Panalpina Geschäftsbericht 2006

Panalpina Geschäftsbericht 2006
A Passion for Solutions

Präsent auf 6 Kontinenten
Die Panalpina-Gruppe betreibt ein globales Netzwerk
mit rund 500 eigenen Geschäftsstellen in 90 Ländern;
in weiteren 60 Ländern arbeitet sie eng mit Partnern
zusammen.
Konzern-Management-Struktur
Stand: April 2007
Internal Auditor Verwaltungsrat
Corporate Secretary
Christoph Hess
Corporate Communications
Corporate Legal Services
Chief Financial Officer
Jürg Honegger
Financial Reporting
Tax Management
Corporate Treasury
Controlling
Credit Control
Investor Relations
Chief Marketing
& Sales Officer
John Klompers
Marketing & Sales
Key Account Management
Industry Verticals
Supply Chain Management
Oil & Gas
Präsident
Gerhard Fischer bis 15. Mai 2007
Rudolf W. Hug ab 15. Mai 2007
Vizepräsident
Wilfried Rutz
Chief Executive Officer
Monika Ribar
Günther Casjens
Yuichi Ishimaru
Glen R. Pringle
Roger Schmid
Regional CEO Europe
Sandro Knecht 1
Regional CEO Amec
Jörg Eggenberger a. i. 1
Regional CEO Apac
Lukas Fischer 2
Regional CEO China/Taiwan
Robert Timmerman 2
Regional CEO Noram
Karl Weyeneth 3
Regional CEO Latam
Josef Zech 4
Audit Committee
Compensation & Nomination
Committee
Human Resources
Corporate Development
Chief Operations Officer
Jörg Eggenberger
Operations Air & Ocean
Procurement Air & Ocean
Business Processes & Quality
Information Technology
Agent Relations
Security
Panprojects
www.panalpina.com/adressen
Konzernleitung
Corporate Functions
Berichtsregionen:
1 Europa/Afrika /
Mittlerer Osten / GUS
2 Asien/Pazifik
3 Nordamerika
4 Zentral- und Südamerika
www.panalpina.com/organisation

Ein global führender
Transportdienstleister...
Panalpina ist einer der weltweit führenden Anbieter
von interkontinentalem Luft- und Seefrachttransport
und damit verbundenen Supply-Chain-Management-
Lösungen.
Die Gruppe bedient eine breite Palette von Branchen,
spezialisiert sich aber insbesondere auf die Schlüsselindustrien
Hi-Tech, Automotive, Healthcare und Retail
and Fashion. Im Bereich von Logistiklösungen für die
Zulieferkette der globalen Öl-und-Gas-Industrie ist sie
seit Jahren Weltmarktführer.
Auf Basis ihres fundierten Industrie-Know-hows bietet
Panalpina ihren Kunden intelligente und leistungsfähige,
auf die individuellen Bedürfnisse zugeschnittene
Lösungen auch für die anspruchsvollsten Transport-
und Logistikaufgaben.
... mit überzeugenden
Wettbewerbsvorteilen
• Globales Netzwerk mit lokaler Markterfahrung
• Weltweit starke Bekanntheit der Marke
• Asset-light-Geschäftsmodell ermöglicht grosse betriebliche
und finanzielle Flexibilität bei reduzierter An-
fälligkeit für Angebots- und Nachfrageschwankungen
• Ausgewogenes Verhältnis von globalen Grosskunden
und international tätigen KMU
• Zentrale Beschaffung und Bewirtschaftung von
Luft- und Seefrachtkapazitäten
• Bedeutende Frachtvolumina erlauben attraktive
Partnerschaftsabkommen mit führenden Carriern
• Differenzierung durch Spezialkenntnisse in verschiedenen
Schlüsselindustrien
• Globaler Marktführer bei Logistiklösungen für die
Öl-und-Gas-Industrie
• Best-in-class IT-Plattformen zur Erhöhung der
Betriebseffizienz und Abdeckung individueller Kundenbedürfnisse
• Kontinuierliche Weiterbildung der hoch qualifizierten
und motivierten Mitarbeitenden
• Management-Team mit langjähriger Branchenerfahrung
www.panalpina.com/leitbild
Kennzahlen
2006 auf einen Blick
• Nettoumsatz um 11,3% auf CHF 7 735 Millionen
gesteigert
• Konzerngewinn um 52,5% auf
CHF 184 Millionen erhöht
• Stark gesteigerte Profitabilität
• Zunahme der Luft- und Seefrachtaktivitäten
deutlich über den Marktwachstumsraten
• Erstmals über 1 Million TEUs transportiert
• Weltweit über 700 neue Stellen geschaffen
• Eindrückliche Entwicklung des Aktienkurses
Kennzahlen
in Millionen CHF 2006 2005
Veränderung
in %
Fakturierte Speditionsleistungen 9 301 8 280 12,3
Zölle und Abgaben (1 566) (1 332)
Nettoumsatz 7 735 6 949 11,3
Deckungsbeitrag (Bruttogewinn) 1 591 1 408 13,0
in % des Nettoumsatzes 20,6 20,2
Ebitda 313 214 46,0
in % des Deckungsbeitrags 19,7 15,2
Ebit (Betriebsgewinn) 261 166 57,6
in % des Deckungsbeitrags 16,4 11,8
Konzerngewinn 184 120 52,5
in % des Eigenkapitals 19,0 14,1
Cashflow 321,3 216,4 48,5
in % des Bruttogewinns 20,2 15,4
Netto-Cashflow aus operativer
Tätigkeit 240,9 141,9 69,8
in % des Bruttogewinns 15,1 10,1
Bilanzsumme 2 108 1 831 15,8
Total Bankverbindlichkeiten 27,5 20,4 34,8
Eigenkapital 969,7 850,9 14,0
Eigenkapitalrendite (ROE) in % 21,6 19,9
Rendite auf investiertem Kapital
(ROCE) in % 32,0 21,0
Anzahl Mitarbeitende 14 304 13 583 5,3
www.panalpina.com/zahlen

Gerhard Fischer
Die Basis für eine erfolgreiche Zukunft:
Im Interview zieht Gerhard
Fischer, der scheidende Präsident
des Verwaltungsrats, Bilanz und
kommentiert die Entwicklung des
Unternehmens, das er ab 1987 als
CEO und seit 1995 als Verwaltungsratspräsident
massgeblich geprägt
hat.
Berichtsregionen
Alle Regionen wuchsen wiederum überzeugend.
Asien / Pazifik verdankt sein
erneut stärkstes Wachstum dem ungebrochenen
Wirtschaftsboom auf den
asiatischen Märkten. Auch Nordamerika
setzte seine positive Entwicklung
fort, und dass diese Region sogar
über das angestrebte ausgeglichene
Ergebnis hinaus schwarze Zahlen erzielte,
belegt den Erfolg der dortigen
Reorganisation.
Nachhaltiges
Wachstum
Unternehmerisch denken und nachhaltig
handeln sind für Panalpina kein
Widerspruch. Die Gruppe richtet sich
nach Grundsätzen, die der langfristigen
Geschäftsentwicklung in einem
umfassenden Sinn förderlich sind und
begreift unternehmerische Verantwortung
als ganzheitliche Verpflichtung,
die vom Management und den Mitarbeitenden
im Alltag gelebt werden
muss.
4 12 68
Geschäftsjahr 2006
Die überzeugenden Geschäftszahlen
markieren einen neuen Rekord in der
Unternehmensgeschichte und beweisen
erneut die Richtigkeit der Strategie.
Panalpina setzte ihr Asset­light­
Geschäftsmodell wiederum in attraktive
Dienstleistungen für ihre weltweite
Kundschaft um: eine Leistung, die auch
von der ausgezeichneten Entwicklung
des Aktienkurses reflektiert wird.
Finanzbericht
In einem generell günstigen Marktumfeld
gelang es der Gruppe, den Nettoumsatz
um 11,3% auf CHF 7 735 Millionen
und den Konzerngewinn um 52,5%
auf CHF 184 Millionen zu erhöhen.
Die weitere deutliche Steigerung der
Profitabilität liefert den klaren Beweis,
dass Panalpina ihre Geschäftsstrategie
konsequent umzusetzen versteht
und die Kosten im Griff hat.
24 6 44
Kernaktivitäten
Panalpina behauptete auch 2006 eine
weltweite Spitzenposition in der Luft­
wie auch in der Seefracht. Die Umsatzzuwächse
betrugen 8,9% im Luft­ und
sogar 17,8% im Seetransport, wo erstmals
das Volumen von einer Million
TEUs übertroffen wurde. Das Supply
Chain Management legte 4,7% zu:
eine überzeugende Bestätigung durch
eine zufriedene Kundschaft.
Kundengruppen
Panalpina bedient ein ausgewogenes
Portfolio weltweit unterschiedlichster
Kunden aus einer breiten Palette von
Branchen. Gleichzeitig konzentriert sich
die Gruppe auf eine Reihe von hoch
globalisierten Schlüsselindustrien, die
jeweils besondere Ansprüche an Transport
und Logistik stellen und ein mittel­
bis langfristig wachsendes Marktpotenzial
aufweisen.
50 2
Marktplatz Indien
Für Logistikunternehmen gilt Indien als anspruchsvolles Terrain, das von den
Marktteilnehmern höchste Anforderungen an Innovation und Flexibilität stellt.
Dies gilt umso mehr, seit der indische Markt Jahr um Jahr mit enormen Wachstumsraten
von sich reden macht. Panalpina betreibt auf dem Subkontinent
seit nunmehr neun Jahren eine operative Organisation und ist für die bevorstehenden
Herausforderungen bestens gerüstet.
Inhalt
Interview mit Gerhard Fischer 4
Bericht des Verwaltungsrats 8
Interview mit Rudolf W. Hug 9
Konzernleitung 10
Berichtsregionen
Europa /Afrika /
Mittlerer Osten / GUS 26
Nordamerika 28
Zentral­ und Südamerika 29
Asien / Pazifik 30
Marktplatz Indien 2
Kernaktivitäten
Luftfracht 39
Seefracht 40
Supply Chain Management 43
Kundengruppen 45
Nachhaltiges Wachstum 51
Qualität, Sicherheit, Umwelt 52
Mitarbeitende 54
Informationstechnologie 56
Soziales Engagement 57
Unternehmenskultur 58
Corporate Governance 59
Konzern- und
Jahresrechnung 2006
Konzernrechnung 69
Jahresrechnung 119
Informationen für Investoren 126
Weltweite Niederlassungen 128
Impressum 130
Panalpina Geschäftsbericht 2006

4 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Interview mit Gerhard Fischer
«Eine solide Basis für eine
erfolgreiche Zukunft»
Der scheidende Präsident des Verwaltungsrats
zieht Bilanz und kommentiert die Entwicklung
des Unternehmens, das er ab 1987 als CEO und
seit 1995 als Verwaltungsratspräsident massgeblich
geprägt hat.
Im Mai 2007 werden Sie Panalpina nach
42 Jahren verlassen. Wie blicken Sie auf diese
Zeitspanne zurück?
Mit Zufriedenheit, Dankbarkeit und auch mit Stolz.
Die Gruppe steht heute auf einem festen Fundament,
nicht nur finanziell, sondern auch in Bezug
auf Strategie, Marktposition und Kundenakzeptanz.
Ich denke daher, dass ich meine wichtigste
Aufgabe erfolgreich gemeistert habe: eine solide
Basis zu schaffen, auf welcher die erfolgreiche Entwicklung
fortgesetzt werden kann.
Der ideale Zeitpunkt also für Ihren Rückzug?
Eigentlich wäre ich gerne schon früher zurückgetreten,
nicht erst mit 74. Meine kurzfristige
Rückkehr in die operative Führung Anfang 2006 war
eine Notlösung. Unter den gegebenen Umständen
war es jedoch für alle Seiten die beste Variante.
Zum Glück bin ich in guter Verfassung, was mir er­
laubte, noch einmal das Steuer zu übernehmen.
«Ein rechtzeitiger Wechsel an
der Spitze einer Firma schafft
immer Raum für neue Ideen und
neues Engagement.»
Ich bin aber davon überzeugt, dass ein rechtzeitiger
Wechsel an der Spitze einer Firma immer Raum
schafft für neue Ideen und neues Engagement.
Trotzdem bin ich zuversichtlich, dass meine Nachfolger
nicht gleich alles in Frage stellen werden,
sondern auf dem Geschaffenen aufbauen. Auch
für Panalpina gilt: Il faut reculer pour mieux sauter.
Mit der Übergabe der operativen Führung
an eine Frau, haben Sie für einiges Aufsehen
gesorgt.
Monika Ribar war schlicht und einfach die beste
Wahl. Sie kennt die Firma seit fünfzehn Jahren,
hat das richtige Alter, bringt eine exzellente Ausbildung
sowie breite Erfahrungen mit und hat die
nötige Kraft, die Zukunft mit Drive und Ausdauer
anzugehen. Zudem teilt sie mit mir die Begeisterung
für die Asset­light­Strategie, an deren Entwicklung
und Umsetzung wir lange gemeinsam gearbeitet
haben. Darin ist Panalpina ein Vorreiter in
unserer Industrie, und ich hoffe, dass meine Nachfolger
von diesem erfolgreichen Pfad nicht ohne
Not abweichen werden.
Wie kommentieren Sie den Vorschlag von
Rudolf W. Hug als Ihren designierten Nachfolger?
Auch mit dieser Entscheidung des Verwaltungsrats
bin ich sehr zufrieden. Die Erfahrung zeigt,
dass CEO ein sehr einsamer Posten ist. Da ist ein
erfahrener, verständiger Verwaltungsratspräsident
als Sparringpartner von enormer Wichtigkeit. Nach
meiner Überzeugung sind ein enger Gedankenaustausch
und ein vertrauensvolles Einvernehmen
zwischen den beiden Funktionen Ausdruck einer
gelebten guten Corporate Governance.
Im Gegensatz zu Ihnen kommt Rudolf W. Hug
nicht aus der Transportbranche.
Das ist richtig. Doch verfügt er über eine grosse
professionelle Erfahrung bei gleichzeitiger Distanz
zum Tagesgeschäft. Damit ist eine objektive
Betrachtung der Gesamtheit des Unternehmens
gegeben. Ich kenne ihn und seine Fähigkeiten
bereits seit vielen Jahren, nicht zuletzt aus der guten
Zusammenarbeit in anderen Verwaltungsräten,
und bin überzeugt, dass seine Wahl für Panalpina
eine sehr gute Lösung ist.

Welche guten Tipps geben Sie Ihren Nachfolgern
mit auf den Weg?
Ein Erfolgsrezept in der Führung eines globalen
Konzerns liegt darin, die richtigen Leute am richtigen
Platz einzusetzen. Kein Mensch kann in allen
Ländern ein Fachmann sein; lokale Gegebenheiten
müssen vor Ort eingeschätzt werden. Daher sind
Verantwortungsdelegation und – kontrolliertes! –
Vertrauen unabdingbar. Ich habe damit gute Erfahrungen
gemacht. Aber dennoch muss der CEO
natürlich draussen sichtbar sein; das lässt sich nicht
vermeiden. Spedition ist nach wie vor ein People
business, und die Kunden wollen – völlig zurecht –
die Menschen kennen, denen sie ihre wertvolle
Fracht anvertrauen.
Interview mit Gerhard Fischer
«Die Panalpina­Gruppe steht heute
auf einem festen Fundament, und zwar
nicht nur finanziell, sondern auch in
Bezug auf Strategie, Marktposition und
Kundenakzeptanz.»
Was für weitere Eigenschaften braucht ein
erfolgreiches Management?
Lernfähigkeit und nüchterne Selbsteinschätzung.
Jede Firma kennt Höhen und Tiefen. Auch wenn
nach aussen in erster Linie die Erfolge kommuniziert
werden, hat jedes Unternehmen auch Rückschläge.
Und gerade aus diesen kann man lernen.
Auch Höhenflüge müssen richtig beurteilt und alle –
auch die äusseren – Umstände gewürdigt werden.
Dies ist eine zentrale Aufgabe der Konzernleitung,
und darin muss ihr der Verwaltungsrat mit seinem
Abstand vom Tagesgeschäft beratend zur Seite
stehen. Unser Aufsichtsgremium hat dies über die
Jahre mit grosser Hingabe immer wieder getan,
und dafür möchte ich all meinen Kollegen an dieser
Stelle auch herzlich danken.
Panalpina Geschäftsbericht 2006 5

Interview mit Gerhard Fischer
6 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Welche Erinnerungen bleiben nach
vier Jahrzehnten Panalpina?
Das sind unzählige. Ich war ja schon dabei, als
1966 die ersten 20­ und 40­Fuss­Container eingeführt
und die ersten Düsen­Frachtflugzeuge in
Dienst gestellt wurden. Ein heute überall auf der
Welt vertrauter Anblick war damals ein logistischer
Durchbruch. Klar, dass unter den vielen
Erinnerungen die grossen Meilensteine hervorstechen:
etwa der Beginn des Erdölbooms, als wir
in Westafrika die Grundlagen für unsere heutige
Spitzenstellung im Öl­und­Gas­Sektor legten.
Oder die Gründung der Air Sea Broker 1973 (heute
Panalpina Air & Ocean) und unsere ersten Voll­
«Die Kunden wollen die Menschen
kennen, denen sie ihre
wertvolle Fracht anvertrauen.»
frachterflüge nach Nordamerika, Afrika und Asien.
Dann der wichtige Strategieentscheid von 1987,
uns auf die Luft­ und Seefracht zu konzentrieren,
und nicht in europäische Landverkehre zu investieren,
wie alle unserer Konkurrenten. Und schliesslich
natürlich die «Meisterprüfung», wenn man
so will: unser sehr erfolgreicher Börsengang im
September 2005.
Wie stark hat sich das Geschäft in dieser
Zeit verändert?
Grundsätzlich bewegen wir noch immer «Kisten
von A nach B», nur immer mehr und immer
schneller, mit stetig komplexeren Kundenvorgaben
und Sicherheitsauflagen. Die Transport­ und
Logistikbranche war von Beginn an unverzicht­
«Panalpina gehörte zu den
Vorreitern unter den Transportunternehmen,
die sich den
Herausforderungen globalisierter
Industrien konsequent gestellt
haben.»
bare Bedingung wie auch logischer Nutzniesser
der weltweiten industriellen Entwicklung. Die
Auslagerung von Produktionsprozessen und
die Erschliessung neuer Absatzmärkte hat unser
Geschäft, insbesondere in den letzten zwanzig
Jahren, stark getrieben. Panalpina gehörte zu
den Vorreitern unter den Transportunternehmen,
die sich den Herausforderungen globalisierter
Industrien und Dienstleistungen konsequent gestellt
und sich problemlösend den immer komplexeren
Waren­ und Datenströme ihrer weltweit
tätigen Kunden angenommen haben.

Wie schätzen Sie die weiteren Wachstumsaussichten
der Branche ein?
Spedition und Logistik werden in ihrer vollen
Bedeutung noch immer unterschätzt. Bedenken
Sie, was Millionen von Unternehmen auf der
ganzen Welt in Forschung und Entwicklung, Marketing
und Distribution investieren – doch was sind
ihre Produkte wert, wenn diese nicht rechtzeitig
und unversehrt dahin gelangen, wo sie gebraucht
werden? Die Aussichten in unserer Industrie
bleiben auch in Zukunft gut, weil die Standorte von
Produktion und Verbraucher immer weiter auseinander
driften und die entsprechenden Logistikketten
sich immer feiner verzweigen.
Der erfreuliche Aktienkurs zeigt, dass die
Investoren diese Ansicht teilen.
Ja – aber wer ausschliesslich auf die Börse schielt,
kann kein Unternehmen nachhaltig aufbauen.
Dazu braucht es in erster Linie ein starkes Produkt
oder in unserem Fall eine erstklassige Dienstleistung,
welche die Kunden überzeugt. Shareholder
value ist wichtig, aber es gilt, auch alle anderen
Stakeholder zufriedenzustellen. Unser Börsengang
hat uns auch dadurch geholfen, dass er unseren
Bekanntheitsgrad beachtlich erhöht hat. Dadurch
und aufgrund der grösseren Transparenz wissen
nun weltweit noch mehr potenzielle Kunden, wer
wir sind und was wir leisten. Ich habe unseren
Börsengang tatkräftig gefördert, weil er eine
wichtige Basis für die zukünftige Entwicklung
der Gruppe geschaffen hat.
Und wie wird diese Weiterentwicklung
aussehen?
Ich hoffe, Panalpina bleibt ihrem nachhaltigen
organischen Wachstum treu. Ich bin stolz darauf,
dass wir nie grössere Schwankungen unserer
Mitarbeiterzahlen zu verzeichnen hatten, sondern
«Unsere Mitarbeitenden sind
unser wichtigstes Gut. Sie
entscheiden täglich über den
Erfolg oder Misserfolg unserer
Strategie.»
kontinuierlich grösser geworden sind. Kontinuität
ist für alle Stakeholder wichtig – besonders für
die Arbeitnehmer. Im Übrigen war es nicht nur mir,
sondern auch der Ernst Göhner Stiftung immer
ein Anliegen, dass Panalpina ein verlässlicher
und verantwortungsbewusster Arbeitgeber bleibt.
Unsere Mitarbeitenden sind unser wichtigstes Gut.
Schliesslich sind sie es, die täglich über den
Erfolg oder Misserfolg unserer Strategie entscheiden.
Das dürfen wir nie vergessen.
Interview mit Gerhard Fischer
Panalpina Geschäftsbericht 2006

8 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Bericht des Verwaltungsrats
Weitere Steigerung von Umsatz,
Gewinn und Profitabilität
Auch 2006 behauptete Panalpina ihre Stellung unter den Weltmarktführern
in Transport und Logistik mit beeindruckenden Steigerungen
von Nettoumsatz (+11,3%) und Konzerngewinn (+52,5%).
Eine gute Leistung, welche auch die Anleger überzeugte.
Aktienkursentwicklung
Seit dem Börsengang hat sich der Kurs der
Panalpina­Aktie sehr gut entwickelt: ein Beweis
dafür, dass die Investoren von der Strategie und
dem Asset­light­Geschäftsmodell der Gruppe
überzeugt sind. Dennoch steht für den Verwaltungsrat
die kurzfristige Aktien­Performance nicht im
Vordergrund. Er anerkennt den Vertrauensbeweis
und versteht ihn als eine Würdigung der guten
Leistungen im Geschäftsjahr; die erklärte Strategie
bleibt jedoch ein langfristig nachhaltiges Wachstum.
Aktionärsstruktur
Entgegen der ursprünglichen Erwartungen weist
die Aktionärsstruktur mittlerweile eine breite internationale
Abstützung auf, was sehr erfreulich ist.
Mit ihrem Anteil von über 40% bleibt die Ernst
Göhner Stiftung Hauptaktionär von Panalpina; kein
weiterer Investor besass am Bilanzstichtag mehr
als 5% des Aktienkapitals. Das Unternehmen selbst
hält 0,71% als Eigenbestand im Zusammenhang
mit laufenden Mitarbeiter­Optionsprogrammen.
Verwaltungsrat
Der im August 2005 auf sieben Mitglieder vergrösserte
Verwaltungsrat hat sich bestens eingearbeitet
und steht für Kontinuität und Industriekompetenz.
Mit Rudolf W. Hug, wurde ein international ausgewiesener
Wirtschaftsfachmann mit breiter VR­Erfahrung
als neuer Präsident designiert.
Konzernleitung
Im Oktober wurde die operative Leitung Monika
Ribar, einer fähigen Führungspersönlichkeit, übertragen,
die das Unternehmen seit 15 Jahren kennt
und aus ihrer grossen Erfahrung, insbesondere
in der Verantwortung für die Bereiche Controlling,
IT und Finanzen, schöpfen kann. Bereits während
des Börsengangs gelang es ihr eindrücklich, das
Vertrauen der Investoren zu gewinnen. Zu ihrem
Nachfolger als CFO wurde Jörg Honegger berufen,
ein ausgewiesener Finanzfachmann. Mit der Erweiterung
des Gremiums nahmen auch John Klompers
(Chief Marketing & Sales Officer) und Christoph
Hess (General Counsel und Corporate Secretary)
in die Konzernleitung Einsitz.
Resultate
In einem für globale Transportdienstleister generell
günstigen Marktumfeld gelang es der Gruppe, den
Nettoumsatz um 11,3% auf CHF 7 735 Millionen und
den Konzerngewinn um 52,5% auf CHF 184 Millionen
zu steigern. Die Zufriedenheit des Verwaltungsrats
gründet sich insbesondere auf die weitere
deutliche Steigerung der Profitabilität, die den klaren
Beweis liefert, dass Panalpina ihre Geschäftsstrategie
konsequent umzusetzen versteht und
die Kosten im Griff hat.
Alle Berichtsregionen wuchsen wiederum überzeugend.
Asien / Pazifik (Nettoumsatz +15,6%)
verdankt sein erneut stärkstes Wachstum dem
ungebrochenen Wirtschaftsboom auf den asiatischen
Märkten. Auch Nordamerika (+10,6%)
setzte seine positive Entwicklung fort, und dass
diese Region sogar über das angestrebte ausgeglichene
Ergebnis hinaus schwarze Zahlen erzielte,
belegt den Erfolg der dortigen Reorganisation.
Panalpina behauptete auch 2006 eine weltweite
Spitzenposition in der Luft­ wie auch in der
Seefracht. Die Umsatzzuwächse betrugen 8,9%
im Luft­ und sogar 17,8% im Seetransport, wo
erstmals das Volumen von einer Million TEUs übertroffen
wurde. Damit wurden in beiden Bereichen
weitere Marktanteile gewonnen, weil Tonnagen
(+10,5%) bzw. Volumen (+17,4%) erneut deutlich
über den Marktwachstumsraten gesteigert wurden.
Das Supply Chain Management legte mit 4,7%
ebenfalls klar zu: eine überzeugende Bestätigung
für die Akzeptanz von Panalpinas Logistik­Dienstleistungen
durch die Kunden.
Dividendenerhöhung
Der Verwaltungsrat schlägt der Generalversammlung
vom 15. Mai 2007 eine Dividendenauszahlung
von CHF 3.00 vor. Die Ausschüttungsquote liegt
damit am oberen Rand der genannten Bandbreite
von 30 bis 40%. Basierend auf dem Jahresschlusskurs
beträgt die Dividendenrendite 1,81%.
Gerhard Fischer
Präsident des Verwaltungsrats
www.panalpina.com/vr

Seit Jahren konzentriert sich Panalpina auf
Luft­ und Seefracht. Eine Strategie mit Zukunft?
« Wir werden unserem
nachhaltigen organischen
Wachstum treu bleiben»
Davon ist der Verwaltungsrat überzeugt; wir werden
sie konsequent weiterverfolgen. Allerdings haben
wir uns mittlerweile auch mit unserem dritten Standbein,
dem Supply Chain Management, erfolgreich
am Markt positioniert. Als Architekt des Transportes
organisiert Panalpina dabei die gesamte Güterkette,
optimiert alle Schnittstellen und wählt für
die einzelnen Teilbereiche die jeweils optimalen
Partner aus…
… also ohne eigene Infrastruktur.
Interview mit Rudolf W. Hug
Wir verzichten bewusst auf den Erwerb von Lagerflächen
oder Flotten aller Art. Die Gruppe sichert
sich damit grösstmögliche Unabhängigkeit, minimiert
Risiken aufgrund von gebundenem Kapital
und bewahrt gleichzeitig eine maximale Flexibilität.
Ferner können unsere Kunden so in jedem Markt
auf die vor Ort besten Experten bauen und immer
von den neuesten Entwicklungen profitieren.
Im Vergleich zur Konkurrenz nehmen Sie
mit diesem Modell aber tiefere Margen in Kauf.
Es handelt sich um relativ kleine Differenzen, die
durch die geringeren Risiken mehr als wettgemacht
werden. Wir sind nicht gezwungen, eigene Mittel
in Bereiche zu investieren, die mit der physischen
Abwicklung der Transporte zusammenhängen.
Unsere Kernkompetenz ist die Organisation und
Überwachung ganzheitlicher Lösungen. Stehen
keine adäquaten lokalen Mittel zur Verfügung, entwickeln
wir auf den jeweiligen Auftrag zugeschnittene
eigene Lösungen.
Und was halten Ihre Kunden von «Asset light»?
Der designierte Verwaltungsratspräsident über Strategie, Geschäftsmodell
und Wachstumspolitik der Panalpina­Gruppe.
Unsere sehr guten Zuwachsraten sprechen eine
klare Sprache. Die Kunden haben unser Geschäftsmodell
wohlwollend aufgenommen und erfahren
es im Alltag als attraktiv und konkurrenzfähig.
Panalpina bietet die gesamte Palette der Transport­
und Logistikangebote an; der Kunde entschei­
det individuell, welche Leistungen er entlang seiner
Güterkette von uns managen lassen will.
Was hält Panalpina dem Konsolidierungsdruck
in der Branche entgegen?
Wir haben in den letzten Jahren überzeugend be­
wiesen, dass wir in allen unseren Kernaktivitäten
aus eigener Kraft kontinuierlich Marktanteile gewinnen
können. Diesem nachhaltigen organischen
Wachstum werden wir treu bleiben – solange es
Sinn macht. Und wir sehen keine Anzeichen dafür,
dass sich dies mittelfristig ändern sollte. Wir sind
überzeugt, dass die Reibungsverluste bei Grossübernahmen
die Resultate in den seltensten Fällen
rechtfertigen. Allzu häufig bleiben dabei Aktionärs­,
Mitarbeiter­ oder Kundeninteressen auf der Strecke.
Also bleibt Panalpina bei ihrer Strategie,
hauptsächlich durch Ergänzungsakquisitionen
zu wachsen?
Solche gezielten Bolt­on­Akquisitionen in Bereichen
und Regionen, wo dies für uns und unsere Kunden
wirklich Sinn macht, werden wir diese bei Be­
darf und Gelegenheit genauso konsequent tätigen,
wie schon in der Vergangenheit. Wir gewichten
die risikobewusste qualitative Erweiterung unseres
Serviceangebotes höher als Quantensprünge um
jeden Preis.
Rudolf W. Hug
Designierter Präsident des Verwaltungsrats
Rudolf W. Hug besitzt einen Doktortitel in Jurisprudenz
der Universität Zürich und ein MBA der INSEAD
in Fontainebleau (Frankreich). 1985 nahm er am
Executive Program der Graduate School of Business
der Stanford University teil. Von 1977 bis 1997 arbeitete
er in verschiedenen Positionen bei der Schweizerischen
Kreditanstalt (heute Credit Suisse). Von 1987
bis 1997 leitete er die International Division und
war Mitglied der Geschäftsleitung von Credit Suisse
und Credit Suisse First Boston. Seit 1998 ist er als
unabhängiger Unternehmensberater tätig.
Panalpina Geschäftsbericht 2006

Konzernleitung
Sandro Knecht
Regional CEO Europe
10 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Christoph Hess
Corporate Secretary
Regional CEOs
Lukas Fischer
Regional CEO Apac
Jörg Eggenberger
Chief Operations Officer,
Regional CEO Amec a. i.
Robert Timmerman
Regional CEO China / Taiwan

John Klompers
Chief Marketing & Sales Officer
Karl Weyeneth
Regional CEO Noram
Monika Ribar
Chief Executive Officer
Josef Zech
Regional CEO Latam
Jürg Honegger
Chief Financial Officer
www.panalpina.com/kl
Panalpina Geschäftsbericht 2006 11

12 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Bericht der Konzernleitung
Geschäftsjahr 2006: Weitere bedeutende
Steigerung der Resultate
Das Unternehmen erhöhte seinen Bruttoumsatz um 12,3% und den
Nettoumsatz um 11,3% auf CHF 7 735 Millionen. Die Steigerung
beruhte praktisch ausschliesslich auf organischem Wachstum und
widerspiegelt den positiven wirtschaftlichen Trend in der Transport­
und Logistikbranche. Der Reinerlös konnte um 52,5% auf
CHF 183,5 Millionen erhöht werden.
Überblick über die Gruppe
und ihre Tätigkeit
Panalpina, einer der weltweit führenden Anbieter
von Transport­ und damit verbundenen Logistikleistungen,
ist spezialisiert auf interkontinentale
Luftfracht­ und Seefrachtspedition sowie darauf
basierende Supply­Chain­Management­Lösungen.
Panalpina geht davon aus, dass sie Marktführerin
im Bereich von Transportleistungen für die Öl­und­
Gas­Industrie ist und dass sie zu den erfahrensten
und leistungsfähigsten Anbietern von Speditionsdiensten
für die Sektoren Automotive, Hi­Tech,
Retail and Fashion und Healthcare gehört.
Mit rund 500 Niederlassungen in 90 Ländern (die
über 90% des globalen Bruttoinlandsproduktes
repräsentieren) sowie Partnergesellschaften in weiteren
60 Ländern unterhält die Gruppe eines der
weltweit umfangreichsten Luft­und­Seefrachtnetze.
Als Gruppe bietet Panalpina ein globales Netzwerk,
erstklassige Technologiesysteme, bewährte
Beziehungen mit Transportdienstleistern sowie
ergänzende Logistikleistungen zur Unterstützung
ihrer über 100 000 Kunden bei der Bewirtschaftung
globaler Versorgungsketten. Die Gruppe kann sich
auf eine grosse und breit diversifizierte Kundenbasis
aus Grossunternehmen und KMU abstützen,
darunter viele aus Industrien, für die Panalpina mit
einem überdurchschnittlichen zukünftigen Wachstum
rechnet.
Die Gruppe ist in erster Linie regional, in zweiter
Linie nach ihren Kernaktivitäten organisiert. Risiken
und Erträge aus der Unternehmenstätigkeit richten
sich hauptsächlich nach der geographischen Lage
der jeweiligen operativen Tätigkeit. Diese Regionalisierung
widerspiegelt sich in der Management­
und Organisationsstruktur der Gruppe.
2006 erwirtschaftete die Gruppe 57,1% ihres Nettoumsatzes
in Europa /Afrika / Mittlerer Osten / GUS,
22,0% in Nordamerika, 12,2% in Asien / Pazifik
und 8,7% in Zentral­ und Südamerika. Die Gruppe
ist besonders stark vertreten auf den Routen
Asien – Europa – Asien und Transatlantik.
Ihre Hauptumsätze erzielt die Gruppe aus ihren
Kernaktivitäten Luftfracht, Seefracht und Supply
Chain Management. 2006 trugen die Luftfracht
48,0%, die Seefracht 36,5% sowie damit zusammenhängendeSupply­Chain­Management­Leistungen
15,5% zum Gesamtumsatz bei.
Geschäftsstrategische Prioritäten
Auf Basis der strategischen Ausrichtung auf interkontinentale
Luft­ und Seefrachttransporte wurden
folgende Prioritäten gesetzt:
Fokussierung auf anhaltende Wachstumspotenziale
in den asiatischen Handelsströmen
Die Handelsroute Asien – Europa – Asien ist der
wichtigste Markt für die Gruppe, und ihre Anteile
an den auf diesen Verbindungen transportierten
Tonnagen sind sowohl in der Luft­ wie auch in der
Seefracht überdurchschnittlich hoch. Die Gruppe
will aus ihrer Präsenz in Asien verstärkt Kapital
schlagen, da die entsprechende Nachfrage nach
Transportleistungen voraussichtlich stärker wachsen
wird als in anderen Weltregionen.
Die Liberalisierung der Wirtschaft in China ebnete
2004 den Weg für den Erhalt einer Lizenz zur
Gründung einer 100%igen Tochtergesellschaft in
Shanghai. Alle Vorbereitungen zur Etablierung
weiterer 100%iger und voll operativer Filialen als
Ablösung der bisherigen Verkaufsrepräsentationen
sind abgeschlossen.
Weiterentwicklung der Fachkompetenzen in
ausgewählten Schlüsselindustrien
Die Gruppe wird den weiteren Ausbau ihrer industriespezifischen
Kompetenzzentren zur Erbringung
massgeschneiderter Dienstleistungen für die
Industrien Oil and Gas, Automotive, Hi­Tech,
Retail and Fashion und Healthcare zügig vorantreiben.
Diese Schlüsselindustrien eröffnen viel
versprechende Wachstumschancen für Dienstleister,
die entsprechende kundenspezifische Transportleistungen
erbringen können.

