnungsaussteller 

wählt (Datum, Buchstabenkürzel, Zahlenkombination), 

das Finanzamt darf 

den Vorsteuerabzug nie versagen. Der 

Vorsteuerabzug ist nur dann verloren, 

wenn gar keine Rechnungsnummer auf 

einer Eingangsrechnung zu fi nden ist. 

Zurückbehalt: Enthält eine Rechnung 

fehlerhafte Angaben, die den Verlust 

der Vorsteuer auslösen, darf die Zahlung 

bis zur Zusendung einer berichtigten 

Rechnung zurückbehalten werden. Steht 

einem Unternehmer aus einer Rechnung 

jedoch kein Vorsteuerabzug zu (umsatzsteuerfreie 

Leistung, Rechnungsempfänger 

ist Kleinunternehmer), hat er kein 

Zurückbehaltungsrecht. 

pie des Lieferanten aushändigen lassen 

und konnte daraus nicht geschlossen 

werden, dass der Rechnungsaussteller 

ein Scheinunternehmer ist, könnte es 

mit einem Antrag auf einen Erlass aus 

Billigkeitsgründen klappen (BFH, Urteil 

v. 30.4.2009, Az. V R 15/07). 

Fall 4: Ungenaue 

Leistungsbeschreibung 

Der neueste Trend der Prüfer des Finanzamts 

ist, die Leistungsbeschreibung 

in einer Eingangsrechnung genau 

zu prüfen. Ist diese sehr allgemein gehalten 

und kann die abgerechnete Leistung 

nicht nachvollzogen werden, ist der 

Vorsteuerabzug verloren. Steht auf der 

Rechnung beispielsweise nur „Trockenbauarbeiten“ 

oder „Wartungsarbeiten“ 

ist das zu wenig. 

ProFirma rät: Es lohnt sich jedoch auf die 

Barrikaden zu gehen, wenn das Finanzamt 

die Vorsteuer vorschnell zurückfordert. 

Denn gibt es auf der Rechnung 

Hinweise auf weitere Dokumente, aus 

denen die erbrachte Leistung zweifelsfrei 

hervorgeht, ist der Vorsteuerabzug 

gerettet („Trockenbauarbeiten laut Leistungsbeschreibung 

vom 10. April 2010“ 

oder „Wartungsarbeiten im Umfang des 

Wartungsvertrags vom 5. Mai 2010“). 

Fall 5: Korrektur der Rechnung 

Eine häufi ge Frage in der Praxis: Darf 

der Empfänger die Rechnung berichtigen? 

Ja, er darf, lautet die Antwort. 

Doch damit das Finanzamt keine 

plumpe Urkundenfälschung unterstellt 

und neben der Kürzung des Vorsteuerabzugs 

noch die Staatsanwaltschaft 

einschaltet, sind einige Spielregeln zu 

beachten. Werden Rechnungsangaben 

vom Rechnungsempfänger handschriftlich 

ergänzt oder geändert, steht 

ihm der Vorsteuerabzug nur dann zu, 

wenn der Rechnungsaussteller diese 

Änderungen nachweislich akzeptiert 

(BFH, Beschluss vom 17.4.1980; 

Abschnitt 188a Abs. 2 Satz 6 UStR). 

ProFirma rät: Auf der sicheren Seite 

sind Sie, wenn Sie dem Rechnungsaussteller 

die ergänzte Rechnung in Kopie 

zurückschicken und um Bestätigung 

bitten. Diese Bestätigung sollten Sie bei 

den Unterlagen aufbewahren. 

53

Finanzen & Steuern – Steuertipp 

Digitaler Datenzugriff 

Nicht alles ist erlaubt 

Mit Analyseprogrammen dringen Betriebsprüfer immer tiefer ins Zahlenwerk 

der Unternehmen vor. Übereifrige Kontrolleure sollte der Firmenchef aber in die 

Schranken weisen. VON OTTFRIED WEISS 

Bei Außenprüfungen haben die Prüfer 

des Finanzamts seit dem Jahr 2002 

nach Paragraf 147 Abs. 6 Abgabenordnung 

das Recht, digital auf die EDV- 

Buchführung zuzugreifen. Aus diesem 

Recht entsteht in der Praxis zwischen 

dem Prüfungsbeamten und dem Unternehmer 

schnell ein explosiver Machtkampf. 

Auf welche Daten darf das 

Finanzamt zugreifen? Welche Rechte 

haben Unternehmer? Wann ist Schluss 

mit der „Big-Brother-Mentalität“, alles 

offenlegen zu müssen? ProFirma hat 

nachgeforscht und ist auf interessante 

Details gestoßen. 

Meldet sich der Prüfer des Finanzamts 

an, ist es sinnvoll, vor Prüfungsbeginn 

abzustimmen, welchen Zugriff auf 

Rückstellung: Zwar sind Rückstellungen 

für die Anpassung der EDV-Buchhaltung 

an die Vorgaben zum digitalen Datenzugriff 

nun zulässig – mit einer Einschränkung: 

Muss ein Datensichtgerät gekauft 

oder ein neues Programm entworfen 

werden, damit der Zugriff auf eine aussortierte 

EDV-Buchhaltung möglich ist, 

scheidet die Bildung einer Rückstellung 

aus. Grund: Für Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten 

ist die Bildung von Rückstellungen 

unzulässig. 

Freiwillige Aufzeichnungen: Wer freiwillige 

Aufzeichnungen führt, kann dem 

RECHTE UND PFLICHTEN 

die Buchhaltung er bevorzugt. Denn 

möchte er direkt auf die Buchführung 

zugreifen, muss kein Geld für eine 

zusätzliche Daten-CD ausgegeben 

werden. Gerade ältere Prüfer, die technisch 

nicht so versiert sind, begrüßen 

die Klärung im Vorfeld und verzichten 

vollständig auf den Datenzugriff, wenn 

man ihnen anbietet, die Buchführung 

in Papierform auszuhändigen. 

ProFirma rät: Besteht der Prüfer auf 

Aushändigung einer Daten-CD, wird 

er die Prüfung meist in die Prüfer- 

Software Idea einspielen und viele Prüfungsfelder 

elektronisch abarbeiten. 

Nach Abschluss der Prüfung sollten 

Selbstständige darauf bestehen, dass er 

die Daten-CD wieder zurückgibt und 

Finanzamt den Zugriff darauf verweigern 

(Einnahmen-Überschussrechner führt 

zeitgleich freiwillig eine doppelte Buchführung). 

Denn der Zugriff ist nur auf Daten 

erlaubt, für die eine Aufbewahrungspfl 

icht besteht. 

Verhaltensknigge: Mit dem Motto „Ich 

muss nicht recht haben, ich muss nur 

recht bekommen“ fahren Selbstständige 

schlecht. Denn wenn der Geprüfte nichts 

zu verbergen hat, sollte er dem Prüfer 

ohne lange Diskussionen einfach den 

Zugriff gewähren. Das spart Zeit, Nerven 

und schafft ein besseres Prüfungsklima. 

schriftlich bestätigt, dass er sämtliche 

Buchhaltungsdaten von seinem Laptop 

gelöscht hat. 

Pocht der Prüfer des Finanzamts unnachgiebig 

auf einen direkten Zugriff 

auf die EDV-Buchführung, und es würde 

unangemessen viel Geld kosten, das 

bereits stillgelegte Programm wieder zu 

reaktivieren, hilft nur ein Antrag beim 

Leiter der Betriebsprüfungsstelle. Dieser 

wird jedoch nur dann Abstand vom 

Direktzugriff nehmen, wenn alternativ 

eine Daten-CD vorgelegt werden kann, 

die in Idea eingespielt werden kann. 

Elektronische Prüfverfahren 

Prüfer des Finanzamts versuchen immer 

wieder, den Firmenchef mit ihren 

verschiedenen elektronischen Prüfverfahren 

zu beeindrucken und ihn 

letztendlich eines Steuervergehens zu 

überführen. Doch die elektronischen 

Prüfverfahren können nur dann zu Gewinn- 

und Umsatzsteuerschätzungen 

oder zur Unwirksamkeit eines Fahrtenbuchs 

führen, wenn weitere Anhaltspunkte 

für Buchhaltungs- oder 

Aufzeichnungsdefi zite vorliegen. 

ProFirma rät: Wenn der Prüfer aufgrund 

seiner elektronischen Auswertungen 

hohe Steuernachzahlungen fordert, 

sollten Sie in einer Schlussbesprechung 

einen Kompromiss suchen oder bei 

reiner Weste einen Einspruch androhen. 

Sind die Feststellungen nicht wasserdicht, 

wird der Prüfer sie im Zweifel 

wieder fallen lassen. 

54 ProFirma 06 2010

Seeling-Modell 

Noch ein Schlupfl och weniger 

Unternehmer, die ein Eigenheim kaufen oder bauen, können noch bis Ende 

2010 Umsatzsteuer sparen. Dann unterbindet der Gesetzgeber auch diese Steuer- 

sparvariante. VON OTTFRIED WEISS 

Unternehmer genießen als private Bauherren 

derzeit noch ein Steuerprivileg 

der besonderen Art: das sogenannte 

Seeling-Modell. Dieses Modell trägt den 

Namen des Unternehmers Wolfgang 

Seeling, der im Jahr 2003 vor dem Europäischen 

Gerichtshof das Urteil erstritt, 

dass ein Bauherr den Vorsteuerabzug 

für die gesamten Anschaffungs- bzw. 

Herstellungskosten geltend machen 

kann, wenn er das neue Gebäude zu 

mindestens zehn Prozent unternehmerisch 

nutzt (EuGH, Urteil vom 8.5.2003, 

Az. C 269/00). Voraussetzung dafür ist, 

dass er das Privatgebäude seinem umsatzsteuerlichen 

Betriebsvermögen zuordnet. 

Im Gegenzug muss der Unternehmer 

in den folgenden zehn Jahren 

für den privat genutzten Teil des Hauses 

Umsatzsteuer ans Finanzamt zurückzahlen. 

Der Reiz dieses Modells sind 

Steuer- und Finanzierungsvorteile. 

Vom 1. Januar 2011 an will der Gesetzgeber 

der Nutzung dieses Modells 

aber einen Riegel vorschieben. Denn 

aufgrund der jüngsten Verordnung zur 

Änderung der Mehrwertsteuersystemrichtlinie 

der EU vom 15. Januar 2010 

ist der Vorsteuerabzug für gemischt genutzte 

Gebäude vom Jahr 2011 an nicht 

mehr zu 100 Prozent, sondern nur noch 

im Verhältnis der betrieblichen Nutzung 

erlaubt. 

ProFirma rät: Unternehmer, die das Seeling-Modell 

noch nutzen wollen, sollten 

den Neubau bei der ersten Rechnung 

dem Betriebsvermögen zuordnen. 


So funktioniert das Seeling-Modell 

Unternehmer Müller erwirbt ein privates Eigenheim für eine Million Euro zzgl. 190.000 Euro Umsatzsteuer. 

Da er sich für seinen Betrieb ein großes Lager einrichtet, liegt die unternehmerische Nutzung seines 

Eigenheims bei 20 Prozent. Er ordnet deshalb sein Eigenheim umsatzsteuerlich seinem Unternehmensvermögen 

zu. Die unentgeltliche Wertabgabe für die Nutzung der Privaträume beträgt jährlich 70.000 Euro. 

Vorsteuererstattung 

(= Finanzierungsvorteil) 

Umsatzsteuerzahlungen 

für die Privatnutzung in zehn 

Jahren 

Damit das Finanzamt das Seeling-Modell 

akzeptiert, sollten folgende Punkte genau 

beachtet werden: 

Fundstellen: Zur sicheren Gestaltung sind 

folgende Fundstellen maßgeblich: EuGH, 

Urteil vom 8.5.2003, Az. C-269/00; BFH, 

Urteil vom 24.7.2003, Az. V R 39/99; BMF, 

Schreiben vom 30.3.2004, BStBl I 2004 

S. 451; BMF, Schreiben vom 13.4.2004, 

BStBl I 2004 S. 469 und vom 10.8.2007, 

BStBl 2007 S. 690; OFD Koblenz, 4.11. 

2008, S 7206/S 7300 A – St 44 5. 

Zehn-Prozent-Grenze: Die Zuordnung 

des Eigenheims zum Betriebsvermögen 

ist nur dann zulässig, wenn mindestens 

zehn Prozent der „Gesamtnutzfl äche“ für 

das Unternehmen bereitgestellt werden. 

Rechtslage bis 31.12.2010 Rechtslage von 2011 an 

190.000 Euro 38.000 Euro 

(20 Prozent der Vorsteuer) 

133.000 Euro 

(70.000 Euro x 19 Prozent = 

13.300 Euro x zehn Jahre) 

RECHTLICHE HÜRDEN 

0 Euro 

Fazit: Nach derzeitiger Rechtslage winkt also nicht nur ein Finanzierungsvorteil. Insgesamt zahlt der 

Bauherr 19.000 Euro weniger Umsatzsteuer (=Vorsteuererstattung 57.000 Euro nach bisheriger Rechtslage 

abzüglich 38.000 Euro nach neuer Rechtslage). 

Entnahme: Die Entnahme von Grundstücken 

und Gebäuden, die den Unternehmer 

zum vollen oder teilweisen Vorsteuerabzug 

berechtigt haben, fällt unter 

die Steuerbefreiung des Paragrafen 4 Nr. 

9 Buchst. a UStG (BMF-Schreiben vom 

22.9.2008, IV B 8 – S 7107/07/10002). 

Photovoltaik: Der BFH hat in einem 

Revisionsverfahren zu klären, ob das 

Seeling-Modell auch für eine Photovoltaikanlage 

zur Stromerzeugung für fremde 

Abnehmer greift. Betroffene sollten 

daher den vollen Vorsteuerabzug geltend 

machen. Lehnt das Finanzamt dies 

ab, sollte mit Hinweis auf das Revisionsverfahren 

(Az. XI R 29/09) Einspruch 

erhoben und ein Ruhen des Verfahrens 

beantragt werden. 

55

IT & Investition – Special Energie 

Solarthermie 

Dampf vom Dach 

Die Nutzung der Sonnenenergie für gewerbliche Prozesse steht heute dort, wo die 

private Hausdachanlage vor 20 Jahren stand: Jedes Projekt ist eine Individuallösung. 

Attraktive Einzelprojekte in Firmen gibt es trotzdem. VON BERNWARD JANZING 

Manchmal sind die ältesten Unternehmen die modernsten. 

Die Historie der Privatbrauerei Hofmühl im bayerischen Eichstätt 

reicht zurück bis ins Jahr 1492 – das Jahr, als Christoph 

Kolumbus Amerika entdeckte. Die Brauerei ist damit älter als 

das deutsche Reinheitsgebot für Bier, das im Jahr 1516 erlassen 

wurde. Trotzdem ist der Betrieb kein Ort altertümlicher 

Technik. Im Gegenteil: Das Unternehmen im Naturpark 

Altmühltal produziert seit knapp einem Jahr einen Großteil 

seines Energiebedarfs selbst – mithilfe einer modernen Solaranlage. 

1.284 Quadratmeter Vakuum-Röhrenkollektoren versorgen 

die Brauerei mit heißem Wasser. Vor allem für Reinigungspro- 

zesse werden die Temperaturen von bis zu 130 Grad genutzt, 

aber auch zum Beheizen der mehr als 1.000 Quadratmeter 

Bürofl äche. Die Nutzung der Sonne lag für Firmenchef Benno 

Emslander auf der Hand: „Wir brauchen die meiste Wärme im 

Sommer, weil wir dann auch am meisten Bier verkaufen.“ 

Im August 2009 ging die Solaranlage in Betrieb. Emslander 

rechnet mit einer Heizölersparnis von rund 80.000 Litern pro 

Jahr. Das sind etwa 60 Prozent des bisherigen Verbrauchs. 

Möglich wird der hohe Deckungsgrad vor allem durch eine solarabhängige 

Prozesssteuerung, bei der die Produktionszeiten 

sich nach der Sonnenscheindauer richten. Einen Speicher für 

die Solarwärme gibt es natürlich trotzdem. Zwei Tanks mit je 

60 Kubikmetern Inhalt wurden installiert. Sie könnten noch 

größer sein, fi ndet Emslander. Der Grund: „Die Kollektoren 

bringen mehr Energie als geplant.“ Die Verwertung der gewonnenen 

Energie ist ebenfalls genau durchdacht. „Wir betreiben 

eine Kaskadennutzung“, erklärt der Firmenchef. Das 

bedeutet: Das Wasser wird mehrfach genutzt. Zuerst für die 

Prozesse, die das höchste Temperaturniveau benötigen, dann 

für jene, die mit weniger Wärme auskommen. 

Die gute Eichstätter Solarbilanz freut auch die Unterstützer 

der Anlage. Das Kollektorsystem wurde als Pilotprojekt im 

Rahmen des Förderprogramms „Solarthermie 2000plus“ vom 

Bundesumweltministerium (BMU) zur Hälfte mitfi nanziert. 

Das Programm wurde eigens aufgelegt, um den Bau solarer 

Großanlagen anzuschieben. Emslander hat drei Jahre an dem 

„Mit konzentrierenden Kollektoren sind Temperaturen von 

200 Grad und ein Dampfdruck von 16 Bar heute gut erreichbar.“ 

KLAUS HENNECKE, DLR, KÖLN-PORZ 

Projekt gebaut. Er ist davon überzeugt, dass Nachahmer an 

anderen Standorten von seiner Vorleistung profi tieren werden: 

„Wir haben 1,5 Millionen Euro investiert, doch mit unseren 

Erfahrungen kann ein vergleichbares Projekt künftig für 

700.000 Euro realisiert werden.“ 

Unternehmen brauchen einen Fachplaner 

Doch so sehr die Anlage in Eichstätt auch beeindruckt – sie 

ist bislang eine der wenigen ihrer Art. Solarthermie in Unternehmen 

ist noch selten. Ein zweites Projekt in der Bierbranche 

gibt es bei der Hütt-Brauerei in Baunatal bei Kassel. 

220 Quadratmeter Hochleistungsfl achkollektoren sollen dort 

fünf Prozent des Jahresbedarfs an Prozesswärme decken. Die 


ProFirma 

Spezial 

Fotos: privat

Rund 80.000 Liter Heizöl pro Jahr will die Privatbrauerei 

Hofmühl (oben) mit der neuen Solaranlage 

sparen. Die Investition erschien Firmenchef Benno 

Emslander (unten) vor allem wegen des großen 

Bedarfs an heißem Wasser sinnvoll. 


Universität Kassel begleitet das Projekt wissenschaftlich. „Die 

Solarthermie tut sich mit der Prozesswärme noch schwer“, 

sagt Hans Müller-Steinhagen, Direktor des Instituts für Technische 

Thermodynamik am Deutschen Zentrum für Luft- 

und Raumfahrt (DLR) in Stuttgart. Während vor allem in 

Spanien bereits zahlreiche Solarkraftwerke entstehen, muss 

der Wissenschaftler für Deutschland bilanzieren: „Die solarthermische 

Stromerzeugung kommt voran, aber bei der Prozesswärme 

tut sich noch wenig.“ 

Das hat verschiedene Gründe. Einer ist die Notwendigkeit 

individueller Lösungen. „Jede Firma hat ihr eigenes Wärmelastprofi 

l“, sagt Anette Anthrakidis vom Solar-Institut Jülich 

der Fachhochschule Aachen. Die Arbeitszeiten sind dabei ein 

wichtiger Faktor: Wird rund um die Uhr gearbeitet? Was passiert 

am Wochenende? Darüber hinaus können die nötigen 

Temperaturniveaus sehr unterschiedlich sein; auch die Abnahmestellen 

der Wärme – zentral oder dezentral – spielen 

eine Rolle. Deswegen, sagt die Forscherin, könne es die Anlage 

von der Stange, wie man sie für Wohnhäuser anbieten 

kann, nicht geben. Ohne einen Fachplaner kommen Unternehmen, 

die Prozesswärme vom Dach holen möchten, also 

auch in Zukunft nicht aus. Gleichwohl wolle man natürlich 

auch Standards für solare Großanlagen schaffen. 