Beibehaltung des ausgewogenen Verhältnisses
von globalen Gross­ und KMU­Kunden
Das Management schätzt, dass vom gesamten
Nettoumsatz etwa 20% auf globale Grosskunden
und 80% auf KMU entfallen. Die Aufrechterhaltung
eines ausgewogenen Verhältnisses von Kunden
ist für die Gruppe essenziell und daher eine
Priorität. Einerseits steuern globale Kunden bedeutende
Volumina auf bestimmten Routen bei, was
der Gruppe die Optimierung der Frachtkapazitätsbeschaffung
und die Expansion ihrer Tätigkeit
erlaubt. Andererseits verhilft ein stark diversifiziertes
Portfolio an KMU der Gruppe zur Minimierung des
Risikos einer Abhängigkeit von einzelnen Grosskunden.
Das Management ist überzeugt, dass seine
Kundenmix­Strategie ein ausgewogenes Wachstum
der Gruppe unterstützt und auch Vorteile für
sämtliche Kundensegmente bietet.
Verbesserung von Effizienz und Servicequalität
Die Gruppe ist bestrebt, ihre Kostenbasis weiter
zu senken durch die kontinuierliche Optimierung
interner Prozesse, durch die Schaffung von Sharedservice­Zentren
in den Regionen und durch konsequente
Nutzung von Skaleneffekten aufgrund
wachsender Volumina. Das Management ist der
Überzeugung, dass die laufenden Anstrengungen
zur Effizienzsteigerung und Kostenreduktion es
Panalpina erlauben, allfällige negative Auswirkungen
eines sich verschärfenden Preiswettbewerbs in
einzelnen Märkten aufzufangen.
Starkes organisches Wachstum, unterstützt von
gezielten Ergänzungsakquisitionen
Die Akquisitionsstrategie der Gruppe basiert auf
den folgenden drei Pfeilern:
• Skalenwachstum zur weiteren Festigung der
Marktstellung auf den schnell wachsenden
Routen aus Asien sowie zur Verbesserung der
Wettbewerbsposition der Gruppe in Gebieten,
wo sie im Vergleich zu ihrer globalen Stellung
unterrepräsentiert ist. Diese Anstrengungen konzentrieren
sich auf den Fernen und den Mittleren
Osten sowie auf bestimmte, vorwiegend osteuropäische
Länder.
• Expansion des Netzwerks durch Zukauf von
Partnergesellschaften in strategischen Märkten,
um eine direkte Kontrolle der Kundenbasis
zu erzielen und es den Kunden gleichzeitig zu
ermöglichen, von den weltweiten Dienstleistungen
der Gruppe zu profitieren.
• Erweiterung der Kompetenzen zum Ausbau der
Spezialkenntnisse in ausgewählten Industrievertikalen
in geografischen Wachstumsregionen. Dies
bezieht sich hauptsächlich auf die Öl­und­Gas­
Industrie, wo die Gruppe eine führende Marktposition
in Amerika, Europa und Afrika innehat und eine
ebensolche mittels gezielter Ergänzungsakquisitionen
auch im gesamten asiatischen Raum erreichen
wird. Die gegenwärtige Strategie sieht keine
Expansion in Industrien vor, in welchen die Gruppe
bisher über keine spezifische Kompetenz verfügt.
Asset­light­Geschäftsmodell im Bereich ergänzender
Supply­Chain­Management­Leistungen
Die Gruppe verfolgt das Ziel, ihren Frachtkunden
Dienstleistungen im Bereich Logistik und Supply
Chain Management zur Abrundung des Luftfracht­
und Seefrachtangebots anzubieten. Das Management
ist überzeugt, dass solche Dienstleistungen
längerfristig zu einer vertieften Zusammenarbeit
mit Schlüsselkunden führen und Möglichkeiten für
profitables Wachstum eröffnen. Gleichzeitig wird
die Gruppe aber an ihrem Asset­light­Geschäftsmodell
für Logistikleistungen festhalten. Deshalb
konzentriert sich die Gruppe hauptsächlich auf die
Steuerung und Vermittlung solcher Dienstleistungen,
verpflichtet Best­in­class­Subunternehmer
und hält eigene Investitionen in den Erwerb und
den Betrieb von Infrastruktur (wie Lagerhäuser und
dazugehörige Anlagen) möglichst gering.
Mitarbeiterentwicklung
Panalpina sieht sich als Arbeitgeber erster Wahl in
der Branche. Die Gruppe lässt nichts unversucht,
um zur Erreichung der Unternehmensziele die
besten Talente im Markt zu gewinnen und ihre bestqualifizierten
Arbeitnehmer langfristig zu binden.
Aussergewöhnlichen Einsatz vergütet Panalpina
auf Basis leistungsbezogener Kompensationsprogramme.
Panalpina eröffnet ihren Mitarbeitenden
globale Karriere­ und umfangreiche Erfahrungsmöglichkeiten,
Chancengleichheit sowie eine Vielzahl
von internen und externen Trainings­ und
Weiterbildungsangeboten, um sie für ihre Aufgaben
bestmöglich vorzubereiten.
Aktien­ und Optionsprogramme im Kaderbereich
bilden zusätzliche Leistungs­ und Wachstumsanreize.
Kernaktivitäten
Die Gruppe verfolgt folgende Kernaktivitäten:
Luftfrachtspedition
Über ihre eigenen Niederlassungen und ihre
Partnergesellschaften bietet die Panalpina Gruppe
Luftfracht­Spedition in 150 Ländern an. 2006
generierten diese Dienstleistungen etwa 48% des
Nettoumsatzes der Gruppe. Die Gruppe betreibt
ein System von Hubs und Gateways (u. a. in
Frankfurt, Luxemburg, Paris, Chicago, Huntsville,
Los Angeles, Miami, Dubai, Macao und Singapur).
Rund 65% der gesamten Luftfrachtkapazität
werden im Voraus vertraglich abgesichert; davon
entfallen etwa ein Zehntel auf Verträge mit einer
Laufzeit von sechs bis zwölf Monaten und neun
Zehntel auf solche mit weniger als sechs Monaten
Laufzeit. Die restlichen 35% der Luftfrachtkapazität
werden auf dem Tagesmarkt eingekauft.
Dieses Verhältnis garantiert einen gewissen Bestand
an kontrollierter Kapazität zu Spitzenzeiten, während
es der Gruppe gleichzeitig die nötige Flexibilität
zur Anpassung an die aktuelle Kapazitätsnachfrage
ermöglicht.
Bericht der Konzernleitung
Panalpina Geschäftsbericht 2006 1

Bericht der Konzernleitung
14 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Seefrachtspedition
Die Gruppe bietet Seefrachtspedition in 90 Ländern
durch eigene Niederlassungen, in weiteren 60 Ländern
durch Partnergesellschaften. Diese Dienstleistungen
erzielten 2006 36,5% des Nettoumsatzes
der Gruppe. Das Seefrachtangebot von Panalpina
ist auf die Bedürfnisse ihrer Kundschaft zugeschnitten.
Kunden mit Ganzkontainerfracht bietet
Panalpina ihr FCL­Produkt (full container load).
Für Kunden mit kleineren Frachtmengen ist das
Konsolidierungsprodukt LCL (less than container
load) gedacht. Die von der Gruppe angebotenen
Leistungen in der Seefracht können auf individuelle
Bedürfnisse massgeschneidert werden, weil die
Kunden die bestehenden Produkte mit standardisierten
Optionen wie Door­to­door­, Door­to­port­
und Port­to­port­Zustellung kombinieren können.
Supply Chain Management
2006 generierten die Supply­Chain­Management­
Dienstleistungen 15,5% des Nettoumsatzes der
Gruppe. Panalpina offeriert eine breite Palette von
Logistikleistungen zur Optimierung von Versorgungsketten.
Kunden mit eigenem Supply Chain
Management bietet die Gruppe Beratung bei
der Planung von Logistikprozessen wie auch bei
der Auswahl von entsprechenden Dienstleistungspartnern.
Kunden, die ihr Supply Chain Management
auslagern, bietet Panalpina zusätzlich
Lagerhaltung und Distributionsleistungen inklusive
Auftragsabwicklung, Rechnungsstellung und
Reporting. Auf diese Art kombiniert die Gruppe
klassische Speditionsprodukte mit massgeschneiderten
Logistikleistungen und bietet ihren
Kunden damit komplette Supply­Chain­Management­Lösungen.
Jahresresultat 2006
Bedeutende Einflüsse aufgrund von Fremdwährungsschwankungen,
Frachtraten, Steuern,
Zöllen und Gebühren
Das Management erachtet das operative Resultat
der Gruppe als grundsätzlich währungsneutral.
Aufgrund der stark diversifizierten Natur des Ge­
schäfts, der Branchenpraxis sowie der Globalität
der Gruppentätigkeit ist der Währungsmix auf Einnahmen­
und Kostenseite ziemlich ausgeglichen.
Umsatz
Der Nettoumsatz der Gruppe erhöhte sich im
Jahr 2006 um 11,3% (10,2% währungsbereinigt)
von CHF 6 949 Millionen auf CHF 7 735 Millionen.
Eine Umklassifizierung der Zahlen für 2005 in Höhe
von CHF 13,5 Millionen wurde vorgenommen:
Rabatte von Zulieferern wurden aus den Speditionsdienstleistungen
(Erträge) in Speditionsdienstleistungen
von Dritten (Aufwand) umgegliedert.
Das Umsatzwachstum erfolgte grösstenteils
organisch, die in 2005 realisierten Akquisitionen
generierten 1,0% des Wachstums.
Die Gruppenresultate unterlagen schon immer
saisonalen Trends. So ist das erste Geschäftsquartal
traditionell schwächer als die nachfolgenden,
und das dritte und das vierte Quartal sind
üblicherweise die stärksten. Diese Schwankungen
beruhen auf einer Vielzahl von Faktoren wie Urlaubssaisons,
Kundennachfrage und klimatischen und
wirtschaftlichen Umständen. Insbesondere stammt
ein substanzieller Anteil des Gruppenumsatzes
von Kunden in Branchen, deren Speditionszyklen
eng verknüpft sind mit deren Kundennachfrage
oder Just­in­time­Produktionsplänen. Das Management
schätzt, dass aufgrund von saisonalen
Trends etwa 46 – 48% des Jahresnettoumsatzes
im ersten und etwa 52 – 54% im zweiten Halbjahr
generiert werden.
Für das Berichtsjahr konnte im ersten Quartal aufgrund
hoher Volumina erstmals ein beschleunigter
Start verzeichnet werden, so dass im März ein
eindrucksvoller Quartalsabschluss erzielt wurde.
Die im Vergleich zum Vorjahr höhere Zahl an
Arbeitstagen trug ebenfalls zu diesem höheren
Umsatz bei.
Nach Meinung des Managements war dieser gute
Start auch das Ergebnis einer leichten Verschiebung
in der Weltwirtschaft vom zweiten Quartal in
dieses erste Quartal; die weltweit transportierten
Volumina und das hohe Niveau der verschiedenen
Zuschläge (Treibstoff und Sicherheit) trugen zu
diesen Ergebnissen bei.
Das zweite Quartal konnte nur leicht höher als das
erste beendet werden, wobei im Monat Juni der
traditionelle Quartalsabschlussanstieg verzeichnet
werden konnte. Zusätzlich hatte die Anzahl der
Arbeitstage hauptsächlich in Emea, das 57% zum
Nettoumsatz der Gruppe beitrug, einen negativen
Effekt auf das zweite Quartal.
Erhöhte Volumina aufgrund des Wachstums vorhandener
Kunden, der wegen der Energiepreise
immer noch sehr aktive Öl­und­Gas­Sektor, die
Akquisition neuer grosser und kleiner Kunden, die
Rohstoffpreise, die die Bergbaubranche zur Steigerung
ihrer Entwicklungen ermutigten – all diese
Faktoren trugen zum zweistelligen Wachstum des
Nettoumsatzes in 2006 bei.
Die folgende Abbildung zeigt die historische
saisonale Entwicklung einschliesslich 2006
anhand der Entwicklung des Nettoumsatzes 2006
im Vergleich zum Vorjahr:

Vergleich der Saisonaltrends anhand des Nettoumsatzes
in Millionen CHF
2 200
2 100
2 000
1900
1800
1700
1600
1500
1400
1300
2006
2005
23,7%
21,8%
Q1
1 834
1 517
24,0%
24,1%
Q2
1 858
1 673
25,1%
25,4%
Q3
1 944
1 767
Q4
2 099
1 991
Regionale Entwicklung des Nettoumsatzes
Regionale Anteile am Nettoumsatz
Asien/Pazifik
Nordamerika
Zentral- und Südamerika
Europa /Afrika / Mittlerer Osten /GUS
22%
8,7%
57,1%
12,2%
27,2%
28,7%
Die Steigerung des Nettoumsatzes um 11,3%
wurde hauptsächlich durch ein Wachstum in allen
Regionen erreicht. 2006 gab es folgende bedeutende
Entwicklungen in den geografischen
Gebieten:
• Der Nettoumsatz in Europa /Afrika / Mittlerer
Osten / GUS erhöhte sich um 12,4% von
CHF 3 929 Millionen 2005 auf 4 418 Millionen.
Der schnell wachsende Fernost­Markt und die
Bedeutung der für Panalpina grössten Handelsroute
Asien – Europa trugen zum Wachstum
in dieser geografischen Region bei. Im Lauf des
Jahres 2006 konnten nicht nur neue Grosskunden
gewonnen werden, auch die Zunahme der
für bestehende Kunden transportierten Volumina
führte zu dem eindrucksvollen zweistelligen
Wachstum. Gleichzeitig führte die Weiterentwicklung
des Öl­und­Gas­Sektors in den afrikanischen
Ländern und am Kaspischen Meer in Verbindung
mit der 2005 abgeschlossenen Akquisition
(Overseas Shipping in Norwegen), welche das
Panalpina­Netzwerk in diesem Industriezweig
abrundete, zu dem beachtlichen Wachstum,
dessen Start bereits im Vorjahr lag.
• Die Erhöhung des Nettoumsatzes um 10,6% in
Nordamerika (von CHF 1 536 Millionen 2005
auf 1 699 Millionen 2006) ist hauptsächlich auf
die Erhöhung des Gesamtgeschäftsvolumens,
auf hohe Aktivität im Öl­und­Gas­Sektor, aber
auch im Bergbausektor zurückzuführen.
• In Zentral­ und Südamerika erhöhte sich der
Nettoumsatz 2006 um 1,2% resp. CHF 8 Millionen
auf 670 Millionen. Zentral­ und Südamerika
sind innerhalb des Panalpina­Netzwerks ein
wichtiger Bestandteil, denn hier werden grössere
Geschäftstätigkeiten, die meist von Europa
oder Nordamerika aus gesteuert und verwaltet
werden, weiter unterstützt. Ebenfalls auf diesem
Kontinent haben der Öl­und­Gas­Sektor und
sogar noch in einem grösseren Ausmass der Bergbausektor
einen zusätzlichen Anteil am Gesamtumsatz
erzielt. Die Telekommunikationsbranche
hat sich aufgrund der Geschäftsgewinne in 2005
ebenfalls weiterentwickelt.
• Der Nettoumsatz in Asien / Pazifik erhöhte sich
um 15,5% (von CHF 821 Millionen 2005 auf
948 Millionen 2006). Dies resultierte hauptsächlich
aus der vermehrten Auftragserteilung asiatischer
Unternehmen an Panalpina. Neben den
Importen europäischer und nordamerikanischer
Unternehmen aus Asien nimmt auch der Anteil
der Exporte durch asiatische Unternehmen an den
Handelsströmen zu. Asien / Pazifik stellt daher
ebenfalls einen sehr wichtigen Bestandteil innerhalb
der Gruppe dar und ist entscheidend für
deren Weiterentwicklung.
Überblick über die Kernaktivitäten
2006 trugen die Luftfracht 48,0% (im Vorjahr 49,1%),
die Seefracht 36,5% (34,5%) sowie damit zu­
sammenhängende Supply­Chain­Management­
Leistungen 15,5% (16,4%) zum Gesamtumsatz
bei. Dies stellt gegenüber 2005 eine leichte Verschiebung
des Umsatzes von Luftfracht­ und
Supply­Chain­Management­Dienstleistungen hin
zur Seefracht dar.
Der Nettoumsatz erhöhte sich in der Luftfracht
um 8,9% von CHF 3 408 Millionen in 2005 auf
CHF 3 713 Millionen in 2006, in der Seefracht um
eindrucksvolle 17,8% von CHF 2 399 Millionen
auf 2 826 Millionen und im Supply Chain Management
um 4,7% von CHF 1 142 Millionen auf
1 196 Millionen.
Nettoumsatz
2006 2005
in Millionen CHF
4 000
3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
3 713
3 408
2 826
2 399
1196
1142
Luftfracht Seefracht Supply Chain
Management
Bericht der Konzernleitung
Panalpina Geschäftsbericht 2006 15

Bericht der Konzernleitung
16 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Quartalsentwicklung in den Kernaktivitäten
Luftfracht Seefracht Supply Chain Management
in Millionen CHF
2 250
2 000
1 750
1 500
1 250
1 000
750
500
250
248
535
734
Luftfracht
315
675
844
Q1/05
Q1/06
271
593
810
292
679
887
Q2/05
Q2/06
Gemäss den Statistiken der IATA, der International
Air Transport Association, wuchsen die internationalen
Frachttonnagen gemessen in FTKs
(Frachttonnen­Kilometer) um 4,6%. Dies liegt noch
unterhalb des Trends, der in der Vergangenheit
durchschnittlich bei 5,6% lag, ist aber besser als
2005, als die Zunahme im Luftfrachtmarkt nur
3,2% betrug.
Industriestimmen machen für den kontinuierlichen
Rückgang der Frachttonnagen die hohen Ölpreise
mit ihren dämpfenden Auswirkungen auf die Wirtschaft
verantwortlich.
Die Luftfrachtaktivität der Gruppe kann für 2006
wie folgt zusammengefasst werden:
• Die Tonnagen stiegen um 10,5% auf 874 000
Tonnen. Dieses im Vergleich zum Markt hohe
Wachstum wurde durch den Gewinn neuer Kunden
sowie die Steigerung vorhandener Geschäftstätigkeit
angetrieben und durch den positiven
Trend der Weltwirtschaft in 2006 begünstigt.
• Treibstoff­ und Sicherheitszuschläge erhöhten
weiterhin den Nettoumsatz und blieben für
den grössten Teil des Jahres auf hohem Niveau.
Die Frachttonnagen von Verkehren in westlicher
Richtung, insbesondere Asien – EU, sowie zwischen
Asien und Nordamerika Richtung Osten blieben
stark und wuchsen deutlich über den jeweiligen
durchschnittlichen Marktzuwachsraten. Der Tonnagenzuwachs
im Verkehr Richtung Osten litt weiterhin
unter Überkapazitäten und einem Abwärtstrend
der Preise. Insgesamt wuchs das Frachtaufkommen
EMEA – Asien – EMEA um 19,5%. Damit bleibt
diese Route mit über 30% der gesamten Frachttonnagen
der wichtigste Verkehrsweg von Panalpina.
Neben diesen traditionellen Verkehrswegen mit
hohem Volumen begann sich 2006 ein neuer Trend
zu zeigen und verzeichnete eindrucksvolle Wachstumsraten:
Asien – Lateinamerika wuchs im Vergleich
zum Vorjahr um über 20%.
283
625
859
315
717
912
Q3/05
Q3/06
340
646
1005
274
755
1070
Q4/05
Q4/06
Zusammengefasst: Die Frachttonnagen wuchsen
sehr viel schneller als 2005, wobei es auf den
verschiedenen Verkehrswegen Ungleichgewichte
und harten Wettbewerb zur Kapazitätssicherung
während der Hochsaison gab: Preisdruck sowohl
von Fluggesellschaften als auch von Kunden ist
omnipräsent.
Seefracht
Mit dem eindrucksvollen Umsatzwachstum von
17,8% blieb die Seefracht 2006 der Spitzenreiter
unter den Kernaktivitäten. Die Gründe:
• Das von Panalpina 2006 um 17,4% gesteigerte
Volumen übertraf das Marktwachstum von 10,7%
(gemäss Clarkson, Januar 2007). Die absolute
Frachtmenge stieg von 922 880 TEU in 2005 auf
1 084 000 TEU und überschritt damit die Million.
Zum ersten Mal seit vielen Jahren war das Angebot
an Container­Kapazität sehr viel grösser als
die Nachfrage, was einen verdichtenden Effekt
auf Ebene der Seefracht­Einkaufsraten hatte.
Die Routen Europa – Fernost in westlicher und
östlicher Richtung bleiben die stärksten Strecken
mit über 35% Anteil an Panalpinas gesamtem Seefrachtvolumen,
gefolgt von den transpazifischen
Routen nach Westen wie nach Osten mit 17%
und den transatlantischen (west­ und ostwärts)
mit 16%. Bei der Seefracht konnte das gleiche
Szenarium wie bei der Luftfracht beobachtet
werden: die beachtlichste Zuwachsrate verzeichnete
mit 47% die Route Asien – Latam (Zentral­
und Südamerika) in Richtung Süden.
• Der Nettoumsatz im ersten Quartal 2006 war
sogar höher als im besten Quartal 2005, was ein
Rekordjahr ankündigte. Das Umsatzwachstum
beruhte sowohl auf einem beachtlichen Volumenzuwachs
als auch auf dem wachsenden Angebot­und­Nachfrage­Ungleichgewicht
für Kapazitäten
auf dem Markt. Dadurch erfuhr die
Branche und damit auch Panalpina einen weiteren
Ratenzerfall auf den wichtigsten Ost­West­
Routen. Im Gegensatz dazu überschritt das Kapazitätsangebot
für Grossfrachtschiffe, die für
das Spezialprojektgeschäft der Gruppe benötigt
werden, nicht in demselben Mass die Nachfrage,
wie dies bei den Container­Schiffen der Fall war.
Folglich erhöhten sich 2006 die Frachtraten
in diesem Sektor und trugen zum höheren Nettoumsatz
bei. Das Projektgeschäft generierte
hierbei 5% des Gesamtumsatzes. Der Bunker­
Ausgleichsfaktor (BAF) blieb, analog zum Treibstoffzuschlag
bei Luftfracht, für den grössten Teil
des Jahres auf hohem Niveau und ging im
letzten Quartal leicht zurück. Trotzdem war der
durchschnittliche BAF 2006 höher als im Vorjahr.
Das Management schätzt den Anteil an der
Erhöhung des Nettoumsatzes im vorigen Jahr
auf etwa 7%.
• Anhaltend hoher Druck von Kundenseite.

Zusammenfassend kann festgehalten werden,
dass das Wachstum des Nettoumsatzes in der
Seefracht insgesamt beeinflusst wurde von Volumenzuwächsen
auf den umsatzstärksten Routen,
abnehmenden Frachtraten sowie anhaltend hoher
Druck von Kundenseite, was einen gesunden
Wettbewerb förderte.
Supply Chain Management
Dienstleistungen aus dem Bereich Supply Chain
Management (SCM) werden zur Abdeckung der
gesamten Palette von Kundenanforderungen hauptsächlich
in bestimmten geografischen Regionen
angeboten sowie als integrierte Lösung für gewisse
Industrievertikalen inklusive der Öl­und­Gas­Branche.
Darüber hinaus unterstützt das Angebot die
Cross­Selling­Möglichkeiten für bestehende Luft­
und Seefracht­Kundensegmente.
Das aus SCM resultierende Wachstum von 4,7%
im Jahr 2006 war erheblich geringer als 2005,
als die Gruppe eine Erhöhung des Nettoumsatzes
um 22,5% verzeichnete. 2005 war ein aussergewöhnliches
Jahr, in dem sich vor allen Dingen
der Abschluss eines grösseren Vertrages mit
einem weltweit führenden Mobiltelefonhersteller
in Südamerika bemerkbar machte. Der Erfolg
war ausserdem auch der Integration von Grampian
International Freight zuzuschreiben, einer erfolgreichen
Akquisition mit Hauptaktivitäten im Supply
Chain Management im Öl­und­Gas­Sektor.
2006 wurden Supply­Chain­Management­Lösungen
neuen Kunden in der US­Automobilindustrie an­
geboten, um deren kontinuierliche Durchdringung
des nordamerikanischen Markts zu unterstützen.
Deckungsbeitrag (Bruttogewinn)
Der wichtigste Treiber der Frachtspeditionsrendite
ist der Deckungsbeitrag (Bruttogewinn). Diese
Kennzahl entspricht vereinfacht der Differenz zwischen
einer Ankaufs­ und einer Verkaufsrate auf
einer Gewichts­ oder einer Volumenbasis (Kilogramm,
Tonnen oder TEUs). Der Deckungsbeitrag
(Bruttogewinn) per Gewichts­/ Volumeneinheit
wird grundsätzlich beeinflusst von der verfügbaren
Kapazität, vom Wettbewerb sowie von Angebotund­Nachfrage­Ungleichgewichten.
Ein wichtiger Faktor, der den Deckungsbeitrag
(Bruttogewinn) beeinflusst, sind Veränderungen in
den Einkaufsraten, welche direkte Auswirkungen
auf die Kosten der Speditionsdienstleistungen von
Dritten haben. Das Management ist überzeugt,
dass bis 2005 eine Verknappung der Frachtkapazität,
besonders im Seetransport, zu häufigem
Ansteigen der Frachtraten geführt hat. Im Laufe des
Jahres 2006 verlief dieser Trend entgegengesetzt.
Weiter glaubt das Management, dass die zyklischen
Kapazitätstrends in der Luftfracht kürzer als in
der Seefracht sind. Die Zeiträume, bis zusätzliche
Kapazitäten verfügbar sind, sind in der Seefracht
aufgrund der Natur des Geschäftes länger.
In einer Zeit erhöhter Nachfrage nach Transportleistungen
erzwingen die Anbieter von Frachtkapazität
substanzielle Ratensteigerungen und
machen damit Gebrauch von ihrer verstärkten
Preismacht. Die Spediteure wiederum versuchen,
diese Ratenerhöhungen an ihre Kunden weiterzugeben.
Der zwischen den beiden Abrechnungen
natürlicherweise verstreichende Zeitraum führt
zu einem kurzfristigen Anstieg der Kapazitätskosten,
der von den Spediteuren absorbiert wird. Dies
zieht einen zeitweiligen Margendruck nach sich, der
solange anhält, bis die Ratenerhöhung den Kunden
vollständig weiterbelastet werden kann. Dieser
Druck auf den Deckungsbeitrag lässt nach, wenn
zusätzliche Kapazität auf den Markt kommt und /
oder die Spediteure die Ratenerhöhung erfolgreich
weiterbelasten können. Nach Erfahrung der Gruppe
entsteht der umgekehrte Effekt in Zeiten sinkender
Raten, wenn der Zeitverschiebungseffekt zu einer
vorübergehenden Margenverbesserung führt.
Der Deckungsbeitrag (Bruttogewinn) der Gruppe
erhöhte sich um 13,0% von CHF 1 408 Millionen
2005 auf 1 591 Millionen 2006. Die Währungsentwicklung
hatte 2006 mit 1,0% oder CHF 14 Millionen
eine günstige Auswirkung. Als Anteil des
Nettoumsatzes erhöhte sich der Deckungsbeitrag
(Bruttogewinn) leicht von 20,3% auf 20,6%.
Veränderung des Deckungsbeitrags (Bruttogewinns)
in Millionen CHF 2006 2005
Veränderung
in %
Nettoumsatz 7 735 6 949 11,3
Deckungsbeitrag
(Bruttogewinn) 1 591 1 408 13,0
In Prozent des
Nettoumsatzes 20,6% 20,3%
0,3 Prozentpunkte
Der Deckungsbeitrag (Bruttogewinn) der Gruppe
wurde 2006 von:
• Einem im Vergleich zu den Vorjahren starken
Start ins Jahr 2006.
• Gesamtreduktion der Frachteinkaufsraten aufgrund
von Überkapazität auf den Hauptmärkten
und Handelsrouten.
• Geringere Volatilität bei den Treibstoffzuschlägen
als 2005, daher geringere Auswirkung auf die
Bruttogewinnmarge.
• Der Ganzjahreseinfluss der Vorjahres­Ergänzungsakquisitionen
im Öl­und­Gas­Sektor, der eine
aufwärts strebende Periode durchlebt. Diese
Akquisitionen tragen 1% zum Wachstum des
Deckungsbeitrags (Bruttogewinn) bei.
Transportleistungen/
Ausgaben
in Millionen CHF
2006
6 144
2005
5 541
Deckungsbeitrag
(Bruttogewinn)
1408
1 591
Bericht der Konzernleitung
Panalpina Geschäftsbericht 2006 1

Bericht der Konzernleitung
18 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Regionale Entwicklung des Deckungsbeitrags
(Bruttogewinns)
Regionale Anteile am Deckungsbeitrag (Bruttogewinn)
Asien/Pazifik
Nordamerika
Zentral- und Südamerika
Europa /Afrika /Mittlerer Osten/GUS
19,3%
8,6%
57,6%
in Millionen CHF GJ 2006
14,5%
Die Entwicklung der Anteile am Bruttogewinn verlief 2006 in den
Regionen relativ ausgeglichen.
Europa /Afrika / Mittlerer Osten /GUS (Emea) konnte seinen Anteil am
Deckungsbeitrag der Gruppe wiedererlangen und um 0,7 Prozentpunkte
von 56,9% auf 57,6% erhöhen.
Diese Zunahme erfolgte zum Nachteil von Asien / Pazifik (Apac).
Die Anteile von Zentral- und Südamerika (Latam) sowie Nordamerika
(Noram) blieben konstant.
Die Entscheidung darüber, wo eine Leistung in
Rechnung gestellt wird, trifft Panalpina je nach
Kundenwunsch. So können Luftfrachtleistungen,
die in Europa verkauft und in Rechnung gestellt
werden, den Warentransport von Asien nach Europa
betreffen. In einem solchen Fall widerspiegeln sich
die verrechneten Umsätze vollständig in Europa.
Dennoch teilt sich Europa einen Teil des Deckungsbeitrags
(Bruttogewinns) mit Asien als Konsequenz
von Revenue­Sharing­Abkommen und ­Verantwortlichkeiten.
Daher können beim Vergleich
der Berichterstattung von Panalpinas geografischen
Regionen keine endgültigen Schlüsse gezogen
werden, wenn dabei ausschliesslich auf regionale
und routenspezifische Umsätze oder Deckungsbeiträge
(Bruttogewinne) abgestützt wird. Trotzdem
ist das Management der Ansicht, dass der Jahrfür­Jahr­Vergleich
der Umsätze einer geografischen
Region Trends innerhalb dieses Gebietes sichtbar
werden lässt und hilft, die Geschäftsentwicklung
zu interpretieren.
Die folgende Tabelle zeigt die Prozentanteile und
die Wachstumsraten des Deckungsbeitrags (Bruttogewinns)
sowie den Deckungsbeitrag (Bruttogewinn)
als Prozentanteil des Nettoumsatzes pro
Region für 2005 und 2006.
BGM*
in %
Es muss erwähnt werden, dass der Deckungsbeitrag
(Bruttogewinn) der Region Europa /Afrika /
Mittlerer Osten / GUS vom Effekt des einmaligen
Vorfalls in der Luftfrachtabteilung Panalpina Airfreight
Management AG von CHF 22,4 Millionen in
2005 negativ beeinflusst wurde.
Die beachtliche Erhöhung des Deckungsbeitrags
(Bruttogewinn) in dieser Region im Jahr 2006 lässt
sich durch verschiedene Faktoren erklären: einerseits
durch die Weiterentwicklung und Expansion
des Öl­ und Gassektors von vorhandenen Kunden
aus den traditionellen afrikanischen Öl­und­Gas­
Ländern, aber auch von entstehenden Energie produzierenden
Regionen in Zentralasien (Kasachstan,
Aserbaidschan etc.). Andererseits ist die konstant
zunehmende Nachfrage nach in Asien produzierten
Waren, entweder von europäischen oder zunehmend
auch von entstehenden asiatischen Unternehmen,
der Grund für den Volumenzuwachs
in Europa. Nicht vergessen werden darf der Ganzjahreseinfluss
der in 2005 realisierten Akquisitionen
in Norwegen, die mit 1,2% zur Erhöhung des
Deckungsbeitrags in dieser Region beitrugen.
Zur gleichen Zeit konnte die Gruppe verschiedene
zusätzliche multinationale Kunden in der Telekommunikationsindustrie
gewinnen, die zu der erzielten
Erhöhung beitrugen.
In der Region Nordamerika konnte der in 2005
begonnene Wachstumspfad weiter ausgebaut
werden mit dem Unterschied, dass die Margenerosion
stoppte und zum Jahresende mit positiven
Ergebnissen sogar leicht rückläufig war. Wichtige
Faktoren für diese Zunahme sind multinationale
Kunden in den verschiedenen Industrievertikalen,
jedoch hauptsächlich im Öl­und­Gas­Sektor sowie
im Bergbausektor.
Zentral­ und Südamerika konnten dank des Projektgeschäfts
im Bergwerkssektor sowie der positiven
Entwicklung der asiatischen Importe eine
beachtliche Deckungsbeitragshöhe (Bruttogewinn)
verzeichnen.
Nur die Region Asien / Pazifik verzeichnete eine
Verringerung der Bruttogewinnmarge. Hauptsächlich
resultierte dies aus den steigenden Luftfrachtraten,
die im vierten Quartal, in dem Kapazität
wegen der grossen Nachfrage auf hohem Niveau
Wachstum
pro Jahr in %
Anteil
in % GJ 2005
BGM*
in %
Europa /Afrika / Mittlerer Osten / GUS 916 20,7 14,4 57,6 801 20,3 56,9
Nordamerika 307 18,1 12,5 19,3 273 17,8 19,4
Zentral­ und Südamerika 137 20,4 14,2 8,6 120 18,1 8,5
Asien / Pazifik 231 24,4 7,9 14,5 214 26,1 15,2
Gesamt 1 5 1 20,6 1 ,0 100,0 1,408 20,2 100,0
* BGM: Bruttogewinnmarge (Bruttogewinn in Prozent des Nettoumsatzes)
Anteil
in %

gehandelt wurde, am höchsten waren. Der starke
Wettbewerb, der Preisnachlässe an die Kunden
und einige modale Verschiebungen auf der Asien –
Europa – Asien­Route zur Folge hatte, beeinflusste
die Marge ebenfalls.
Deckungsbeitrag nach Kernaktivität
2006 trugen die Luftfracht 43,2%, die Seefracht
30,9% sowie damit zusammenhängende Supply­
Chain­Management­Leistungen 25,9% zum
Deckungsbeitrag (Bruttogewinn) bei. Dies stellt
gegenüber 2005 eine leichte Verschiebung des
Umsatzes von Luftfracht hin zur Seefracht dar,
während die Supply­Chain­Management­Dienstleistungen
konstant blieben.
Der Deckungsbeitrag (Bruttogewinn) von Luftfracht
erhöhte sich um 8,0% von CHF 636 Millionen in
2005 auf CHF 687 Millionen in 2006. Normalisiert
aufgrund des einmaligen Vorfalls in der Luftfrachtabteilung
im Jahr 2005 läge die Erhöhung im
vergangenen Jahr bei 4,3%. Der Deckungsbeitrag
(Bruttogewinn) von Seefracht erhöhte sich um
eindrucksvolle 22,1% von CHF 403 Millionen auf
492 Millionen. Im Bereich Supply Chain Management
erhöhte er sich um 11,7% von CHF 369 Millionen
auf 412 Millionen.
Regionale Anteile (Bruttogewinn)
2006 2005
in Millionen CHF
800
700
600
500
400
300
200
100
687
636
492
403
in Millionen CHF GJ 2006
BGM*
in %
Wachstum
pro Jahr in %
Anteil
in % GJ 2005
BGM*
in %
Luftfracht 687 18,5 8,0 43,2 636 18,7 45,2
Seefracht 492 17,4 22,1 30,9 403 16,8 28,6
Supply Chain Management 412 34,4 11,7 25,9 369 32,3 26,2
Gesamt 1 5 1 20.6 1 .0 100.0 1 408 20. 100.0
* BGM: Bruttogewinnmarge (Bruttogewinn in Prozent des Nettoumsatzes)
412
369
Luftfracht Seefracht Supply Chain
Management
Quartalsentwicklung in den Kernaktivitäten
Luftfracht Seefracht Supply Chain Management
in Millionen CHF
450
400
350
300
250
200
150
100
50
76
91
149
91
116
157
Q1/05
Q1/06
107
101
147
107
118
169
Q2/05
Q2/06
93
103
156
102
128
174
Q3/05
Q3/06
93
108
184
112
130
187
Q4/05
Q4/06
Die Luftfrachtaktivität entwickelte sich 2006 gemäss
der Erwartungen. Die Erhöhung des Deckungsbeitrags
(Bruttogewinn) wurde beeinflusst durch
das Marktwachstum übersteigende Tonnagen,
wie bereits beim Nettoumsatz festgestellt.
Auf der anderen Seite sank die Bruttogewinnmarge
um 0,2 Prozentpunkte von 18,7% auf 18,5%,
was die weitere Verdichtung der Erträge aufgrund
knapper Raten widerspiegelt und insbesondere
im letzten Quartal der Fall war, während die Kapazitätsnachfrage
während der Hochsaison in grossem
Mass das Angebot überstieg und die Einkaufsraten
auf hohes Niveau brachte. Dies konnte
hauptsächlich auf den Handelsrouten Asien nach
Europa oder nach Nordamerika, den wichtigsten
Routen für Panalpina, beobachtet werden.
2006 war das Jahr der Seefracht: nicht nur die transportierten
Volumina waren im Vergleich zum Markt
höher, auch die Bruttogewinnmarge erhöhte sich
im Jahr­für­Jahr­Vergleich um 0,6 Prozentpunkte.
Dies ermöglichte, dass ein um 22,1% höherer Deckungsbeitrag
als im Vorjahr erzielt werden konnte.
Der Hauptgrund für wachsende Margen ist das
erhöhte Angebot an Container­fähiger Kapazität,
was zum erheblichen Absinken der Einkaufsraten für
Seefracht führte, besonders in der ersten Jahreshälfte.
Ein weiterer Faktor, der die Bruttogewinnmarge
beeinflusste, war die geringere Volatilität des
BAF, des Treibstoffzuschlagsindikators in der Seefracht.
Wie bereits dargelegt, erfolgt das Weitergeben
dieser Ratenänderungen mit einer gewissen
Zeitverzögerung, wobei der Spediteur den Unterschied
in jeder Richtung absorbiert.
Anteil
in %
Bericht der Konzernleitung
Panalpina Geschäftsbericht 2006 1