Klaus Hennecke vom DLR in Köln-Porz hat unterdessen festgestellt, 

dass die nötigen Vorstudien für die Betriebe oft 

57


schon die erste Hürde darstellen: „Die 

Planungskosten sind, verglichen mit 

der Investition, bei der solaren Prozesswärmenutzung 

recht hoch.“ Deswegen 

seien bislang nur Projekte realisierbar, 

die aus Forschungsetats unterstützt 

werden. Ansonsten entscheiden sich Betriebe 

eher für die Photovoltaik auf dem 

Firmendach – denn ein vergleichbar attraktives 

Finanzierungsinstrument wie 

das Erneuerbare-Energien-Gesetz im 

Stromsektor gibt es für die Solarwärme 

bislang nicht. Und dennoch zieht die 

Solarthermie in Nischen ganz langsam 

auch ins Gewerbe ein. „Zunehmend erwärmen 

Autowaschanlagen ihr Wasser 

solar“, sagt Hennecke. Hier könne nämlich 

Technik von der Stange eingesetzt 

werden, weil die erforderlichen Temperaturen 

niedrig sind. 

Rein technisch gesehen könnten viele 

Branchen längst einen Teil ihres Bedarfs solar decken. „Mit 

konzentrierenden Kollektoren sind Temperaturen von 200 

Grad und ein Dampfdruck von 16 Bar heute gut erreichbar“, 

sagt Forscher Hennecke. Dieses Temperaturniveau reiche für 

viele Branchen aus, speziell im Lebensmittelsektor, der Textil- 

und Zellstoffherstellung und in Wäschereien. So zeigen 

Bedarfsanalysen, dass ein großer Teil der Unternehmen mit 

Temperaturen um 150 Grad gut bedient ist – und die können 

gut von der Sonne gezapft werden. 

Wie so oft, wenn die Markteinführung einer Technik nicht 

ausreichend gefördert wird, ergibt sich auch bei der solaren 

Prozesswärme das „Henne-Ei-Problem“: Es gibt kaum Nachfrage, 

weil es kaum Angebote gibt, und umgekehrt. „Wir sind 

bei der Prozesswärme noch ganz am Anfang der Lernkurve“, 

sagt Hennecke. Der Markt stehe heute dort, wo die Flachkollektoren 

vor zwei oder drei Jahrzehnten standen. Damals war 

jedes System ebenfalls noch eine Individuallösung. 

Dennoch: Das Marktpotenzial ist gigantisch, wie das DLR 

schon vor einigen Jahren ermittelt hat. Wolle man in Deutschland 

binnen 20 Jahren nur zehn Prozent der Prozesswärme 

zwischen 100 und 200 Grad solar decken, müsse man jährlich 

1,4 Millionen Quadratmeter Kollektoren aufstellen. Zum 

Vergleich: Im Jahr 2009 wurden in Deutschland insgesamt 

1,55 Millionen Quadratmeter Kollektoren installiert. 



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Die Solarthermie in Deutschland 

Zum Jahresende 2009 gab es in 

Deutschland etwa 1,4 Millionen Solarthermie-Anlagen 

mit einer Fläche von 

insgesamt 12,8 Millionen Quadratmetern. 

1,55 Millionen Quadratmeter wurden 

nach Zahlen des Bundesverbands 

Solarwirtschaft im Jahr 2009 installiert, 

davon rund 1,4 Millionen Quadratmeter 

Flachkollektoren, der Rest Röhrenkollektoren. 

Die potenzielle Leistung aller 

derzeit in Deutschland installierten 

Solarkollektoren liegt mit rund 9.000 

Megawatt etwa auf dem gleichem Niveau 

wie die installierte Photovoltaik. 

Bei europaweit rund vier Millionen 

Quadratmetern an Neuinstallation ist 

Deutschland mit Abstand der größte 

Markt für Solarthermie in Europa. An 

zweiter Stelle liegen etwa gleichauf 

Italien und Österreich mit jeweils rund 

350.000 Quadratmetern Neuinstallation 

im Jahr 2009. In Deutschland betrug 

der Endkundenabsatz der Solarthermie- 

Branche im vergangenen Jahr etwa 1,2 

Milliarden Euro. Doch die Branche hängt 

stark am Ölpreis: Im Vergleich zum Jahr 

2008, als das Barrel Öl zeitweise fast 

150 Dollar kostete, ging der Absatz an 

Solarkollektoren im vergangenen Jahr 

um 26 Prozent zurück. 

Anspruchsvoll kann auch die steuerungstechnische Einbindung 

der Anlage in das bestehende System der Energieversorgung 

sein. „Bei Niedertemperaturanlagen ist das häufi g 

die größte Herausforderung“, sagt Gerhard Stryi-Hipp vom 

Fraunhofer Institut für Solare Energiesysteme ISE in Freiburg. 

Ein Problem bestehe zum Beispiel dann, wenn Prozesswärme 

in Betrieben sehr dezentral benötigt und daher bislang elektrisch 

generiert wird. „Da muss man dann so viel umbauen, 

dass jede Firma davor zurückschreckt“, sagt Stryi-Hipp. 

Contracting-Modelle zur Finanzierung 

Und schließlich leidet die industriell genutzte Solarwärme 

auch daran, dass Firmen die Wirtschaftlichkeit in der Regel 

ganz anders defi nieren als Privatbürger. „Für ein Unternehmen 

muss sich eine Investition häufi g in drei bis fünf Jahren 

lohnen“, sagt Wissenschaftler Müller-Steinhagen. Ein Hauseigentümer 

hingegen betrachtet seine Solaranlage auch dann 

noch als wirtschaftlich, wenn sich die Investition erst nach 

zehn oder gar 15 Jahren amortisiert. Dieses Problem allerdings 

könnten neue Finanzierungsinstrumente, etwa das Contracting, 

entschärfen. Solche Modelle, bei denen eine Fremdfi rma 

in die Technik investiert und anschließend die Wärme an den 

produzierenden Betrieb am Standort verkauft, werden immer 

populärer. 

Glück hat unterdessen, wer selbst in der Solarbranche tätig 

ist und die Wärmegewinnung vom eigenen Dach auch als 

Demoprojekt vermarkten kann. Eine solche Anlage mit konzentrierenden 

Parabolrinnen-Kollektoren entsteht gerade im 

nordrhein-westfälischen Ennepetal bei der Firma Alanod Aluminium-Veredlung. 

Das Unternehmen ist vom Fach: Alanod 

stellt Absorber- und Refl ektormaterial für Solarkollektoren 

her. Da steht die Rentabilität dann auch mal hinter der Außenwirkung 

zurück. 

58 ProFirma 06 2010

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Günstiger Strom 

Verbrauch auf Vorrat 

Wenn der Wind kräftig weht, fällt an der Energiebörse in Leipzig 

der Strompreis. Einige Unternehmen richten sich mit ihrem Verbrauch 

bereits nach dem Markt. Auch Mittelständler können profi tieren. 

VON BERNWARD JANZING 

Ein Stück Energiezukunft ist seit vorigem 

Herbst in Cuxhaven sichtbar. Die 

Aggregate der Kühlhaus GmbH werden 

dort abhängig vom Wind gesteuert: 

Herrscht durch eine steife Brise im 

Stromnetz ein Überschuss an Energie, 

werden die Kühlanlagen automatisch 

in Betrieb gesetzt; fl aut der Wind wieder 

ab, werden sie abgeschaltet. Für die 

Konservierung des Fischs im Kühlhaus 

spielt es nämlich keine Rolle, wann die 

Kältemaschinen laufen. Das Lagergebäude 

ist so gut gedämmt, dass sogar 

im Hochsommer bei abgeschalteter 

Kühlung die Temperatur nur um ein 

Grad pro Tag ansteigt. Wird das Kühlhaus 

also an einem windreichen Tag auf 

minus 25 Grad abgekühlt, kann es anschließend 

mehrere Tage ohne Strom 

auskommen. Erst wenn die Temperatur 

wieder auf etwa minus 20 Grad steigt, 

wird Energie zum Kühlen gebraucht. 

Weil die Maschinen also immer nur zeitweise 

laufen, lässt sich ihr Betrieb ideal 

den Verhältnissen des Strommarkts 

anpassen. Für das Unternehmen ist das 

ein attraktives Konzept: „Damit können 

wir unsere Energiekosten senken“, 

sagt Kühlhausbetreiber Axel Stahlbuck. 

Denn nach Marktlogik ist der Strom immer 

dann am billigsten, wenn am meisten 

vorhanden ist – zum Beispiel dann, 

wenn der Wind kräftig bläst. 

Das Projekt in Cuxhaven ist ein kleiner 

Anfang, hinter dem eine große Vision 

steckt: Künftig sollen Millionen von 

Stromkunden ihren Betrieb optimieren, 

indem sie ihren Verbrauch so weit wie 

möglich in die Zeiten großen Angebots 

verlagern. Dezentrale Steuerungen werden 

das ermöglichen. Nicht der zentrale 

Netzbetreiber wird die Anlagen zu- und 

abschalten, sondern die Geräte werden 

es selbst tun, abhängig von den Preissignalen, 

die sie über eine IT-Schnittstelle 

übermittelt bekommen. 

Stromzähler steuern 

den Verbrauch 

Ein solches System, das eine ausgeklügelte 

Datenkommunikation voraussetzt, 

wird als „Smart Grid“ bezeichnet. Bis in 

den kleinsten Haushalt hinein werden 

dann die Stromzähler („Smart Meter“) 

nicht nur den Stromverbrauch, sondern 

auch den zeitlichen Verlauf und damit 

auch den Zeitwert des Stroms erfassen. 

Solche Infrastruktur ist aus Sicht des 

Netzmanagements gewollt: Der Bedarf 

an Stromspeichern im Land lässt sich 

damit deutlich reduzieren – denn die 

zeitliche Verschiebung des Verbrauchs 

hat für das Netz den gleichen Effekt 

wie die Stromspeicherung. Experten 

nennen dieses Verfahren Demand-Side- 

Management. 

Bislang sind solche Projekte in Unternehmen 

noch wenig verbreitet. Die 

meisten Betriebe scheuen sich sogar 

Strom aus Windkraft 

schont Ressourcen – 

ist aber leider nicht 

auf Knopfdruck verfügbar. 

Der Wandel 

hin zur stärkeren 

Nutzung regenerativer 

Energien funktioniert 

daher nur mit einem 

gut ausgebauten Netz 

und zeitlich fl exiblen 

Abnehmern. 


ProFirma 

Spezial


ein wenig davor, sich zu sehr mit den 

Strommärkten zu beschäftigen. „Bisher 

kaufen nur wenige Unternehmen ihren 

Strom am Spotmarkt ein“, sagt Christian 

Otto vom Bundesverband der Energieabnehmer. 

„80 Prozent der Unternehmen 

bevorzugen einen Lieferanten, 

der ihnen rund um die Uhr einen Einheitsstrompreis 

macht.“ 

Doch solche Tarife werden in Zukunft 

wohl teurer sein als zeitvariable Abrechnungen, 

weil der Lieferant, beziehungsweise 

dessen Vertragspartner, bei 

statischen Tarifen das Risiko der Preisschwankung 

trägt. Und dieses Risiko 

steigt, weil mit dem starken Ausbau der 

erneuerbaren Energien Strom zunehmend 

ein Gut mit stark schwankendem 

Zeitwert wird: Bläst viel Wind, ist der 

Strom an der Leipziger Energiebörse 

EEX günstig, bei Flaute ist er teuer. Ein 

schönes Beispiel dafür lieferte der zweite 

Weihnachtstag 2009: Wer sich für diesen 

Tag über die Leipziger Strombörse 

EEX Energie beschaffte, bekam sogar 

noch Geld obendrauf – im Tagesmittel 

lag der Preis am Spotmarkt bei minus 3,6 

Cent je Kilowattstunde. Ursachen waren 

einerseits die Windkraft, die in der 

Nacht zeitweise bis zu 20.100 Megawatt 

ins Netz drückte, andererseits die Großkraftwerke, 

die aufgrund ihrer mangelnden 

Flexibilität nicht in angemessenem 

Maße gedrosselt werden konnten. 

Anreize für Stromverbraucher 

Anreize für Stromverbraucher, solche 

Preisschwankungen zu nutzen, sind von 

der Energiewirtschaft gewollt. Denn damit 

lässt sich die Aufnahmefähigkeit des 

Netzes für Strom aus fl uktuierenden erneuerbaren 

Quellen deutlich erhöhen. 

„Der Verbrauch muss sich, wo immer 

das möglich ist, an der Erzeugung orientieren“, 

sagt Martin Braun, Ingenieur 

am Fraunhofer Institut für Windenergie 

und Energiesystemtechnik (IWES) 

in Kassel. So erfordert der Ausbau 

des Ökostroms einen grundlegenden 

Wandel in der energiewirtschaftlichen 

Denke: „Historisch ging man stets davon 

aus, dass die Stromerzeugung dem 

Verlauf der Nachfrage zu folgen hat. 

Inzwischen weiß man aber, dass es 

61


aus volkswirtschaftlicher Sicht oft sinnvoller 

ist, den Verbrauch am Angebot 

zu orientieren.“ 

Netzsituation bestimmt den Tarif 

Zeitabhängige Tarife gibt es zwar längst 

– in der Baustoffi ndustrie zum Beispiel 

werden die Zementmühlen bevorzugt 

nachts betrieben. Doch mit den „intelligenten“ 

Netzen steht der nächste Schritt 

bevor: Neu wird sein, dass sich die Tarife 

nicht stur an Uhrzeiten, sondern an der 

realen Netzsituation orientieren, also 

abhängig von der Einspeisung und der 

realen Nachfrage. Solche Tarife können 

natürlich nur jene Verbraucher nutzen, 

die ihre Stromnachfrage verlagern können. 

Unternehmen mit Elektrofahrzeugen 

in ihrem Fuhrpark werden diese 

bevorzugt dann betanken, wenn die 

Strompreise gerade niedrig sind. 

Die erforderliche Infrastruktur für die 

Datenkommunikation soll in den nächsten 

Jahren aufgebaut werden. Die richtige 

Programmierung muss dann auch 

sicherstellen, dass die Fahrzeuge je nach 

Vorgabe rechtzeitig wieder verfügbar 

sind, etwa zum Arbeitsbeginn am Morgen. 

Je nach Branche und Abläufen im 

Unternehmen lässt sich das Prinzip 

Ein Beispiel für 

fl exible Verbraucher: 

Die Aggregate der 

Kühlhaus GmbH in 

Cuxhaven werden 

abhängig vom Wind 

gesteuert: Herrscht 

eine steife Brise, 

wird das Kühlhaus 

„auf Vorrat“ auf bis 

zu minus 25 Grad 

abgekühlt. 

auf andere Verbraucher übertragen. 

Auch Carsten van Plüer, Referent für 

Elektrizitätswirtschaft beim Verband 

der Industriellen Energie- und Kraftwirtschaft 

(VIK) in Essen, erwartet, dass 

der Einzug der IT in die Stromnetze die 

Tarifstrukturen verändern wird: „Die 

Tarife werden vielfältiger werden.“ Wie 

sehr die Unternehmen solche zeitvariablen 

Tarife aber annehmen werden, sei 

bislang nicht absehbar. Erfahrungsge- 

profi rma 

NEWSLETTER 





mäß seien große Unternehmen jedoch 

eher bereit, die Chancen zu nutzen, die 

sich durch den Markt ergeben. 

Aber sogar Kleinkunden, die sogenannten 

Tarifkunden, können von variablen 

Preisen profi tieren. Seit Jahresbeginn 

müssen die „Smart Meter“ bereits in 

privaten Neubauten und bei umfangreichen 

Gebäudemodernisierungen 

installiert werden – das verlangt das 

deutsche Energiewirtschaftsgesetz. Von 

Dezember an müssen außerdem alle 

Stromversorger ihren Kunden zumindest 

einen lastvariablen oder tageszeitabhängigen 

Tarif anbieten. 

In welchem Maß Unternehmen sich die 

neuen Möglichkeiten zunutze machen 

werden, wird vor allem vom absoluten 

Strompreisniveau abhängen. „Die Energiekosten 

sind im Vergleich zu den 

Arbeitskosten gering, deswegen wird 

beim derzeitigen Preisniveau kaum 

ein Unternehmen seine Betriebsabläufe 

an schwankenden Strompreisen 

ausrichten“, sagt Christian Otto vom 

Bundesverband der Energieabnehmer. 

Wer zum Beispiel billigen Nachtstrom 

nutzen möchte, dafür aber seinen Mitarbeitern 

in der Produktion Nachtzuschläge 

gewähren muss, zahlt in der 

Regel drauf. 

Interessant werden die neuen Tarife 

allerdings für sehr energieintensive 

Branchen – und wenn die Energiepreise 

weiter steigen. Christian Otto: „Wir machen 

immer wieder die Erfahrung, dass 

die Unternehmen bei sinkenden Energiepreisen 

kaum Interesse an Beratung 

und neuen Preismodellen haben – aber 

sobald die Energiepreise steigen, ändert 

sich das.“ 


Foto: Cuxhavener Kühlhaus GmbH

Es ist immer ärgerlich, wenn man eine unbezahlte Rechnung 

ausbuchen muss. Und das kommt immer häufi ger vor 

im Zeitalter von Online-Shopping und E-Commerce, denn 

es gibt zunehmend unverschämte Zeitgenossen, die mit der 

Masche reiten: Bestellen, nicht bezahlen und hoffen, dass der 

Verkäufer nach der zweiten Mahnung aufgibt. 

„Die Zahlungsmoral der Internet-Kunden ist verheerend“, 

sagte mir neulich Alfons Winhard von der kleinen bayerischen 

Firma PNO Inkasso. Wir trafen uns im noblen Foyer 

des „Vier Jahreszeiten“ in München, und einen unpassenderen 

Ort, um über säumige Schuldner und die steigende Zahl von 

Privatinsolvenzen zu reden, kann ich mir kaum vorstellen. Na 

ja, wahrscheinlich sind die Maseratis und Bentleys, die vor der 

Tür parken, auch alle auf Pump gekauft. Aber um solche großen 

Brocken kümmert sich Alfons Winhard gar nicht. Sein 

Geschäftsprinzip lautet ganz klar: Auch Kleinvieh macht 

Mist. 

Ich hatte mich mit ihm verabredet, weil er mir versprochen 

hatte, über das Thema „Inkasso per Internet“ zu reden, und 

das macht er tatsächlich. Alles, was sich beim Eintreiben von 

Schulden automatisieren lässt, macht er und senkt damit 

die Kosten so sehr, dass sich das Mahnverfahren sogar bei 

kleineren Beträgen lohnt. Seinen Hauptumsatz generiert er 

angeblich mit Forderungen von Summen zwischen 25 und 

150 Euro – Beträgen, die ein Händler in acht von zehn Fällen 

lieber ausbucht, als die Sache weiter zu verfolgen, wie er beobachtet 

haben will. „Wer will schon gutes Geld dem schlechten 

hinterher werfen?“, fragt er völlig zu Recht. Aber dank Internet 

geht es heute sehr viel billiger und vor allem schneller. „Eine 

Forderung ist nur interessant, wenn sie noch jung ist“, glaubt 

er. Wer vergisst zu mahnen und dann nach einem halben Jahr 


Cole's Corner 

Der Schwarze Mann 

im Internet 

Von Tim Cole 

Tim Cole Der IT-Journalist und Chefredakteur 

mehrerer Elektronikzeitschriften 

ist ein gefragter Autor und Redner zum 

Thema E-Commerce. 

Info: www.cole.de 

einen Brief schreibt, der könne sich das Porto eigentlich sparen. 

Winhards Firma zieht das volle Register des technisch 

Machbaren, um Forderungen so schnell wie möglich an den 

Mann zu bringen. 

Gläubiger können auf seiner Website ihre Forderung in 

einem Online-Formular eintragen, hinter dem ein vollautomatisches 

Forderungsmanagementsystem steckt. Für offene 

Rechnungen, die bis 16 Uhr gemeldet werden, spuckt der 

Computer bereits am nächsten Tag den Mahnbescheid aus. 

Gleichzeitig startet, ebenfalls vollautomatisch, eine Bonitätsprüfung 

bei Schufa & Co., um herauszufi nden, ob bei dem 

Schuldner überhaupt noch etwas zu holen ist. Seine Systeme 

sind online mit den Mahngerichten und den Gerichtsvollziehern 

verbunden, Bescheide und Pfändungsverfügungen werden 

elektronisch angefordert und sind binnen Tagen da – und 

nicht erst nach Wochen wie bisher. Sollte der erste Versuch, 

das Geld einzuholen, misslingen, behält der Computer den 

Delinquenten notfalls jahrelang im Auge, bis der sich vielleicht 

fi nanziell wieder berappelt und ein neuer Versuch, die 

Summe einzutreiben, eventuell sinnvoll erscheint. 