Bericht der Konzernleitung
20 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Supply Chain Management erzielte einen um
11,7% höheren Deckungsbeitrag (Bruttogewinn)
als im Vorjahr. Dieser Mehrwertdienst wird für
unsere bestehenden Kunden immer attraktiver, die
zunehmend massgeschneiderte Lösungen zur
Unterstützung ihrer Outsourcingstrategien fordern.
Betriebsgewinn
Nettoertrag Ebitda Cashflow aus operativer Tätigkeit
in Millionen CHF
2006
2005
120
184
214
215
313 338
Die Gruppe steigerte ihren Ebit um 57,6% von
CHF 165,6 Millionen 2005 auf 261 Millionen 2006
bzw. 57,8% währungsbereinigt. Der Währungseinfluss
auf diesem Niveau macht sich in einem
minimalen Betrag von 0,2 Prozentpunkten bemerkbar.
Die 2005 realisierten Akquisitionen mit Ganzjahreseinfluss
in 2006 hatten auf Ebit­Ebene eine
Auswirkung von 1,6%. Darüber hinaus wurde der
Betriebsgewinn 2006 durch Erhöhungen in folgenden
Einnahme­ /Ausgabekategorien beeinflusst:
• Eine Erhöhung der Personalkosten im Vergleich
zu 2005 um 5,1% auf CHF 886,9 Millionen.
Ein Währungseinfluss von 1 Prozentpunkt muss
berücksichtigt werden, was zu zusätzlichen
Ausgaben in Höhe von CHF 8,2 Millionen führte.
Dieser Anstieg setzt sich zusammen aus einer
um 5,3% erhöhten Zahl der Mitarbeitenden und
einmaligen Aufhebungszahlungen aufgrund eines
Wechsels in der Konzernleitung. Weiter hat auch
der Wechsel im Management in Nordamerika
zu den 2006 verzeichneten hohen Personalausgaben
beigetragen.
• Während in Asien zusätzliche Mitarbeiter zur Unterstützung
des Geschäftswachstums eingestellt
wurden, waren in den Regionen Afrika und GUS
für die Spezialaufgaben im Öl­und­Gas­Sektor
sowie im Bergwerkssektor gut ausgebildete Mitarbeitende
nötig. In Europa und Zentral­ und
Südamerika konzentrierte man sich dagegen auf
Produktivitätserhöhungen.
• Eine einmalige Anpassung in der Höhe von
CHF 11 Millionen im Zusammenhang mit der An­
passung der Wertberichtigung auf Leistungen,
welche im Anhang zur Konzernrechnung beschrieben
ist, wirkt sich positiv im sonstigen Betriebsaufwand
aus. Die Erhöhung des normalisierten
sonstigen Betriebsaufwands resultiert hauptsächlich
aus einem Anstieg des Miet­und­Kommunikationsaufwands,
welcher parallel zur gesteigerten
Geschäftstätigkeit wuchs. Die realisierten
Akquisitionen erklären die Erhöhung des sonstigen
Betriebsaufwands in 2005 um 1%.
• Eine versicherungsmathematische Berechnung
für noch nicht abgewickelte Versicherungsfälle
der konzerneigenen Versicherungsgesellschaft
offenbart einen Überschuss der 2003 getätigten
Schadenrückstellungen. Basierend auf einer längeren
Datenzeitreihe, konnte die Rückstellung
angepasst werden. Die positive Auswirkung von
CHF 5,4 Millionen wurde im letzten Quartal in
der Region Europa /Afrika / Mittlerer Osten / GUS
verzeichnet.
• Nach diesen Anpassungen widerspiegelt die
resultierende Erhöhung beim sonstigen Betriebsaufwand
für laufende Geschäfte auf der einen
Seite das 2006 erreichte Geschäftswachstum,
aber auch den Einfluss der Expansion des Netzwerks
in bestimmte strategische geografische
Regionen wie China und Osteuropa, wo im Laufe
des Jahres Niederlassungen eröffnet wurden.
Die Veräusserung von eigenen Gebäuden 2005
brachte 2006 zusätzliche Ausgaben bei Miete
und Instandhaltung mit sich.
Der normalisierte Ebitda (berechnet exklusive
Erlöse aus dem Verkauf von Anlagevermögen und
der Wertminderung von finanziellen Vermögenswerten)
stieg von CHF 202 Millionen 2005 auf 313
Millionen 2006, eine Erhöhung um 54,7%:
in tausend CHF 2006 2005
Ebitda gemäss Geschäftsbericht 312 669 214 170
in % des Deckungsbeitrags
(Bruttogewinns) 19,7 15,2
Ebitda normalisiert* 12 68 202 216
in % des Deckungsbeitrags
(Bruttogewinns) 19,7 14,4
* Berechnet exklusive des Erlöses aus dem Verkauf von Anlagevermögen
und exklusive der Wertminderung von finanziellen
Vermögenswerten.
Der normalisierte Ebit (berechnet exklusive Erlöse
aus dem Verkauf von Anlagevermögen und
der Wertminderung von finanziellen Vermögenswerten)
stieg von CHF 153,9 Millionen auf
261,6 Millionen 2006, eine Erhöhung um 70,0%:
in tausend CHF 2006 2005
Ebit gemäss Geschäftsbericht 260 998 165 633
Verkaufserlös einmaliger
Vermögenswerte 99 (11 954)
Wertminderung von Finanzwerten 511 174
Ebit normalisiert* 261 608 15 85
in % des Deckungsbeitrags
(Bruttogewinns) 16,4 10,9
* Berechnet exklusive des Erlöses aus dem Verkauf von Anlagevermögen
und exklusive der Wertminderung von Finanzwerten

Regionale Entwicklung des Betriebsgewinns
Normalisierter Ebit im Vergleich zum berichteten Ebit nach Region:
in Millionen CHF
Ebit
berichtet
Zusätzlich zu den Faktoren, die den Deckungsbeitrag
(Bruttogewinn) beeinflussten, hatten die folgenden
Betriebskostenelemente 2006 bedeutende
Auswirkungen auf den Betriebsgewinn (Ebit) in den
Regionen im Vergleich zu 2005:
• Beim Vergleich des Ebit von 2005 mit dem aktuellen
Jahr für die Region Europa /Afrika / Mittlerer
Osten / GUS muss erwähnt werden, dass die
Vorjahresergebnisse vom Effekt des einmaligen
Vorfalls in der Luftfrachtabteilung Panalpina
Airfreight Management AG von CHF 22,4 Millionen
beeinflusst wurden. Trotz dieser Beeinflussung
war die Performance in dieser Region so stark
wie nie zuvor und wurde angetrieben durch das
Gesamtwirtschaftswachstum in Europa, die er­
höhten Volumina im Handel mit Asien, den Boom
im Ölsektor und den weiteren Ausbau im Gas­
und im Bergbausektor. Gleichzeitig konnten Produktivitätsgewinne
erzielt werden, indem die
Erhöhung der Ausgaben innerhalb der Gruppe
auf sehr niedrigem Niveau gehalten wurde.
• In Nordamerika wurde der Ebit des Vorjahres
positiv beeinflusst vom Verkaufserlös von jeweils
einer Immobilie in den USA und in Kanada.
Der normalisierte Ebit für Nordamerika, der sich
abzüglich dieser Erlöse auf einen Verlust von
CHF 9 Millionen beläuft, muss im Kontext der
einmaligen Kosten aufgrund des Wechsels im
Management gewertet werden. 2006 lieferte die
Region ein positives Ergebnis, das die Erwartungen
des Managements übertraf: Die Ergebnisse
der Restrukturierung und Reorganisation zur
Rationalisierung der Kostenstruktur zeigten viel
versprechende Trends und trugen dazu bei,
die positiven Ergebnisse in der Region zu erzielen.
Nordamerika erreichte einen Ebit von CHF 11
Millionen, der hauptsächlich durch das aussergewöhnliche
Projektgeschäft sowie das Öl­und­
Gas­Geschäft und durch beachtliche Gewinne in
Kanada zustande kam.
2006
Ebit normalisiert*
in % des
Deckungs­
beitrags
Ebit
berichtet
2005
Ebit normalisiert*
in % des
Deckungsbeitrags
Europa /Afrika / Mittlerer Osten / GUS 163 163 17,8 82 82 10,3
Nordamerika 11 11 3,6 3 –9 –2,9
Zentral­ und Südamerika 19 19 13,9 11 11 9,0
Asien / Pazifik 68 68 29,4 70 70 32,6
Gesamt 261 261 16,4 166 154 11,0
* Berechnet exklusive des Erlöses aus dem Verkauf von Anlagevermögen und exklusive der Wertminderung von Finanzwerten
• Obwohl Zentral­ und Südamerika beständig mit
Inflation und Währungsaufwertung konfrontiert
waren, trugen Verbesserungen der Bruttogewinnmarge,
die Funktion als wichtiger Akteur innerhalb
des Netzwerks für europäische und nordamerikanische
Kunden und eine enorme Anstrengung
zur Erzielung von Produktivitätsgewinnen zum
Erfolg in dieser Region bei.
• In Asien / Pazifik schlugen sich die laufenden
Investitionen für den Ausbau des Netzes von
operativen Niederlassungen in China sowie damit
zusammenhängende Kosten im Ebit nieder:
nicht nur wegen der Infrastruktur, sondern auch
wegen der Zahl der Mitarbeitenden. Der Markt
wird durch lokale Wettbewerber in Nischenbereichen
immer härter umkämpft, was Druck auf
die Umsatzseite ausübt. Aber die transportierten
Volumina nehmen beständig zu und führen so
zu einer Verschlechterung des Kosten­Einkommen­Verhältnisses.
Ebit pro Region
2006 2005
in Millionen CHF
160
140
120
100
80
60
40
20
163
82
68
70
19
11
Europa /Afrika / Asien /Pazifik Zentral- und
Mittlerer Osten / GUS
Südamerika
11
3
Nordamerika
Bericht der Konzernleitung
Panalpina Geschäftsbericht 2006 21

Bericht der Konzernleitung
22 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Finanzielle Situation
Bilanz
Passiven
in Millionen CHF
2006
2005
(1131)
Aktiven
(962)
Konsolidierte Bilanz
Umlaufvermögen
0
1820
2 108
Das Umlaufvermögen der Gruppe erhöhte sich um
19,3% von CHF 1 486 Millionen am 31. Dezember
2005 auf CHF 1 773 Millionen am 31. Dezember
2006. Die Steigerung des Umlaufvermögens basiert
hauptsächlich auf der Zunahme der flüssigen
Mittel und erhöhten Forderungen aus Leistungen.
Der Gesamtsaldo der flüssigen Mitteln und Finanzwerten
erhöhte sich aufgrund des starken Cashflows
der Gruppe um CHF 144 Millionen. Die Netto­
Cash­Position der Gruppe erhöhte sich von
CHF 210 Millionen auf 347 Millionen.
Die Forderungen aus Leistungen, die 56% des
gesamten Vermögens bilden, stiegen um 7,0% von
CHF 1 108 Millionen am 31. Dezember 2005 auf
CHF 1 185 Millionen am 31. Dezember 2006. Der
Anstieg der Forderungen aus Leistungen war niedriger
als das Umsatzwachstum der Speditionsleistungen
von 12,3% und in Übereinstimmung mit
dem Geschäftswachstum.
Die Forderungen aus Leistungen in Prozent der
Speditionsleistungen gingen in den vergangenen
12 Monaten von 13,4% am 31. Dezember 2005
auf 12,7% am 31. Dezember 2006 zurück. Ende
Nettovermögen (Eigenkapital)
in Millionen CHF
2006
2005
31. Dezember
2006
(Mio. CHF)
31. Dezember
2005
(Mio. CHF)
858
978
Veränderung
in %
Flüssige Mittel und Finanzanlagen 374 230 62
Sonstiges Umlaufvermögen 1 399 1 255 11
Sachanlagen 162 152 6
Immaterielle Anlagen 102 109 –6
Sonstiges Anlagevermögen 72 73 –2
Total Aktiven 2 108 1 820 16
Fremdkapital (kurz­ und langfristig) (27) (20) 34
Sonstiges kurzfristiges Fremdkapital (986) (837) 18
Sonstiges langfristiges Fremdkapital (117) (105) 12
Total Passiven (1 131) (962) 18
Total Nettovermögen 8 858 14
Zuweisung Kapital und Reserven an Aktionäre 970 851 14
Zuweisung Eigenkapital an Minderheitsaktionäre 8 7 15
Total Eigenkapital 978 858 14
Eine konsolidierte Bilanz befindet sich auf Seite 71 der Konzernrechnung.
2006 beschloss das Management basierend auf
Analysen von historischen Trends, der Erfahrung
der Gruppe und aufgrund von Marktbeobachtungen,
die Wertberichtigungen von nicht individuell
berichtigten Forderungen aus Leistungen anzupassen.
Der Effekt dieser Änderung bei den Rechnungslegungsschätzungen
hat zu einer Erhöhung
bei den Forderungen aus Leistungen um etwa
CHF 11 Millionen geführt. Unter Berücksichtigung
dieser Änderung würden die ausstehenden Forderungen
aus Leistungen in Prozent der Speditionsleistungen
um 0,1 Prozentpunkte auf 12,6% sinken,
verglichen mit 13,4 % in 2005.
Anlagen
Die Anlagenwerte der Gruppe stiegen leicht um
0,4% von CHF 334,3 Millionen am 31. Dezember
2005 auf CHF 335,6 Millionen am 31. Dezember
2006 hauptsächlich als Folge einer Erhöhung
der Sachanlagen, die von CHF 152,5 Millionen am
31. Dezember 2005 auf CHF 161,6 Millionen am
31. Dezember 2006 stiegen.

Kurzfristiges Fremdkapital
Das kurzfristige Fremdkapital des Konzerns erhöhte
sich um 18,1% von CHF 855,5 Millionen am
31. Dezember 2005 auf CHF 1 010,1 am 31. Dezember
2006. Diese Erhöhung begründet sich hauptsächlich
mit einem Anstieg der Verbindlichkeiten aus
Leistungen und der Zunahme des abgegrenzten
Dienstleistungsaufwands als Folge einer besseren
Verwaltung von Verbindlichkeiten und optimierter
Zahlungsbedingungen für Lieferanten.
Die Verbindlichkeiten aus Leistungen erhöhten sich
von CHF 437,4 Millionen am 31. Dezember 2005
auf CHF 501,1 Millionen am 31. Dezember 2006,
was das Geschäftswachstum widerspiegelt, während
der abgegrenzte Dienstleistungsaufwand
sich um 40% erhöhte von CHF 157,6 Millionen am
31. Dezember 2005 auf CHF 220,6 Millionen am
31. Dezember 2006. Die Zunahme des abgegrenzten
Dienstleistungsaufwands widerspiegelt die
hohe Geschäftstätigkeit in den letzten Geschäftstagen
2006.
Langfristige Verbindlichkeiten und Eigenkapital
Langfristige Verbindlichkeiten des Konzerns stiegen
um 13,1% von CHF 106,5 Millionen am 31. Dezember
2005 auf CHF 120,5 Millionen am 31. Dezember
2006. Dies resultierte vor allem aus erhöhten Rückstellungen
für Schadenersatzforderungen sowie
für Personalvorsorge und andere Altersvorsorgeleistungen.
Die wichtigsten Eigenkapitalbewegungen
waren der Gewinn in Höhe von CHF 183,5 Millionen,
die Panalpina­Dividendenzahlungen von 49 Millionen
(2005: CHF 50 Millionen) und Währungsumrechnungsverluste
in Höhe von CHF 8,1 Millionen.
Die Währungsumrechungsverluste entstanden
hauptsächlich aus Nettoinvestitionen in einen ausländischen
Geschäftsbetrieb.
Liquidität und Kapitalressourcen
Cashflow aus operativer Tätigkeit
in Millionen CHF
2006
2005
Cashflow
214,6
338,3
Die Gruppe erzielte einen sehr starken Cashflow
aus operativer Tätigkeit von CHF 338,3 Millionen
im Vergleich zu CHF 214,6 Millionen in 2005, was
21,3% bzw. 15,2% des entsprechenden Deckungsbeitrags
(Bruttogewinns) entspricht.
Nettoumlaufvermögen
Das Nettoumlaufvermögen ging von CHF 418,7 Millionen
am 31. Dezember 2005 auf CHF 413,0 Millionen
zurück. Zu Beginn des Jahres 2005 führte
das Management erfolgreich Massnahmen ein, die
eine positive Auswirkung auf das Nettoumlaufvermögen
haben.
Trotz des Wachstums bei den Speditionsleistungen
und den Forderungen aus Leistungen konnte
der Konzern das Nettoumlaufvermögen konstant
halten. Der Konzern reduzierte das Nettoumlaufvermögen
in Prozent zu den Transportleistungen um
0,62 Prozentpunkte auf 4,44 gegenüber 5,06% im
letzten Jahr.
Cashflow aus Investitionsaktivitäten
2006 investierte die Gruppe insgesamt CHF 57,0
Millionen (CHF 48,2 Millionen in Anlagevermögen
und CHF 8,8 Millionen in Software). 2006 gab es
keine Investitionen durch Unternehmenszusammenschlüsse
(CHF 11,7 Millionen in 2005).
Sämtliche Investitionen in 2006 wurden aus dem
im Berichtsjahr erzielten operativen Cashflow von
CHF 240,9 Millionen bestritten.
Die Desinvestitionen reduzierten sich von CHF 39,0
Millionen 2005 auf CHF 2,8 Millionen 2006. Die Vorjahresdesinvestitionen
stammten zur Hauptsache
aus dem Verkauf von Betriebsliegenschaften in den
USA und Kanada.
Cashflow aus Finanzierungsaktivitäten
Der Cashflow aus Finanzierungsaktivitäten wurde
hauptsächlich beeinflusst von Dividendenzahlungen
und der Veräusserung von eigenen Aktien.
Mitarbeitende
Region 2006 2005
Europa /Afrika / Mittlerer Osten / GUS 7 529 7 499
Nordamerika 2 241 1 990
Zentral­ und Südamerika 1 988 1 923
Asien / Pazifik 2 546 2 171
Gesamt 14 04 1 58
In Übereinstimmung mit der Marktentwicklung und
der Expansion des Gruppennetzwerks auf dem
asiatischen Kontinent erhöhte sich die Mitarbeiterzahl
in der Region Asien / Pazifik in 2006 um 17,3%.
www.panalpina.com/neues
Bericht der Konzernleitung
Panalpina Geschäftsbericht 2006 2

«Weltweit steigende Nachfrage
dank positivem Wirtschafts-
klima und boomenden
asiatischen Märkten.»
24 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Berichtsregionen
Panalpina Geschäftsbericht 2006 25

Berichtsregionen
Regionales Kompetenzzentrum
Europa
Hauptsitz Basel
Regionales Kompetenzzentrum
Amec
Hauptsitz Dubai
Nettoumsatz: CHF 4 418 Mio.
Mitarbeiter: 7 529
Geschäftsstellen: 258
26 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Europa /Afrika / Mittlerer Osten / GUS
Breites Wirtschaftswachstum
und verstärke Investitionen in der
Öl­und­Gas­Industrie
In ihrer grössten Berichtsregion vermochte Panalpina das allgemein
positive Wirtschaftsklima sowie die unangefochtene Marktführerschaft
im Bereich Öl und Gas überzeugend zu nutzen und steigerte den
Umsatz 2006 um eindrückliche 12,4%.
Panalpina erzielte in sämtlichen Areas in Emea
eindrückliche Zuwachsraten. Substanzielle Neugeschäfte
wie auch die Verlängerung bestehen­
der Verträge konnten nicht nur in der Öl­und­Gas­
Industrie abgeschlossen werden, die in dieser
Region traditionell ein besonderes Gewicht hat,
sondern auch in allen anderen Schlüsselindustrien.
Westeuropa
Die gesunde Wirtschaftsentwicklung sowie der
anhaltende Warenimport aus den boomenden asiatischen
Märkten sorgten für gute Umsätze in den
meisten westeuropäischen Ländern, angeführt von
der Schweiz, Deutschland und den britischen
Inseln.
Im Berichtsjahr wuchsen in der Schweiz insbesondere
die erbrachten Leistungen im Supply Chain
Management überproportional dank verstärkter
Nachfrage nach dem Outsourcing von Logistikaufgaben.
Als Folge konnte Panalpina verschiedene
Implant­Teams hauptsächlich bei Chemie­ und
Pharmaunternehmen platzieren. Aber auch ihre
hohen Marktanteile beim Luft­ und Seefrachtimport
sowie im Seefrachtexport vermochte die Gruppe
zu verteidigen. Der Anteil an KMU­Kunden konnte
wie angestrebt erfolgreich ausgebaut werden.
Vor dem Hintergrund der stärksten Wirtschaftsentwicklung
seit 2000 erzielte Panalpina in Deutschland
in allen Kernaktivitäten sehr gute Wachstumsraten.
Grosse Neugeschäfte konnten unter anderem
in der Seefracht gezeichnet werden sowie im
Luftfrachtimport aus Asien, hier insbesondere aus
dem Retail­and­Fashion­Bereich. Neben den Transportströmen
aus Asien entwickelte sich aber auch
der Transatlantikverkehr zwischen Deutschland
und den USA positiv. Bedeutende Zugewinne bei
den Global Accounts führten zu einem Anstieg
des Luftfrachtexports nach Japan um ein Drittel.
Zum Jahresende bezog Panalpina in Hamburg ihr
neues leistungsfähiges Logistikzentrum mit höchsten
Sicherheitsstandards und Direktzugang zum
Hafen, das der Gruppe auch als Containerhub und
­depot dienen wird.
Die Geschäftsentwicklung war auch in Grossbritannien
und Irland sehr positiv, vor allem infolge
weiter steigender Importe hauptsächlich aus
China, Indien und Vietnam. Wie bereits im Vorjahr
konnte das KMU­Segment weiter vergrössert
werden bei gleichzeitigem Zugewinn einiger Grosskunden
aus den Bereichen Retail, Chemicals und
Automotive. Die boomende Investitionstätigkeit in
der Ölförderung weltweit, und damit auch in der
Nordsee, führten zu interessanten neuen Aufträgen
aus dem Zulieferbereich dieser Branche.
Italien und Frankreich sowie die iberischen, die
nordischen und die Benelux­Länder setzten ihre
starke Leistung 2006 fort und trugen damit zum
erfolgreichen Resultat der Region bei. Neugeschäfte
in der Hi­Tech­, der Retail­and­Fashion­ und in
der Telekommunikationsbranche führten zu einer
erfreulich starken Zunahme des Luft­ und Seefrachtaufkommens.
Zentral­ und Osteuropa
Die langsam zunehmende Finanzkraft in den Ländern
dieser Subregion führt zu einer spürbaren
Steigerung der Konsumentenausgaben und damit
der Nachfrage nach Konsumgütern. Panalpina
verzeichnete einen Anstieg der Importe insbesondere
aus dem Fernen Osten.
Die Kundenbasis, die bisher hauptsächlich aus
Unternehmen der Industrien Hi­Tech, Automotive
und Retail and Fashion besteht, konnte weiter
verbreitert werden. Seit Jahresbeginn 2006 wird
der polnische Markt mit neuen Niederlassungen
in Warschau, Wroclaw und Gdynia bedient.

Nordafrika
Die Hauptaktivitäten von Panalpina konzentrieren
sich in dieser Subregion zunehmend auf Algerien
und Libyen, wo die gestiegenen Ölpreise die wirtschaftliche
Entwicklung viel versprechend begünstigen
und die namhaftesten internationalen
Ölindustrie­Servicegesellschaften zu den Kunden
der Gruppe zählen. Die grössten Geschäfte
bestanden 2006 denn auch in verschiedenen
umfangreichen Transporten von ganzen Förderanlagen
in diesen beiden Ländern sowie in
Tunesien. Den kontinuierlich ansteigenden Luftfrachttonnagen
nach Libyen trug Panalpina
mit einer neuen wöchentlichen Charterverbindung
Luxemburg –Tripolis Rechnung. Mit dem Ziel, die
wachsenden algerischen und libyschen Marktpotenziale
noch besser zu erschliessen, ist eine
Restrukturierung und Verstärkung der lokalen
Organisation, insbesondere im Bereich Verkauf,
im Gange.
Westafrika
Die Öl­und­Gas­Förderung ist in Westafrika der
mit Abstand wichtigste Wirtschaftsfaktor, und die
Gruppe konnte im Berichtsjahr erneut von ihrem
jahrzehntelangen Engagement in der Subregion
profitieren. Neben mehreren Neugeschäften
in Kongo und Gabun, sicherte sich Panalpina in
Angola die Vertragsverlängerung mit einem globalen
Ölkonzern um drei Jahre (plus zusätzlicher
Zweijahresoption) sowie mehrere Neuabschlüsse
mit fünf weiteren weltweit führenden Ölfirmen.
In Cabinda, wo in den nächsten zwei Jahren verstärkte
Förderaktivitäten und der Ausbaus von
9 auf 17 Off­shore­Anlagen projektiert sind, wurde
das Panalpina­Büro ausgebaut. Eine neue Niederlassung
wurde in Lobito eröffnet, und die Erweiterung
des Flughafenbüros in Luanda ist für 2007
geplant. Angesichts des Marktpotenzials wurde
die Anzahl Mitarbeiter in Angola von 193 auf 270
erhöht. Der von Panalpina an der westafrikanischen
Küste betriebene Versorgungsdienst für Öl­und­
Gas­Kunden konnte aufgrund der starken Nachfrage
von drei auf sechs Schiffe ausgebaut werden.
Mittlerer Osten
Auch der Mittlere Osten erlebt eine starke Entwicklung
des Öl­und­Gas­Sektors sowie Investitionen
in eine Vielzahl von Infrastrukturprojekten aus verschiedenen
Branchen infolge der gestiegenen
Öleinnahmen. Drei regionale Ölkonzerne verlängerten
2006 ihre Verträge mit Panalpina als Logistics
Provider in Saudi­Arabien und Katar; zwei globale
Computer­ bzw. Halbleiterhersteller wählten die
Gruppe als ihren Distributionspartner in den Vereinigten
Arabischen Emiraten. Im September unterzeichnete
Panalpina den Mietvertrag für einen
grossen Logistikterminal in der Dubai Logistics City,
der nach Fertigstellung ab Ende 2007 als Transit­
Lagerhaus für die gesamte Region dienen wird.
Zentralasien
Mit der Einrichtung von Backoffices in Bahrain und
Dubai sowie eines zentralen Beschaffungsmanagements
für Flusstransportkapazitäten erweiterte
Panalpina 2006 ihr bereits solides Standbein im
zentralasiatischen Öl­und­Gas­Markt, der sich in
jeder Hinsicht schnell entwickelt und Infrastrukturprojekte
in der ganzen Region nach sich zieht.
Neben verschiedenen neuen Speditionsaufträgen,
inklusive des Transports von Förderanlagen, gelang
die Vertragsverlängerung mit einem regional führenden
Förderunternehmen. Auf im Vorjahr speziell
angefertigten Fracht­Schleppkähnen wurden
zudem mehr als 80 Schwersttransporte über den
Flussweg zu den im Bau befindlichen Förderanlagen
im Kaspischen Meer durchgeführt.
Russland und Ukraine
Panalpina konnte in Russland ein starkes Wachstum
verzeichnen, ebenfalls dank grosser Nachfrage
im Öl­und­Gas­Geschäft, aber auch aufgrund
allgemein höherer Frachtaufkommen. Vier globale
Grosskunden aus den Industrien Hi­Tech und Retail
and Fashion wählten die Gruppe 2006 zu ihrem
neuen Logistikpartner. Zur besseren Bedienung des
lokalen Marktes wurde ein neues Seefrachtbüro
in St. Petersburg eingerichtet. Eine weitere neue
Niederlassung in Irkutsk wickelt seit Oktober vor
allem die zunehmenden Projektspeditionsaufträge
im Zusammenhang mit Öl­ und Gasförderaktivitäten
im Osten Sibiriens ab. Im Rahmen der umfangreichen
Förderprojekte vor Sachalin verlängerte
ein Ölkonzern seinen Logistikvertrag mit Panalpina
und ein Neugeschäft konnte mit dem weltmarktführenden
Zulieferer von Fördertechnik abgeschlossen
werden. Die Veränderung in den Besitzverhältnissen
bei einigen russischen Förderprojekten,
die sich gegen Jahresende abzeichnete, hat kaum
Auswirkungen auf Panalpinas Geschäfte, da die
Verantwortung für die anspruchsvolle Technik und
Logistik üblicherweise bei den bestehenden ausländischen
Konsortiumspartnern verbleibt.
Berichtsregionen
Panalpina Geschäftsbericht 2006 2

Berichtsregionen
Regionales Kompetenzzentrum
Noram
Hauptsitz San Francisco
Nettoumsatz: CHF 1 699 Mio.
Mitarbeiter: 2 241
Geschäftsstellen: 78
28 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Nordamerika
Zielvorgabe eines ausgeglichenen
Jahresergebnisses klar übertroffen
Zunehmende Importe in die Vereinigten Staaten sowie gute Zuwächse
im Öl­und­Gas­Bereich und in der Nachfrage nach Logistikleistungen
führten zu einer Umsatzsteigerung von 10,6% und belegen den Erfolg
der Restrukturierungsmassnahmen.
Die 2005 eingeleitete Restrukturierung der Organisation
in Nordamerika darf als grosser Erfolg be­
zeichnet werden. Das für das Berichtsjahr gesetzte
Ziel eines ausgeglichenen Ergebnisses wurde klar
übertroffen, und der Turnaround bestätigt sich entsprechend
in schwarzen Zahlen.
Neue Führung, schlankeres Management
Dank einer Verschlankung des regionalen Managements,
einer Reorganisation der Area­und­
Geschäftsstellenstruktur, verstärkten Mitarbeiterschulungen
sowie Konsolidierung ähnlich ge­
lagerter Kundengeschäfte konnten Profitabilität
und Verkaufsorientierung der US­Organisation
wieder deutlich gesteigert werden. Mit Karl
Weyeneth (42) wurde für den am 1. Februar 2007
in den wohlverdienten Ruhestand getretenen
Peter Merath ein fähiger Nachfolger gefunden, der
die weitere Entwicklung der Region konsequent
vorantreiben wird.
Starke Zunahme des Imports in die USA
Das sich weiter vergrössernde Handelsdefizit der
USA spiegelte sich im Berichtsjahr wiederum
in stark steigenden Importen, insbesondere aus
China, Japan, der EU und Mexiko. Dabei nahm
die Luftfracht klar über den Markterwartungen zu.
Entsprechend verstärkte Panalpina ihre Verkaufsanstrengungen
und Dienstleistungen im Bereich
des Frachtimports. Nach einer Neubewertung der
wichtigsten Transportrouten zählen neben den
oben genannten Ländern neu bzw. wieder verstärkt
auch Deutschland, Italien, Frankreich und Indien
zu den Schlüsselländern für Exporte in die USA.
Aufgrund der ebenfalls leicht anwachsenden Tonnagen
und der befriedigenden Margenentwicklung
in der Seefracht erhöhte Panalpina auch hier ihr
Engagement deutlich.
Zugewinne bei Öl und Gas und bei Logistikdienstleistungen
Die stärksten Zuwächse verzeichnete die Berichtsregion
einerseits im Bereich Öl und Gas, wo
Houston, einer der vier globalen Drescheiben dieser
Industrie, von der verstärkten Investitionstätigkeit
in der Branche profitieren konnte. Andererseits entwickelten
sich die Aktivitäten im Supply Chain
Management für alle Marktsegmente sehr positiv.
Mehrere grössere Logistikprojekte konnten in
Miami, an der Westküste sowie in Kanada ausgebaut
bzw. neu abgeschlossen werden. Neueste
IT­Systeme zur Lagerverwaltung wurden in den
Verteilzentren Detroit, Wichita (Kansas) und San
Francisco eingeführt. Die Richtlinien für die Auswahl
und Organisation von regionalen Subunternehmen
wurden im Hinblick auf Qualitätsoptimierung und
Effizienzsteigerung überprüft und verschärft.
KMU­Anteil weiter ausgebaut
Die strategische Initiative zur verstärkten Ansprache
von Kunden aus dem KMU­Segment zeigte im
Berichtsjahr erste vielversprechende Erfolge. Dank
engerer Zusammenarbeit von Verkaufsorganisation
und Routenplanung konnten verschiedene interessante
Neuverträge mit international tätigen KMU
gewonnen werden, unter anderem aus den Schlüsselbereichen
Hi­Tech und Automotive.
Verstärkte Einfuhren aus Kanada und Mexiko
Die Einfuhren in die USA über Strassentransporte
aus Norden und Süden nahmen auch im Berichtsjahr
weiter stark zu. Während ein Grossteil der
positiven Handelsbilanz Kanadas aus Exporten
in die USA stammt, stieg der Import aus Mexiko
aufgrund der Tatsache, dass viele amerikanische
Firmen ihre Endproduktion aus Asien in grenznahe
mexikanischen Fertigungsstätten (sogenann­
te maquiladores) verlegen. Entsprechend konnte
Panalpina ihre diesbezüglichen Geschäfte weiter
ausbauen und die in 2005 etablierten neuen grenznahen
Niederlassungen gut auslasten.

Zentral­ und Südamerika
Steigende Exporte und anhaltend starkes
Frachtaufkommen innerhalb der Region
Panalpina erzielte ein Umsatzwachstum von 1,2% dank der Realisation
grosser Projekte in der Öl­und­Gas­Förderung und im Bergbau,
aber auch dank steigender Exporte und neuer Logistikaufträge aus
den Bereichen Hi­Tech und Automotive.
Trotz Parlaments­ bzw. Präsidentschaftswahlen
in mehreren Ländern Zentral­ und Südamerikas
entwickelte sich die Wirtschaft in der gesamten
Region relativ stabil. Mit der Ausnahme von Venezuela
blieben die Inflationsraten durchwegs unter
Kontrolle, d. h. tiefer als 5%. In diesem Umfeld
erzielte Panalpina im Berichtsjahr ein gesundes
Geschäftswachstum.
Seefracht­Export steigt um ein Drittel
Die stärkste Zunahme verzeichnete Panalpina
in der Seefracht, wo das Export­Volumen rund
ein Drittel über dem Vorjahr lag. Eine zweistellige
Steigerung wurde auch in der Luftfracht erzielt.
Die Warenströme innerhalb der Region nahmen
weiterhin solide zu, wenn auch auf leicht tieferem
Niveau als im Vorjahr. Im Bereich der Importe hat
Asien Europa als hauptsächliche Herkunftsregion
von Halb­ und Fertigerzeugnissen klar abgelöst,
ausser bei spezifischen Markenprodukten, Luxusartikeln
und Hi­Tech­Gütern. Die deutlichste Ausweitung
ihrer Geschäfte verzeichnete Panalpina in
den Branchen Telekommunikation und Automotive
sowie bei verderblichen Waren (wie Blumen aus
Kolumbien oder Spargeln aus Peru). Im Auftrag
eines der weltgrössten Computerherstellers wird
Panalpina ab Januar 2007 die gesamte Lager­ und
Verteillogistik für den mexikanischen Markt übernehmen.
Grosse Öl­und­Gas­ und Bergbauprojekte
Ebenfalls sehr positiv entwickelten sich die Logistikdienstleistungen
für verschiedene Grossprojekte
in den Bereichen Öl und Gas und im Bergbau –
mit exzellenten Aussichten für weiteres zukünftiges
Wachstum. Dank dem Abschluss eines bedeutenden
Neuvertrages mit einem regionalen Ölkonzern,
konnte Panalpina ihren Marktanteil in Kolumbien
weiter ausbauen und nun auch in diesem Land die
Marktführerschaft übernehmen. Zum ersten Mal
wurde ebenfalls in Brasilien ein prominentes Förderprojekt
realisiert, wobei Panalpina den Zuschlag
aufgrund ihrer langjährigen, in Afrika erworbenen
Erfahrung mit Tiefwasser­Off­shore­Anlagen erhielt.
Im Rahmen eines der umfangreichsten Kupferförderprojekte
in Peru, für welches Panalpina die
gesamte Zulieferkette des zuständigen Bauunternehmens
koordiniert, wurden allein im Berichtsjahr
130 000 Tonnen Material door to door transportiert,
was über 5000 Lkw­Ladungen entspricht.
Das Förderunternehmen plant weitere Investitionen
von mehreren hundert Millionen Dollar, um die Produktion
dieser Mine in den kommenden drei Jahren
auf das Dreifache zu erhöhen.
Neue Niederlassungen, zentralisierte
Leistungserbringung
Aufgrund der durchwegs positiven Erfahrungen
in der Neuansprache kleiner und mittelgrosser
Kunden wurde der 2005 begonnene Aufbau von
entsprechend fokussierten Call Centern im Berichtsjahr
auf insgesamt zwölf Länder ausgedehnt. Wie
ein Jahr zuvor in Brasilien, wurden 2006 zentrale
Finanz­Dienstleistungszentren für die Subregionen
Andina und Mittelamerika eingerichtet. Ein solches
für Mercosur ist für 2007 geplant. Der Inbetriebnahme
eines neuen Operational Service Centers in
Brasilien werden 2007 zwei weitere in Mexiko City
und Bogota folgen. Mit neuen Büros in Monterrey
(Mexiko), Curitiba und Porto Alegre (Brasilien)
wurde das regionale Netzwerk von Niederlassungen
im Berichtsjahr weiter verfeinert. In Manaus
konnte ein neues Logistiklager für alle Distributionsbelange
im Zusammenhang mit Landtransporten
innerhalb Brasiliens eröffnet werden.
Berichtsregionen
Regionales Kompetenzzentrum
Latam
Hauptsitz Sao Paulo
Nettoumsatz: CHF 670 Mio.
Mitarbeiter: 1 988
Geschäftsstellen: 65
Panalpina Geschäftsbericht 2006 2

Berichtsregionen
Regionales Kompetenzzentrum
Apac
Hauptsitz Bangkok
Regionales Kompetenzzentrum
China / Taiwan
Hauptsitz Schanghai
Nettoumsatz: CHF 948 Mio.
Mitarbeiter: 2 546
Geschäftsstellen: 92
0 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Asien / Pazifik
Weiter ansteigende Warenströme
von und nach der Boomregion
Angeführt von China verzeichneten die meisten Länder in der Region
erneut ein starkes Wirtschaftswachstum. Dank dieser positiven
Rahmenbedingungen und dem anhaltenden Kundenvertrauen in ihre
Dienstleistungen verzeichnete Panalpina ein Umsatzwachstum von
eindrücklichen 15,6%.
Mit einer Steigerung des Bruttoinlandprodukts um
über 10% wuchs die chinesische Wirtschaft im
Berichtsjahr wiederum mit hohem Tempo, und die
Warenströme verstärkten sich entsprechend in
praktisch allen Bereichen.
Zuwachs auf allen Frachtrouten von und
nach China
Panalpina nutzte den anhaltenden Boom zur
durchwegs zweistelligen, teilweise gar massiven
Erhöhung ihrer Luftfrachttonnagen und Seefrachtvolumina.
In Nord­ und Zentralchina konnte das
Sendungsaufkommen um fast 20% gesteigert werden
mit besonders grossen Wachstumsraten im
Luftexport und im Seeimport. Aus dem momentan
dynamischsten Wirtschaftsgebiet, dem chinesischen
Perlflussdelta, stieg die Anzahl Luftfrachtsendungen
sogar um über ein Drittel. Allein zur
Abdeckung der Nachfragespitzen in der Hochsaison
setzte Panalpina aus China, zusätzlich zu ihren
regelmässigen Frachttransporten mit kommerziellen
Airlines, insgesamt rund 200 Vollfrachterflüge ein.
Trotz konstant wachsendem Frachtaufkommen
auch auf den Routen nach Nordamerika (+10%),
nach Lateinamerika (+20%) und nach Amec
(+30%) bleibt China–Europa für Panalpina vorerst
der wichtigste Verkehrsweg mit über der Hälfte
der transportierten Güter.
Bereits drittgrösster Handelspartner Afrikas
Die Verfünffachung des Handelsvolumens mit Afrika
in nur sechs Jahren auf einen Rekord von 50 Milliarden
Dollar in 2006 und dessen geplante weitere
Verdoppelung bis 2010 belegen die wachsende
Bedeutung dieser Handelsroute und machen China
nach den USA und Frankreich zum drittgrössten
Handelspartner des schwarzen Kontinents. Auf
Basis ihres seit Jahrzehnten etablierten Netzwerks
von afrikanischen Niederlassungen kann Panalpina
ihren chinesischen Kunden hier eine breite Palette
an interessanten Transport­ und Logistikleistungen
anbieten und ist in einer idealen Position, um von
diesem wachsenden Markt auch zukünftig zu
profitieren. Dennoch müssen zur Abdeckung der
zunehmenden Nachfrage nach weiteren afrikanischen
Destinationen mittelfristig neue Flug­ und
Seerouten etabliert und das Netzwerk entsprechend
ausgebaut werden.
Anhaltende Nachfrage nach Logistiklösungen
Eine deutliche Ausweitung ihrer Geschäfte erzielte
Panalpina in allen wichtigen Industrien. Im Bereich
Automotive, wo China 2006 Japan als weltweit
zweitgrössten Absatzmarkt abgelöst hat und in
den nächsten Jahren zu einem ernstzunehmenden
Exporteur nach Europa und den USA heranwachsen
wird, verzeichnet Panalpina eine steigende
Nachfrage nach integrierten Supply­Chain­Management­Lösungen
und vermochte 2006 interessante
Verträge mit mehreren globalen Zulieferern und
einem namhaften deutschen Autokonzern abzuschliessen.
Auch in den Branchen Hi­Tech, Telekommunikation
und Retail and Fashion baute
Panalpina ihre Marktstellung mit verschiedenen
wichtigen Vertragsverlängerungen und Neugeschäften
aus, wobei neben globalen Grosskunden
auch zunehmend lokale KMU zum Kundenkreis
der Gruppe zählen. Eine ebenfalls steigende Nachfrage
konnte in den Branchen Kinderspielzeug
und Konsumgüter sowie in der petrochemischen
Industrie verzeichnet werden.

Aufsteigender Produzent von Förderanlagen
Aufgrund des enormen Energiebedarfs des Landes
investieren chinesische Energiekonzerne immer
stärker in grosse Förderprojekte in verschiedenen
Weltregionen. Bisher handelt es sich hierbei in den
meisten Fällen zwar noch um reine Finanzinvestitionen.
Dennoch ist der Markt für Panalpinas
Oil­and­Gas­Division höchst interessant, da sich
China zunehmend auch als Produktionsstandort
für Förderplattformen etabliert. So transportierte
Panalpina im Berichtsjahr rund 30 komplette
Anlagen sowie zusätzliche Anlagenteile mit einem
Gesamtgewicht von über 150 000 Frachttonnen
ab Schanghai auf dem Seeweg zu ihren weltweiten
Einsatzgebieten.
Neue regionale Unterteilung
Um von der enormen Dynamik der wirtschaftlichen
Entwicklung in China noch besser profitieren zu
können, optimierte Panalpina die regionale Gebietsaufteilung
weiter. Nach der erfolgreichen Verselbstständigung
der Subregion China / Taiwan in 2005
wurde diese im Berichtsjahr in die drei Areas Chinesisches
Festland (PRC), Perlflussdelta (PRD) und
Taiwan unterteilt. Neue Büros wurden in Weihai,
Wuhan und Zhongshan eröffnet, womit sich die Zahl
der Aussenstellen in China / Taiwan auf nunmehr
28 beläuft. Aufgrund der steigenden Kundennachfrage
wurden in Hongkong die Büro­ und Lagerflächen
ausgebaut, in Guangzhou und Shenzhen
der Personalbestand angepasst sowie in Yantian
(Shenzhen) ein neues Warenlager angemietet.
Die Etablierung 100%iger Zweigniederlassungen
wurde in Nanjing, Ningbo und Chengdu fortgeführt;
weitere Gründungen sind für den Verlauf
von 2007 geplant.
Südostasien und Ozeanien
Wenn auch auf leicht tieferem Niveau als China,
verzeichnete diese Subregion ein insgesamt solides
Wirtschaftswachstum mit einzelnen besonders
starken Entwicklungsmärkten wie etwa Vietnam.
Die politischen Instabilitäten in Thailand und den
Philippinen hatten keinen Einfluss auf das entsprechende
Frachtaufkommen. In der Luft­ wie in der
Seefracht wuchs Panalpina wiederum schneller
als der Markt. Eine grosse Zunahme verzeichnete
insbesondere der Luftfrachtexport auf den Hauptrouten
von Singapur, Bangkok und Seoul nach
Europa und den USA. Als Folge des starken Marktwachstums
entwickelten sich aber auch die innerasiatischen
Luft­ und Seefrachtverkehre erfreulich:
eine Entwicklung, die sich in den kommenden
Jahren noch bedeutend verstärken dürfte. Zu
Panalpinas wichtigsten Abschlüssen im Berichtsjahr
gehörten grössere Verträge mit vier globalen
Mobiltelefonherstellern sowie drei Produzenten
aus der Hi­Tech­Industrie. Positive Entwicklungen
und Neugeschäfte wurden auch in den Bereich
Automotive (mit zwei) und Retail and Fashion (mit
drei neuen Grosskunden) verzeichnet. Für einen
Weltmarktführer aus der Sportbekleidungsbranche
konnte Panalpina ein Konzept zur Frachtkonsolidierung
aus der Region realisieren. Ihre führende
Position in der Öl­und­Gas­Industrie verteidigte die
Gruppe dank zweier substantieller Neugeschäfte
in Singapur und Indonesien und weiterer interessanter
Verträge in Vietnam und Thailand. Um
diese Branche auch in Australien noch besser
bedienen zu können, wurde in Perth eine neue
Niederlassung gegründet.
Südasien
Im äusserst positiven Umfeld einer ebenfalls boomenden
südasiatischen Wirtschaft vermochte
Panalpina ihren Umsatz im Berichtsjahr um weit
über ein Drittel zu steigern. Dabei ist die Entwicklung
in Indien (siehe Bericht auf Seite 32) besonders
dynamisch und auch für die Zukunft vielversprechend.
Das Luft­ und Seefrachtaufkommen,
wie auch die Logistiknachfrage von Seiten globaler
Grosskunden und von international tätiger
KMU stiegen erfreulich.
Berichtsregionen
Panalpina Geschäftsbericht 2006 1

Marktplatz Indien
Mit hohem Tempo auf dem
Weg zur Weltwirtschaftsmacht
Nummer drei
Für Logistikunternehmen gilt Indien als anspruchsvolles Terrain,
das von den Marktteilnehmern höchste Anforderungen an Innovation
und Flexibilität stellt. Dies gilt umso mehr, seit der indische
Markt Jahr um Jahr mit enormen Wachstumsraten von sich reden
macht. Panalpina betreibt auf dem Subkontinent seit nunmehr
neun Jahren eine operative Organisation und ist für die bevorstehenden
Herausforderungen bestens gerüstet.
2 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Indien hat auf den Westen immer schon eine grosse
Faszination ausgeübt. Dies nicht erst seit den
Büchern von Hermann Hesse oder den spirituell
motivierten Reisen berühmter Musiker in den
1960er Jahren. Die Vielfalt und die Reichtümer des
riesigen Landes haben schon vor Jahrhunderten
Menschen aus aller Welt angezogen, so dass sich
die Bevölkerung heute aus unzähligen Ethnien,
Kulturen und Religionen zusammensetzt. Das Land
zählt über eine Milliarde Einwohner, die neben
Hindi und Englisch weitere rund 20 regionale
Sprachen und über 1000 Dialekte sprechen. Der
Hinduismus ist die am meisten verbreitete Religion,
wobei grosse Bevölkerungskreise dem Buddhismus,
dem Jainismus, dem Islam, der Sikh­Religion,
dem Christentum oder dem Judentum angehören.
Staat und Religion sind heute getrennt und dem
Schutz religiöser Minderheiten wird grosse Bedeutung
beigemessen. Vor dem Hintergrund dieser
enormen ethnischen, sprachlichen und religiösen
Vielfalt erstaunt die Weltoffenheit der Inder keineswegs,
womit sich unter anderem erklären lässt,
warum das Land in den vergangen Jahren einen
beispiellosen wirtschaftlichen Boom erlebt.
Indien ist eine der am schnellsten wachsenden
Volkswirtschaften der Welt und weist seit einigen
Jahren Wachstumsraten in der Grössenordnung
um 8% auf. Politische Reformen, Investitionen
in Infrastrukturen und Bildung, steuerliche Anreize
für ausländische Unternehmen und die Schaffung
von Sonderwirtschaftszonen (SEZ = Special Economic
Zones) dürften Garant dafür sein, dass
der Boom noch lange anhalten wird. Einem Bericht
Mumbai
Pune
Bangalore
Tirupur
Cochin
Delhi
Ahmedabad Kalkutta
Hyderabad
Chennai
Coimbatore
von PricewaterhouseCoopers zufolge sollen bis
2009 insgesamt 18,7 Milliarden Euro in die SEZs
fliessen, wodurch bis zu 500 000 neue Arbeitsplätze
entstehen können. Der grösste Investitionszufluss
wird für die Sektoren IT, Pharma, Biotechnologie,
Textil, Petrochemie und Automotive
erwartet, wobei auch Dienstleistungsbranchen
Zugang zu den SEZs haben werden, in denen
Steuervergünstigungen gewährt werden. Derzeit
befinden sich 60 solcher Zonen in der Genehmigungs­
beziehungsweise Aufbauphase.

Auf dem Weg zur Weltwirtschaftsmacht
Nach Meinung vieler Fachleute wird Indien in ca.
25 Jahren nach den USA und China die weltweit
drittgrösste Volkswirtschaft sein. Im Global Economics
Paper Nr. 152 (Januar 2007) von Goldman
Sachs wird damit gerechnet, dass die indische
Wirtschaft bis 2020 ein jährliches Wachstum von
8% aufrecht erhalten kann und die USA gemessen
am Bruttoinlandprodukt bereits vor 2050 überflügelt
haben wird. Die Autoren stützen ihre Prognose
zum einen auf die Annahme, dass die Regierung
auch weiterhin wachstumsfördernde Massnahmen
ergreifen wird. Zum anderen basiert ihre Zuversicht
auf der Feststellung, dass sich Indien nicht
in einem zyklischen, sondern vielmehr strukturellen
Aufschwung befindet. Diesem lägen massive Produktivitätssteigerungen
der Privatwirtschaft zu­
grunde, welche wiederum durch den zunehmenden
Wettbewerb begünstigt worden seien. Die Basis
dafür legten wirtschaftliche und politischen Reformen,
die zur Öffnung der Märkte, guter Bildung
und hohen Investitionen in Informations­ und Kommunikationstechnologie
geführt haben.
Vom Billiglohnland zur Wachstumslokomotive
Indien galt lange Zeit als Billiglohnland für westliche
Unternehmen, die auf dem Subkontinent ihre Produkte
für den Weltmarkt günstig herstellen konnten. Dies
ist seit einiger Zeit nicht mehr der Fall. Ab Anfang der
1990er Jahre führte die Regierung politische und
fiskalische Reformen durch, die zur Öffnung der Märkte
und zu ausländischen Investitionen führten. Damit
einhergehend entwickelte sich ein Mittelstand, der heute
auf 250 bis 350 Millionen Konsumenten geschätzt wird.
Heute produzieren in Indien renommierte ausländische
Unternehmen für den nationalen Markt. Dazu gehören
Rasantes Wachstum
Die Fläche, die heute jährlich bebaut wird, entspricht
ungefähr der Gesamtfläche an Geschäftsräumlichkeiten
vor vier Jahren. Ähnlich sieht es
beim Fernmeldewesen aus: Heute werden monatlich
so viele Mobiltelefone verkauft, wie noch
Anfang der 90er Jahre Telefonapparate im ganzen
Land vorhanden waren. Wer sich in jüngster Zeit
in einer indischen Grossstadt aufgehalten hat, kann
diese Feststellung bestätigen. Das Mobiltelefon
ist allgegenwärtig, die Menschen telefonieren wo
immer sie sich aufhalten und was immer sie auch
gerade tun. Geplante – und dringend benötigte –
Investitionen in das Strassen­ und Schienennetz
sowie eine schier unerschöpfliche Zahl an Arbeitskräften
in städtischen Gegenden werden dafür
sorgen, dass der Galopp des indischen Elefanten
nicht gestoppt wird. Gemäss Goldman Sachs
befinden sich bereits zehn der dreissig am schnellsten
wachsenden Städte in Indien, und bis 2050
wird mit einer Zuwanderung von rund 700 Millionen
Menschen – ungefähr der Bevölkerungszahl
Europas – in städtische Gebiete gerechnet. Somit
dürften die Wachstumsindustrien und die Dienstleistungsbranche
auf absehbare Zeit keinen Mangel
an Arbeitnehmern erleben. Gleichzeitig werden
hohe Summen in Infrastruktur, Wohnungsbau und
den Dienstleistungssektor fliessen.
die bedeutenden Hersteller von Mobiltelefonen sowie
deren Zulieferer. Ein Beispiel dafür ist ein weltweit
führender Mobiltelefon­Hersteller, der seit über zehn
Jahren in Indien ansässig ist und auf einem riesigen Ge­
lände zwischen Bangalore und Chennai eine 29 000 m 2
grosse Produktionsstätte errichtet hat. Auf dem Areal
sind auch die wichtigsten Zulieferer ansässig, welche
die Produktionsstrasse just-in-time beliefern. Derzeit
beschäftigt dieses Unternehmen dort im Schichtbetrieb
3600 Mitarbeitende, dürfte den Personalbestand aber
in den nächsten Jahren noch massiv erhöhen. Wie fast
alle privaten Unternehmen engagiert sich auch dieses
stark für die Aus­ und Weiterbildung ihres Personals.
Marktplatz Indien
Panalpina Geschäftsbericht 2006

Marktplatz Indien
Panalpina in Indien
Panalpina ist in Indien seit 1999 operativ
tätig. Das Unternehmen beschäftigt rund
240 Mitarbeitende und betreibt Niederlassungen
in Delhi, Bangalore, Chennai, Cochin,
Coimbatore, Hyderabad, Kalkutta, Mumbai,
Pune und Tirupur. Für neu eintretendes
Personal bestehen Ausbildungs­ und Trainingsprogramme,
die nicht nur fachliches
Wissen vermitteln, sondern die Menschen
auch mit der Organisation Panalpina sowie
deren Kultur und Werten vertraut machen.
Als Dienstleistungsunternehmen mit ausgezeichneten
lokalen Marktkenntnissen und
weltweitem Netzwerk ist Panalpina in Indien
bestens positioniert. Ihre Kundschaft setzt
sich aus indischen Unternehmen sowie weltweit
tätigen Grosskunden aus den Industrien
Hi­Tech, Automotive, Oil and Gas, sowie
Healthcare zusammen. Rund 60% der Geschäfte
betreffen Global Accounts, ein
Grossteil davon betreffen Logistikaufträge
4 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Ansteckende Begeisterung
Doch lassen wir nicht nur Zahlen sprechen. «Die
Aufbruchstimmung ist überall spür­ ja förmlich
greifbar», erklärt Kurt Breinlinger, Managing Director
von Panalpina Indien. «Die Menschen wissen,
dass sie Teil dieser Erfolgsgeschichte sind und
dass sie ihr eigenes Kapitel dazu beisteuern können».
Euphorie wäre indes das falsche Wort für
die Gemütslage vieler Inder, insbesondere bei Menschen
im immer grösser werdenden Mittelstand.
Vielmehr gründet die Begeisterung auf viel Selbstvertrauen
und grossem Glauben an die Zukunft.
Während noch vor 20 Jahren viele Inder aus wirtschaftlicher
Not emigrierten, sind es heute dieselben
Gründe, warum sie im Heimatland bleiben.
«Das Potenzial ist nach wie vor riesig», betont
Sundaresan Ramakrishnan, Procurement Manager
bei Wipro Infotech, einem wichtigen Kunden von
Panalpina. «Indien verfügt über unzählige, bestens
ausgebildete Arbeitskräfte, und die Voraussetzungen
für wirtschaftlichen und gesellschaftlichen
Erfolg waren noch nie so gut. Derzeit möchte ich
nirgends sonst auf der Welt sein als in Indien»,
bekräftigt er, und seine Körpersprache unterstreicht
jedes seiner Worte. Es gebe zwar noch viel zu
tun, räumt er ein. Dies treffe insbesondere auf
die Verkehrsinfrastruktur oder die Bürokratie zu.
«Aber diese Probleme wurden erkannt, und die
Behörden arbeiten hart daran, Missstände zu
für grosse Zulieferer der Mobiltelefonindustrie.
Bedeutende Kunden betreut Panalpina
auch im Retail­and­Fashion­Segment, insbesondere
in der Mode­und­Sportbekleidung.
In diesem Bereich besteht in Indien enormes
Potenzial, existieren doch Projekte für den
Bau von rund 400 grossen Einkaufszentren.
Vermehrt entstehen im Konsumgütermarkt
auch Gemeinschaftsunternehmen zwischen
ausländischen und indischen Gesellschaften.
beheben. Gleichzeitig sorgen Initiativen aus dem
Privatsektor dafür, dass Verbesserungen schneller
umgesetzt werden», ist er überzeugt. Wie viele
andere Unternehmen engagiert sich auch Wipro
über die eigene Wipro­Stiftung für gesellschaftliche
Belange wie die Aus­ und Weiterbildung.
Anspruchsvolle Kundschaft
Wipro Infotech gehört zum Wipro­Konzern, einem
der erfolgreichsten indischen Unternehmen mit
Sitz in der IT­Hochburg Bangalore. Mit Panalpina
arbeitet die Firma seit über sieben Jahren zusammen.
Trotzdem sind die Anforderungen an das
Transport­ und Logistikunternehmen hoch. Auf
der Kundenliste von Wipro befinden sich alle
Technologie­ und IT­Unternehmen mit Rang und
Namen, unter anderem die grossen Hersteller
von Mobiltelefonen, aber auch Banken, Versicherungen
und so weiter. «Wir bieten unseren Kunden
ganzheitliche Lösungen, wozu auch der Systemunterhalt
gehört. Die Hardware stammt aus Ländern
wie den USA, Irland, Hongkong oder Malaysia.
Unsere Kunden sind daran gewöhnt, erstklassige
Produkte und Serviceleistungen zu erhalten.
Deshalb erwarten wir dasselbe von Partnern wie
Panalpina. Kompromisse bei der Qualität können
wir keine eingehen!» Es sind diese hohen Ansprüche
an sich selbst und die Geschäftspartner, die zum
Erfolgsrezept der indischen Wirtschaft gehören.
Die Logistik spielt im indischen Markt eine
immens wichtige Rolle. Vielerorts noch
schlecht entwickelte Verkehrsinfrastrukturen
sowie bürokratische Hürden stellen hohe
Anforderungen bezüglich Know­how und
Flexibilität, zumal in einem derart hart umkämpften
Markt Faktoren wie die schnelle
Verfügbarkeit von Produkten und tiefe Kosten
entscheidend sind.

«Wir befinden uns in einem unglaublich kompetitiven
Umfeld. Die Einführungszeit für neue Produkte
ist enorm kurz und der Preisdruck ist hoch. Der
Logistiker ist deshalb mit seinen Leistungen direkt
am Erfolg – oder Misserfolg – eines Unternehmens
beteiligt.» Im Gespräch lässt der Wipro­Manager
keinen Zweifel daran aufkommen, dass man sich
in Indien nicht auf den Lorbeeren ausruht, sondern
nach immer neuen und günstigeren Lösungen
verlangt. Die Leistungen der Partner werden regelmässig
gemessen und bewertet, in allen Bereichen.
Eine gute Verkaufsorganisation sei wichtig, um
Kunden zu akquirieren – um sie aber zu halten,
sei Perfektion in der Ausführung, also Operational
Excellence, gefordert.
Indien – mehr als nur IT
Noch vor kurzem wurde Indien mit der IT­Branche
gleichgesetzt und im Westen vor allem als Offshore­Zentrum
wahrgenommen. Dies trifft nun
nicht mehr zu, wenngleich die Informationstechnologie
noch immer ein wichtiges Standbein der
indischen Wirtschaft ist. So übertrifft zum Beispiel
das IT­Unternehmen Infosys seit Jahren regelmässig
die selbst aufgestellten Rekorde. Vor 24 Jahren
mit 200 Angestellten gegründet, beschäftigt die
am Nasdaq kotierte Firma heute über 20 000 Menschen.
Auf ihrem riesigen Campus in Bangalore
stehen inmitten einer grossartigen Parkanlage über
43 Gebäude, darunter Büroräumlichkeiten, Fitnesszentren,
Schulungs­ und Freizeiträume sowie
Banken. Aus­ und Weiterbildung wird gross
geschrieben, so dass jeder Angestellte jährliche
Trainings und Tests absolvieren muss. Davon
profitiert die gesamte Wirtschaft, denn auf die
vielen gut ausgebildeten Arbeitskräfte sind auch
die ausländischen Unternehmen angewiesen, die
enorme Investitionen tätigen. Allerdings sind die
Zeiten vorbei, in denen Indien primär als Billiglohnland
attraktiv war. Der riesige Inlandmarkt mit
seinem starken Mittelstand wirkt als Magnet für
internationale Unternehmen aus Branchen wie
Telekommunikation, Hi­Tech, Automotive oder
Mode­und­Sportbekleidung. Alle diese Unternehmen
sorgen mit ihren Produkten und Hunderttausenden
von Arbeitsplätzen dafür, dass der
Marsch Indiens zur Wirtschaftsweltmacht un­
gebremst weiter geht.
Marktplatz Indien
Panalpina Geschäftsbericht 2006 5

«Schnelles Wachstum der Tonnagen
auf erstmals über eine Million TEU.»
6 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Kernaktivitäten
Panalpina Geschäftsbericht 2006

8 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Luftfracht
Erfolgreicher Ausbau der Marktstellung
dank starkem Anstieg der Tonnagen
Mit 874 000 Tonnen transportierter Luftfracht behauptete Panalpina 2006
ihre Stellung als weltweite Nummer drei der Branche. Der Zuwachs
von 10,5% liegt deutlich über dem entsprechenden Marktwachstum,
womit Panalpina ihren Marktanteil weiter vergrössern konnte.
Die weltweit positive Wirtschaftsentwicklung liess
das Luftfrachtaufkommen im Berichtsjahr erwartungsgemäss
weiter ansteigen. Dabei gelang es
Panalpina erneut, schneller als der Gesamtmarkt
zu wachsen.
Asien weiterhin stärkste Wachstumsregion
Aufgrund der weiter zunehmenden Bedeutung der
asiatischen Produktionsstandorte waren die grössten
Zunahmen auch 2006 in den Warenströmen
aus dieser Region zu verzeichnen, wobei Panalpina
ihre Marktanteile insbesondere auf den Routen
Asien – EU und Asien – Nordamerika vergrössern
konnte. Die ebenfalls stark angestiegenen Domestikverkehre
innerhalb Chinas und Asiens dürften
in naher Zukunft noch wichtiger werden. Dasselbe
gilt für die Route China – Afrika, wo Panalpina
2006 bereits eine neue Verbindung via Dubai in
Betrieb nahm und mittelfristig weitere Vernetzungen
geplant sind.
Problemlose Abdeckung der Hochsaison
Zur Anpassung an Nachfrageveränderungen und
Verstärkung der Netzwerkverlässlichkeit wurde
insbesondere der transpazifische Flugplan optimiert.
Durch gezielte Kapazitätserhöhungen im Bereich
des Ad­hoc­Charterings sowie dank verbesserter
Planungsprozesse gelang auch 2006 die reibungslose
Abdeckung aller Nachfragespitzen in der
jährlichen Hochsaison. Die verstärkten Förderaktivitäten
im Bereich Öl und Gas führten zu einem
merklichen Anstieg der Nachfrage nach speziellen
Luftfrachtkapazitäten auf den Routen nach verschiedenen
abgelegenen Destinationen hauptsächlich
in Afrika und Zentralasien.
Verstärkte Konzentration auf bevorzugte Carrier
Panalpina besitzt keine eigenen Frachtflugzeuge,
sondern arbeitet – gemäss ihrem Asset­light­
Geschäftsmodell – weltweit mit den besten Fluggesellschaften
zusammen. Entsprechend ihrer
bewährten Einkaufsstrategie und Carrierpolitik verstärkte
die Gruppe im Berichtsjahr die Konzentration
auf eine kleine Gruppe sorgfältig ausgewählter
und bevorzugter Carrier weiter. Dabei erhöhte
sich der Anteil kommerzieller (nach festem Flugplan
verkehrender) Airlines an der Gesamtkapazität,
www.panalpina.com/luft
während der Prozentsatz eigenkontrollierter (von
Panalpina komplett gecharterten) Kapazitäten
leicht abnahm. Trotzdem generierte das eigenkontrollierte
Netzwerk wiederum starken Mehrwert für
Kunden mit Frachtaufkommen zu Spitzenzeiten,
mit Spezialfracht oder mit Sendungen nach abgelegenen
Destinationen. Diese eigenkontrollierten
Frachtkapazitäten machen Panalpina zum einzigen
globalen Spediteur mit einer dezidierten Charterabteilung,
die den Kunden 24 Stunden pro Tag
und 365 Tage pro Jahr auch für Ad­hoc­ und Notfallaufträge
zur Verfügung steht.
Weiterentwicklung von Angebot und Prozessen
Aufgrund der verstärkten Nachfrage nach individuellen
Kundenlösungen anstelle vordefinierter
Produkte erhöhte Panalpina im Berichtsjahr die
Flexibilität ihrer Angebotsstruktur und optimierte die
entsprechenden Prozesse weiter. Mit dem Ziel,
den Einkauf der kommerziellen Frachtkapazitäten
noch feiner auf die individuellen Kundenbedürfnisse
abzustimmen, wurden die Einkaufsentscheide
über die kommerziellen Kapazitäten in die Länder
und damit näher zu den Kunden delegiert und die
Hubs und Gateways – mit Ausnahme von Luxemburg
und Dubai – in die lokalen Organisationen
reintegriert. Die Steuerung und Bewirtschaftung der
gesamten Luftfrachtkapazitäten verbleibt indes
beim bewährten zentralen Kapazitätsmanagement,
das, unterstützt durch Panalpinas Airwarder­Software,
die optimale Auslastung und die volle Abdeckung
in Spitzenzeiten garantiert.
Geschätztes Luftfrachtwachstum 2006 bis 2010
Wachstum in Prozent
5,0
Transpazifik
Nordamerika-
Latam/Karibik
Quelle: IATA
Transatlantik
4,1
6,7
4,0
Intra-Latam/
Karibik
3,8
Europa–Latam/
Karibik
3,7
Intra-Europa
4,7
4,7
Europa–Afrika
Afrika–Europa
5,4
Europa–Asien
Asien–Europa
Europa–Mittlerer Osten
Mittlerer Osten–Europa
6,6
Intra-Asien
Kernaktivitäten
Panalpina Geschäftsbericht 2006

Kernaktivitäten
40 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Seefracht
Schnelles Wachstum der Tonnagen
auf erstmals über eine Million TEU
Dank der deutlich über dem Marktwachstum liegenden Erhöhung
des Volumens um 17,4% auf 1 084 000 TEU bleibt Panalpina der
global viertgrösste Seefrachtanbieter und konnte das attraktive Angebot
weiter ausbauen.
Wie in den vorangegangenen Jahren wurde der
globale Volumenzuwachs auch im Berichtsjahr
hauptsächlich von den drei wichtigsten Verkehrsrouten
Ferner Osten westwärts, Transpazifik
ostwärts sowie dem innerasiatischen Frachtaufkommen
generiert, was die enorme Bedeutung
Asiens und im Besonderen Chinas widerspiegelt.
Darüber hinaus entwickelten sich aber auch
die transatlantischen Routen sowie diejenigen
von Europa und Asien nach Lateinamerika gut.
Erfolgreiches Kapazitätsmanagement
Da die Frachtkapazitäten auf den stark nachgefragten
Verkehrsrouten in Spitzenzeiten regelmässig
knapp werden, kommt konstruktiven langfristigen
Beziehungen mit ausgewählten Carriern – wie sie
Panalpina seit Jahren unterhält – eine Schlüsselrolle
zu. Mittlerweile transportiert die Gruppe rund
55% ihres gesamten Seefrachtvolumens mit sechs
globalen Reedereien, die zu den grössten Zehn
der Branche gehören. Die systematische Pflege
dieser Partnerschaften mit ausgewählten Schifffahrtslinien
ermöglicht das Wachstum auf allen Routen
bei gleichzeitiger Gewährleistung von Panalpinas
hohem Dienstleistungsniveau. Zur Verteidigung
ihrer führenden Wettbewerbsposition geniessen
gemeinsame Massnahmen zur Steigerung von
Effizienz und Produktivität eine hohe Priorität bei
Panalpina.
Geschätztes Seefrachtwachstum 2005 bis 2009
Wachstum in Prozent
7,0
Noram
9,1
Latam
7,7
Westeuropa
10,7
Afrika
10,2
Mittlerer
Osten
19,7
Osteuropa
10,9
Südasien
Quelle: Drewry Container Market Review, 2005/2006
11,7
Ferner
Osten
6,9
Ozeanien
10,5
Südostasien
Dynamische Entwicklung der Märkte
Im Berichtsjahr zeigten die verschiedenen Märkte
unterschiedliche Entwicklungsverläufe. Die Ratenerosion
auf der Route vom Fernen Osten nach
Europa in der ersten Jahreshälfte wurde von den
Carriern mit dem erfolgreichen Versuch beantwortet,
bei steigendem Frachtaufkommen die Raten
wieder auf profitable Werte zu erhöhen. Andererseits
kamen die Frachtraten auf einigen Nebenrouten
unter verstärkten Druck, weil durch den
Einsatz neuer, immer grösserer Schiffe auf den
Hauptrouten die bisher grössten Schiffe – in einem
Kaskadeneffekt – auf die weniger bedeutenden
Verkehrswege verdrängt werden, wo sie wiederum
das Kapazitätsangebot erhöhen. In diesen schwierigen
Marktverhältnissen gelang es Panalpina
erfolgreich, sowohl die Reedereien einerseits als
auch die Kunden andererseits mit kooperativen
Lösungsansätzen zu unterstützen.
Angebots­ und Organisationsoptimierungen
Ein verstärkter Fokus auf das Marktsegment Sammelgutservice
(LCL) trug Panalpina 2006 mehrere
signifikante Neugeschäfte ein, hauptsächlich aufgrund
der stark nachgefragten Angebote eigener
Sammelcontainer. Die Gruppe ist damit in einer
guten Ausgangslage, um 2007 in diesem Bereich
ihre Marktanteile weiter zu erhöhen. Unter Berücksichtigung
aller regionalen Bedürfnisse und Marktpotenziale
ist für 2007 zudem ein umfangreicher
Ausbau des bisherigen Dienstleistungsangebots
geplant, wofür die Vorarbeiten im Berichtsjahr gut
vorankamen. Als Nebenwirkung der erfolgreichen
Restrukturierung in Nordamerika 2005 profitierte
auch die Seefracht 2006 von ersten Effizienz­ und
Produktivitätssteigerungen sowie einem verbesserten
Kundenservice. Weitere diesbezügliche Fortschritte
werden für 2007 erwartet.
www.panalpina.com/see