Für seine Dienste verlangt Winhard keinen Cent – es sei 

denn, die offene Rechnung wird bezahlt. „Erfolgsbeteiligung“, 

nennt er das. Seine Honorare richten sich nach den Gebührensätzen 

für Rechtsanwälte, und die Bezahlung erwartet er 

vom Schuldner. 

Früher heuerten Gläubiger einen Mann in Frack und Zylinder 

an, der den Säumigen auf Schritt und Tritt verfolgte, stumm 

und in dezentem Abstand, um damit moralischen Druck aufzubauen. 

„Das Internet ist besser als der Schwarze Mann“, behauptet 

Winhard und lächelt unschuldig. Ich möchte es aber 

trotzdem lieber nicht mit ihm aufnehmen. 

Kolumne 

63

IT & Investition – Mobilität 

Tankkarten 

Eine für alles 

Ob zum Bezahlen der Autowäsche, als Rabattkarte im m 

Parkhaus oder zur Legitimation in der Vertragswerkstatt: 

Tankkarten werden immer mehr zum Schlüssel für ein 

ganzes Paket von Serviceleistungen. VON KARSTEN ZUNKE 

Bargeldlos bezahlen – damit fi ng es an. 

Heute bieten Tankkarten mehr. Viel 

mehr. Im Kampf um Firmenkunden 

koppeln Mineralölgesellschaften alle 

möglichen Dienstleistungen an die unscheinbaren 

Plastikkärtchen, die auch 

dem Fuhrpark-Chef nutzen. Seit dem 

Jahreswechsel können beispielsweise 

die Inhaber einer Aral-Plus-Tankkarte 

ihren Führerschein ohne Zusatzkosten 

an Aral-Tankstellen prüfen lassen. Dadurch 

wird ein bisher umständliches 

Prozedere vereinfacht, das Fuhrparkverantwortliche 

vor Geld- oder im 

schlimmsten Fall Haftstrafen bewahrt. 

Denn für das Fahren ohne Fahrerlaubnis 

haftet auch der Fahrzeughalter. 

Eine Fahrerlaubnisprüfung sollte in 

Unternehmen laut einem BGH-Urteil 

mindestens zweimal jährlich erfolgen. 

Die augenscheinliche Prüfung gilt als 

schwierig, denn oft sind Mitarbeiter 

im gesamten Bundesgebiet unterwegs, 

auch Urlaub und Krankheit erschweren 

eine regelmäßige Kontrolle. 

Aral kooperiert für die Führerscheinprüfung 

mit dem Düsseldorfer Technologieanbieter 

Fleet Innovation. Das 

Prinzip: Auf den Führerschein wird ein 

fälschungssicherer Barcode geklebt, der 

beim Führerschein-Check vom Aral- 

Tankstellenpersonal eingescannt wird. 

Die Lösung ist internetbasiert. Frequenz 

und Zeitraum für den Führerschein- 

Check kann der Fuhrparkchef via Webportal 

selbst festlegen. Das System erin- 

nert den Fahrer dann im vorgegebenen 

Turnus per E-Mail oder SMS an seine 

fällige Kontrolle. Kommt er der Aufforderung 

trotz Erinnerungsnachrichten 

nicht nach, wird automatisch der Fuhrparkverantwortliche 

informiert. Aral- 

Plus-Kunden müssen für den Führerschein-Check 

nur die einmalige Gebühr 

für den Barcode entrichten. 

Shell bietet in Kooperation mit Lap ID 

Service in Siegen bereits seit längerer 

Zeit einen ähnlichen Service an. Das 

Siegel ist kleiner als eine Ein-Cent-Münze 

und kann über spezielle Lesegeräte 

in rund 460 Shell-Stationen vom Fahrer 

selbst eingescannt werden. Shell-Tankkartenbesitzer 

profi tieren von vergünstigten 

Konditionen für diese Prüfung. 

Persönliche Kontrolle ratsam 

„Eine elektronische Führerscheinprüfung 

ist sinnvoll, darüber muss aber 

im Einzelfall entschieden werden“, sagt 

Fuhrparkberater Peter Hellwich. Wenn 

es möglich ist, sie durch Augenschein 

ohne großen Aufwand durchzuführen, 

soll man besser darauf setzen. „Fuhrparkverantwortliche 

sind nicht nur 

verpfl ichtet, den Führerschein zu kontrollieren, 

sondern müssen auch sicherstellen, 

dass der Fahrer gesundheitlich 

in der Lage ist, ein Fahrzeug zu bewegen“, 

so Hellwich. Körperliche Handicaps 

oder gar Suchtprobleme können 

beim persönlichen Vorzeigen des Füh- 

rerscheins schneller erkannt werden. In 

den meisten Fällen sei eine persönliche 

Kontrolle außerdem kostengünstiger. 

Auch sollten Fuhrparkchefs genau 

prüfen, welche Services sie ihren Mitarbeitern 

im Rahmen der Tankkartennutzung 

freischalten. Die klassische 

Dreiteilung – Kraftstoff, fahrzeugbezogene 

Waren, Shop-Artikel – gibt es 

heute fast nicht mehr. Das Spektrum 

ist vielfältiger und differenzierter. Aral 

bietet beispielsweise gleich sechs Leistungsstufen. 

Mit einer Tankkarte von 

Total können die Fahrer in ausgewählten 

Vinci-Parkhäusern sogar ihre Parkgebühren 

entrichten. Shell bietet seinen 

Tankkartenkunden optional eine 

Pannen- und Unfallhilfe des ADAC, 

außerdem können die Fahrer am Prämienprogramm 

Clubsmart teilnehmen. 

Auch Tunnel-, Maut- und Fährgebühren 

lassen sich heutzutage bargeldlos mit 

der Tankkarte bezahlen. 


Fotos: fl eet innovation, TOTAL, Aral

Von der Führerscheinkontrolle 

bis zur Autowäsche: Moderne 

Tankkarten sind kleine Alleskönner 

aus Plastik, die ein ganzes Paket 

von Dienstleistungen abdecken. 

Doch nicht alles ist auch für den 

Unternehmer sinnvoll. 

Trotzdem: „Nicht jeder Service für den 

Fahrer nutzt auch dem Unternehmen. 

Bei einigen Kosten ist es steuerlich sogar 

fraglich, ob diese über den geldwerten 

Vorteil abgegolten sind, beispielsweise 

Fährgebühren“, gibt Hellwich zu Bedenken. 

Bei Leasing-Fahrzeugen mit einem 

Full-Servicevertrag könne es ebenfalls 

kontraproduktiv sein, alle Tankkartenservices 

freizuschalten, denn hier sind 

die Fahrer angehalten, die Vertragswerkstatt 

aufzusuchen, anstatt Ersatzteile 

zu besorgen und selbst am Wagen 

rumzuwerkeln. 

Auch Leasing-Anbieter 

bündeln Service 

Leasing-Gesellschaften statten ihre 

Kunden deshalb ihrerseits mit cogebrandeten 

Tankkarten der Mineralölfi 

rmen aus und verknüpfen sie mit 

eigenen Dienstleistungen. Die Travel- 


card von Leaseplan dient zum Beispiel 

neben der bargeldlosen Bezahlung von 

Kraftstoff, Öl oder fahrzeugbezogenen 

Leistungen auch als Legitimation, um 

Inspektions- und Wartungsarbeiten in 

den Vertragswerkstätten oder Reparaturen 

in ausgewählten Karosseriewerkstätten 

zu veranlassen. Die meisten 

Leasing-Gesellschaften – so auch 

Leaseplan – bieten die Tankkarten in 

zwei Ausführungen an: Zum einen als 

Aral-Karte, die im Aral-Verbund gilt – 

unter anderem bei Aral, BP und Agip; 

zum anderen als Euroshell-Tankkarte, 

die von Shell, Esso und Avia akzeptiert 

wird. Firmen können die Tankkarten 

auch parallel nutzen. 

„Die große Netzabdeckung und das Reporting 

aus einer Hand sind große Vorteile 

der co-gebrandeten Karten“, sagt 

Falko Langenbach, Geschäftsführer der 

Dortmunder Fuhrparkberatung Verdo. 

Die Leasing-Gesellschaften bieten eine 

Sammelrechnung mit einem einheitlichen 

Reporting über verschiedene Mineralölanbieter 

hinweg. „Das erleichtert 

die Kostenkontrolle sogar bei kleinen 

Fuhrparks von vier bis fünf Fahrzeugen 

erheblich“, so Langenbach. Außerdem 

verknüpfen die Leasing-Anbieter die 

Tankkarten mit zusätzlichen Services: 

Wenn ein Leaseplan-Kunde mit der Travelcard 

seine Tankrechnung begleicht, 

ist er zum Beispiel bis zu 72 Stunden 

nach dem Tanken zusätzlich für Invalidität, 

Tod und Bergung versichert. 

Nachlässe für kleine Flotten 

Vor allem mittlere und kleine Fuhrparks 

profi tieren darüber hinaus sogar 

in barer Münze. Für kleine und mittlere 

Flotten mit bis zu 50 Fahrzeugen ist die 

Tankkarte für Shell und Agip kostenlos. 

Lassen die Fahrer ihre Wagen an einer 

Agip-Tankstelle waschen, erhalten sie 

zehn Prozent Rabatt. Außerdem wird 

jedem Fahrer mit seiner Tankkarte automatisch 

ein Startguthaben von 500 

Punkten beim Shell-Bonusprogramm 

gutgeschrieben. Firmen, die bei Volkswagen-Leasing 

eine Großkunden- 

Rahmenvereinbarung abgeschlossen 

haben und mindestens fünf Fahrzeuge 

pro Jahr abnehmen, erhalten innerhalb 

Deutschlands einen Cent Nachlass auf 

jeden getankten Liter Diesel. 