Panalpina Geschäftsbericht 2006 41

42 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Supply Chain Management
Überzeugende Konzepte lassen
den Logistikumsatz ansteigen
Das Umsatzwachstum von 4,7% auf CHF 1 196 Millionen belegt die
hohe Akzeptanz, die Panalpinas Logistikleistungen bei den Kunden
geniessen. Für ihre innovativen neuen Ansätze sieht die Gruppe auch
zukünftig ein grosses Potenzial.
Der ungebrochene Outsourcing­Trend lässt die
Produktion­ und Versorgungsketten immer komplexer
werden. Vor diesem Hintergrund liessen
zahlreiche Neugeschäfte (siehe Berichtsregionen)
den Umsatz im Supply Chain Management auch
im Berichtsjahr erfreulich stark ansteigen.
Breites Logistikangebot aus einer Hand
Panalpina bietet umfassende Lösungen im Bereich
Logistik und Supply Chain Management ausschliesslich
im Zusammenhang mit Luft­ oder
Seetransport. Diese Verknüpfung ihrer drei Kernaktivitäten
ist ein zentrales Element in Panalpinas
Strategie. Wie die Erfahrung zeigt, führt dies zu
einer Vertiefung der Kundenbeziehungen, generiert
Synergieeffekte und eröffnet allen drei Dienstleistungsbereichen
zusätzliches Wachstumspotenzial.
Zu den angebotenen Logistikleistungen
gehören Lagerhaltung, Feinverteilung, Just­in­
time­ und Just­in­sequence­Anlieferung, aber auch
Mehrwertdienste wie Auftragsmanagement, Um­
packung, Kommissionierung, Etikettierung und
Rücklauflogistik.
Innovative Direct­to­market­Lösungen
Sehr erfolgreich war Panalpina 2006 mit verschiedenen
neuen Lösungsansätzen, welche den
Kunden die flexiblere Feinverteilung der Güter bei
gleichzeitiger Reduktion ihres Betriebskapitals
ermöglichen. Gemäss diesem so genannten Directto­market­Konzept
kann der Kunde auf risikoreiche
Lagerhaltung verzichten, weil Panalpina den
laufenden Nachschub der Produkte bis hin zum
Endkunden übernimmt und die Bestände dabei,
wenn immer möglich «unterwegs», d. h. innerhalb
des eigentlichen Transportflusses «lagert» und
steuert. Diese Ansätze finden insbesondere im
Hi­Tech­ oder im Retail­and­Fashion­Bereich grossen
Zuspruch. So liefert die Gruppe beispielsweise
die Produkte eines Computerherstellers in Europa
bis an die Haustür des Verbrauchers oder auch
tonnenschwere und sperrige Computertomografen,
inklusive des mitunter sehr aufwändigen Einbaus,
direkt in amerikanische und australische Krankenhäuser.
IT­gestützte Überwachung der gesamten
Lieferkette
Nicht nur bei komplexen Direct­to­market­Konzepten,
auch bei einfacheren Logistiklösungen ist
die vollständige Echtzeitkontrolle über den ganzen
Transportablauf heutzutage ein ausschlaggebendes
Kriterium. So sind Panalpinas erstklassige
IT­Systeme im Allgemeinen zu rund 50% für den
Zuschlag durch einen Kunden verantwortlich.
Die Gruppe bietet Internet­basierte Sendungsverfolgung
ebenso wie Software für das Reporting
und Logistikmanagement oder integrierte Anwendungen
für das Bestell­ und das Lagermanagement.
Tritt in der Transportkette die kleinste Abweichung
auf, wird der Kunde vom Event Management
System automatisch informiert. Zusätzliche
Transparenz vermitteln Lagerinventar­ und Supply­
Chain­Management­Visibility­Anwendungen.
Lead Logistics Provider vs. Kontraktlogistiker
Asset­light­Flexibilität
statt risikoreicher Infrastruktur
Anders als ihre Hauptkonkurrenten, die ihre Kontraktlogistik
grösstenteils auf Basis eigener Infrastruktur
erbringen und damit oft zu Risikoinvestitionen gezwungen
sind, bindet Panalpina auch im Bereich
Supply Chain Management möglichst wenig eigene
Mittel. Als Lead Logistics Provider konzentriert sie
sich auf den Serviceaspekt dieser komplexen Dienstleistungen
und delegiert Teilaufgaben wenn immer
möglich an eine sorgfältige Auswahl erstklassiger
Zulieferpartner. Dabei profitiert sie von einer langjährigen
Erfahrung im Subcontractor Management
in allen geografischen Regionen. Diese Flexibilität
reduziert nicht nur kapitalintensive Investitionen
in Lagerhäuser, LKW­Flotten usw. auf ein Minimum,
sie stellt auch einen Wettbewerbsvorteil dar, da sie
Panalpina die schnelle Reaktion auf marktbedingte
Nachfrageverschiebungen erlaubt.
www.panalpina.com/logistik
Kernaktivitäten
Panalpina Geschäftsbericht 2006 4

«Ein ausgewogenes Verhältnis
zwischen grossen, mittleren
und kleineren Kunden
ermöglicht Panalpina ein
nachhaltiges Wachstum.»
44 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Kundengruppen
Panalpina Geschäftsbericht 2006 45

46 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Kundengruppen
Panalpina bedient weltweit unterschiedlichste Kunden aus
einer breiten Palette von Branchen. Gleichzeitig konzentriert sie
sich auf eine Reihe von hoch globalisierten Schlüsselindustrien,
die besondere Ansprüche an Transport und Logistik stellen.
Die Schlüsselindustrien, in denen Panalpina über
teilweise jahrzehntelange Branchenerfahrung verfügt,
sind Hi­Tech, Automotive, Healthcare sowie
Retail and Fashion. Darüber hinaus ist die Gruppe
im Bereich von Logistiklösungen für die Zulieferkette
der globalen Öl­und­Gas­Industrie seit Jahren
etablierter Weltmarktführer. Allen diesen Branchen
gemeinsam sind komplexe und stark ausgelagerte
Produktionsprozesse und global weit verzweigte
Absatzkanäle. Sie weisen daher ein mittel­ bis langfristig
wachsendes Marktpotenzial auf und sind für
Panalpina von entsprechender Wichtigkeit.
Ausgewogene Kundenstruktur für nachhaltiges
Wachstum
Zu Panalpinas Kunden gehören Firmen von der
Grösse international tätiger KMU bis zu global
operierenden Konzernen, von denen viele zu den
Weltmarkführern in ihrer jeweiligen Branche zählen.
Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen kleinen,
mittleren und grossen Kunden ist von strategischem
Interesse für die Gruppe und wird seit Jahren
erfolgreich aufrechterhalten. Es ermöglicht
Panalpina ein ausgeglichenes und nachhaltiges
Wachstum.
Die Kunden ihrerseits profitieren aufgrund dieser
ausgewogenen Struktur in vielen Fällen von interessanten
Knowledge­Transfers, die Panalpina
aus ihrer breiten Erfahrung in allen Bereichen des
Frachttransport und des Supply Chain Managements
anzubieten hat. So nutzen auch kleinere und
mittlere Unternehmen regelmässig Know­how und
Infrastruktur, die Panalpina im Rahmen anspruchsvoller,
massgeschneiderter und nicht selten bahnbrechender
Logistiklösungen für globale Grosskunden
erarbeitet und erfolgreich eingesetzt hat.
Marktfokus Oil and Gas
Investitionen von USD 6,2 Billionen bis 20 0
«Die Gesamtinvestitionen in der globalen Ölindustrie
werden sich von 2001 bis 2030 auf beinahe
USD 3,1 Billionen belaufen; 72% davon entfallen auf
die Suche und Erschliessung von konventionellem
Öl. Die kumulativen Investitionen in die Naturgas­
Versorgungskette über denselben Zeitraum werden
ebenfalls rund USD 3,1 Billionen betragen, wovon
mehr als die Hälfte die Suche und Erschliessung betreffen.
Bereits die Aufrechterhaltung der heutigen
Versorgung verschlingt einen substantiellen Anteil
dieser Energieinvestitionen. Öl­ und Gasfelder erschöpfen,
Kraftwerke veralten und Transport­ und Vertriebsinfrastrukturen
müssen ersetzt werden. Ein Grossteil
der in den frühen Jahren dieses Zeitraums erstellten
Produktionsanlagen wird vor 2030 ebenfalls ersetzt
werden müssen. Die Förderkosten, inklusive der
Suche nach neuen Vorkommen, werden den grössten
Anteil der Investitionen in der Fossilbrennstoffindustrie
verursachen.»
Internationale Energieagentur
World Energy Investment Outlook

Oil and Gas Hi­Tech
Mit vier Jahrzehnten Erfahrung in der Öl­und­Gas­
Industrie ist Panalpina heute Weltmarktführer im
Bereich von Supply­Chain­Management­Lösungen
für diese Branche.
Die Transportbedürfnisse der Öl­und­Gas­Industrie
verlangen hoch komplexe Lösungen und spezielle
Fachkenntnisse. Dank führender Marktposition,
soliden Kundenbeziehungen, 40­jährigem Erfolgsausweis
sowie einer von Branchenspezialisten
verkörperten Industriekompetenz besitzt Panalpina
eine global einzigartige Ausgangslage in diesem
Bereich. 2005 verstärkte die Gruppe ihre Position
zusätzlich durch zwei gezielte Ergänzungsakquisitionen
in Singapur und Norwegen. Damit ist
Panalpina nun in allen wichtigen Zentren dieser
Branche (Houston, Aberdeen, Dubai und Singapur)
prominent vertreten.
Panalpinas Dienstleistungen werden vom Kompetenzzentrum
Oil and Gas über eine globale,
industrienahe Organisation koordiniert. Die Angebotspalette
deckt hauptsächlich den Up­stream­
Bedarf ab, d.h. alle Aktivitäten im Bereich der
Förderung von Öl und Gas. Dabei gehen diese
qualitativ hoch stehenden, sicheren und umweltbewussten
Dienstleistungen weit über den traditionellen
Frachttransport hinaus und beinhalten
komplexe Supply­Chain­Lösungen nach Massgabe
individueller Kundenwünsche.
Aufgrund anhaltend hoher Ölpreise, geopolitischer
Veränderungen, neuer Technologien sowie steigender
Konzessionskosten haben zahlreiche Öl­
gesellschaften grössere Langfrist­Investitionen
getätigt, die Panalpina bedeutende Wachstumsmöglichkeiten
im Öl­und­Gas­Sektor bieten.
Ein weiteres Expansionspotenzial eröffnet sich in
den noch relativ unerschlossenen Märkten Russlands,
Zentralasiens und Nordafrikas, wo sich
Panalpina bereits eine gute Ausgangslage erarbeitet
hat.
Dank globalem Netzwerk und ausgewiesener
Branchenkompetenz bietet Panalpina ihren Kunden
aus dem Hi­Tech­Segment umfassende
Lösungen für die Integration und das Management
von Supply­Ketten.
Die Einführung neuer Technologien und die weltweit
steigende Breitband­ und Mobilvernetzung
führen zu laufend verkürzten Produkt­Lebenszyklen.
Dies verlangt nach immer komplexeren und
anspruchsvolleren Transport­ und Logistikleistungen.
Dabei ist die Hi­Tech­Industrie vor allem auf
Versorgungsketten angewiesen, die ihre Hauptproduktionsstandorte
in Ostasien mit den Verteilzentren
im Rest der Welt verbinden.
Panalpina kann diese Bedürfnisse ihrer Hi­Tech­
Kunden aufgrund des weltweiten Netzwerks und
langer Branchenerfahrung abdecken. Über den
Transport und die zeitgenaue Lieferung von Bauteilen
und Produkten hinaus bietet sie integrierte
Logistiklösungen vom Einkauf bis zur Lagerung
und Feinverteilung. Die von Panalpina dazu betriebenen
Lager­ und Logistikzentren verfügen über
TAPA­Zertifizierung (Technology Asset Protection
Association).
Unaufhaltsame technologische Innovation und
die zunehmende Fähigkeit der aufstrebenden
Märkte, mit der globalen Spitze gleichzuziehen,
führen zu stabilem Wachstum in den meisten
Hi­Tech­Segmenten.
Ausgewählte Hi-Tech-Marktsegmente
Prognostizierte Entwicklung 2005– 2010
2005 2010
937 Mio.
1369 Mio.
+46 %
Quelle: eTForecasts
Computer in
Gebrauch weltweit
210 Mio.
460 Mio.
+119 %
Quelle: Deloitte Research
Festnetzanschlüsse
Haushalte mit Breitband
190 Mio.
440 Mio.
+131%
Mobiltelefone
Nutzer von GSM-Breitband
www.panalpina.com/oel www.panalpina.com/hitech
Quelle: Informa Telcoms & Media
15 Mia.
42 Mia.
+180 %
Mobile Unterhaltung
Marktpotenzial (in USD)
Quelle: Informa Telcoms & Media
Kundengruppen
Panalpina Geschäftsbericht 2006 4

Kundengruppen
48 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Healthcare
Ihren Kunden aus dem Healthcare­Bereich bietet
Panalpina weltweite Just­in­time­Lieferung mit
den höchsten Standards beim sorgfältigen Transport
von pharmazeutischen Produkten.
Die Healthcare­Industrie steht unter zunehmendem
Druck, mit neuen, schneller und effizienter hergestellten
Produkten ihre Profitabilität zu erhöhen.
Verstärkte Anstrengungen im Bereich von Forschung
und Entwicklung sowie in der Gewährleistung
der Produktsicherheit führen zu steigenden
Logistik­ und Transportkosten. Darin sieht
Panalpina ein interessantes Geschäftspotenzial,
auch angesichts des zu erwartenden Booms
aufgrund zunehmender Pro­Kopf­Ausgaben
der Entwicklungsländer im Healthcare­Bereich.
Panalpinas Angebot an flexiblen Transport­ und
Logistiklösungen ermöglicht dem Kunden die Wahl
der Versandart: Je nach Dringlichkeit und Umfang
wählt er Luftfracht, Seefracht, Strassentransport
oder Kurierdienst. Darüber hinaus bietet Panalpina
Zusatzdienstleistungen wie Auftragsbestätigung,
Sendungsdokumentation und Speditionsprozesse,
welche die industriespezifischen Hygiene­, Temperatur­
und Druckvorschriften über die gesamte
Supply Chain gewährleisten.
Marktfokus
Wachstumsbranche Medizinaltechnik
«Global gilt die Medizinaltechnik als ein äusserst
wachstumsträchtiger Wirtschaftszweig. In den entwickelten
Volkswirtschaften ist der wohl wichtigste
Antriebsfaktor die zunehmende Alterung der Bevölkerung
und die damit verbundene steigende Nachfrage
nach medizinischen Leistungen und Betreuung. (…)
Der alterungsbedingte Mehrbedarf und die technologischen
Fortschritte ergänzen sich zu einem fast
unerschöpflichen Nachfragepotenzial. (…) In den sich
schnell entwickelnden Emerging Markets – etwa in
China oder Südostasien – eröffnen sich für die Medizinaltechnik
enorme Wachstumsfelder.»
UBS Outlook 2 / 2005
Automotive
Den Kunden aus dem Automotive­Sektor bietet
Panalpina Transport­ und Logistiklösungen zur
Optimierung ihrer Zulieferketten und zur Erfüllung
der immer kürzeren Produktionspläne auf Basis
effizienter Lagerbewirtschaftung.
Just­in­sequence­ und Just­in­time­Anlieferung
heissen die Herausforderungen in der Automobilindustrie.
Komponenten einer Vielzahl von Zulieferern
aus verschiedenen Ländern müssen für einen
reibungslosen Produktionsprozess exakt synchronisiert
werden. Diese anspruchsvollen Aufgaben
verlangen Erfahrung in Informationsdesign, Prozessplanung
und Betriebseffizienz.
Panalpinas Dienstleistungen sind kostengünstige
Qualitätslösungen mit der Flexibilität, die von
den weltmarktführenden Herstellern und Zulieferern
verlangt wird. Die Gruppe entwickelt und
implementiert für die Automobilindustrie massgeschneidertes
Supply Chain Management mit integrierten
Luft­ und Seefracht­Dienstleistungen
zur Gewährleistung der komplexen Versorgungsketten.
Sie bietet den Automobilherstellern auch
umfassende Servicepakete für den Betrieb von
Verteilzentren und Lagern und optimiert damit die
Zulieferprozesse und Datenströme ihrer Kunden.
www.panalpina.com/health-care www.panalpina.com/automobil

Retail and Fashion
Panalpina bietet massgeschneiderte Transport­
und Logistikleistungen für die Retail­and­Fashion­
Industrie mit ihren laufend wechselnden Trends,
saisonbedingten Nachfrageschwankungen und
kurzen Lieferzeiten.
Wenige Branchen sind derart aktiv und dynamisch
wie Einzelhandel und Modeindustrie, wo kurzlebige
Wellen und Trends, sich schnell ändernde
Nachfrage und immer stärkerer Termindruck zum
Alltag gehören. Dieser hoch globalisierte Sektor
ist stark abhängig vom zeitkritischen Transport aus
den hauptsächlich asiatischen Produktionsstätten
nach Europa und Amerika.
Das Kompetenzzentrum Retail and Fashion bedient
ein breites globales Portfolio von Zulieferern und
Einzelhändlern. Panalpinas kundenspezifische
Transport­ und Logistiklösungen decken die speziellen
Branchenbedürfnisse ab und ermöglichen
die zeitgenaue Lieferung ebenso wie die permanente
Sendungsverfolgung durch den Kunden.
Als erfahrener Anbieter von umfassenden Supply­
Chain­Management­Konzepten bietet Panalpina
Dienste wie Lagerverwaltungssysteme, Auftragsabholung,
Erst­ und Umverpackung, Etikettierung
sowie Lieferanten­, Auftrags­ und Lagerbestandsmanagement.
Marktfokus
Aussichten auf beschleunigtes Wachstum
«Im Zeitraum 2004 – 09 wird der Weltmarkt für Schmuck,
Accessoires und Luxusgüter sein Wachstum voraussichtlich
auf jährlich 4,4% beschleunigen und 2009 einen
Gesamtumsatz von rund USD 1,3 Milliarden erreichen.
Diese Steigerung beruht auf einer zunehmenden Stärkung
des Herrenmodesektors sowie einem grosszügigeren
Kaufverhalten in Europa. Weiteres Wachstum geht
von den aufstrebenden asiatisch­pazifischen Märkten
aus. Auch der globale Textilmarkt kann zwischen 2005
und 2010 mit einer beschleunigten Wachstumsrate von
jährlich 3,6% rechnen und dürfte am Ende dieses Zeitraums
einen Marktwert von USD 290 Milliarden erreichen.
Dabei werden die Märkte in Europa und Asien­
Pazifik jährlich um 1,7 bzw. 4,2% wachsen und 2010
rund 74 bzw. 140 Milliarden Umsatz generieren.»
Datamonitor Market Research Profiles: Global Apparel,
Accessories & Luxury Goods Market Overview, Mai 2005,
und Global Textiles Market Overview, Oktober 2006
www.panalpina.com/fashion
Industrial Projects
Auf Basis ihrer globalen Organisation sowie ihrer
Luft­ und Seefrachtkompetenz bietet Panalpina
weltweit verschiedenen Industriebereichen integrierte,
schlüsselfertige Projektspedition und
Management Services an.
Der Anlagenbau und andere Grossprojekte sowie
die Produktion von sperrigen Bauteilen können
erhebliche Herausforderungen an Logistik und Spedition
stellen, da sie oft mit dem Transport von
Schwergut und übergrosser Fracht verbunden sind.
Panprojects, Panalpinas eigenständiges Kompetenzzentrum
für den Projekttransport, ist in Bremen
angesiedelt und beschäftigt weltweit rund
150 Spezialisten. Diese entwickeln Lösungen für
die schnelle und sichere Spedition von Anlageteilen
und anderen sperrigen Grossgütern für eine
Vielzahl unterschiedlicher Projekte.
Panprojects erbringt seine massgeschneiderten
Dienstleistungen verschiedensten Unternehmen
aus der Bauwirtschaft. Ebenso ist das Kompetenzzentrum
spezialisiert auf die Unterstützung der
Bergbauindustrie bei der Erschliessung und der
Entwicklung von Abbaustandorten. Im Energiesektor
findet Panprojects Versorgungslösungen
für Grosskraftwerke und Windkraftanlagen. Ferner
bietet es sein breites Angebot einer Palette unterschiedlicher
Zulieferer für andere Industrieanlagen
sowie für Produzenten schwerer und überdimensionierter
Ausrüstung und Komponenten an.
www.panalpina.com/projekte
Kundengruppen
Panalpina Geschäftsbericht 2006 4

«Panalpina begreift unternehmerische
Verantwortung als ganzheitliche
Verpflichtung, die vom
Management und den Mitarbeitenden
im Alltag gelebt wird.»
50 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Nachhaltiges Wachstum
Panalpina Geschäftsbericht 2006 51

Nachhaltiges Wachstum
52 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Qualität, Sicherheit, Umwelt: Wichtige
Faktoren einer gesunden Kontinuität
Unternehmerisch denken und nachhaltig
handeln sind für Panalpina kein
Widerspruch. Die Gruppe richtet
sich nach ökonomischen, sicherheitsrelevanten
und umweltbezogenen
Grundsätzen, die der langfristigen
Geschäftsentwicklung in einem
umfassenden Sinn förderlich sind.
Panalpina begreift unternehmerische Verantwortung
als ganzheitliche Verpflichtung, die vom Management
und den Mitarbeitenden im Alltag gelebt wird.
Entsprechend definiert sie ihre Organisation und
ihre Prozesse so, dass das Unternehmen diesem
Anspruch auch in Bezug auf Qualität, Sicherheit,
Gesundheitsschutz und umweltbewusstes Handeln
gerecht werden kann.
Qualität für zufriedene Kunden
Die Zufriedenstellung ihrer Kunden durch eine permanente
Optimierung von Effizienz und Qualität
ihrer Dienstleistungen sind Panalpina ein zentrales
Anliegen; daher ist das Qualitätssystem ein bedeutendes
Managementinstrument der Gruppe.
Panalpina überprüft ihre Prozesse laufend, um die
Einhaltung der neuesten Industriestandards im
Hinblick auf sich verändernde Marktbedingungen
proaktiv sicherzustellen und in allen Bereichen
Operational Excellence zu erzielen.
Die gruppenweit einheitlichen Qualitätsstandards
für alle Geschäftsprozesse sind in Panalpinas integriertem
Managementsystem festgehalten. Dieses
System beschreibt detailliert die organisatorischen
und betrieblichen Aspekte der Unternehmenstätigkeit,
die in erster Linie an den Bedürfnissen
der Kunden ausgerichtet sind und die Richtlinien
und Standards für alle involvierten Parteien vorgeben.
Um den Mitarbeitenden einen noch schnelleren
Zugriff auf alle arbeitsrelevanten Dokumente
im Managementsystem (wie auch im umfangreichen
Intranet) zu ermöglichen, implementierte
Panalpina 2006 – als eines der ersten Unterneh­
men in der Schweiz – eine auf modernster Google­
Technologie basierende Suchapplikation.
Das integrierte Managementsystem bildet auch
die Grundlage für Panalpinas Zertifizierung gemäss
den ISO 9001 Standards. Nach der Erweiterung
des Qualitätssiegels zu einem umfassenden Gruppenzertifikat
für alle globalen Primärmärkte 2005,
entwickelte die Gruppe im Berichtsjahr ein mehrstufiges
Schulungsprogramm zur Durchführung
interner Audits für alle ihre weltweiten Qualitätsverantwortlichen.
Auszeichnungen: Wichtige Preisverleihungen
an Panalpina durch Kunden und Fachmedien
2006
2005
2004
10
5
3
Die hohe Qualität ihrer Dienstleistungen wird
Panalpina auf der ganzen Welt von verschiedener
Seite bescheinigt – mit steigender Tendenz. Unter
den regelmässig zahlreichen Auszeichnungen
ist die Gruppe besonders stolz über jene Preise,
die von Seiten der Kundschaft oder der internationalen
Fachpresse verliehen werden. Im Berichtsjahr
war dies insgesamt zehn Mal der Fall. So
wurde Panalpina beispielsweise von der weltweiten
Leserschaft dreier führender Fachmagazine
zum «Projektspediteur des Jahres 2006» gewählt.
Sicherheit der anvertrauten Güter
Panalpina unternimmt seit Jahren grosse Anstrengungen
zur Risikominimierung, Schadensprävention
und Gewährleistung stabiler und berechenbarer
Betriebsabläufe. Ausgehend von einem integrierten
Ansatz, wird Sicherheit dabei als zentrales Thema
verstanden, das in allen Prozessen und Abteilungen
konsequent adressiert wird, um eine weitgehend
störungsfreie Geschäftsabwicklung zu ermöglichen
und die Sicherheit der Panalpina anvertrauten
Frachtgüter jederzeit zu gewährleisten.

Die Gruppe versteht ihre Investitionen im Bereich
Sicherheit als langfristige Gewährleistung ihrer
Geschäftsbasis und wichtigen Pfeiler einer nachhaltigen
Entwicklung. Panalpinas Sicherheitsstruktur
basiert auf nationalen und regionalen Sicher­
heitsbeauftragten, deren zentrale Führung direkt
an die Konzernleitung berichtet. Eine breite Palette
von Massnahmen, die Infrastruktur und Informationssysteme,
Dienstleister, Mitarbeitende und
Kunden einschliessen, gewährleisten die Einhaltung
höchster Sicherheitsstandards.
Panalpina unterstützt die verschiedenen international
und national geltenden Sicherheitsinitiativen,
wie AMS, Air­AMS oder die neuen EU­Richtlinien,
und hält sich an zahlreiche freiwillige Standards,
wie TAPA, BASC, C­TPAT, CSI und FAST. Auch
kooperiert das Unternehmen mit sämtlichen transportbezogenen
Programmen zur Terror­ und
Kriminalitätsprävention. Die von Panalpina an ihren
Hubs betriebenen Lagerhäuser erfüllen die strengen
TAPA­Anforderungen, die für Food­ und Pharmaprodukte
benutzten Hallen sind sogar FDA­zertifiziert.
Im Rahmen ihres Subcontractor Managements
legt Panalpina darüber hinaus grosses Gewicht
auf die Einhaltung der hohen Sicherheitsansprüche
durch ihre zahlreichen Agenten und Dienstleistungserbringer.
Die jährliche Evaluation von deren
Sicherheitsanstrengungen ist ein wichtiges Kriterium
für die Qualifizierung als bevorzugter Dienstleistungspartner
von Panalpina.
Die intensiven Anstrengungen im Rahmen des gruppenweiten
Loss­Prevention­Programms waren
auch im Berichtsjahr von Erfolg gekrönt. So konnten
die Zahlen von Sendungsverlusten und von
Schadensfällen – die sich seit Jahren konstant im
Bereich von Promillebruchteilen bewegen – relativ
zum kontinuierlich wachsenden Sendungsaufkommen
auch 2006 weiter gesenkt werden.
www.panalpina.com/qualitaet
www.panalpina.com/sicherheit
www.panalpina.com/umwelt
Gesundheit und Umwelt
Gesundheitsschutz, Sicherheit am Arbeitsplatz
und umweltbewusstes Handeln (HSE) sind für
Panalpina als verantwortungsvoll tätiger Transport­
und Logistikkonzern von strategischer Bedeutung
im Hinblick auf nachhaltiges Wachstum. Die Definition,
Umsetzung und Kontrolle entsprechender
Richtlinien und Standards sowie die permanente
Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden haben bei
der Gruppe daher einen hohen Stellenwert. HSE­
Beauftragte implementieren die entsprechenden
Initiativen in den Ländergesellschaften, schulen
ihre Kolleginnen und Kollegen, kontrollieren die
Einhaltung und fördern das HSE­Bewusstsein im
Unternehmen.
Als Gründungsmitglied der Branchenorganisation
Freight Forward International FFI arbeitet Panalpina
gemäss deren Umweltschutzrichtlinien beharrlich
auf das Ziel hin, Umweltbelastungen aufgrund ihrer
Geschäftstätigkeit möglichst zu reduzieren. An der
Schaffung und Weiterentwicklung des FFI Environmental
Code of Practice war Panalpina von Beginn
weg aktiv beteiligt.
Weitere Fortschritte konnten in diesem Bereich
auch im Geschäftsjahr 2006 auf verschiedenen
Ebenen erzielt werden. Die Zertifizierung nach ISO
14001 & OHSAS 18001 wurde zum Beispiel auf
die Länderorganisationen im nördlichen Westafrika
ausgeweitet, was angesichts der technisch
anspruchsvollen Projekte bei gleichzeitig schwacher
Infrastruktur in dieser Region einen grossen Erfolg
darstellt. Dieselbe Zertifizierung wurde zudem
auch im gesamten Mittleren Osten, in Grossbritannien
und Irland sowie in Zentralasiens erreicht,
und viele bereits früher zertifizierte Länder weltweit
bestanden die Wiederholungskontrollen durch
externe Prüfer.
Von zentraler Bedeutung ist HSE insbesondere in
der Öl­und­Gas­Branche, die schon seit Jahren
die striktesten Sicherheits­ und Umweltschutzanforderungen
an ihre Lieferanten stellt und deren
Erfüllung bei der Vergabe von Aufträgen in der Regel
sogar das wichtigste Kriterium ist. Panalpinas
diesbezüglich erstklassiger Ruf wurde 2006 wieder­
um durch den Zuschlag bei verschiedenen Projekten
deutlich. So lagerte ein weltmarktführender
Zulieferer der Öl­und­Gas­Industrie, den Betrieb
seines Hubzentrums in Moerdijk (Niederlande)
vollumfänglich an Panalpina aus und übertrug ihr
zusätzliche Logistik­ und Distributionsaufgaben –
nicht zuletzt aufgrund ihrer überzeugenden HSE­
Programme. Für ein ägyptisches Projekt eines der
weltgrössten Ölkonzerne erhielt Panalpina den
Zuschlag mit ausdrücklichen Lob, das vorgelegte
HSE­Konzept sei das mit Abstand beste, das
dem Konzern seit seinem Bestehen in sämtlichen
seiner weltweiten Projekte jemals unterbreitet
worden sei.
Nachhaltiges Wachstum
Panalpina Geschäftsbericht 2006 5

Nachhaltiges Wachstum
54 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Mitarbeitende: Bei Panalpina sind es
die Köpfe, die die Fracht bewegen
Trotz modernster Computer­ und
Transporttechnologien bleiben Spedition
und Logistik ein People business.
Daher betrachtet Panalpina ihre Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter als
ihr wichtigstes Kapital und ausschlaggebenden
Erfolgsfaktor.
Panalpinas erstklassiger Ruf bei den Kunden
basiert auf der «Leidenschaft» ihrer Mitarbeitenden,
für jede noch so anspruchsvolle Transport­ und
Logistikaufgabe die optimale Lösung zu finden und
umzusetzen, getreu dem Unternehmensmotto
«A passion for solutions».
Mitarbeiter als entscheidender Wettbewerbsvorteil
Gemäss ihrem schlanken Asset­light­Geschäftsmodell
basieren Panalpinas Dienstleistungen weitgehend
auf eingekaufter Frachtkapazität und
zugemieteter Infrastruktur. Die damit verbundene
internationale Koordination und Kontrolle der
ausgewählten Subunternehmer ist anspruchsvoll
und verlangt Erfahrung, Kreativität und Eigenverantwortlichkeit
auf allen Hierarchiestufen.
Panalpina verfügt über entsprechend qualifizierte
und motivierte Mitarbeiter mit guten Kundenbeziehungen
und der Fähigkeit, schnell und flexibel
zu reagieren. Sie garantieren Operational Excellence
und tragen entscheidend zur Unternehmensentwicklung
bei.
Natürliche Diversity dank gleicher Chancen
Diversity und Chancengleichheit sind bei Panalpina
natürliche Folge des gelebten Prinzips, bei der
Besetzung jeder Position ausschliesslich das Kriterium
einer optimalen Qualifikation der Kandidaten
zu berücksichtigen. So widerlegen zum Beispiel
der hohe Anteil an Mitarbeiterinnen und die erste
weibliche CEO eines globalen Transport­und­
Logistik­Konzerns das alte Klischee der Spedition
als klassischer «Männerbranche». Mit 15 Nationalitäten
und einem Anteil von zwei Dritteln Nicht­
Schweizer im obersten Management (Konzernleitung,
Regional CEOs und Managing Directors)
ist die Führung der Gruppe international breit
abgestützt. Insgesamt haben vier Fünftel der Mitarbeitenden
ein Alter zwischen 25 und 45 Jahren,
der Rest teilt sich etwa gleichermassen in jüngere
und ältere. Die Hälfte aller Beschäftigten blickt auf
eine Betriebszugehörigkeit von über fünf Jahren
zurück.
Mitarbeitende Anzahl Frauen Männer
Europa / Afrika / Mittlerer Osten /GUS 7 529 38% 62%
Nordamerika 2 241 56% 44%
Zentral­ und Südamerika 1 988 52% 48%
Asien / Pazifik 2 546 50% 50%
Total 14 04 45% 55%

Nationalitäten im obersten Management
Anzahl
Schweiz
Deutschland
USA
Niederlande
Frankreich
China
Dänemark, Grossbritannien, Italien, Kanada,
Kolumbien, Panama, Schweden, Spanien, Südafrika
Förderung der Weiterbildung auf allen Stufen…
Rund ein Drittel aller Beschäftigten von Panalpina
nimmt Führungsfunktionen wahr und wird darin
von weltweit einheitlichen Richtlinien und Hilfsmitteln
unterstützt. Zu diesen Standards gehören jährliche
Personal­ und Karrieregespräche mit jedem
Mitarbeitenden ebenso wie die aktive Förderung
von Initiativen zur Einbringung von Feedback und
Verbesserungsvorschlägen seitens der Mitarbeitenden.
Unter dem Namen Panacademy pflegt die
Gruppe seit Jahren ein professionelles und breit
gefächertes Weiterbildungsangebot, das es den
Mitarbeitenden weltweit ermöglicht, ihr Wissen
auf den neuesten Stand der Industrie zu bringen.
… bis hinauf zu den Führungskräften
Panalpina nimmt die permanente Weiterbildung
aber nicht nur auf Stufe Mitarbeiter ernst, sondern
bietet auch ihren vielen talentierten Managern ein
gezieltes Programm zur Entwicklung ihres Potenzials.
Im Berichtsjahr nahmen wiederum 172 Manager
an der ersten und 56 an der zweite Stufe
dieser bewährten Trainingspakete teil. Für 2007 ist
die Lancierung einer dritten Stufe geplant, welche
dann auch dem obersten Management ab Stufe
Managing Director mit weitergehenden Zusatzkursen
zur Verfügung stehen wird.
3
10
2
18
1 1 1 1 1 1 1 1
1
Teilnehmer an Weiterbildungsprogrammen für Manager
Nordamerika
Zentral- und Südamerika
Asien/Pazifik
Hauptsitz (Basel)
Europa /Afrika/Mittlerer Osten/GUS
5
3
19%
14%
12%
38%
17%
Nachhaltige Entwicklung des Managementpotenzials
Darüber hinaus wurde 2006 mit der Initiierung
eines strukturierten qualitätssicheren Prozesses
zur gezielten Nachwuchsförderung begonnen.
Mit Unterstützung eines externen Assessment­
Unternehmens soll sichergestellt werden, dass –
wenn immer möglich – wichtige Schlüsselpositionen
im Unternehmen noch erfolgreicher und
passgenauer mit internen Führungstalenten be­
setzt werden können. Damit werden der interne
Knowledge­Erhalt und die nachhaltige Entwicklung
eines erfahrenen mittleren und oberen Managements
auf eine langfristig solide Basis gestellt.
Leistungsbezogene Salärmodelle
Panalpina gilt in der Branche als attraktiver Arbeitgeber
– dies nicht zuletzt aufgrund der Tatsache,
dass die Gruppe überdurchschnittliche Leistung
entsprechend belohnt. Panalpinas kompetitive
Salärmodelle basieren auf Leistungsanreizen, die
an die betrieblichen Ziele der Gruppe, der Region
und der jeweiligen Geschäftseinheit gebunden
sind und gleichzeitig individuelle Leistungsziele
berücksichtigen. Nachdem während des Börsenganges
im Vorjahr das oberste Management mit
Aktienanteilen am Unternehmenserfolg partizipiert
hatte, wurde 2006 im Rahmen eines Folgeprogramms
der nächst tieferen Kaderstufe ebenfalls
eine Beteiligung angeboten (siehe Seite 65). Auch
diese Möglichkeit stiess wiederum auf grosses
Interesse.
www.panalpina.com/stellen
Nachhaltiges Wachstum
Panalpina Geschäftsbericht 2006 55

Nachhaltiges Wachstum
56 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Informationstechnologie: Leistungsfähige,
moderne und sichere Systeme
Schnelle, globale Informationsflüsse
sind eine entscheidende Voraussetzung
für effiziente Spedition und
Logistik. Panalpina investiert kontinuierlich
in den Ausbau ihrer auch auf
diesem Feld anerkannt hervorragenden
Marktstellung.
Im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung ersetzt
die Gruppe seit Mitte 2005 ihre klassischen Systeme
sukzessive durch modernste Software auf
Basis einer serviceorientierten IT­Architektur
(SOA). Diese ermöglicht die nötige hohe Flexibilität
bei der Abbildung spezieller Dienstleistungen und
Produktanforderungen in der modernen Logistik.
Gemeinsame Plattform für Luft­ und
Seefrachtdaten
Die weltweite Einführung der beiden eigenentwickelten
Luft­ und Seefrachtsysteme Airwarder bzw.
Seawarder für die effiziente Beschaffung, Verwaltung
und Verbuchung von Frachtkapazitäten verlief
2006 planmässig. In der damit angebrochenen
«neuen Ära» plant Panalpina den weiteren schrittweisen
Ersatz einiger älterer IT­Systeme auf Grundlage
ihrer neuen offenen Software­Architektur.
Auf Basis ihres ebenfalls selbst entwickelten
Forwarding­Systems FOS werden alle Informationsflüsse
aus den operationellen Anwendungssystemen
(Luft­, See­ und Landtransport sowie Logistik)
in einer zentralen Datenbank abgelegt und miteinander
verknüpft. Diese Technologie ermöglicht
parallele Entwicklungen und damit einen schnellen
und sicheren Produktionseinsatz neuer Applikationen.
Nach der weltweiten Einführung 2005 wurde
im Berichtsjahr ein neuer FOS­Release mit erweiterter
Funktionalität global ausgerollt, welcher Produktivität,
Datenqualität und Kundenservice weiter
optimiert.
Branchenspezifische Logistiklösungen
Zur Abdeckung komplexer Logistikbedürfnisse
bietet Panalpina – unter anderem für die Industrien
Hi­Tech, Automotive und Retail and Fashion – auf
moderne IT­Lösungen geschützte Supply­Chain­
Management­Systeme. Auch 2006 wuchs die Zahl
der Kunden, welche diese Möglichkeit nutzen,
ihre Beschaffungsabläufe und Lagermengen mittels
voll automatisiertem elektronischem Datenaustausch
in Echtzeit zu kontrollieren. Dabei stellt
Panalpina mit Internet­basierten Applikationen
sicher, dass alle Beteiligten Kunden, Lieferanten
und Subcontractors weltweit jederzeit auf die für
sie relevanten Daten Zugriff haben. Dieser komplette
Überblick ermöglicht den Kunden die
gezielte Bündelung ihrer Waren und damit eine
Senkung der Frachtkosten und der Umweltbelastung
bei steigender Prozessqualität.
Umfassenderes und transparenteres Reporting
Aufgrund der guten Erfahrung wird die im Finanzwesen
seit Jahren erfolgreich eingesetzte SAP­
Software (Business Data Warehouse) 2007 auf das
allgemeine Reporting ausgedehnt. Damit werden
auch aus den Bereichen Operations und Sales –
hier speziell aus dem Customer Relationship Management
– die wichtigen Schlüsselzahlen und
Statistiken schneller und transparenter für Reportingzwecke
verfügbar gemacht.
Zuverlässigere und sicherere Rechenzentren
Die 2005 begonnene Konsolidierung der weltweit
ursprünglich über 70 Datenzentren machte im
Berichtsjahr gute Fortschritte, so dass die Zusammenlegung
planmässig bis 2008 abgeschlossen
sein wird. An den sechs neuen Standorten wurden
Rechenzentrumsflächen, die den höchsten Sicherheitsstandards
entsprechen und im Notfall ein
vollumfängliches Disaster Recovery ermöglichen,
langfristig angemietet. Zusätzlich wurden weitere
substanzielle Investitionen in die Absicherung der
zentralen IT­Dienste und der regionalen Netzwerke
getätigt.

Soziales Engagement: Menschen helfen,
in die Zukunft zu blicken
In Zusammenarbeit mit dem Schweizerischen
Roten Kreuz unterstützt
Panalpina seit 2003 mit namhaften
finanziellen Beiträgen ein langfristiges
Programm zur Bekämpfung der
Armutsblindheit in Ghana – mit sichtbarem
Erfolg.
Neben der unmittelbar geschäftsbezogenen Verpflichtung
gegenüber allen Stakeholdern trägt
jedes Unternehmen auch eine weitergehende soziale
Verantwortung. Einem global tätigen Konzern
stellt sich dabei nicht nur die Frage, in welcher
Form, sondern auch wo er sich zum Wohl der
Mitmenschen engagieren soll. Panalpina hat sich
schon früh dazu entschieden, ihr soziales Sponsoring
auf ein einziges nachhaltiges Programm zu
konzentrieren, das wirksame und messbare Hilfe
zu leisten vermag. Für Panalpina ist es zudem
wichtig, dort einen Beitrag zur regionalen Entwicklung
zu leisten, wo das Unternehmen aktiv ist und
die örtlichen Bedingungen gut kennt.
In diesem Sinne unterstützt die Gruppe seit 2003
ein langfristig angelegtes Programm zur Bekämpfung
der Armutsblindheit in Ghana. Diese Initiative
ist Teil des globalen Engagements Vision 2020 –
Right to Sight, mit dem die Weltgesundheitsorganisation
WHO die weltweite Eliminierung armutsbedingter
Augenerkrankungen bis zum Jahr 2020
anstrebt. Als Unternehmen, das seit Jahrzehnten
in Westafrika tätig ist, will Panalpina in diesem
Rahmen ihren Beitrag dazu leisten, diese hier weit
verbreiteten Erkrankungen wirksam zu bekämpfen.
Das unter Federführung des ghanaischen und des
schweizerischen Roten Kreuzes durchgeführte
Programm hat als langfristiges Ziel, im Gesundheitssystem
Ghanas eine komplette und effektive
Augenmedizinische Grundversorgung auf Regional­
und Lokalebene zu verwirklichen. Mit ihrer Partnerschaft
will Panalpina helfen, das ambitionierte
Etappenziel zu erreichen, bis 2010 die Zahl der
Patienten, die an zur Erblindung führenden Krankheiten
leiden, zu halbieren. Zusammen mit den
nationalen Gesundheitsbehörden in Ghana wurden
seit Projektbeginn drei regionale Augenkliniken
mit lokalen Aussenstationen eingerichtet, in denen
bis Ende 2005 bereits rund 193 000 Patienten
behandelt werden konnten. Weitere 80 000 Menschen
wurden bis dahin während Visiten auf dem
Land sowie zusätzlich 56 000 Kinder im Rahmen
von Schulbesuchen untersucht und wenn nötig
medizinisch betreut.
Nach dem in den Vorjahren erfolgten Aufbau der
Infrastruktur, der Schulung und Weiterbildung
von spezialisiertem medizinischem Personal und
der Etablierung entsprechender Gesundheitsprogramme
konnte im Berichtsjahr die Zahl von Untersuchungen
deutlich erhöht werden. 2006 wurden
landesweit insgesamt 243 242 Ghanaerinnen und
Ghanaer untersucht: 88 938 stationär in 22 Kliniken,
71 714 während Visiten auf dem Land und
82 590 Kinder während Schulbesuchen. Im gleichen
Zeitraum wurden 1 533 Operationen des Grauen
Stars und 1 141 weitere Eingriffe durchgeführt.
555 freiwillige Helfer und Gesundheitslehrer an
Schulen erhielten Weiterbildungskurse. Damit ist
in Ghana 2006 ein weiterer grosser Schritt zur
Erreichung der Zielsetzungen von Vision 2020
gelungen.
www.panalpina.com/gesellschaft
Nachhaltiges Wachstum
Panalpina Geschäftsbericht 2006 5

Nachhaltiges Wachstum
58 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Unternehmenskultur: Verantwortung
wahrnehmen gehört zum Tagesgeschäft
Panalpina begreift unternehmerische
Verantwortung als vielseitige Verpflichtung,
die vom Management und
den Mitarbeitenden im Alltag gelebt
werden muss. Sie definiert ihre Organisation,
ihre Prozesse und internen
Richtlinien so, dass das Unternehmen
diesem Anspruch jederzeit gerecht
werden kann.
Die Tätigkeit eines weltweit operierenden Transport­
und Logistikkonzerns ist mit den verschiedensten
Aspekten der fortschreitenden Globalisierung
besonders eng verbunden. Daher richtet
Panalpina ihr Handeln nach ökonomischen, gesellschaftlichen
und kulturellen Grundsätzen, die dem
nachhaltigen Geschäftserfolg in einem möglichst
umfassenden Sinn förderlich sind.
Der Erfolg der Gruppe beruht auf dem Beitrag aller
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und der Zusammenarbeit
unterschiedlichster Persönlichkeiten und
Talente, die gemeinsam neue, kreative Geschäftsmöglichkeiten
realisieren. Panalpina fördert daher
die Pflege eines intakten und attraktiven Arbeitsumfelds,
in welchem sich jeder Einzelne für den
Erfolg und den Ruf des Unternehmens verantwortlich
fühlt. Panalpina legt grossen Wert auf eine
Unternehmenskultur, in welcher die Rechte und die
Würde aller Mitarbeitenden respektiert werden –
unabhängig von ihrer Herkunft, ihrem Glauben oder
ihrem Lebensstil.
Gegenseitiger Respekt und Fairness sind für
Panalpina aber nicht nur im internen Umgang wichtig.
Auch im täglichen Kontakt mit Kunden, Lieferanten,
Mitbewerbern, Behörden und der Öffentlichkeit
sind die Vertreter des Unternehmens – wo
auch immer sie Geschäfte tätigen, – ethischen
Standards verpflichtet.
Vorbestehende interne Verhaltensrichtlinien wurden
im Berichtsjahr in einen gruppenweit gültigen
Code of Business Conduct überführt. Das umfassende
Regelwerk enthält für alle Mitarbeitenden
verbindliche Richtlinien bezüglich der Behandlung
von Interessenkonflikten, zur Vermeidung von
Insidergeschäften, zu fairem Wettbewerbsverhalten,
zum Verbot von Bestechungshandlungen,
zu Diskriminierungs­ und Belästigungsverboten
am Arbeitsplatz, zu Gesundheit­ und Sicherheitsvorschriften
und zu vielem mehr. Das Regelwerk,
das modernsten Standards entspricht und auf
einem Mission statement von Verwaltungsrat und
Konzernleitung basiert, erhöht die Transparenz im
Unternehmen sowie das Risikobewusstsein jedes
einzelnen Mitarbeitenden und verstärkt die bei
Panalpina bereits traditionell gelebte Unternehmenskultur
in zentralen Punkten.
www.panalpina.com/kultur

Corporate Governance: Einer transparenten
Unternehmensführung verpflichtet
Panalpina ist einer transparenten
Unternehmensführung und Kontrolle
im Sinne international anerkannter
Prinzipien verpflichtet. Dieser Corporate­Governance­Bericht
entspricht
den Vorschriften, die in der Richtlinie
der SWX Swiss Exchange festgelegt
ist, und dient dazu, den Investoren
bestimmte Schlüsselinformationen
zur Corporate Governance in geeigneter
Form zugänglich zu machen.
1. Konzernstruktur und Aktionariat
1.1 Konzernstruktur
1.1.1 Operative Konzernstruktur
Panalpina hat ihre Geschäftstätigkeiten primär regional
ausgerichtet. Die operative Struktur gliedert sich in
folgende vier regionale Einheiten:
• Europa / Afrika / Mittlerer Osten / GUS
• Asien / Pazifik
• Nordamerika (USA und Kanada)
• Zentral­ und Südamerika
Aus strategischen und organisatorischen Gründen ist
die Region Europa / Afrika / Mittlerer Osten / GUS in die
zwei Subregionen Europa einerseits und Afrika / Mittlerer
Osten / GUS anderseits unterteilt. Eine ähnliche regionale
Unterteilung besteht auch in Asien / Pazifik statt, nachdem
China / Taiwan als eigenständige Region gemanagt
wird. Die vorgenannten Regionen werden jeweils von
einem Regional CEO geleitet.
Sekundär ist die Geschäftstätigkeit gemäss den Kernaktivitäten
in Geschäftssegmente unterteilt. Es bestehen
die folgenden Segmente:
• Air Freight (Luftfracht)
• Ocean Freight (Seefracht)
• Supply Chain Management (übrige Tätigkeiten im
Bereich Logistik und Landverkehre)
Ergänzende Informationen können dem Segmentausweis
der Konzernrechnung (Seite 69) entnommen werden.
1.1.2 Kotierte Gesellschaften, welche zum
Konsolidierungskreis gehören
Panalpina Welttransport (Holding) AG (PWT) ist als
oberste Holdinggesellschaft das einzige zum Konsolidierungskreis
gehörende börsenkotierte Unternehmen.
PWT hat ihren firmenrechtlichen Sitz in Basel, Schweiz.
Die PWT­Aktien sind ausschliesslich an der SWX Swiss
Exchange kotiert. Die Börsenkapitalisierung betrug
zum Bilanzstichtag CHF 4 155 Millionen (25 000 000 Namenaktien
à CHF 166.20 je Aktie).
Zum Bilanzstichtag befanden sich:
• 14 340 000 Namenaktien (= 57,36% des Aktienkapitals)
im Börsenhandel (free float) und davon
• 177 783 Namenaktien (= 0,71% des Aktienkapitals)
im Eigentum von PWT (treasury shares).
Die PWT­Aktien werden unter Valorennummer
216808 / ISIN CH0002168083, Symbol PWTN gehandelt.
1.1. Nicht-kotierte Gesellschaften, welche zum
Konsolidierungskreis gehören
Alle wesentlichen Konzern­ und Beteiligungsgesellschaften,
die zum Konsolidierungskreis von PWT gehören,
werden im Anhang zur Konzernrechnung (Seite 107)
detailliert nach Sitz, Nominalkapital, prozentualer Kapitalbeteiligung,
Investition und Konsolidierungsart aufgeführt.
1.2 Bedeutende Aktionäre
Hauptaktionär von PWT ist die Ernst Göhner Stiftung,
Zug, Schweiz, mit einem Aktienkapitalanteil an PWT von
42,64%.
1.3 Kreuzbeteiligungen
Es bestehen keine Kreuzbeteiligungen von PWT mit
anderen Gesellschaften.
Panalpina Geschäftsbericht 2006 5

Corporate Governance
60 Panalpina Geschäftsbericht 2006
2. Kapitalstruktur
2.1 Kapital
Zum Bilanzstichtag betrug das ordentliche Kapital von
PWT CHF 50 000 000, aufgeteilt in 25 000 000 Namenaktien
im Nennwert von je CHF 2.00.
2.2 Genehmigtes und bedingtes Kapital im
Besonderen
Die Generalversammlung der PWT hat anlässlich ihrer
ausserordentlichen Sitzung vom 23. August 2005 auf
Antrag des Verwaltungsrats die bis 22. August 2007
befristete Schaffung eines genehmigten Kapitals in Höhe
von maximal CHF 6 000 000 durch Ausgabe von maximal
3 000 000 Namenaktien im Nennwert von CHF 2.00 genehmigt.
Der Verwaltungsrat ist ermächtigt, bei einer
diesbezüglichen Kapitalerhöhung das Bezugsrecht der
Aktionäre auszuschliessen und Dritten zuzuweisen, wenn
die neuen Aktien für die Übernahme von Unternehmen,
Unternehmensteilen bzw. ­aktiven oder Beteiligungen
sowie für die Finanzierung solcher Transaktionen verwendet
werden sollen. Der Verwaltungsrat hat von dieser
Ermächtigung bisher keinen Gebrauch gemacht.
Es wurde kein Beschluss zur Schaffung von bedingtem
Kapital gefasst.
2.3 Kapitalveränderungen in den letzten
drei Jahren
Die Kapitalstruktur von PWT wurde in den Jahren 2004
bis 2006 – abgesehen von dem in Zusammenhang mit
dem erfolgten Börsengang von PWT im August 2005
durchgeführten Aktiensplit – nicht verändert.
2.4 Aktien und Partizipationsscheine
Zum Bilanzstichtag waren 25 000 000 voll liberierte PWT­
Namenaktien im Nennwert von je CHF 2,00 ausgegeben.
Zu diesem Zeitpunkt waren keine Partizipationsscheine
ausgegeben.
2.5 Genussscheine
Zum Bilanzstichtag waren keine Genusscheine
ausgegeben.
2.6 Beschränkung der Übertragbarkeit und
Nominee­Eintragungen
2.6.1 Beschränkung der Übertragbarkeit pro Aktienkategorie
unter Hinweis auf allfällige Gruppenklauseln
und auf Regeln zur Gewährung von Ausnahmen
Die Erwerber von PWT­Aktien werden auf ihr Gesuch hin
gegen Nachweis des Erwerbes als Aktionäre mit Stimmrecht
im Aktienbuch eingetragen, falls sie ausdrücklich
erklären, die Aktien in eigenem Namen und für eigene
Rechnung zu halten.
Die Statuten von PWT sehen vor, dass keine Person für
mehr als 5% des jeweils ausgegebenen Aktienkapitals
als Aktionär mit Stimmrecht eingetragen wird. Diese
Eintragungsbeschränkung gilt auch für Personen, die
Aktien ganz oder teilweise über Nominees halten und
sie gilt auch im Falle des Erwerbes von Aktien in Ausübung
von Bezugs­, Options­ und Wandelrechten.
Der Verwaltungsrat ist ermächtigt, in besonderen Fällen
Ausnahmen von der Eintragungsbeschränkung zu
bewilligen.
Die Statuten sehen eine Gruppenklausel vor.
Die Ernst Göhner Stiftung ist von der Eintragungsbeschränkung
nicht betroffen, weil sie die PWT­Aktien
bereits vor Einführung der Eintragungsbeschränkung
hielt (sog. grandfathering).
2.6.2 Gründe für die Gewährung von Ausnahmen
im Berichtsjahr
Im Berichtsjahr wurden keine Ausnahmen von der
Eintragungsbeschränkung gewährt.
2.6. Zulässigkeit von Nominee-Eintragungen
unter Hinweis auf allfällige Prozentklauseln und
Eintragungsvoraussetzungen
Die Statuten von PWT sehen vor, dass der Verwaltungsrat
Nominees bis maximal 2% des jeweils ausgegebenen
Aktienkapitals mit Stimmrecht im Aktienbuch eintragen
kann. Nominees sind gemäss Statuten Personen, die im
Eintragungsgesuch nicht ausdrücklich erklären, die
Aktien für eigene Rechnung zu halten und mit denen PWT
eine entsprechende Vereinbarung abgeschlossen hat.
Der Verwaltungsrat ist statutarisch ermächtigt, über diese
Eintragungsgrenze hinaus Nominees mit Stimmrecht
im Aktienbuch einzutragen, falls die Nominees, Namen,
Adressen, Staatsangehörigkeit und Aktienbestände der
Personen offen legen, für deren Rechnung sie 2% oder
mehr des jeweils ausgegebenen Aktienkapitals halten.
Die Statuten enthalten eine Gruppenklausel.
2.6.4 Verfahren und Voraussetzungen zur Aufhebung
von statutarischen Eintragungsvoraussetzungen
Die Aufhebung und Änderung der Übertragungsbeschränkungen
ist durch einen Beschluss der Generalversammlung
von PWT möglich, der mindestens zwei Drittel der
vertretenen Aktienstimmen auf sich vereinigt.
2.7 Wandelanleihen und Optionen
Zum Bilanzstichtag waren keine Wandelanleihen
ausstehend.
Die einzigen ausgegebenen Optionen zum Bezug von
PWT­Aktien stehen in Zusammenhang mit dem Aktienbeteiligungs­
und Optionsprogramm für die Mitglieder
des Verwaltungsrats, der Konzernleitung und weiteren
124 Mitgliedern des höheren Kaders von Panalpina. Für
Einzelheiten wird auf Ziffer 5.6 verwiesen.

3. Verwaltungsrat
3.1 Mitglieder des Verwaltungsrats
Zum Bilanzstichtag setzte sich der Verwaltungsrat aus
sieben Personen zusammen.
Drei Mitglieder des Verwaltungsrats (Gerhard Fischer,
Wilfried Rutz und Roger Schmid) sind gleichzeitig
Mitglieder des Stiftungsrats des PWT­Hauptaktionärs,
der Ernst Göhner Stiftung.
Die biografischen Daten der Mitglieder lauten wie folgt:
Gerhard Fischer, Präsident. Schweizer. Geboren 1933.
Gewählt 1991 (bis 2007).
Gerhard Fischer verfügt über eine kaufmännische Ausbildung.
Er trat 1964 in die Gruppe ein, als er für die damalige
Panalpina Tochtergesellschaft Hans Im Obersteg AG,
Zürich, tätig wurde. Später wurde er zum Delegierten
der Luftfrachtabteilung Ferner Osten der Gruppe nominiert.
Von 1973 bis 1978 leitete er die Air Sea Broker (die
heutige Panalpina CPC Air). 1978 wechselte er an den
Hauptsitz, wo er das Luftfrachtgeschäft der gesamten
Gruppe leitete. 1980 wurde er Geschäftsführer von
Panalpina Nigeria. Von 1986 bis 1987 war er COO der
Gruppe. Im Frühjahr 1987 wurde er zum CEO ernannt
und 1991 in den Verwaltungsrat gewählt. 1995 wurde
Gerhard Fischer, zusätzlich zu seiner Funktion als CEO,
zum Präsidenten des Verwaltungsrats gewählt. 1998
übergab er die CEO­Funktion an seinen Nachfolger. Am
3. Januar 2006 übernahm Gerhard Fischer den Vorsitz
der Konzernleitung ad interim neben seinem Mandat als
Verwaltungsratspräsident. Die CEO Funktion übertrug
er im Oktober des Berichtsjahres an Monika Ribar, nachdem
diese vom Verwaltungsrat im Juni 2006 zur neuen
CEO ernannt wurde.
Gerhard Fischer wird anlässlich der Generalversammlung
2007 aus Altersgründen aus dem Verwaltungsrat der
Gesellschaft ausscheiden.
Wilfried Rutz, Vizepräsident. Schweizer. Geboren 1939.
Gewählt 2003 (bis 2007).
Wilfried Rutz besitzt sowohl einen Universitätsabschluss
als auch einen Doktortitel in Wirtschaftswissenschaften
der Universität St. Gallen. Von 1992 bis 2004 war er als
CEO der Debrunner Koenig Gruppe tätig, in der er heute
noch Mitglied des Verwaltungsrats ist. Er war ausserdem
Mitglied des Verwaltungsrats verschiedener schweizerischer
Gesellschaften aus dem privaten wie aus dem
öffentlichen Sektor. Seit 2003 ist er Mitglied des PWT­
Verwaltungsrats, 2005 wurde er zum Vizepräsidenten
gewählt.
Günther Casjens, Mitglied. Deutscher. Geboren 1950.
Gewählt 2005 (bis 2008).
Günther Casjens verfügt über eine Ausbildung als Speditions­
und Schifffahrtskaufmann. Er war von 1974 bis
2004 in verschiedenen Positionen für Hapag­Lloyd tätig,
ab 1983 als stellvertretender Direktor für die Europa /
Far East Services, ab 1987 als Geschäftsführer der North
America Services und ab 1988 als Geschäftsführer der
North und South America Services. Ab 1990 war er stellvertretendes
und von 1991 bis 2004 ordentliches Mitglied
der Hapag­Lloyd­Geschäftsleitung. 2004 wurde er
geschäftsführender Teilhaber und CEO der Nordcapital
Holding GmbH & Cie KG.
Rudolf W. Hug, Mitglied. Schweizer. Geboren 1944.
Gewählt 2005 (bis 2008).
Rudolf W. Hug besitzt einen Doktortitel in Jurisprudenz
der Universität Zürich und ein MBA der INSEAD in
Fontainebleau (Frankreich). 1985 nahm er am Executive
Program der Graduate School of Business der Stanford
University teil. Von 1977 bis 1997 arbeitete er in verschiedenen
Positionen bei der Schweizerischen Kreditanstalt
(heute Credit Suisse). Von 1987 bis 1997 leitete er die
International Division und war Mitglied der Credit Suisse
und Credit Suisse First Boston. Seit 1998 ist er als
unabhängiger Unternehmensberater tätig. Rudolf W. Hug
wird nach dem offiziellen Rücktritt von Gerhard Fischer,
im Anschluss an die Generalversammlung 2007 zum
Päsidenten des Verwaltungsrats gewählt.
Yuichi Ishimaru, Mitglied. Japaner. Geboren 1939.
Gewählt 2005 (bis 2008).
Yuichi Ishimaru besitzt einen Bachelor der Wirtschaftswissenschaft
der Keio Universität. Seit 1963 arbeitete er
für die Marubeni Corporation. Von 1995 bis 1998 war er
Mitglied des Verwaltungsrats von Marubeni sowie COO
der Marubeni America Corporation in New York. Von 1998
bis 2000 arbeitete er als CEO für Marubeni Europe PLC
in London, verantwortlich für Europa und Afrika. Seit 2001
nimmt er zusätzlich die Funktion eines Executive Vice
Presidents sowie seit 2003 diejenige eines Special Advisors
der Marubeni Corporation wahr.
Glen R. Pringle, Mitglied. Amerikaner. Geboren 1947.
Gewählt 2005 (bis 2008).
Glen R. Pringle besitzt Abschlüsse der Universität von
Alabama (Bachelor of Arts des College of Arts and
Sciences). Im Anschluss an seine Studien arbeitete er als
Direktor bei der CENCO Instrument Company. Nach
seiner Tätigkeit als Verkaufsmanager bei der WVMI / WBIL
Radio Station war er ab 1986 als Development Director
für das Alabama Development Office tätig, bis er 1995
Development Direktor der Retirement Systems of
Alabama wurde.
Roger Schmid, Mitglied. Schweizer. Geboren 1959.
Gewählt 2003 (bis 2007).
Roger Schmid besitzt einen Universitätsabschluss in
Rechtswissenschaft sowie einen Doktortitel der Jurisprudenz
der Universität Zürich. Von 1991 bis 1995 war
er Rechtsberater und Direktor bei der Bank Leu, einer
Tochtergesellschaft der Credit Suisse. Er ist seit 2003
Mitglied des Verwaltungsrats. Roger Schmid ist als
Geschäftsführer der Ernst Göhner Stiftung tätig.
Sämtliche Mitglieder des Verwaltungsrats – mit Ausnahme
von Gerhard Fischer während der Periode Januar bis
Oktober 2006 – sind nicht­exekutive Mitglieder, die weder in
PWT noch in einer anderen Konzerngesellschaft operative
Führungsaufgaben wahrnehmen oder in den drei der
Berichtsperiode vorangegangenen Jahren wahrgenommen
haben.
Corporate Governance
Panalpina Geschäftsbericht 2006 61

Corporate Governance
62 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Kein Mitglied des Verwaltungsrats steht mit PWT oder
mit einer anderen Konzerngesellschaft in wesentlichen
geschäftlichen Beziehungen.
3.2 Weitere Tätigkeiten und
Interessenbindungen
Gerhard Fischer, Vizepräsident des Stiftungsrats der
Ernst Göhner Stiftung, Zug.
Wilfried Rutz, Präsident des Stiftungsrats der Ernst
Göhner Stiftung, Zug. Mitglied des Verwaltungsrats
der Debrunner König Holding AG, St. Gallen, und der
Alba Management AG, Olten.
Günther Casjens, Mitglied des Beirats der Deutsche
Bank AG, Hamburg. Mitglied des Beirats der Deutsche
Schiffsbank, Bremen. Mitglied im Beraterkreis der
Temasek­Gruppe, Singapur.
Rudolf W. Hug, Mitglied des Verwaltungsrats der folgenden
Unternehmen: Schweizerische Post, Bern; Orell
Füssli Holding AG, Zürich; Micronas Semiconductor
Holding AG, Zürich; Deutsche Bank (Schweiz) AG,
Zürich; Allreal Holding AG, Baar.
Roger Schmid, Mitglied des Stiftungsrats und Geschäftsführer
der Ernst Göhner Stiftung, Zug. Mitglied des Verwaltungsrats
der Verwaltungs­ und Privatbank (Schweiz)
AG, Zürich, und der AIG Private Equity AG, Zug.
Hiervon abgesehen halten die Mitglieder des Verwaltungsrats
keine weiteren wesentlichen Mandate oder gehen
keinen wesentlichen Aktivitäten nach, die für die Gruppe
wichtig wären.
3.3 Kreuzverflechtungen
Es besteht keine gegenseitige Einsitznahme in Verwaltungsräten
von kotierten Gesellschaften.
3.4 Wahl und Amtszeit
.4.1 Grundsätze des Wahlverfahrens und
Amtszeitbeschränkungen
Die Statuten von PWT sehen keine Gesamterneuerungswahlen
des Verwaltungsrats vor. Die Amtsdauer wird für
jedes Mitglied bei der Wahl festgelegt. Die Verwaltungsräte
werden von der Generalversammlung für die Dauer
von jeweils drei Jahren gewählt. Sie sind jederzeit wieder
wählbar. Das vom Verwaltungsrat genehmigte Organisationsreglement
von PWT sieht für Verwaltungsräte eine
Alterslimite von 72 Jahren vor, die im Einzelfall bei Vorliegen
von besonderen Umständen durch den Verwaltungsrat
bis auf 74 Jahre erhöht werden kann.
.4.2 Erstmalige Wahl und verbleibende Amtsdauer
je pro Mitglied des Verwaltungsrats
Der Zeitpunkt der erstmaligen Wahl und die verbleibende
Amtszeit der einzelnen Verwaltungsräte sind in Ziffer 3.1
dargelegt.
3.5 Interne Organisation
Dem Verwaltungsrat obliegt die oberste Leitung der
Gesellschaft und die Überwachung der Geschäftsführung.
Er vertritt die Gesellschaft nach aussen und besorgt
alle Angelegenheiten, die nach den Bestimmungen des
Schweizerischen Obligationenrechts bzw. des Statuten
nicht an ein anderes Organ übertragen werden können.
Den Statuten entsprechend, hat der Verwaltungsrat ein
Organisationsreglement erlassen und einzelne Geschäftsführungskompetenzen
an die Konzernleitung übertragen.
.5.1 Aufgabenteilung im Verwaltungsrat
Der Verwaltungsrat konstituiert sich selbst und bezeichnet
aus seiner Mitte seinen Präsidenten und Vizepräsidenten.
Der Präsident (in seiner Abwesenheit der Vizepräsident)
überwacht die Tätigkeiten der Konzernleitung und
kann regelmässig an den Sitzungen der Konzernleitung
teilnehmen. Der Internal Auditor sowie der Corporate
Secretary (in seiner Funktion als Sekretär des Verwaltungsrats)
sind dem Präsidenten direkt unterstellt.
.5.2 Personelle Zusammensetzung sämtlicher
Verwaltungsratsausschüsse, deren Aufgaben und
Kompetenzabgrenzung
Der Verwaltungsrat verfügt über zwei Ausschüsse.
Der Prüfungsausschuss (Audit Committee), gebildet von
den Verwaltungsratsmitgliedern Wilfried Rutz (Präsident),
Rudolf Hug und Roger Schmid, unterstützt den Verwaltungsrat
bei der Beaufsichtigung des Rechnungswesens,
der Finanzberichterstattung und der Wirksamkeit der
internen und externen Revision unter Einbezug des Risikomanagements.
Der Prüfungsausschuss überprüft den
Jahresabschluss und die publizierten Quartalsabschlüsse
und unterhält regelmässige Kontakte sowohl mit dem
Konzernprüfer als auch dem Internal Auditor. In diesem
Zusammenhang nimmt er detaillierte Berichte des Konzernprüfers
und Halbjahresberichte der internen Revision
entgegen. Er ist damit in der Lage, die Qualität und das
Funktionieren und Zusammenwirken der Kontrollsysteme
zu überprüfen, Prüfungsprioritäten festzulegen sowie
vorgeschlagene Massnahmen einzuleiten und deren
Umsetzung zu begleiten. Der Prüfungsausschuss legt die
Organisation der internen Revision fest, verabschiedet
deren Organisationsreglement (Internal Audit Charter)
und genehmigt die Jahresplanung von Internal Audit. Im
Rahmen des Risikomanagements nimmt der Prüfungsausschuss
jährlich den umfassenden und gewichteten
Risikobericht der Konzernleitung (Risk Map) entgegen und
verabschiedet entsprechende Massnahmen zur Risikokontrolle
und Risikominimierung. Im Berichtsjahr sind
sieben halbtägige Sitzungen durchgeführt worden, wobei
eine Sitzung der Aufarbeitung der im Dezember 2005
aufgedeckten Buchungsmanipulationen bei der Gesellschaft
Panalpina Airfreight Management AG (heute
Panalpina Air & Ocean AG) gewidmet war. Anlässlich
dieser Sitzungen fanden direkte Gespräche mit dem
Konzernprüfer und der internen Revision statt. An vier
Sitzungen waren Vertreter des Konzernprüfers und an
drei Sitzungen war der Internal Auditor anwesend. Die
Konzernleitung ist an den Sitzungen regelmässig durch

den CEO, den CFO und den Corporate Secretary
vertreten.
Der Personalausschuss (Compensation & Nomination
Committee) wird gebildet von den Verwaltungsratsmitgliedern
Gerhard Fischer (Präsident), Wilfried Rutz
und Roger Schmid. Er ist zuständig für die Begleitung
von Auswahlprozessen für Konzernleitungsmitglieder
und Verwaltungsräte und für die Festlegung von Grundsätzen
für die Entschädigung der Mitglieder des Verwaltungsrats
und der Konzernleitung und weiterer Mitglieder
des höheren Kaders. Überdies überprüft der Ausschuss
die Beteiligungs­ und Optionsprogramme von Panalpina
und stellt dem Verwaltungsrat diesbezüglich Antrag.
Im Berichtsjahr sind sechs ca. zweistündige Sitzungen
durchgeführt worden. Die Konzernleitung ist an den
Sitzungen regelmässig durch den CEO, den Chief Administrative
Officer und den Corporate Secretary vertreten.
Beide Ausschüsse tagen grundsätzlich im Vorfeld von
Verwaltungsratssitzungen. Die Präsidenten der Ausschüsse
informieren den Verwaltungsrat anlässlich dessen
Sitzungen über wesentliche behandelte Themenbereiche
und getroffene Entscheidungen. Sie unterbreiten
Beschlussvorlagen, die in die Genehmigungskompetenz
des Verwaltungsrats fallen.
Auftrag, Organisation, Pflichten und Zusammenarbeit
mit dem Verwaltungsrat sind in den entsprechenden
Reglementen vom 24. August 2005 im Einzelnen geregelt.
Die Gesamtverantwortung des Verwaltungsrats wird
durch diese beiden Ausschüsse nicht beeinflusst.
.5. Arbeitsweise des Verwaltungsrats und seiner
Ausschüsse
Der Verwaltungsrat hat im Berichtsjahr sechs halbtägige
Sitzungen sowie zwei Telefonkonferenzen abgehalten.
Die Konzernleitung ist an den Sitzungen jeweils durch
den CEO, den CFO und den Corporate Secretary vertreten.
In dringenden Fällen können Beschlüsse mittels
Telefonkonferenz oder auf dem Zirkulationsweg herbeigeführt
werden.
Der Verwaltungsrat wird von der Konzernleitung anlässlich
jeder Sitzung über den Geschäftsverlauf, die Entwicklung
von Finanzkennzahlen sowie das Debitorenmanagement
informiert. Vierteljährlich erfolgt das Reporting
mittels detaillierten Finanzzahlen über die konsolidierten
Gruppen­, Regionen­ und Geschäftssegmentergebnisse.
Die Sitzungsunterlagen und die für Beschlüsse notwendige
ausführliche schriftliche Dokumentation sowie die
Sitzungsprotokolle werden den Verwaltungsratsmitgliedern
zeitgerecht zugestellt.
3.6 Kompetenzregelung
Der Verwaltungsrat hat im Rahmen von Gesetz und Statuten
die Verantwortung für die Entwicklung und Implementierung
der Konzernstrategie sowie die Überwachung
der Geschäfts­ und Ertragsentwicklung der Konzerngesellschaften
an die Konzernleitung übertragen.
Das Organisationsreglement des Verwaltungsrats vom
27. Oktober 2006 regelt die Zusammenarbeit zwischen
Verwaltungsrat, dessen Präsidenten und der Konzernleitung.
Ein detaillierter Aufgaben­ und Kompetenzkatalog
enthält den finanziellen Rahmen, den der Verwaltungsrat
der Konzernleitung zur effizienten Abwicklung des Tagesgeschäfts
zur Verfügung stellt. Im Organisationsreglement
sind auch die einzelnen Reporting­Pflichten der Konzernleitung
auf Gruppen­ und Holdingebene abgebildet.
3.7 Informations­ und Kontrollinstrumente
gegenüber der Geschäftsleitung
Der Verwaltungsrat wird von der Konzernleitung regelmässig
über den Geschäftsverlauf informiert. Feste Bestandteile
dieses Reportings sind detaillierte finanzielle
Berichte über die monatlichen Ergebnisse sowie über
die konsolidierten Quartalsergebnisse je Region und
Geschäftssegment (mit aktuellen Zahlen, Vorjahres­ und
Budgetvergleich), die inhaltliche Darstellung der Geschäftsentwicklung
in sämtlichen Regionen und Geschäftssegmenten
(inkl. Fokus auf Problemorganisationen), die
Darstellung der Debitoren­ und Kreditorenentwicklung
(inkl. DSO / DPO) sowie des Nettoumlaufvermögens.
Der Präsident des Verwaltungsrats nimmt sporadisch an
Sitzungen der Konzernleitung teil und erhält regelmässig
und zeitgerecht die entsprechenden Sitzungsprotokolle.
Der CEO und einzelne Konzernleitungsmitglieder nehmen
regelmässig an den Sitzungen des Verwaltungsrats und
seiner Ausschüsse teil. Für Einzelheiten wird auf Ziffern
3.5.2. und 3.5.3 verwiesen.
Der Prüfungsausschuss des Verwaltungsrats überwacht
und beurteilt die Tätigkeiten der internen Revision sowie
deren Zusammenarbeit mit dem Konzernprüfer. Der Prüfungsausschuss
erhält Halbjahresberichte der internen
Revision und nimmt auch den umfassenden jährlichen
Risikobericht der Konzernleitung entgegen. Der Prüfungsausschuss
genehmigt die vorgeschlagenen Massnahmen
zur Risikokontrolle und Risikominimierung und genehmigt
die Jahresplanung der internen Revision, die sich auch
auf den Risikobericht abstützt. Für weitere Einzelheiten
wird auf Ziffer 3.5.2 verwiesen.
4. Konzernleitung
4.1 Mitglieder der Konzernleitung
Die biografischen Daten der Mitglieder lauten wie folgt:
Monika Ribar, Chief Executive Officer (CEO).
Schweizerin. Mitglied der Konzernleitung seit 2000 und
CEO seit Oktober 2006. Geboren 1959.
Monika Ribar trat 1991 in die Gruppe ein. Sie hatte verschiedene
Funktionen in den Bereichen Controlling, IT
und Global Project Management inne. Von 2000 bis 2005
war sie CIO (Chief Information Officer) der Gruppe und
Mitglied der Konzernleitung. 2005 wurde sie zum CFO der
Gruppe und im Juni 2006 zur designierten CEO ernannt.
Sie hat die CEO­Funktion im Oktober 2006 übernommen.
Monika Ribar besitzt einen Universitätsabschluss in
Finanzwirtschaft und Controlling der Universität St. Gallen.
1999 absolvierte sie das Executive Program der Graduate
School of Business der Stanford University, Palo Alto,
Kalifornien.
Corporate Governance
Panalpina Geschäftsbericht 2006 6