Nachlässe gibt es auch bei Arval. Der 

Münchner Full-Service-Leasing-Anbieter 

hat in sein Produkt „Lease pro“ eine 

Euroshell-Tankkarte eingebaut, mit der 

in ganz Deutschland ein Nachlass von 

0,85 Cent pro Liter auf Dieselkraftstoff 

von Shell gewährt wird. „Lease pro“ ist 

ein Full-Service-Leasing-Paket für Freiberufl 

er und Gewerbetreibende mit 

bis zu 19 Fahrzeugen. „Der Trend zur 

verbesserten Kostenkontrolle bleibt 

auch in Zukunft wichtig“, sagt Reinhard 

Happel, Ressortleiter Vertrieb bei 

Arval Deutschland. Für den Kauf von 

Shop-Artikeln schalteten Firmen die 

Tankkarte demnach kaum frei. Das 

Online-Reporting erfreue sich hinge- 

„Nicht jeder Service für 

den Fahrer nutzt auch 

dem Unternehmen.“ 

PETER HELLWICH, 

FUHRPARKBERATER, GERMERING 

gen größter Beliebtheit. Arval hat dazu 

ein Tool in petto, das diverse Analysen 

der Fahrzeugdaten und Kosten ermöglicht 

und mit dem unter anderem überdurchschnittliche 

Verbräuche oder unnötige 

Premiumbetankungen ermittelt 

werden können. 

Mehr Service, weniger Karten: Darauf 

setzt der Fuhrpark-Leasing-Anbieter 

ASL Fleet Services in Oberhaching. 

Dazu sollen die Funktionen von Tank- 

und Servicekarten auf einer Karte 

kombiniert werden. „Künftig wird unsere 

kombinierte Tank-Service-Karte 

zusätzliche Informationen über den 

Serviceleistungsumfang eines Leasing- 

Vertrags enthalten“, kündigt Dieter 

Brandl, Leiter Operations bei ASL Fleet 

Services, an. „Mit den kombinierten 

Karten können unsere Leasing-Kunden 

dann zusätzliche Wartungsleistungen 

beim Hersteller oder auch den Reifenersatz 

beim Fachhandel bargeldlos beziehen“, 

erklärt Brandl. 

65

IT & Investition – Produkt-Tipps 

Der Anspruchsvolle 

Spezialisten machen Druck 

DER DC 260 von Xerox ist ein echter Kraftprotz: Mit seiner 80 Gigabyte- 

Festplatte und einem Kopierspeicher von 512 MB bringt er es auf bis 

zu 75 Seiten pro Minute. Grafi ker und Designer begeistert die farbige 

Touchscreen-Benutzerschnittstelle. Aber auch andere Features, beispielsweise 

die komfortable Randlöschung, der Hochglanzmodus oder 

das Kopieren mit ID-Karte genügen höchsten Ansprüchen. Das System 

überzeugt auch durch die Fähigkeit, eine Vielzahl von 

Materialformaten und -grammaturen verarbeiten zu 

können. Der Preis: Ab 21.190 Euro. www.xerox.de 

Der Großformatige 

DER DESIGNJET Z 2100 von Hewlett 

Packard ist ein Plotter der Sonderklasse. 

Der Acht-Farb-Drucker eignet sich vor 

allem für Orthofotos, Werbelayouts und 

Landkarten. Dank des integrierten Spektrophotometers 

– einem Präzisionswerkzeug, 

das die automatisch erweiterte Farbkalibrierung 

ermöglicht – liefert das Gerät 

eine ausgezeichnete Farbkonsistenz auf 

jedem Druckmedium. Beeindruckend: 

Die großformatigen Ausdrucke (bis zu 

1.117 mm) in bestechender Farbqualität. 

Die komfortable Vorschautechnologie 

vermeidet ärgerliche Fehldrucke. Der 

Preis: Ab 3.213 Euro. www.hp.de 

Der Sprinter 

DER AFICIO GX 3050 SFN von Ricoh eignet 

sich vor allem für die schnelle, kostengünstige 

Farbdokumentation im Büroalltag. 

Dank der innovativen Gel-Sprinter-Technologie 

kombiniert er hohe Produktivität 

mit hervorragender Farbdruckqualität. 

Statt herkömmlicher Tinte wird ein Flüssig- 

Gel verwendet, das bei Kontakt mit Papier 

sehr schnell trocknet. Dadurch wird auch 

ein Duplexdruck in sehr hoher Geschwindigkeit 

möglich. Überzeugend: Die niedrigen 

Gesamtbetriebskosten. Der Preis: Ab 

455 Euro für die Grundversion. 

www.ricoh.de 


Fotos: Hersteller

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Profi qualität erwarten. Er verbindet 

ausgezeichnete Bildqualität 

und fortschrittliche Finishing- 

Funktionen. Aufgrund des modularen 

Konzepts kann das System problemlos nach den Anforderungen des 

Kunden konfi guriert werden. Die einfache Workfl ow-Integration erhöht 

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Business English 


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Wie reagieren Sie, wenn jemand Sie mit einer Bemerkung konfrontiert, auf die Sie nicht vorbereitet waren? 

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Insults 

A very aggressive form of remark is an 

insult – a remark which questions your 

credibility in front of others. Consider 

this: 

Scenario 1: You are in a meeting. A colleague, 

John, who is on the same level of 

seniority as you turns around and says, 

‘Quite frankly, I don’t think the way you 

handled the situation was very professional.’ 

Th e room goes quiet and all eyes 

are on you. 

Answer 1: In fact, your colleague is hoping 

to be talent-spotted by the managers 

in the room. You are simply being 

used as a stepping stone. You could try 

saying ‘Could we get some other opinions 

on this? Th ose who agree with 

John, please raise your hand’. By doing 

this, you enlist the help of others. John’s 

tactics are exposed and you have not 

crossed a line into rudeness. 

Intrusions 

Other remarks simply go too far. Although 

your fi rst instinct is probably to 

fi ght back, it can be more eff ective to 

remain cool. Th is is especially tricky in 

formal situations like job interviews or 

when other people are present. Here are 

some ways to deal with cheeky remarks: 

Scenario 2: You are in a job interview. 

Everything is going well until the interviewer 

catches you unawares by asking 

Lektion 6 

‘So, let’s talk about your future plans – 

are you planning on having children?’ 

An awkward silence opens up and your 

mind starts racing for something to say. 

Answer 2: Clearly, it is none of the 

interviewer’s business. However, saying 

so in an interview is not going to win 

you any points. You could say ‘Can you 

plan children? I don’t have an entry in 

my diary’, showing that you are not going 

to be drawn into a discussion. 

Who looks professional now? So that 

you aren‘t left speechless in such situations, 

look at our box (on the left ) for a 

few phrases. 

Vocabulary 

insult Beleidigung 

remark Bemerkung 

stepping stone Sprungbrett 

to enlist (help) Hilfe gewinnen 

to expose entlarven 

rudeness Grobheit 

intrusion unberechtigter 

Eingriff 

to fi ght back sich wehren 

to catch unawares überraschen 

awkward unbehaglich 

your mind races die Gedanken 

wirbeln 

to draw s.o. into jdn. zur Diskussion 

(a discussion) locken 

speechless sprachlos 


ProFirma 

Serie

Britisch oder amerikanisch? 

One language – many differences 

Die englische Sprache kennt zahlreiche nationale Unterschiede, die bekanntesten betreffen das britische (BE) und 

das amerikanische Englisch (AE), aber auch in Indien, Südafrika und Australien gibt es zahlreiche Besonderheiten. 

Der folgende Beitrag zeigt Ihnen, wie Sie typische Stolperfallen in London und New York umgehen. 

How to tell the difference: 

BE or AE? 

To a native speaker this answer is relatively 

simple: the accent gives it away. 

To a non-native speaker, however, it can 

be diffi cult to determine accent, so if in 

doubt take the easy way out: ask! 

People generally don’t mind being asked 

where they are from, indeed they are 

usually happy to tell you. Of course, if 

you have some correspondence from 

the person it becomes a little easier, as 

there are several major diff erences in 

writing between BE and AE. 

Vocabulary and spelling 

Spelling diff erences are, to the trained 

eye, a dead giveaway: 

> Is the theatre in the centre of town or 

is the theater in the center? 

Th e fi rst (theatre, centre) indicates BE 

while the second (theater, center) shows 


that the writer is American. When Noah 

Webster published his “American Dictionary 

of the English Language” back in 

1828, he decided to simplify the language 

to a certain extent, hence the change 

from “-re” to “-er” and “-our” to “-or” 

(e.g.: BE colour / AE color). Th e same 

goes for the following: 

> Use gray color to indicate aluminum 

on the plans. 

Gray and aluminum are AE; in BE they 

would be grey and aluminium. 

Th e following sentence is a real hodgepodge; 

can you tell which parts are BE 

and which are AE? 

> At the weekend, would you rather go 

socializing downtown with our kids or 

at school with all the students? 

At the weekend is BE (Americans say 

on the weekend), socializing, downtown 

and kids are AE (in BE it’s socialising, 

town centre and children), at school is 

also BE (AE uses in school), while students 

is AE (BE would refer to pupils). 

Punctuation and grammar 

Strangely enough, it is not only in choice 

of words or spelling that the two forms 

of English diff er. Punctuation and 

even grammar can indicate origin too, 

although these are generally less pronounced 

and defi nite than the variations 

in spelling and vocabulary. 

BE tends to use far less punctuation 

TIP: If in doubt when it comes to 

punctuation, leave it out and claim 

you are using BE! 

Vocabulary 

a dead giveaway todsicherer Hinweis 

extent Umfang 

hence deshalb 

hodgepodge Mischmasch 

envelope Briefumschlag 

than AE; when addressing an envelope, 

for example, you might not see a single 

punctuation mark if the writer is using 

BE. With AE, however, there would be 

commas and perhaps even a full stop or 

two. 

> BE: Mr J King 

23 Uppity Street S 

malltown 

> AE: Mr. J. King, 

23 Uppity Street, 

Smalltown 

Th e same holds true for dates: 

> AE: January 17th, 2008 or 01/17/2008 

> BE: 17 January 2008 or 17.01.2008 

As English really is used in so many 

forms throughout the world it doesn‘t 

matter too much which form you choose 

to use. If you are more comfortable 

with AE then use that, but the important 

thing is to stick to it: don‘t chop and 

change within any one text, as that will 

indicate someone who doesn‘t know the 

diff erence or who is making mistakes, 

rather than a person who just happens 

to use a slightly diff erent form of the 

language. 

S. 3 Pressemitteilungen, S. 4 Kreuzworträtsel 

69


Pressemitteilungen 

Press releases: get yourself noticed 

Mit gut gemachter Pressearbeit können Firmen auch im englischen Sprachraum auf sich aufmerksam machen. Wie 

baut man eine lesenswerte Meldung auf, welche Anforderungen gibt es an das Format in den unterschiedlichen Medien? 

Wir zeigen Ihnen, wie Sie Ihre Beiträge für Zeitungen und Fachzeitschriften für das journalistische Publikum 

optimal aufbauen und welche Formalien es zu beachten gilt. 

What is a press release, really? 

A press release serves to give information 

to journalists. Th is information 

should be useful, accurate and interesting. 

Th at’s it! Journalists oft en suffer 

from a dearth of interesting stories 

mid-summer, so they might be glad to 

receive a well-written press release from 

you which they can turn into a good story. 

Sometimes your press release might 

even be used “as is”, meaning that it will 

be published exactly how you wrote it 

with no editing or journalistic intervention 

whatsoever – that’s when you 

know that your writing has been truly 

successful! 

The contents 

Consider the following steps in order to 

compose a successful press release. 

1. First decide exactly what your press 

release will be about. Th e story should 

be newsworthy: there’s no point issuing 

a press release about a new type 

of coff ee being used in the company 

Vocabulary 

a dearth of der Mangel an 

newsworthy berichtenswert 

target Ziel 

fl ow Ablauf 

headline Titelzeile 

bottom unterer Rand 

to quote zitieren 

to elaborate on etwas näher ausführen 

fl uff überfl üssige Information 

letterhead Briefbogen 

capitals Großbuchstaben 

bold fett 

placement Platzierung 

snail mail Schneckenpost 

coff ee machines unless you work for a 

coff ee producer, a coff ee machine manufacturer 

or a coff ee retailer. 

2. Next, decide on exactly what information 

you are going to include – too 

much is as bad as too little. 

3. Finally, work out how to make this 

information interesting to the journalists 

and to your target public. 

The format 

Journalists receive many press releases 

every day, so they expect a certain fl ow 

and format. 

Th e headline is used to grab the attention 

of journalists and briefl y summarize 

the news. It is your fi rst piece of creative 

writing in your text and should make 

your reader want to read further. If your 

text exceeds one page, print “Page 2“ 

clearly on the second page. Finally, give 

contact details at the bottom. Journalists 

like to see “###” or another commonly 

used ending to signal the end of a press 

release. 

The body 

Th is should be brief but fascinating! 

Keep it interesting, factual, and in the 

third person (unless you are quoting). 

Remember, it might be printed “as is”, so 

the fi rst paragraph (readers oft en don’t 

read past this) should cover the 5 “w”s: 

who, what, when, where and why. 

Th e rest of the text can then elaborate on 

the information given in the fi rst paragraph, 

avoiding fl uff . Your press release 

ends with the “boilerplate”. 

A boilerplate = a fi nal paragraph giving 

background information on the company 

(text that can be used again and 

again). 

Keep in mind that a press release is not 

an advertisement for your company, nor 

a novel: it’s a way to give interesting information 

out to the general public or to 

a specifi c public. So KISS – Keep It Short 

and Simple! 

TIP: small talk! If you send out your press release on paper, make sure that is on 

company letterhead with a prominent logo. The company name, address, phone 

numbers and web address should all be clear and easily visible. „PRESSRELEASE“ appears 

at the top in capitals and bold. Whether it is for immediate release or for release 

on a specifi c date also appears above the title in capitals. 

70 ProFirma 06 2010

Sending out a press release 

Placement of press releases, as with advertisements, 

is crucial and needs to be 

well thought out. Today they can usually 

be sent out by email (make sure that 

you have the journalists‘ correct email 

addresses), although if you have prepared 

a press pack with photos or samples, 

Die Autoren: Lucy Renner Jones und Anita Duncan 

CROSSWORD PUZZLE 

1 2 

6 

11 

15 

16 


9 

4 5 

7 

12 13 14 

Across: 

1. re-plan, for example an appointment 

5. the amount of work to be done 

6. check 

7. speak in a way that makes it hard to hear 

exactly what you are saying 

9. worth doing 

10. rare 

11. to place something on the Internet 

16. to wait a short time, perhaps because you are unsure 

17. to rush 

18. to use something with caution 

18 

then snail mail is necessary. Do your 

research: fi nd out which publication or 

show would be best and contact a specifi 

c person directly. Ask colleagues for 

contacts you can use to get your press 

release seen and don’t be afraid to network 

– in this game, contacts are everything. 

17 

3 

10 

8 

Answers: Across: 1. reschedule, 5. workload, 6. review, 7. mumble, 9. rewarding, 10. odd, 11. post, 16. hesitation, 17. dash, 

18. sparingly Down: 2. extent, 3. fare, 4. hence, 7. merely, 8. undeniably, 9. retiring, 12. swap, 13. vendor, 14. unison, 15. chunk 

Down: 

2. the reach or area of something 

3. money paid for travelling 

4. a synonym for “thus” 

7. a synonym for “only” 

8. without a doubt 

9. reserved character 

12. exchange one thing 

for another 

13. seller 

14. together 

15. a large piece of something

Rückschau & Termine 

Start-Messe 

Gründerszene trifft sich in Hannover 

START 

Am 4. und 5. Juni 2010 trifft sich die Existenzgründer- 

und Franchiseszene aus Niedersachsen im Hannover 

Congress Centrum (HCC) zu einer weiteren 

Ausgabe der Start-Messe. An zwei Tagen können 

sich die Besucher mit allen Informationen für eine erfolgreiche Selbstständigkeit 

versorgen. Das Informationsangebot deckt das ganze Spektrum der 

Themen ab: Die Erstellung des Business-Plans, die Fördermöglichkeiten, Geschäftsideen 

und Franchisekonzepte, Gründungen aus der Arbeitslosigkeit 

oder aus dem Studium heraus, Mitarbeitergewinnung, Unternehmer- und 

Unternehmensentwicklung, Marketing und Vertrieb. 

Ein Höhepunkt wird auch in diesem Jahr die Verleihung des Start-Awards 

Niedersachsen sein. Er zeichnet bereits zum zweiten Mal erfolgreiche Unternehmen 

von Migranten im Bundesland Niedersachsen aus, die sich im 

Wettbewerb behaupten. Ein großes Aufgebot an Ausstellern vervollständigt 

das Rahmenprogramm. 

Dazu gehören unter anderem 

Haufe-Lexware, 

das Bundesministerium 

für Wirtschaft und Technologie, 

der Deutsche 

Franchise-Verband, die 

KfW-Bankengruppe, die 

N-Bank und die Hamburg 

Mannheimer. ProFirma 

unterstützt die Start-Messe 

als Medienpartner. 

INFO: www.start-messe.de Die richtigen Informationen sind das beste Startkapital. 

Studie 

Mittelstand: Strategiewechsel nicht nötig 

62 Prozent der mittelständischen Unternehmen 

sehen in der Krise keinen 

Anlass, ihre strategische Ausrichtung 

auf den Prüfstand zu stellen. Zu diesem 

Ergebnis kommt eine Studie der Commerzbank-Initiative 

„Unternehmer- 

Perspektiven“. Die Mehrheit der Unternehmen 

hält die Krise vielmehr für ein 

rein konjunkturelles Phänomen. Für die 

Studie befragte TNS Infratest mehr als 

4.000 mittelständische Unternehmer 

aus unterschiedlichen Branchen. 

Für den kommenden Aufschwung steht 

das Kostenmanagement an erster Stelle. 

So wollen 41 Prozent der Unternehmen 

verstärkt auf ihre Profi tabilität achten. 

Dabei werden für knapp die Hälfte der 

Befragten Kostensenkungen bei Zulieferern 

wichtiger als vorher. Ein zweiter 

Trend ist, die Geschäfte langfristig auf 

möglichst gesicherte Grundlagen zu 

stellen: 40 Prozent wollen zukünftig enger 

mit anderen Unternehmen kooperieren, 

33 Prozent ihre Umsätze durch 

langfristige Liefer- und Zulieferverträge 

absichern. Wachstumsstrategien treten 

dagegen deutlich zurück. Immerhin 38 

Prozent der Chefs geben an, dass sie ihre 

strategische Ausrichtung grundlegend 

verändern wollen oder verändert haben. 

Leserbrief 

PROFIRMA-ROUNDTABLE 

„Es gibt keine Kreditklemme“ “ 

Ausgabe 05/2010 

Nicht in der Wirklichkeit 

angekommen 

„Die Bankenbranche ist nicht in der 

Wirklichkeit angekommen. Ist schon 

vergessen, dass die unternehmerischen 

Aktivitäten dieser Häuser die 

nationale und globale Wirtschaft an 

den Rand des Abgrunds gebracht 

haben und die Nummer noch nicht 

durch ist? Diese Herren sind nun der 

Meinung: „Alle Unternehmen, die 

wir fi nanzieren, müssen einen Fünf- 

Jahres-Plan vorlegen.“ Bitte schön, 

wo war der unternehmerische Fünf- 

Jahres-Plan dieser Häuser, und hat er 

die Pleiten nachhaltig verhindert? Gedanken 

sollen wir uns außerdem über 

unsere unternehmerische Zukunft machen. 

Meines Erachtens gibt es hierzu 

nur zwei Antworten: Hatten die Banken 

den Fünf-Jahres-Plan und taten 

es doch, dann wussten sie auch, dass 

der Steuerzahler sie retten muss, um 

nicht noch mehr Schaden anzurichten. 

Oder sie hatten diesen Fünf-Jahres- 

Plan nicht. Dann sind aber auch die 

Zeiten vorbei, in denen sie das Recht 

hatten, mit ihrer unternehmerischen 

Kompetenzlosigkeit den soliden Unternehmern 

zur erklären, wie die ihren 

Job zu machen haben. 

Peter W. Kiefer, Beratender Ingenieur & CEO, 

Kiefer Consult GmbH, Neudrossenfeld 

TERMINE 

9. – 11. Juni 2010 

Intersolar, München 

www.intersolar.de 

2. – 3. Juli 2010 

Start-Messe, Nürnberg 

www.startmesse.de 


Fotos: Start-Messe, Archiv

Vorschau 07/08.2010 

Titelthema: Der Unternehmer als Marke 

In vielen mittelständischen Firmen verbindet man eine Marke nicht nur mit 

einem Produkt, sondern mit dem Unternehmer selbst. Der Chef oder die Chefi n 

steht für ein Wertesystem, ein Qualitätsversprechen. ProFirma geht der Frage 

nach, was Unternehmer tun können, um ihre Wirkung und Fremdwahrnehmung 

im internen und öffentlichen Umfeld zu verbessern. Gute Kommunikation ist 

dabei das eine, die persönliche Mentalität das andere. 