Corporate Governance
64 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Jörg Eggenberger, Chief Operations Officer. Schweizer.
Mitglied der Konzernleitung seit 2000. Geboren 1961.
Verantwortlich für Operations Air & Ocean, Procurement
Air & Ocean, und Business Processes & Quality, Agent
Relations, Security und Panprojects.
Jörg Eggenberger trat Panalpina 1977 bei und war in verschiedenen
Positionen tätig. Von 1981 bis 1982 nahm
er eine Managementposition für Panalpina London wahr,
worauf er bei der Schweizer Niederlassung in der Marketing­und­Sales­Abteilung
arbeitete. Von 1985 bis 1988 war
er wiederum in einer Führungsposition für Panalpina in
Melbourne tätig. 1989 arbeitete er als Manager in Taipei
und wurde 1990 zum Niederlassungsleiter von Panalpina
Melbourne ernannt. Von 1990 bis 1991 war er bei der
Air Sea Broker (heute Panalpina CPC Air) für den Fernen
Osten zuständig. 1991 wurde er Leiter der Seefracht­
Abteilung am Konzernhauptsitz. 1998 wurde Jörg Eggenberger
Geschäftsführer der Westafrika­Division von
Air Sea Broker. 2000 wurde er als COO für die östliche
Hemisphäre Mitglied der Konzernleitung. 2002 wurde er
zum CEO für die Region Afrika / Mittlerer Osten / Zentralasien
/ GUS­Staaten ernannt. Seit 2005 war er zunächst
als COO der Gruppe tätig. Nach erfolgter Ernennung
von John Klompers als Chief Marketing & Sales Officer
im Oktober 2006 ist er als Chief Operations Officer tätig.
Jörg Eggenberger ist ausgebildeter Speditionskaufmann.
2004 absolvierte er einen Senior Management­Kurs an
der Columbia University, New York.
Christoph Hess, General Counsel und Corporate Secretary.
Schweizer. Mitglied der Konzernleitung seit 2006.
Geboren 1955. Verantwortlich für Corporate Legal
Services, Insurance und Corporate Communications.
Christoph Hess stiess 1994 als Chefjurist und Sekretär des
Verwaltungsrats sowie der Konzernleitung zur Gruppe.
Er steht in seiner Funktion u.a. den Konzernbereichen
Recht / Versicherung und Unternehmenskommunikation
vor. Christoph Hess besitzt einen Universitätsabschluss
in Rechtswissenschaft der Universität Basel und ein
Rechtsanwaltspatent.
Jürg Honegger, Chief Financial Officer (CFO). Schweizer.
Mitglied der Konzernleitung seit Oktober 2006. Geboren
1964. Verantwortlich für Financial Reporting, Tax Management,
Corporate Treasury, Controlling und Credit Control
sowie Investor Relations.
Jürg Honegger war zunächst als Controller bzw. Auditor
für Firmen in Mexiko und der Schweiz tätig. Von 1994
bis 2004 war er für die Volcafe Gruppe zunächst als
Assistant des Group CFO am Hauptsitz, anschliessend
als Finanzchef für Kolumbien und später als Geschäftsführer
für deren Niederlassung in Uganda verantwortlich.
1999 wurde er zum Group CFO und Mitglied der Konzernleitung
berufen. Diese Funktion hatte er bis 2004 inne.
Nach deren Übernahme der Volcafe Gruppe war er von
2004 bis 2006 als Group Treasurer und Divisional
Finance Director der neuen Eigentümerin, ED & F MAN
Holdings Ltd. in London tätig.
Jürg Honegger besitzt einen Universitätsabschluss in
Wirtschaftswissenschaften (lic. oec. HSG) der Universität
St. Gallen.
John Klompers, Chief Marketing & Sales Officer.
Holländer. Mitglied der Konzernleitung seit Oktober 2006.
Geboren 1964. Verantwortlich für Marketing & Sales,
Key Account Management, Industry Verticals, Supply
Chain Management sowie Oil and Gas.
John Klompers stiess 1995 als Marketing und Sales Executive
zu ChartAir Europe (einer Gesellschaft, die 1996
von Panalpina übernommen wurde). 1997 übernahm er
die Verantwortung für Panalpina Eindhoven sowie das
Management der globalen Kundenbeziehungen zu einem
der weltweit führenden Elektronikkonzerne. 1999 wurde
er zum Geschäftsführer von Panalpina Holland und 2003
zum Geschäftsführer Benelux (zuständig für die Landesorganisationen
in Holland, Belgien und Luxemburg)
ernannt. 2005 folgte seine Ernennung zum Regional CEO
für Europa.
John Klompers besitzt Hochschuldiplome in Wirtschaft,
Supply Chain Management und Marketing der Fachhochschulen
in Eindhoven und Utrecht.
Roland Wider, Chief Administrative Officer. Schweizer.
Mitglied der Konzernleitung seit 2002. Geboren 1959.
Verantwortlich für Human Resources, Corporate Information
Technology, Project Management und Management
Information System.
Roland Wider stiess 2002 als CFO und Mitglied der
Konzernleitung zu Panalpina. 2005 wurde er zum Chief
Administrative Officer der Gruppe ernannt. Vor seiner
Zeit bei Panalpina arbeitete er in unterschiedlichen Führungspositionen
bei verschiedenen Unternehmen in
der Schweiz und in Asien. Von 1996 bis 1999 war er für
Kühne + Nagel in Hongkong als Regional CFO für die
Asien­Pazifik­Region zuständig. Roland Wider besitzt
einen Wirtschaftsabschluss der Höheren Wirtschafts­ und
Verwaltungsschule Zürich und ein Diplom als Buchprüfer
der Schweizerischen Treuhand­ und Revisionskammer.
Roland Wider verliess das Unternehmen im April 2007.
4.2 Weitere Tätigkeiten und
Interessenbindungen
Monika Ribar, Mitglied des Verwaltungsrats der Bank
Julius Bär AG, Zürich. Mitglied des Verwaltungsrats der
Logitech International SA, Romanel / Morges.
John Klompers, Mitglied des Verwaltungsrats der
Luxair SA, Luxemburg (vorbehältlich seiner Wahl durch
die Luxair Aktionärsversammlung 2007)
4.3 Managementverträge
Es bestehen keine Managementverträge mit Drittpersonen
ausserhalb des Konzerns.

5. Entschädigungen, Beteiligungen
und Darlehen
5.1 Inhalt und Festsetzungsverfahren
der Entschädigungen und der Beteiligungsprogramme
Die Entschädigungen sowie die Grundsätze von Aktienbeteiligungs­
und Optionsprogrammen für Verwaltungsrat
und Konzernleitung werden durch den Verwaltungsrat
auf Antrag des Personal­ausschusses festgelegt und
genehmigt.
Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhalten eine garantierte
jährliche Entschädigung. Die Mitglieder der Konzernleitung
erhalten eine Vergütung, die aus einem fixen
Basissalär nebst Spesenpauschalen sowie einem Bonus
besteht, der vom operativen Konzernergebnis (Normalized
EBIT) und der Erreichung individueller Leistungsziele
abhängig ist. Der Zielbonus beträgt je nach Konzernleitungsmitglied
zwischen 50% und 100% des jährlichen
Basissalärs.
Sowohl die Verwaltungsräte als auch die Konzernleitungsmitglieder
hatten die Möglichkeit, sich am Aktien­ und
Beteiligungsprogramm, das 2005 eingeführt und im
Berichtsjahr in modifizierter Form fortgesetzt wurde, auf
freiwilliger Basis zu beteiligen. Einzelheiten dazu sind
unter Ziffer 5.6 offengelegt.
Die Verträge mit Konzernleitungsmitgliedern sehen vor,
dass ab Geschäftsjahr 2007 50% des jeweiligen Bonus
in bar und 50% in Form von Aktien nach Massgabe
des dannzumaligen Aktienbeteiligungs­ und Optionsprogramms
ausgeschüttet wird.
5.2 Entschädigungen an amtierende Organmitglieder
(Verwaltungsrat und Konzernleitung)
Die Summe aller im Geschäftsjahr bezahlten Entschädigungen
für den Verwaltungsrat und die Konzernleitung
betrug CHF 7 877 000*, wovon CHF 1 240 000* an die
(nicht­exekutiven) Mitglieder des Verwaltungsrats und
CHF 6 637 000* an den exekutiven Verwaltungsratspräsidenten
und die Mitglieder der Konzernleitung flossen.
An ein im Berichtsjahr ausgeschiedenes Konzernleitungsmitglied
wurde eine Abgangsentschädigungen von
CHF 2 709 000 bezahlt.
5.3 Entschädigungen an ehemalige Organmitglieder
(Verwaltungsrat und Konzernleitung)
Im Berichtsjahr wurden keine Entschädigungen an in der
Vorperiode oder früher ausgeschiedene Mitglieder der
Konzernleitung oder des Verwaltungsrats ausgerichtet.
5.4 Aktienzuteilung im Berichtsjahr
Abgesehen von dem unter Ziffer 5.6 offen gelegten Aktienbeteiligungs­
und Optionsprogramm wurden keine Aktien
bzw. Optionen an Mitglieder des Verwaltungsrats oder
der Konzernleitung oder an diesen nahe stehende Personen
zugeteilt.
* Beträge auf CHF 1000 gerundet.
5.5 Aktienbesitz
Zum Bilanzstichtag wurde die folgende Anzahl Aktien
durch Mitglieder des Verwaltungsrats bzw. der Konzernleitung
(oder durch diesen nahe stehende Personen) im
Eigentum gehalten:
Mitglieder des Verwaltungsrats sowie diesen nahe
stehende Personen halten zum Bilanzstichtag folgende
Aktien:
Name Anzahl PWT Namenaktien
Gerhard Fischer 8 180
Wilfried Rutz 8 250
Günther Casjens 8 950
Rudolf W. Hug 4 450
Yuichi Ishimaru 8 050
Glen R. Pringle 3 000
Roger Schmid 10 550
Total 51 4 0
Mitglieder der Konzernleitung sowie diesen nahe
stehende Personen halten zum Bilanzstichtag folgende
Aktien:
Name Anzahl PWT Namenaktien
Monika Ribar 5 550
Jörg Eggenberger 5 626
Christoph Hess 1 250
John Klompers 2 500
Roland Wider 2 800
Total 1 26
5.6 Optionen
PWT hat 2005 ein Aktienbeteiligungs­ und Optionsprogramm
eingeführt, wonach den Mitgliedern des Verwaltungsrats
insgesamt 26 250 PWT­Namenaktien und den
Mitgliedern der Konzernleitung insgesamt 15 000 PWT­
Namenaktien zum Kauf angeboten wurden. Die Mitglieder
des Verwaltungsrats haben insgesamt 23 700 Namenaktien
und die damaligen Mitglieder der Konzernleitung
haben sämtliche 15 000 Namenaktien zum Emissionspreis
von CHF 80.00 je Namenaktie gekauft. Die im Rahmen
dieses Programms gezeichneten Aktien waren bis
zum 16. September 2006 für den Verkauf gesperrt. Mit
jeder gekauften Aktie wurden gleichzeitig zwei Optionen
erworben, die je zum Bezug einer Aktie zum vorgenannten
Emissionspreis berechtigen. Die Option konnte ab dem
17. September 2006 und für die Dauer von zwei Jahren
(d. h. bis zum 16. September 2008) ausgeübt werden;
soweit dies nicht geschieht, verfällt die Option.
Im Juni des Berichtsjahres wurde ein leicht modifiziertes
zweites Aktienbeteiligungs­ und Optionsprogramm eingeführt,
wonach den Mitgliedern des Verwaltungsrats
insgesamt 12 600 PWT­Namenaktien und den Mitgliedern
der Konzernleitung insgesamt 5 400 PWT­Namenaktien
zum Kauf angeboten wurden. Im Rahmen dieses Programms
haben die Mitglieder des Verwaltungsrats
insgesamt 12 600 Namenaktien und die Mitglieder der
Konzernleitung insgesamt 5 400 Namenaktien zum
Corporate Governance
Panalpina Geschäftsbericht 2006 65

Corporate Governance
66 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Bezugspreis von 75% des durchschnittlichen Schlusskurses
der Aktien an der SWX in den Monaten Januar bis
Mai 2006 (CHF 111.30) erworben. Die im Rahmen dieses
Programms gezeichneten Aktien sind während eines
Jahres, d. h. bis zum 11. Juni 2007 für den Verkauf ge­
sperrt. Mit jeder gezeichneten Aktie wurde eine Option
erworben, die zu je einem Drittel nach Ablauf eines Jahres,
bzw. zwei respektive drei Jahren zugeteilt wird (Vesting
Period). und zum Bezug einer Aktie zum vorgenannten
Preis von CHF 111.30 berechtigen. Die Optionen können
nach erfolgter Zuteilung bis zum 11. Juni 2012 ausgeübt
werden. Soweit dies nicht geschieht, verfällt die Option.
Mitglieder des Verwaltungsrats sowie diesen nahe stehende
Personen halten zum Bilanzstichtag (unter Vorbehalt
der definitiven Zuteilung) folgende Optionen:
Zuteilungs­ Anzahl
Name jahr Optionen Laufzeit
Gerhard Fischer 2005 7 500 2005 – 2008
2006 1 800 2006 – 2012
Wilfried Rutz 2005 4 500 2005 – 2008
2006 1 800 2006 – 2012
Günther Casjens 2005 0 2005 – 2008
2006 1 800 2006 – 2012
Rudolf W. Hug 2005 0 2005 – 2008
2006 1 800 2006 – 2012
Yuichi Ishimaru 2005 5 000 2005 – 2008
2006 1 800 2006 – 2012
Glen R. Pringle 2005 2 400 2005 – 2008
2006 1 800 2006 – 2012
Roger Schmid 2005 7 500 2005 – 2008
2006 1 800 2006 – 2012
Total 500
Mitglieder der Konzernleitung sowie diesen nahe stehende
Personen halten zum Bilanzstichtag (unter Vorbehalt
der definitiven Zuteilung) folgende Optionen:
Zuteilungs­ Anzahl
Name jahr Optionen Laufzeit
Monika Ribar 2005 7 500 2005 – 2008
2006 1 800 2006 – 2012
Jörg Eggenberger 2005 3 750 2005 – 2008
2006 1 800 2006 – 2012
Christoph Hess 2005 2 000 2005 – 2008
2006 600 2006 – 2012
John Klompers 2005 5 000 2005 – 2008
Roland Wider 2005 2 500 2005 – 2008
2006 1 800 2006 – 2012
Total 26 50
5.7 Zusätzliche Honorare und Vergütungen
Im Geschäftsjahr wurden weder an Mitglieder des Verwaltungsrats
noch an diesen nahe stehende Personen
zusätzlich zur Verwaltungsratsentschädigung Beratungsleistungen
ausbezahlt.
5.8 Organdarlehen
Weder an Mitglieder des Verwaltungsrats noch an
Mitglieder der Konzernleitung wurden Darlehen gewährt.
5.9 Höchste Gesamtentschädigung
Das Mitglied des Verwaltungsrats mit der höchsten
Summe aller Entschädigungen hat im Berichtsjahr einen
Gesamtbetrag von CHF 1 664 000 erhalten. Dieses Mitglied
hat im Berichtsjahr 1 800 PWTN Namenaktien nach
Massgabe des in Ziffer 5.6 dargestellten Aktienbeteiligungs­
und Optionsprogramms käuflich erworben. Damit
wurden insgesamt 1 800 Optionen zugeteilt, die nach
Ablauf der Sperrfristen bis spätestens 2012 zum Bezug
je einer Aktie zum Preis von CHF 111.30 berechtigen.
6. Mitwirkung der Aktionäre
6.1 Stimmrechtsbeschränkung und ­vertretung
Jede PWT­Aktie hat in der Generalversammlung eine
Stimme. Die Statuten sehen allerdings vor, dass bei der
Ausübung des Stimmrechts kein Aktionär direkt oder
indirekt für eigene oder vertretene Aktien zusammen mehr
als 5% sämtlicher Aktienstimmen auf sich vereinigen
kann.
Die Statuten sehen eine Gruppenklausel vor.
Die Stimmrechtsbeschränkung findet keine Anwendung
auf die Ausübung des Stimmrechts durch den Organvertreter
und den unabhängigen Stimmrechtsvertreter. Der
Verwaltungsrat kann mit Banken in Abweichung der vorgenannten
Stimmrechtsbeschränkung Vereinbarungen
treffen, um die Ausübung des Depotstimmrechts zu
ermöglichen.
Die Ernst Göhner Stiftung ist von der Stimmrechtsbeschränkung
nicht betroffen, weil sie die PWT­Aktien
bereits vor Einführung der Stimmrechtsbeschränkung
hielt (sog. grandfathering).
Die Aufhebung und Änderung der statutarischen Stimmrechtsbeschränkung
bedarf des Beschlusses der
Generalversammlung, der mindestens zwei Drittel der
vertretenen Aktienstimmen auf sich vereinigt.
Der Aktionär kann sich an der Generalversammlung mit
schriftlicher Vollmacht durch seinen gesetzlichen Vertreter,
einen anderen stimmberechtigten Aktionär, den Organvertreter,
den unabhängigen Stimmrechtsvertreter oder
einen Depotvertreter vertreten lassen.
6.2 Statutarische Quoren
Es gelten grundsätzlich die gesetzlichen Quoren. In
Ergänzung zu den im Gesetz vorgesehen Fällen, in denen
eine Zweidrittelmehrheit der vertreten Aktienstimmen
gefordert ist, unterliegen folgende Beschlüsse dem entsprechenden
Quorum:

• die Aufhebung und Änderung der Übertragungsbeschränkungen;
• die Aufhebung und Änderung der Stimmrechtsbeschränkung;
• die Umwandlung von Namenaktien in Inhaberaktien;
• die Auflösung der Gesellschaft mit Liquidation;
• die Abberufung von mehr als zwei Verwaltungsratsmitgliedern;
• die Aufhebung der entsprechenden Statutenbestimmung
sowie die Abschaffung oder Erleichterung des
darin genannten Quorums. Ein Beschluss über die
Erhöhung des entsprechenden Quorums hat mindestens
die im erhöhten Quorum vorgesehene Zustimmung
auf sich zu vereinigen.
6.3 Einberufung der Generalversammlung
Es bestehen keine vom Gesetz abweichenden Regeln
zur Einberufung der Generalversammlung.
6.4 Traktandierung
Aktionäre, die einzeln oder gemeinsam Aktien im Nennwert
von CHF 1 Million vertreten, können die Traktandierung
eines Verhandlungsgegenstandes verlangen.
Traktandierungsbegehren sind 60 Tage vor der Generalversammlung
schriftlich bei PWT einzureichen.
6.5 Eintragungen im Aktienbuch
Namenaktien kann nur vertreten, wer als Aktionär (oder
gegebenenfalls als Nominee) im PWT­Aktienbuch eingetragen
ist. Aktionäre (oder eingetragene Nominees), die
nicht persönlich an der Generalversammlung teilnehmen
können, sind berechtigt, einen Bevollmächtigten nach
Massgabe der Statuten zu ernennen, der sie mittels einer
schriftlichen Vollmacht an der Generalversammlung vertreten
kann.
Das Aktienbuch bleibt für die Festlegung der Stimmrechtsverhältnisse
mit Einberufung der Generalversammlung
(d. h. nach Versand der Einladungen zur Generalversammlung)
bis einen Tag nach der Generalversammlung für
Eintragungen gesperrt.
7. Kontrollwechsel und
Abwehrmassnahmen
7.1 Angebotspflicht
Es bestehen keine Opting­out­ oder Opting­up­
Regelungen.
7.2 Kontrollwechselklauseln
Weder Mitglieder des Verwaltungsrats noch Mitglieder
der Konzernleitung haben in ihren Verträgen Kontrollwechselklauseln.
8. Revisionsstelle
8.1 Dauer des Mandats und Amtsdauer des
leitenden Revisors
Das Mandat für die Revision und die Konzernprüfung
wurde erstmals für das Geschäftsjahr 1972 mit Annahmeerklärung
vom Mai 1972 von PricewaterhouseCoopers
AG, Basel, (PwC) übernommen.
Der leitende Revisor, Thomas Brüderlin, der für das
Mandat verantwortlich ist, trat das Mandat 2001 an.
8.2 Revisionshonorar
Als Revisionshonorar wurden für das Berichtjahr laut
Finanzbuchhaltung CHF 2 895 000 in Rechnung gestellt.
8.3 Zusätzliche Honorare
Zusätzlich wurden der Revisionsgesellschaft PwC im
Geschäftsjahr CHF 765 000 für weitere Beratungsdienstleistungen
vergütet.
8.4 Aufsichts­ und Kontrollinstrumente
gegenüber der Revision
Die externe Revision wird durch den Prüfungsausschuss
des Verwaltungsrats beaufsichtigt und kontrolliert. Die
Revisionsstelle berichtet auch an den Prüfungsausschuss
und nimmt periodisch und auf Anforderung des Ausschusses
an dessen Sitzungen teil (vgl. Anmerkungen zu
Ziffer 3.5).
9. Informationspolitik
Panalpina informiert regelmässig auf ihrer Internet­Website
www.panalpina.com über alle wesentlichen Ereignisse,
organisatorischen Veränderungen und (vierteljährlichen)
Geschäftsergebnisse. Sämtliche Pressemitteilungen sind
dort zugänglich und Website­Besucher können die automatische
Zustellung von Medienmitteilungen per E­Mail
anfordern. Sämtliche Druckerzeugnisse wie Geschäftsberichte,
Kundenmagazine und Verkaufsbroschüren sind
online verfügbar. Die Termine der Generalversammlung
und der voraussichtlichen Publikation von Quartalsergebnissen
sind im Geschäftsbericht und im Finanzkalender
der Website (unter Investor Relations) genannt.
www.panalpina.com/cg
Corporate Governance
Panalpina Geschäftsbericht 2006 6

68 Panalpina Geschäftsbericht 2006

Konzern­ und
Jahresrechnung 2006
Inhalt
Konzernrechnung 2006
Konsolidierte Erfolgsrechnung 70
Konsolidierte Bilanz 71
Konsolidierte Aufstellung
über erfasste Erträge und
Aufwendungen 72
Veränderung des konsolidierten
Eigenkapitals 73
Konsolidierte
Geldflussrechnung 74
Anhang zur Konzernrechnung 75
Wesentliche Konzern­ und
Beteiligungsgesellschaften 109
Bericht des Konzernprüfers 112
Kennzahlen in CHF
Fünfjahresübersicht 113
Bilanz in CHF
Fünfjahresübersicht 115
Kennzahlen in EUR
Fünfjahresübersicht 116
Bilanz in EUR
Fünfjahresübersicht 118
Jahresrechnung 2006
der Panalpina Welttransport
(Holding) AG
Erfolgsrechnung 120
Bilanz per 31. Dezember
(vor Gewinnverwendung) 121
Anhang zur Jahresrechnung 122
Gewinnverwendung 124
Bericht der Revisionsstelle 125
Informationen für Investoren 126
Panalpina Geschäftsbericht 2006 6

Konzernrechnung 2006
70 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Konsolidierte Erfolgsrechnung
per 31. Dezember 2006 und 2005
in tausend CHF Anhang 2006 2005 1
Speditionsleistungen 9 301 215 8 280 285
Zölle, Abgaben und Steuern (1 565 979) (1 331 620)
Nettoumsatz aus Speditionsleistungen 5 7 735 236 6 948 665
Aufwand für bezogene Speditionsleistungen 5 (6 144 403) (5 540 997)
Deckungsbeitrag (Bruttogewinn) 5 1 590 833 1 407 668
Personalaufwand 6 (886 857) (843 717)
Sonstiger Betriebsaufwand 7 (391 208) (361 735)
Erfolg aus dem Verkauf von Anlagen 8 (99) 11 954
Abschreibungen auf Sachanlagen 14 (34 777) (36 242)
Abschreibungen auf immaterielle Anlagen 15 (16 383) (12 121)
Wertminderungen von finanziellen Vermögenswerten 15 (511) (174)
Betriebsergebnis (Ebit) 260 998 165 633
Finanzertrag 9 12 230 15 638
Finanzaufwand 9 (33 157) (23 389)
Ergebnis vor Steuern 240 071 157 882
Steuern 10 (56 561) (37 576)
Periodenergebnis 183 510 120 306
Zuzurechnen an:
Aktionäre des Konzerns 181 599 117 355
Minderheitsanteile 21 1 911 2 951
Periodenergebnis 183 510 120 306
Ergebnis je Aktie (in CHF)
– unverwässert 11 7.34 4.71
– verwässert 11 7.33 4.70
1 Einige Vorjahreszahlen wurden zu Vergleichszwecken entsprechend der Darstellung des Berichtsjahres neu klassifiziert.

Konsolidierte Bilanz
per 31. Dezember 2006 und 2005
Aktiven
in tausend CHF Anhang 2006 2005 1
Umlaufvermögen
Flüssige Mittel 371 352 224 829
Wertschriften 2 524 5 384
Forderungen aus Leistungen 12 1 185 459 1 108 443
Noch nicht abgerechnete Leistungen 135 393 82 459
Sonstige Forderungen und übriges Umlaufvermögen 13 77 974 64 482
Total Umlaufvermögen 1 772 702 1 485 597
Anlagevermögen
Sachanlagen 14 161 548 152 450
Finanzanlagen und übrige Anlagen 15 44 365 43 041
Immaterielle Anlagen 15 102 358 108 792
Latente Steueransprüche 18 27 286 29 999
Total Anlagevermögen 335 557 334 282
Total Aktiven 2 108 259 1 819 879
Passiven
in tausend CHF Anhang 2006 2005 1
Kurzfristiges Fremdkapital
Verbindlichkeiten aus Leistungen 501 051 437 375
Übrige Verbindlichkeiten und passive Rechnungsabgrenzungen 157 029 146 115
Abgegrenzte Speditionsleistungen 220 620 157 592
Finanzverbindlichkeiten 19 24 239 18 799
Sonstige Verbindlichkeiten 16 76 442 67 916
Steuerverbindlichkeiten 30 707 27 685
Total kurzfristiges Fremdkapital 1 010 088 855 482
Langfristiges Fremdkapital
Finanzverbindlichkeiten 19 3 248 1 644
Rückstellungen 17 101 344 83 733
Latente Steuerverbindlichkeiten 18 15 873 21 170
Total langfristiges Fremdkapital 120 465 106 547
Total Fremdkapital 1 130 553 962 029
Eigenkapital
Aktienkapital 20 50 000 50 000
Eigene Aktien 20 (15 022) (20 000)
Reserven 934 708 820 893
Ausgegebenes Aktienkapital und Reserven der Aktionäre von Panalpina 969 686 850 893
Minderheitsanteile 21 8 020 6 957
Total Eigenkapital 977 706 857 850
Total Passiven 2 108 259 1 819 879
1 Einige Vorjahreszahlen wurden zu Vergleichszwecken entsprechend der Darstellung des Berichtsjahres neu klassifiziert.
Konzernrechnung 2006
Panalpina Geschäftsbericht 2006 71

Konzernrechnung 2006
72 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Konsolidierte Aufstellung über erfasste
Erträge und Aufwendungen
per 31. Dezember 2006 und 2005
in tausend CHF Anhang 2006 2005
Im Eigenkapital erfasste Beträge Vorsorgeplan
Leistungsorientierte Vorsorgespläne
– Versicherungsmathematische Gewinne (Verluste) 23 (14 724) 21 825
– Auswirkung der Limite gemäss Paragraph 58b 23 2 527 (24 709)
– Umrechnungsdifferenzen 23 (2 146) (75)
Andere langfristige Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses
– Erstmalige Einführung (295) (722)
Steuern auf Positionen, welche direkt im Eigenkapital erfasst wurden 18 4 281 983
Umrechnungseffekte bei auswärtigen Gesellschaften (8 114) 35 676
Direkt im Eigenkapital erfasstes Nettoergebnis (18 471) 32 978
Periodenergebnis 183 510 120 306
Total Ergebnis für das laufende Jahr 165 039 153 284
Zuzurechnen an Aktionäre des Konzerns 163 128 150 333
Zuzurechnen an Minderheitsaktionäre 1 911 2 951

in tausend CHF
Veränderung des konsolidierten
Eigenkapitals
per 31. Dezember 2006 und 2005
Anhang
Aktien-
kapital
Zuzurechnen an Aktionäre des Konzerns
Eigene
Aktien
Kapital-
reserven
Umrechnungsdifferenzen
Gewinn-
reserven
Total
Minderheitsanteile
Konzernrechnung 2006
Eigen-
kapital
Total
Angepasster Bestand per 1. Januar 2005
Leistungsorientierte Vorsorgepläne
– Versicherungsmathematische Gewinne
50 000 0 (87 950) (87 264) 909 639 784 425 3 484 787 909
(Verluste) 23 21 825 21 825 21 825
– Auswirkung der Limite gemäss Paragraph 58b 23 (24 709) (24 709) (24 709)
– Umrechnungsdifferenzen 23 (75) (75) (75)
Andere langfristige Leistungen nach
Beendigung des Arbeitsverhältnisses
– Erstmalige Einführung in Frankreich
Umrechnungseffekte bei auswärtigen
(722) (722) (722)
Gesellschaften
Steuern auf Positionen, welche direkt im
29 994 29 994 618 30 612
Eigenkapital erfasst wurden
Direkt im Eigenkapital erfasstes
18 983 983 983
Nettoergebnis 0 0 (2 698) 29 994 0 27 296 618 27 914
Periodenergebnis 117 355 117 355 2 951 120 306
Total Ergebnis für das laufende Jahr 0 0 (2 698) 29 994 117 355 144 651 3 569 148 220
Dividendenzahlungen 20 (60 000) (60 000) (96) (60 096)
Anteilsbasierte Vergütungen 24 1 817 1 817 1 817
Veränderung eigener Aktien, netto 20 (20 000) (20 000) (20 000)
Stand 31. Dezember 2005 50 000 (20 000) (90 648) (57 270) 968 811 850 893 6 957 857 850
Stand 1. Januar 2006
Leistungsorientierte Vorsorgepläne
– Versicherungsmathematische Gewinne
50 000 (20 000) (90 648) (57 270) 968 811 850 893 6 957 857 850
(Verluste) 23 (14 724) (14 724) (14 724)
– Auswirkung der Limite gemäss Paragraph 58b 23 2 527 2 527 2 527
– Umrechnungsdifferenzen 23 (2 146) (2 146) (2 146)
Andere langfristige Leistungen nach
Beendigung des Arbeitsverhältnisses
– Erstmalige Einführung in Indonesien
Umrechnungseffekte bei auswärtigen
(295) (295) (295)
Gesellschaften
Steuern auf Positionen, welche direkt im
(8 114) (8 114) (750) (8 864)
Eigenkapital erfasst wurden
Direkt im Eigenkapital erfasstes
18 4 281 4 281 4 281
Nettoergebnis 0 0 (10 357) (8 114) 0 (18 471) (750) (19 221)
Periodenergebnis 181 599 181 599 1 911 183 510
Total Ergebnis für das laufende Jahr 0 0 (10 357) (8 114) 181 599 163 128 1 161 164 289
Dividendenzahlungen 20 (49 384) (49 384) (98) (49 482)
Anteilsbasierte Vergütungen 24 1 767 1 767 1 767
Veränderung eigener Aktien, netto 20 4 978 (1 696) 3 282 3 282
Stand 31. Dezember 2006 50 000 (15 022) (101 005) (65 384) 1 101 097 969 686 8 020 977 706
Panalpina Geschäftsbericht 2006 73

Konzernrechnung 2006
74 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Konsolidierte Geldflussrechnung
per 31. Dezember 2006 und 2005
in tausend CHF Anhang 2006 2005 1
Total Geldfluss aus betrieblicher Tätigkeit 26 338 264 214 571
Erhaltene Zinsen 11 688 7 753
Bezahlte Zinsen (23 334) (18 194)
Bezahlte Steuern (52 884) (37 409)
Inanspruchnahme sonstiger Verbindlichkeiten (18 651) (21 359)
Inanspruchnahme langfristiger Rückstellungen 17 (14 150) (3 496)
Nettogeldfluss aus betrieblicher Tätigkeit 240 933 141 866
Geldfluss aus Investitionstätigkeit
Investitionen in Sachanlagen 14 (48 219) (45 081)
Akquisition von Konzerngesellschaften 0 (11 658)
Erwerb von Wertschriften 0 (73)
Erwerb von übrigen Finanzanlagen 15 (4 477) (6 942)
Erwerb von immateriellen Vermögenswerten 15 (8 761) (14 810)
Total Investitionen (61 457) (78 564)
Erlös aus dem Verkauf von Sachanlagen 2 767 39 010
Verkauf von Beteiligungen 47 0
Rückzahlung von Aktivdarlehen 212 1 498
Verkauf von Wertschriften 2 720 11 158
Rückzahlung übriger Finanzanlagen 735 6 395
Erlös aus Verkauf von immateriellen Vermögenswerten 91 47
Total Geldfluss aus Investitionstätigkeit (54 885) (20 456)
Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit
Erhöhung (Rückzahlung) von kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten 5 680 (2 896)
Erhöhung (Rückzahlung) von langfristigen Finanzverbindlichkeiten 1 613 1 246
Dividendenausschüttung 20 (49 384) (60 000)
Dividendenzahlung an Minderheitsaktionäre 21 (98) (96)
Eigene Aktien 3 282 (20 000)
Total Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit (38 907) (81 746)
Umrechnungsdifferenzen aus flüssigen Mitteln (618) (23 793)
Zunahme (Abnahme) der flüssigen Mittel 146 523 15 871
Flüssige Mittel zum Jahresbeginn 224 829 208 958
Flüssige Mittel zum Jahresende 371 352 224 829
1 Einige Vorjahreszahlen wurden zu Vergleichszwecken entsprechend der Darstellung des Berichtsjahres neu klassifiziert.