Hans-Peter Stihl Wolfgang Joop Martin Herrenknecht 

Claus Hipp Antje von Dewitz Wolfgang Grupp 

IMPRESSUM 

Redaktion: 

Dieter Römer (Chefredakteur) 

E-Mail: Dieter.Roemer@ProFirma.de 

Christoph Lorenz (Redakteur) 

E-Mail: Christoph.Lorenz@profi rma.de 

Paul Lauer (Redakteur) 

E-Mail: Paul.Lauer@ProFirma.de 

Hans-Walter Neunzig (Redakteur) 

E-Mail: Hans-Walter.Neunzig@ProFirma.de 

Gabi Reuys (Assistentin) 

E-Mail: Gabi.Reuys@ProFirma.de 

Telefon 07 61/36 83 575, Fax 07 61/36 83 105 

Hausadresse der Redaktion: 

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG 

Munzinger Str. 9, 79011 Freiburg 

Autoren dieser Ausgabe: 

M. Bahnerth, Prof. M. Beck, J. Christ, T. Cole, 

A. Duncan, U. Felger, S. Hölper, B. Janzing, C. 

Mausbach, E. Neuthinger, B. Peymani, L. Renner 

Jones, C.-D. Sander, Pof. D. B. Simmert, O. Weiss, 

B. Weller, K. Zunke 

Grafi k: Hanjo Tews 


Anzeigen-Verkauf: 

Bernd Junker (Anzeigenleitung) 

Telefon 09 31/27 91 556 

Oliver Cekys (Senior Key Account Manager) 

Telefon 09 31/27 91 731 

Thomas Horejsi (Senior Key Account Manager) 

Telefon 09 31/27 91 451 

Michaela Dotzler (Disposition) 

Tel. 09 31/27 91 559, Fax 09 31/27 91 477 

E-Mail: Anzeigen@ProFirma.de 

Verbreitete Aufl age, 

1. Quartal 2010: 80.894 

Verkaufte Aufl age: 64.296 

IVW-geprüft. ISSN 1435-6082 

Abonnentenservice: 

Haufe Service Center GmbH, Postfach, 

79091 Freiburg 

Telefon 01 80/50 50 169*, Fax 01 80/50 50 441* 

E-Mail: Zeitschriften@Haufe.de 

* 0,14 €/Min. aus dem dt. Festnetz, max. 0,42 €/Min. mobil. 

Ein Service von dtms. 

Die nächste Ausgabe erscheint am 30. Juni 2010 

Weitere Themen: 

PERSONAL 

Mitarbeiter stärken 

Qualifi zierungsprogramme und Anreizsysteme 

sind in Zeiten des Fachkräftemangels 

nur zwei Eckpfeiler einer guten 

Strategie für die Personalarbeit. 

FINANZIERUNG 

Stunde der Wahrheit 

Die Krise des Jahres 2009 hinterlässt tiefe 

Spuren in den Unternehmensbilanzen. 

ProFirma zeigt, wie Banken die Folgen für 

das Rating mildern können. 

MOBILITÄT 

Apps und Co. 

Blackberry und iPhone-Applikationen 

beschleunigen und vereinfachen die 

Kommunikation im Geschäftsalltag. 

ProFirma stellt die neuesten Trends vor. 

Verlag: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG 

Verlagsleitung: Reiner Straub 

Munzinger Straße 9, D-79111 Freiburg 

www.Haufe.de 

Druck: Druckerei Echter, Würzburg 

Vertrieb im Handel: 

SPECIAL INTEREST 

Zeitschriften Distribution & Marketing GmbH 

Nordendstraße 2; 64546 Mörfelden-Walldorf 

Beilagenhinweis: 

Diese Ausgabe enthält Beilagen des Unternehmens 

Citroen Deutschland AG, Köln, sowie der 

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG. 

Wir bitten um Beachtung! 

Der jährliche Bezugspreis beträgt für ProFirma im Inland: 64 Euro inkl. MwSt. und Versand, im Ausland 79 Euro inkl. Versand. Das Kombi-Jahresabo ProFirma 

Professional kostet im Inland 237,60 Euro inkl. MwSt. und Versand, im Ausland 252,60 Euro inkl. Versand. Bezieher der Produkte aus der „Lexware professional 

line“ (9018, 9182, 9183, 9170, 9171, 9172, 9173, 9174, 8804, 9094) erhalten ProFirma im Rahmen ihres Abonnements. Für Mitglieder des Bundes der Selbständigen 

(BDS) ist der Bezug im Mitgliedsbeitrag enthalten. 

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Schluss mit lustig 

„Frau Liun, darf ich vorstellen?“, fragte H2O seine Assistentin 

und zeigte auf einen vielleicht 30-jährigen Mann mit gegeltem 

Haar, Ray-Ban-Brille auf der Nase, englischen Schuhen, 

engem, grauem Anzug und einem goldgelben Hemd, das er 

offen trug. „Das ist Herr Marke, und bevor Sie fragen: Ja, er 

ist, wonach er aussieht, ein Werbemann aus Frankfurt, und er 

soll unseren Wagyu-Burger promoten.“ Herr Marke räusperte 

sich: „Dann ist es also tatsächlich wahr? Als Sie am Telefon 

von Burgern gesprochen haben, dachte ich, Sie wollen mich 

veräppeln. Ich meine, Wagyu-Burger 

...“ „Herr Marke“, fuhr H2O auf, „ich 

bezahle Sie auch dafür, dass Sie meinen, 

was ich meine.“ „Moment“, antwortete 

Herr Marke, „eines muss klar 

sein. Wenn ich Ihnen eine Strategie 

entwerfen und Ihr Produkt ver edeln 

soll, dann brauche ich Freiraum, verstehen 

Sie? Gute Werbung hat zu tun 

mit Kreativität, Herr Hirschmüller, 

mit Fantasie und Geschmack, mit fi ligranem 

Gespür für den Zeitgeist, den 

Markt, mit Ästhetik.“ „Ich verstehe“, 

brummte H2O, „deswegen das gelbe 

Hemd.“ 

„Meine Herren“, fuhr Frau Liun dazwischen, 

„mir kommen das hier vor wie zwei Wagyu-Bullen, die 

gehen aufeinander los.“ „Ist ja gut“, lenkte H2O ein, „ich mag 

es nur nicht, wenn diese Werber denken, sie seien alle Künstler 

und dürften machen, was sie wollen, und wir anderen sollen 

dazu auch noch permanent applaudieren. Aber Sie haben 

recht, Frau Liun, Werber fertigmachen ist zu einfach, als dass 

wir uns damit aufhalten sollten. Dann bringen Sie unseren 

goldenen Kreativen mal auf den neuesten Stand, bitte.“ 

„Also, Herr Marke, ich schicken voraus, dass Idee ist von Herr 

Hirschmüller. Hat gekauft Wagyu-Rinder und Zuchtbulle, 

jetzt wir machen bestes Fleisch von Welt in Deutschland. Idee 

von Hirschmüller-san sein, mit Wagyu-Burger reich werden. 

Geht darum, dass Reiche haben wegen Wirtschaftskrise weniger 

Zeit, weil sich müssen kümmern um Geld, haben aber 

H 2O 

... und die 

Milchmädchenrechnung 

von Michael Bahnerth 

Unternehmer Henning Hirschmüller-Oberst, H2O genannt, fi ndet einen Werbefachmann, 

der das Wunder mit Wagyu-Burgern vollbringen soll. 

trotzdem Hunger, nach Luxus auch, deshalb werden kaufen 

Burger von Hirschmüller-san, der kosten soll 30 Euro.“ 

„Herr Hirschmüller“, unterbrach Herr Marke, „30 Euro für einen 

Burger? Was sagt eigentlich Ihre Frau zu Ihrem neuen, äh, 

Projekt?“ „Geht Sie zwar nichts an, Marke, aber sie hat mich 

verlassen.“ „Wundert Sie das?“ „Hören Sie, es reicht völlig, 

wenn Sie kreativ sind, Sie müssen nicht auch noch lustig sein.“ 

„Wie auch immer“, antwortete Marke, „jetzt wollen Sie also 

von mir, dass ich den Reichen Ihren Hamburger schmackhaft 

mache.“ „So könnte man sagen.“ „O.k. 

Was halten eigentlich Sie von der Idee, 

Frau Liun?“, fragte Marke. 

„Ich glauben, dass deutsches Markt hat 

Platz für Luxusburger. Weil Deutscher 

mag Fleisch und Reichtum auch. Ich recherchiert, 

dass pro Jahr durchschnittlich 

essen 84 Kilogramm Fleisch, Tendenz 

steigend. Davon sein knapp zehn 

Kilo Rindfl eisch. Das machen 80 Hamburger. 

Ich dann gerechnet. Mensch 

haben eine Zeit von 30 Jahren, wo isst 

Hamburger, machen also 30 Jahre mal 

80 Hamburger. Ergeben dann 2.400 

Hamburger er isst im Leben. Wir uns 

merken diese Zahl. Jetzt wir nehmen 

die 800.000 Millionäre in Deutschland, ziehen 200.000 ab, 

weil sein alte Säcke ohne Zähne vielleicht, so bleiben 600.000 

potenzielles reiches Hamburgeresser. Wir multiplizieren mit 

2.400, das ergeben eine Milliarde 440 Millionen Hamburger, 

die werden gegessen von deutsches Millionäre in 30 Jahren. 

Ist große Potenzial. Wenn jedes Reiche nun isst jedes Jahr nur 

acht Hirschmüller-san-Burger für 30 Euro, dann ergeben 144 

Millionen Euro, die warten auf uns.“ 

„Tja“, sagte H2O, „noch Fragen, Herr Marke? Und vor allem 

Ideen, wie wir an diese 144 Millionen rankommen?“ 

DIE NÄCHSTE FOLGE: H2O und Co. auf der Suche nach 

griffi gen Strategien für einen grenzenlosen Erfolg. 


Folge 25 

Illustration: Reinhold Harwath

DIE GROSSE

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