Anhang zur Konzernrechnung
1 Grundsätze für die Konzernrechnungslegung
Die konsolidierte Konzern- und Jahresrechnung der Panalpina Welttransport (Holding) AG («die Gesellschaft») wurde vom
Verwaltungsrat am 14. März 2007 verabschiedet.
Bei der Gesellschaft handelt es sich um eine Aktiengesellschaft mit Sitz und Handelsregistereintrag in Basel. Die eingetragene
Adresse lautet: Viaduktstrasse 42, 4002 Basel, Schweiz.
Die Aktien der Gesellschaft sind an der SWX Swiss Exchange in Zürich kotiert.
Die Gesellschaft ist mit ihren Tochtergesellschaften (zusammen «der Konzern») eines der führenden weltweit tätigen Logistikund
Transportunternehmen, spezialisiert auf internationale Luft- und Seefrachttransporte.
2 Massgebende Rechnungslegungsgrundsätze
Die für die Erstellung der vorliegenden Konzernrechnung massgebenden Rechnungslegungsgrundsätze sind im Folgenden
dargestellt. Bei Fehlen eines gegenteiligen Vermerks gelten diese Grundsätze für sämtliche Geschäftsjahre.
Rechnungslegung
Die Konzernrechnung des Konzerns wurde auf Basis der Jahresrechnungen der einzelnen Konzerngesellschaften zum
31. Dezember erstellt, die ihrerseits gemäss den konzernweit einheitlichen Rechnungslegungsgrundsätzen erstellt
wurden. Die Konzernabschlüsse der Jahre 2006 und 2005 sind in Schweizer Franken (CHF) dargestellt. Bei Fehlen eines
gegenteiligen Vermerks wurden sämtliche Beträge auf CHF 1 000 auf- bzw. abgerundet. Die Konzernrechnung wurde in
Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) sowie den vom International Accounting
Standards Board (IASB) erlassenen Auslegungsrichtlinien erstellt.
Die Konzernrechnung basiert auf historischen Werten, mit Ausnahme gewisser, in den nachfolgenden Rechnungslegungsgrundsätzen
ausgewiesener Positionen. Bestimmte Positionen wie derivative Finanzinstrumente und zur Veräusserung
verfügbare finanzielle Vermögenswerte werden zum beizulegenden Zeitwert ausgewiesen.
Die Erstellung der Konzernrechnung gemäss IFRS erfordert vom Management Annahmen und Schätzungen, welche die
ausgewiesenen Positionen in der Konzernrechnung, inklusive Anhang, beeinflussen. Obwohl diese Schätzungen nach
bestem Wissen des Managements erfolgen, kann es bei den tatsächlichen Werten zu Abweichungen von diesen Schätzungen
kommen. Gebiete der Rechnungslegung, die eine erhöhte Anwendung von Schätzungen und Annahmen bedingen oder
komplex sind, oder Gebiete, die für die Konzernrechnung wesentlich sind, werden im Anhang 4 beschrieben.
Änderungen von Rechnungslegungsgrundsätzen
Zusätzlich zu dem vom Konzern seit Beginn des Jahres 2004 eingeführten Grundsatz IAS 19 Leistungen an Arbeitnehmer
wurden weitere durch das International Accounting Standards Board (IASB) veröffentlichte neue Standards, Überarbeitungen
und Interpretationen umgesetzt. Im Folgenden werden die im Jahr 2006 erfolgten Änderungen sowie deren Auswirkungen
auf die Konzernrechnung beschrieben.
IAS 21 (Überarbeitung) Auswirkungen von Änderungen der Wechselkurse
Der Konzern hat die Überarbeitungen von IAS 21 per 1. Januar 2006 umgesetzt. Demnach werden in der Konzernrechnung
Kursdifferenzen aus monetären Positionen, welche von Nettoinvestitionen in einem ausländischen Geschäftsbetrieb
herstammen, getrennt dem Eigenkapital zugerechnet. Hierbei spielt es keine Rolle, auf welche Währung der betreffende
monetäre Posten lautet. Diese Änderung hatte weder zum 31. Dezember 2006 noch zum 31. Dezember 2005 signifikante
Auswirkungen.
IAS 39 Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung
Anpassung hinsichtlich Finanzgarantien (Veröffentlichung im August 2005). Der angepasste Anwendungsbereich von IAS 39
verlangt, dass Finanzgarantien, die nicht als Versicherungsverträge gelten, zunächst zum beizulegenden Zeitwert angesetzt
werden und die Folgebewertung zum höheren des (i) gemäss IAS 37 Eventualverbindlichkeiten und Eventualforderungen
ermittelten Betrags und (ii) des zunächst angesetzten Betrages, gegebenenfalls abzüglich gemäß IAS 18 Erträge ermittelter
kumulierter Abschreibungen. Diese Anpassung hat keine Auswirkung auf die Konzernrechnung.
Anpassungen für Absicherungen von Zahlungsströmen erwarteter konzerninterner Geschäfte (Publikation im April 2005).
Diese Anpassung von IAS 39 ermöglicht die Qualifikation des Währungsrisikos von mit hoher Wahrscheinlichkeit erwarteten
konzerninternen Geschäften als Absicherung für Mittelzu- und -abfluss, falls die betreffende Transaktion auf eine andere
als die funktionale Währung der Gesellschaft, welche das Geschäft abschliesst, lautet und das Währungsrisiko Einfluss auf
den Konzernabschluss hat. Da der Konzern derzeit keine derartigen Transaktionen tätigt bzw. getätigt hat, entfallen die
Auswirkungen dieser Anpassung auf die Konzernrechnung.
Konzernrechnung 2006
Panalpina Geschäftsbericht 2006 75

Konzernrechnung 2006
76 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Anpassung bei der Fair Value Option (Publikation im Juni 2005). Diese Anpassung führt zu einer Änderung der Definition der
als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertenden Finanzinstrumente und schränkt die Nutzung des
diesbezüglichen Wahlrechts für Finanzinstrumente ein. Der Konzern ist der Ansicht, dass diese Änderung keine wesentliche
Auswirkung auf die Klassifizierung der efolgswirksam erfassten Finanzinstrumenten bewertet zum beizulegenden Zeitwert
hat, da der Konzern aller Wahrscheinlichkeit nach sämtliche Kriterien erfüllt.
IFRIC 4 Bestimmung, ob eine Vereinbarung ein Leasingverhältnis enthält
Der Konzern setzte die IFRIC Interpretation 4 zum 1. Januar 2006 um. Diese Interpretation bietet eine Anleitung zu der Frage,
ob bestimmte Vereinbarungen Leasingverhältnisse enthalten, die entsprechend auszuweisen sind. Diese Änderung der
Rechnungslegungsgrundsätze hatte weder zum 31. Dezember 2006 noch zum 31. Dezember 2005 massgebliche
Auswirkungen auf den Konzern.
IFRIC 5 Rechte auf Anteile an Fonds für Entsorgung, Wiederherstellung und Umweltsanierung
Diese Anpassung bezieht sich auf Rechnungslegungsperioden ab dem 1. Januar 2006. Sie legt fest, wie Fonds anzusetzen
sind, welche zur Finanzierung der Entsorgung von Vermögenswerten eines Unternehmens eingerichtet wurden. Da die
Geschäftseinheit nicht in einem Land tätig ist, in welchem derartige Fonds existieren, hat die betreffende Interpretation keine
Auswirkung auf die Konzernrechnung.
IFRIC 8 Anwendungsbereich von IFRS 2
Der Konzern setzte die IFRIC Interpretation 8 frühzeitig zum 1. Januar 2006 um. Diese fordert, dass IFRS 2 für sämtliche
Vereinbarungen anzuwenden sind, bei denen ein Unternehmen anteilsbasierte Vergütungen offensichtlich ohne oder für nicht
ausreichende Gegenleistung gewährt. Da anteilsbasierte Vergütungen ausschliesslich an Mitarbeiter im Rahmen des
Mitarbeiteraktienoptionsplans gewährt werden, hat diese Interpretation keinerlei Auswirkung auf die Finanzlage des
Konzerns.
Die folgenden Grundsätze, Anpassungen und Interpretationen sind für Rechnungslegungsperioden mit Beginn am bzw. nach
dem 1. Januar 2006 verbindlich, haben aber keinen Einfluss auf die Geschäftstätigkeit des Konzerns:
• IFRS 1 (Anpassung) Erstmalige Anwendung der International Financial Reporting Standards sowie IFRS 6 (Anpassung)
Exploration und Evaluierung von mineralischen Ressourcen
• IFRS 6 Exploration und Evaluierung von mineralischen Ressourcen
• IFRIC 6 Rückstellungspflichten aus der Teilnahme an bestimmten Märkten – Elektro- und Elektronik-Altgeräte
Die folgenden veröffentlichten Grundsätze und Interpretationen von bestehenden Grundsätzen sind verbindlich für die
Rechnungslegungsperioden des Konzerns, welche am bzw. nach dem 1. Mai 2006 beginnen. Der Konzern hat sich gegen
eine frühzeitige Einführung dieser Grundsätze entschieden.
IFRS 7 Finanzinstrumente: Angaben sowie eine ergänzende Anpassung von IAS 1 Darstellung des Abschlusses
(Veränderungen des Eigenkapitals) (Inkrafttretung am 1. Januar 2007)
IFRS 7 führt neue Angabepflichten zur Verbesserung der Informationen über Finanzinstrumente ein. Vorgeschrieben sind
qualitative und quantitative Angaben über Risiken aus Finanzinstrumenten einschliesslich bestimmter Mindestangaben zu
Kreditrisiken, Liquiditätsrisiken und Marktrisiken sowie einer Sensitivitätsanalyse des Marktrisikos. Dieser Grundsatz ersetzt
IAS 30 Angaben im Abschluss von Banken und ähnlichen Finanzinstitutionen und die Angabepflichten gemäss IAS 32
Finanzinstrumente: Angaben und Darstellung. Er gilt für alle Geschäftseinheiten, deren Abschlüsse den IFRS entsprechen.
Die Anpassung von IAS 1 gibt Erläuterungen zum Umfang des Kapitals sowie den Umgang mit diesem Kapital. Der Konzern
analysierte die Auswirkungen von IFRS 7 und der Anpassung von IAS 1; er kam zu dem Schluss, dass die wichtigsten
zusätzlichen Angaben die Sensitivitätsanalyse des Marktrisikos und die Angaben zur Veränderung des Eigenkapitals gemäss
Anpassung von IAS 1 sind. Der Konzern wird IFRS 7 sowie die Anpassung von IAS 1 für die Jahresrechnungen ab dem 1.
Januar 2007 anwenden.
IFRS 8 Operating Segments (wurde im November 2006 veröffentlicht und gilt für Rechnungslegungen ab 1. Januar 2009)
IFRS 8 ersetzt IAS 14 Segmental Reporting für die Segmentberichterstattung. Mit IFRS 8 werden Betriebseinheiten
aufgefordert, Betriebssegmente zu definieren und die Segmentleistung in der Konzernrechnung basierend auf den vom
Hauptentscheidungsträger verwendeten Informationen darzulegen. Diese neuen Anforderungen könnten eine Auswirkung auf
die angegebenen Segmente, die berichteten Elemente und deren jeweilige Bewertung haben. Die Gruppe hat noch keine
sorgfältige Analyse durchgeführt und kann daher derzeit noch keine endgültige Beurteilung zu der Auswirkung treffen.
IFRIC 10 Zwischenberichterstattung und Wertminderung
Diese Interpretation verbietet die spätere Rückbuchung von in Zwischenberichten ausgewiesenen Wertminderungen auf
Goodwill, Beteiligungsinstrumenten und bei zu Anschaffungskosten gehaltenen finanziellen Vermögenswerten. Der Konzern
wird IFRIC 10 ab dem 1. Januar 2007 anwenden. Es ist nicht davon auszugehen, dass diese Interpretation Auswirkungen auf
die Konzernrechnung des nächsten Jahres hat.

IFRIC 7 Anwendung des Restatement-Ansatzes nach IAS 29 Rechnungslegung in Hochinflationsländern
(in Kraft ab dem 1. März 2006). IFRIC 7 gibt an, wie die Anforderungen von IAS 29 in einer Rechnungslegungsperiode
anzuwenden sind, in welcher eine Einheit in der Wirtschaft ihrer funktionalen Währung eine Hochinflation feststellt, während
in der vorangehenden Periode in dieser Wirtschaft keine Hochinflation vorlag.
IFRIC 9 Neubeurteilung eingebetteter Derivate
IFRIC 9 wurde im März 2006 veröffentlicht; diese Interpretation gilt für Geschäftsjahre, welche am bzw. nach dem 1. Juni
2006 beginnen. Sie legt fest, dass Unternehmen zu dem Zeitpunkt, an dem sie Vertragspartei werden, zu überprüfen haben,
ob eingebettete Derivate vorliegen. Eine Neubeurteilung ist nur dann nötig, wenn die Vertragsbedingungen sich derart
verändern, dass sich die Zahlungsströme aus dem Vertrag in erheblichem Umfang ändern. Der Konzern hat seine Analyse
der Auswirkungen dieser Interpretation noch nicht abgeschlossen; er geht davon aus, dass deren Einführung im Jahr 2007
keine Auswirkung auf die Konzernrechnung hat.
Vergleichswerte
Das Format der konsolidierten Bilanz, der konsolidierten Geldflussrechnung, der konsolidierten Erfolgsrechung und der
Segmentausweise der konsolidierten Konzernrechnung wurde angepasst. Im Jahr 2006 wurden Wechselverbindlichkeiten zu
den flüssigen Mitteln umgegliedert. Rabatte von Zulieferern wurden aus den Speditionsdienstleistungen (Erträge) in
Speditionsdienstleistungen von Dritten umgegliedert. Falls nötig wurden die Vergleichszahlen umgegliedert, um diesen
Änderungen in der Darstellung Rechnung zu tragen.
Konsolidierungskreis und Konsolidierungsmethoden
Tochtergesellschaften
Die konsolidierte Jahresrechnung umfasst die Jahresrechnungen sämtlicher Tochtergesellschaften (einschliesslich
Zweckgesellschaften), welche direkt oder indirekt vom Konzern kontrolliert werden. Kontrolle liegt vor, wenn der Konzern
über die Finanz- und Geschäftspolitik eines Unternehmens bestimmen kann. Dies entspricht im Allgemeinen einer
Beteiligung von über der Hälfte der Stimmrechte. Tochtergesellschaften werden ab dem Datum, an welchem die Kontrolle
auf den Konzern übergeht, vollumfänglich konsolidiert. Sie werden dekonsolidiert, sobald die Kontrolle erlischt.
Erworbene Tochtergesellschaften sind gemäss der Erwerbsmethode (Purchase-Methode) konsolidiert. Die Kosten für den
Ankauf bestehen aus dem beizulegenden Zeitwert zum Übergangsdatum der übernommenen Vermögenswerte, emittierten
Eigenkapitalinstrumenten und den eingegangenen oder übernommenen Verbindlichkeiten zuzüglich direkt dem Ankauf
zuzuschreibender Kosten. Identifizierbare erworbene Aktiven und übernommene Passiven sowie Eventualverbindlichkeiten
aus einem Unternehmenszusammenschluss werden zunächst zu ihrem beizulegenden Zeitwert am Ankaufsdatum erfasst,
wobei der Umfang möglicher Minderheitsanteile nicht berücksichtigt wird. Die Differenz zwischen den Ankaufskosten
und dem Anteil des Konzerns am beizulegenden Zeitwert der erworbenen identifizierbaren Nettoaktiven der betreffenden
Tochtergesellschaft wird als Goodwill erfasst. Falls die Ankaufskosten geringer als der Anteil des Konzerns am beizulegenden
Zeitwert der Nettoaktiven der erworbenen Tochtergesellschaft ausfallen, wird die betreffende Differenz direkt in der
Erfolgsrechnung erfasst. Während des Geschäftsjahres erworbene oder verkaufte Gesellschaften sind im Konzernabschluss
ab dem Datum des Erwerbs bzw. bis zum Datum des Verkaufs eingeschlossen.
Konzerninterne Transaktionen, Saldi und buchmässige Gewinne bzw. Verluste aus konzerninternen Transaktionen, bei denen
es sich um identifizierbare Aktiven handelt, werden vollständig eliminiert. Buchmässige Verluste gelten als Hinweis auf eine
Wertminderung des übertragenen Vermögenswerts. Zur Sicherstellung der Übereinstimmung mit den Rechnungslegungsgrundsätzen
des Konzerns wurden die Rechnungslegungsgrundsätze der Tochtergesellschaften falls nötig angepasst.
Minderheitsanteile und assoziierte Unternehmen
Bei Beteiligungen an assoziierten Unternehmen handelt es sich um diejenigen Einheiten, in welchen der Konzern einen
massgeblichen Einfluss ausübt, die er aber nicht kontrolliert. Im Allgemeinen bestehen diese Beteiligungen aus einem
Engagement von 20% bis 50% der Stimmrechte.
Minderheitsanteile entsprechen dem Anteil am Gewinn bzw. Verlust sowie Nettoaktiven, die nicht vom Konzern gehalten
werden. Sie werden separat in der Erfolgsrechnung und in der konsolidierten Bilanz im Eigenkapital getrennt vom
Eigenkapital der Muttergesellschaft ausgewiesen. Der Erwerb von Minderheitsanteilen wird gemäss der so genannten
«Parent Entity Extension Method» ausgewiesen, wonach die Differenz zwischen dem Ankaufspreis und dem Buchwert des
Anteils der erworbenen Nettoaktiven als Goodwill erfasst wird. Verkäufe von Minderheitsanteilen ziehen Gewinne bzw.
Verluste für den Konzern nach sich und werden in der Erfolgsrechnung erfasst.
Assoziierte Unternehmen werden nach der Kapitalzurechnungsmethode (Equity-Methode) erfasst und anfänglich zu
Anschaffungskosten bewertet. Die Beteiligungen des Konzerns an assoziierten Unternehmen umfassen auch den bei Ankauf
identifizierten Goodwill (nach Abzug der aufgelaufenen Aufwendungen für Wertminderungen).
Die wichtigsten Konzerngesellschaften und Beteiligungen sind auf Seite 109 ff. aufgeführt.
Konzernrechnung 2006
Panalpina Geschäftsbericht 2006 77

Konzernrechnung 2006
78 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Segmentausweis
Der Konzern hat seine Geschäftsaktivitäten primär regional ausgerichtet. Die Risiken und Erträge aus der Geschäftstätigkeit
basieren in erster Linie auf dem Standort der Vermögenswerte. Die Struktur der Konzernleitung und die Organisation des
Konzerns richten sich hieran aus.
Die regionalen und geschäftlichen Konzernsegmente werden anhand der Organisationseinheiten bestimmt, die an die
Konzernleitung zu berichten haben. Der Konzern umfasst vier Regionen: Europa / Afrika / Mittlerer Osten / GUS, Nordamerika,
Zentral- und Südamerika sowie Asien / Pazifik. Die beiden Subregionen Afrika / Mittlerer Osten / GUS sowie China / Taiwan
stehen unter separater Leitung, die Berichterstattung erfolgt aber innerhalb ihrer Hauptregionen; sie gelten somit nicht als
separat auszuweisende regionale Segmente.
Leistungen zwischen den Konzernsegmenten werden zu Marktpreisen verrechnet. Die Aktiven und Passiven der einzelnen
Segmente bestehen aus Umlaufvermögen und Fremdkapital sowie Sachanlagen, Goodwill, immateriellen Vermögenswerten,
Vorsorgevermögen bzw. -verbindlichkeiten und Rückstellungen. Die nicht segmentgebundenen Aktiven und Passiven umfassen
Einkommenssteuern, latente Steuern und finanzielle Vermögenswerte. Investitionen umfassen Zugänge abzüglich
Verkäufe von Goodwill, immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen einschliesslich der Zugänge aus Akquisitionen.
Ein Segment erbringt Dienstleistungen in einem bestimmten wirtschaftlichen Umfeld und ist Risiken und Renditen unterworfen,
die sich von den in anderen wirtschaftlichen Umfeldern tätigen Segmenten unterscheiden.
Umrechnung von Fremdwährungen
Darstellung und Meldewährung
Der Konzernabschluss von Panalpina erfolgt in Schweizer Franken (CHF). Die Jahresrechnungen der einzelnen Konzerngesellschaften
werden in den Währungen erstellt, in welchen hauptsächliche Zahlungsmittel erwirtschaftet und aufgewendet
werden. Im Allgemeinen ist dies die lokale Währung (funktionale Währung).
Fremdwährungstransaktionen
Jede Einheit innerhalb des Konzerns legt ihre eigene funktionale Währung fest; die Posten in den Jahresrechnungen der
einzelnen Einheiten werden in der betreffenden funktionalen Währung ausgewiesen. Transaktionen in einer Fremdwährung,
welche nicht der funktionalen Währung der betreffenden Geschäftseinheit entspricht, werden zunächst zu dem am
Transaktionsdatum geltenden Kurs in die funktionale Währung umgerechnet. Monetäre Vermögenswerte bzw. Verbindlichkeiten
in Fremdwährungen werden zum Bilanzstichtag mittels des Schlusskurses für die betreffende Rechnungslegungsperiode
erneut umgerechnet. Sämtliche Differenzen werden erfolgswirksam verbucht. Eine Ausnahme bilden Differenzen
aus Mittelaufnahmen in Fremdwährungen, welche ein Sicherungsgeschäft für eine Nettoinvestition in einer ausländischen
Einheit darstellen. Diese Differenzen werden bis zum Verkauf der betreffenden Nettoinvestition direkt im Eigenkapital erfasst;
zu diesem Zeitpunkt werden sie erfolgswirksam verbucht. Steueraufwendungen bzw. -gutschriften aus Wechselkursdifferenzen
aus diesen Mittelaufnahmen werden ebenfalls im Eigenkapital erfasst. Nicht monetäre Posten, die zu
Anschaffungskosten in einer Fremdwährung erfasst werden, werden mit dem zum Zeitpunkt der ursprünglichen Transaktion
geltenden Kurs umgerechnet. Goodwill aus dem Erwerb wird als Vermögenswert bzw. Verbindlichkeit der ausländischen
Einheit behandelt und zum Schlusskurs umgerechnet.
Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts von auf Fremdwährungen lautenden monetären Wertpapieren, die als jederzeit
verkäuflich gelten, werden im Hinblick auf Umrechnungsdifferenzen aus Veränderungen der amortisierten Kosten des
Wertpapiers und anderen Veränderungen ihres Buchwerts analysiert. Umrechnungsdifferenzen, welche aus Veränderungen
der amortisierten Kosten stammen, werden erfolgswirksam erfasst; andere Veränderungen des Buchwerts werden im
Eigenkapital ausgewiesen.
Umrechnung bei Konzerngesellschaften
Die Ergebnisse und die Finanzlage sämtlicher Konzerneinheiten (von denen keine auf die Währung eines Hochinflationslandes
lautet) mit einer funktionalen Währung, welche sich von der Darstellungswährung unterscheidet, werden wie folgt
umgerechnet:
• Aktiven und Passiven werden zum Schlusskurs des betreffenden Bilanzstichtags umgerechnet.
• Aufwendungen und Erträge der einzelnen Erfolgsrechnungen werden zu Durchschnittskursen umgerechnet.
• Sämtliche hieraus entstandenen Umrechnungsdifferenzen werden separat im Eigenkapital erfasst.
Eine Übersicht über die wichtigsten in der Rechnungslegung verwendeten Wechselkurse findet sich in folgender Tabelle:
2006 2005
Erfolgs-
Erfolgs-
Bilanz rechnung
Bilanz rechnung
EUR 1.60762 1.57776 EUR 1.55665 1.55095
USD 1.22030 1.24152 USD 1.31230 1.24631
GBP 2.39887 2.31830 GBP 2.26542 2.26783

Ertragsrealisation (Revenue Recognition)
Der Nettoertrag aus Speditionsleistungen umfasst die an Dritte fakturierten Speditionsleistungen nach Abzug von handelsüblichen
Rabatten und Volumenrabatten unter Ausschluss der Umsatz- und Mehrwertsteuer sowie abzüglich Aufwendungen
für Zölle, Abgaben und Steuern. Handelsübliche Rabatte und Volumenrabatte werden abgegrenzt. Die Abgrenzung
erfolgt in Übereinstimmung mit dem diesbezüglichen Ertrag und wird als Abzug für Forderungen bzw. aufgelaufene
Verbindlichkeiten oder Rückstellungen erfasst. Diese Schätzungen basieren auf Analysen der bestehenden vertraglichen
oder gesetzlich vorgeschriebenen Verpflichtungen, historischen Trends und den Erfahrungen des Konzerns.
Der Nettoertrag aus Speditionsleistungen wird zu dem Zeitpunkt erfasst, zu welchem die Dienstleistungen erfolgen. Logistikprojekte
und Spezialdienstleistungen, welche sich über einen längeren Zeitraum erstrecken, werden in derjenigen Berichtsperiode
erfasst, in welcher die betreffende Dienstleistung erbracht wurde. Sie werden unter Verweis auf den Abschluss
derjenigen Transaktion, in deren Rahmen sie erbracht werden, als Teil der gesamten zu erbringenden Leistungen erfasst.
Von Dritten erbrachte Speditionsleistungen umfassen die entsprechenden direkten Produktionskosten unter Ausschluss der
ihnen zuzuordnenden Produktionsgemeinkosten für erbrachte Leistungen.
Der Deckungsbeitrag (Bruttogewinn) umfasst den Nettoertrag aus Speditionsleistungen abzüglich der in diesem
Zusammenhang angefallenen Aufwendungen für von Dritten erbrachte Dienstleistungen nach Abzug von Zöllen, Abgaben
und Steuern.
Übrige Erträge wie Dividenden, Zinsen, Lizenzen etc. gelten mit ihrem Anfallen als realisiert. Für den Konzernabschluss
werden sie periodengerecht abgegrenzt, sofern ein Rechtsanspruch auf die Bezahlung der betreffenden Leistung besteht.
Steuern
Ertragssteuern
Die Verbindlichkeiten bzw. Guthaben aus Ertragssteuern werden auf der Grundlage der zu erwartenden Rückzahlungen bzw.
Steueraufwendungen des laufenden bzw. früherer Geschäftsjahre abgegrenzt. Hierbei kommen diejenigen Steuersätze und
gesetzlichen Vorgaben zur Anwendung, welche zum Bilanzstichtag in Kraft waren bzw. grösstenteils in Kraft getreten waren.
Ertragssteuern, welche sich auf direkt im Eigenkapital erfasste Posten beziehen, werden ebenfalls im Eigenkapital erfasst.
Latente Einkommenssteuern
Rückstellungen für latente Einkommenssteuern erfolgen nach der so genannten Liability-Methode für temporäre Differenzen
zwischen den Steuerwerten der Aktiven und Passiven und ihren in der Jahresrechnung erfassten Buchwerten am
Bilanzstichtag.
Latente Einkommenssteuerschulden werden für alle steuerbaren temporären Differenzen erfasst. Eine Ausnahme bilden:
• latente Einkommenssteuerschulden aus der ursprünglichen Erfassung von Goodwill auf einem Vermögenswert bzw. einer
Verbindlichkeit in einer anderen Transaktion als einem Unternehmenszusammenschluss, die zum Zeitpunkt der Transaktion
weder den ausgewiesenen Gewinn noch den zu versteuernden Gewinn bzw. Verlust tangieren; sowie
• steuerbare temporäre Differenzen im Zusammenhang mit Anlagen in Tochtergesellschaften, assoziierten Unternehmen und
Beteiligungen an Joint Ventures, bei denen der Zeitpunkt der Rückbuchung der betreffenden temporären Differenz
kontrolliert werden kann und es wahrscheinlich ist, dass die betreffenden temporären Differenzen in absehbarer Zeit nicht
zurückgebucht werden.
Latente Ertragssteuerguthaben werden für sämtliche abzugsfähige temporäre Differenzen, Überträge von ungenutzten
Steuergutschriften und ungenutzten Steuerverlusten in dem Ausmass erfasst, in welchem es wahrscheinlich ist, dass ein
steuerpflichtiger Gewinn anfällt, gegen den die abzugsfähigen temporären Differenzen und Überträge von ungenutzten
Steuergutschriften und -verlusten aufgerechnet werden können. Eine Ausnahme bilden folgende Fälle:
• Latente Einkommenssteuergutschriften aus der temporären Differenz aufgrund der ursprünglichen Erfassung eines Vermögenswerts
bzw. einer Verbindlichkeit in einer anderen Transaktion als einem Unternehmenszusammenschluss, die zum
Zeitpunkt der Transaktion weder den ausgewiesenen Gewinn noch den zu versteuernden Gewinn bzw. Verlust tangieren.
• Bei abzugsfähigen temporären Differenzen im Zusammenhang mit Anlagen in Tochtergesellschaften, assoziierten
Unternehmen und Beteiligungen an Joint Ventures werden latente Einkommenssteuergutschriften nur insofern erfasst, als
es wahrscheinlich ist, dass die temporären Differenzen in absehbarer Zeit zurückgebucht werden und steuerbare Gewinne
anfallen, mit denen die temporären Differenzen verrechnet werden können.
Der Buchwert von latenten Einkommenssteuergutschriften wird zu jedem Bilanzstichtag überprüft und in dem Mass
verringert, in welchem es nicht länger wahrscheinlich ist, dass ausreichende steuerbare Gewinne anfallen, welche
mindestens eine teilweise Nutzung der latenten Einkommenssteuergutschriften zulassen. Nicht erfasste latente
Einkommenssteuergutschriften werden zu jedem Bilanzstichtag überprüft und in dem Mass erfasst, in welchem es
wahrscheinlich ist, dass zukünftige steuerbare Gewinne eine Realisierung der latenten Steuergutschrift ermöglichen.
Konzernrechnung 2006
Panalpina Geschäftsbericht 2006 79

Konzernrechnung 2006
80 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Latente Einkommenssteuergutschriften und –schulden werden mit den Steuersätzen bewertet, die für eine Realisierung
des Guthabens bzw. eine Begleichung der Schuld gelten. Grundlage sind die zum Bilanzstichtag geltenden bzw. grösstenteils
geltenden Steuersätze.
Latente Ertragssteuern, welche sich auf direkt im Eigenkapital erfasste Posten beziehen, werden ebenfalls im Eigenkapital
und nicht in der Erfolgsrechnung erfasst.
Latente Ertragssteuergutschriften bzw. -schulden werden verrechnet, wenn ein gesetzliches Recht zur Verrechnung
von Ertragssteuergutschriften mit -schulden besteht und die latenten Erträge sich auf dieselbe steuerpflichtige Einheit und
dieselbe Steuerbehörde beziehen.
Mehrwertsteuer und Umsatzsteuer
Erträge, Aufwendungen und Aktiven werden nach Abzug der Mehrwertsteuer und Umsatzsteuer erfasst. Eine Ausnahme
bilden:
• Mehrwertsteuer bzw. Umsatzsteuer auf den Erwerb eines Vermögenswerts bzw. einer Dienstleistung, die nicht von
der Steuerbehörde zurückgefordert werden kann. In diesen Fällen wird die Umsatzsteuer als Teil der Anschaffungskosten
des betreffenden Vermögenswerts bzw. Teil der Aufwendungen erfasst.
• Forderungen und Verbindlichkeiten, die einschliesslich des Mehrwert- bzw. Umsatzsteuerbetrags ausgewiesen werden.
Der Nettobetrag der von der Steuerbehörde zurückzufordernden bzw. an diese zu zahlenden Mehrwert- und Umsatzsteuer
wird als Teil der Forderungen bzw. Verbindlichkeiten in der Bilanz ausgewiesen.
Flüssige Mittel
In der Bilanz sowie in der Geldflussrechnung bezeichnet der Begriff «flüssige Mittel» Bargeldbestände, Bank und Postchecks,
Wechsel, Kontokorrentguthaben bei Banken und Einlagen auf Zeit sowie äusserst liquide Geldmarktpapiere mit einer
ursprünglichen Laufzeit von unter drei Monaten. Kontokorrentschulden bei Banken werden als kurzfristige Finanzverbindlichkeiten
ausgewiesen.
Forderungen aus Leistungen
Die Forderungen gegenüber Dritten entsprechen den fakturierten Beträgen abzüglich betriebswirtschaftlich notwendiger
Wertberichtigungen. Es werden Rückstellungen für Wertminderungen vorgenommen, wenn ein objektiver Nachweis vorliegt,
dass der Konzern nicht sämtliche unter den ursprünglichen Forderungsbedingungen geschuldeten Beträge erhält. Diese
Wertberichtigungen erfolgen auf Grund der Differenz zwischen der betreffenden Forderung und dem Barwert der geschätzten
zukünftigen Geldflüsse. Die Änderungen der Wertberichtigungen werden in der Erfolgsrechnung als sonstiger Betriebsaufwand
erfasst.
Noch nicht abgerechnete Leistungen
Noch nicht abgerechnete Leistungen entsprechen dem Bruttobetrag von abgegrenzten Aufwendungen und Erträgen, bei
denen die entstehenden Kosten über den bereits fakturierten Kosten liegen, oder die betreffenden Dienstleistungen noch
nicht erbracht wurden. Bei Logistikprojekten und anderen Dienstleistungen mit längeren Erfüllungsperioden werden die
erfassten Gewinne einbezogen.
Sachanlagen
Sachanlagen werden zu Anschaffungskosten bewertet. Die Anschaffungskosten schliessen Aufwendungen ein, die direkt mit
der Anschaffung der betreffenden Posten in Verbindung stehen. Ausgenommen sind die Kosten für den täglichen Unterhalt
sowie die aufgelaufenen Abschreibungen und Wertminderungen. Diese Kosten schliessen Aufwendungen für den Ersatz von
Teilen der Sachanlagen zum Zeitpunkt ihres Anfallens ein, falls diese den Erfassungskriterien entsprechen.
Die Folgekosten werden nur dann im Buchwert des betreffenden Vermögensgegenstands erfasst, wenn zu erwarten ist, dass
der wirtschaftliche Nutzen des betreffenden Postens dem Konzern zufliesst und seine Kosten zuverlässig bestimmt werden
können.
Bei Grund und Boden erfolgt der Ausweis zum beizulegenden Zeitwert abzüglich der Abschreibungen auf Gebäude und
Wertminderungen, die nach dem Datum der Neubewertung anfallen. Abschreibungen erfolgen linear, so dass die Kosten über
ihre geschätzte Nutzungsdauer wie folgt verteilt werden:
Lagerhäuser und Bürogebäude
Jahre
25 – 40
Umschlags- und Lagergeräte 3 – 10
Büromobiliar und -maschinen 5 – 10
EDV-Hardware 3
Betriebs- und Spezialfahrzeuge 3 – 10
Personenwagen 3 – 5

Sachanlagen werden bei Veräusserung bzw. falls kein zukünftiger wirtschaftlicher Nutzen aus ihrer Nutzung bzw.
Veräusserung zu erwarten ist, ausgebucht. Gewinne und Verluste aus Veräusserungen berechnen sich aus dem Nettoerlös
abzüglich dem Buchwert des betreffenden Vermögenswerts und werden erfolgswirksam im Veräusserungsjahr erfasst.
Der Restwert und die jeweilige Nutzungsdauer der Vermögenswerte werden jeweils zum Ende eines Geschäftsjahrs überprüft
und nötigenfalls angepasst.
Leasing
Die Bestimmung, ob eine Vereinbarung ein Leasingverhältnis darstellt bzw. enthält, beruht auf dem Wesen der betreffenden
Vereinbarung zu deren Eingangsdatum, d.h. ob die Vereinbarung von der Nutzung mindestens eines spezifischen Vermögenswerts
abhängt oder ein Recht zur Nutzung des Vermögenswerts überträgt. Neueinschätzungen nach Beginn des Leasingverhältnisses
erfolgen nur, wenn eines der folgenden Kriterien erfüllt ist:
• Änderung der Vertragsbedingungen, die nicht einer Erneuerung oder Verlängerung der Vereinbarung entspricht.
• Eine Erneuerungsoption gilt als ausgeübt bzw. eine Verlängerung als zugesprochen, wenn das Datum der Erneuerung bzw.
Verlängerung in der ursprünglichen Leasingvereinbarung festgelegt wurde.
• Änderung bei der Bestimmung, ob die Erfüllung der Vereinbarung von einem spezifischen Vermögenswert abhängt bzw.
materielle Veränderung des Vermögenswerts.
Bei Neueinschätzungen ist ab dem Datum die so genannte Lease-Accounting-Methode anzuwenden, an welchem die
Veränderung der Umstände eine Neueinschätzung gemäss dem ersten, dritten oder vierten der oben dargestellten Fälle
erforderlich macht. Im zweiten Fall ist das Datum der Erneuerung bzw. Verlängerung massgeblich.
Vereinbarungen, welche vor dem 1. Januar 2005 abgeschlossen wurden, gelten gemäss den Übergangsbestimmungen von
IFRIC 4 als zum 1. Januar 2005 abgeschlossen.
Bei Finanzleasings trägt der Konzern den grössten Teil der mit dem Eigentum verbundenen Risiken und Renditen. Sie
werden zu Beginn des Leasingverhältnisses zum beizulegenden Zeitwert des Leasinggegenstandes bzw. dem Barwert der
Mindestleasingzahlungen aktiviert, falls dieser niedriger ist. Leasingzahlungen werden in Zinszahlungen und Tilgungen
aufgeteilt, um einen konstanten Zins über die Restverbindlichkeit zu erreichen. Zinszahlungen werden erfolgswirksam erfasst.
Aktivierte geleaste Vermögenswerte werden über die kürzere der beiden Perioden von erwarteter Nutzungsdauer oder
Laufzeit der Leasingvereinbarung abgeschrieben, wenn keine ausreichende Sicherheit besteht, dass sie zum Ende des
Leasingverhältnisses in das Eigentum des Konzerns übergehen.
Zahlungen aus Operating Leases werden linear über die Laufzeit des Leasingverhältnisses erfolgswirksam als Aufwand
erfasst.
Unternehmenszusammenschlüsse und Goodwill
Unternehmenszusammenschlüsse werden zu Anschaffungskosten beim Ausweis des Ankaufs erfasst (Acquisition
Accounting Method). Die identifizierbaren Vermögenswerte und Verbindlichkeiten des übernommenen Unternehmens sind
somit zum beizulegenden Zeitwert zu erfassen.
Der bei einem Unternehmenszusammenschluss erworbene Goodwill wird zunächst zu Anschaffungskosten, d.h. zum
Überschuss der Kosten des Unternehmenszusammenschlusses über die Beteiligung des Konzerns am beizulegenden
Zeitwert (netto) der identifizierbaren Vermögensgegenstände, Verbindlichkeiten und Eventualverpflichtungen des übernommenen
Unternehmens erfasst. Danach wird der Goodwill zu Anschaffungskosten abzüglich eventueller Wertminderungen,
erfasst. Für Werthaltigkeitstests (Impairment Testing) wird der Goodwill aus Unternehmenszusammenschlüssen ab dem
Erwerbsdatum den einzelnen Zahlungsmittel generierenden Einheiten bzw. Gruppen solcher Einheiten des Konzerns
zugewiesen, welche den Erwartungen nach Nutzen aus den Synergien des Unternehmenszusammenschlusses ziehen, bzw.
sonstigen Aktiven oder Verbindlichkeiten des Konzerns, welcher der Goodwill zugewiesen wurde. Jede Einheit bzw.
Gruppe von Einheiten stellt innerhalb des Konzerns die unterste Ebene dar, auf welcher Goodwill für interne Managementzwecke
überwacht wird. Sie sind nicht grösser als die Segmente gemäss dem primären oder sekundären Berichtsformat
des Konzerns unter IAS 14 Segmentberichterstattung.
Wenn Goodwill Teil einer Zahlungsmittel generierenden Einheit ist und ein Teil der Aktivitäten dieser Einheit veräussert wird,
wird der Goodwill im Zusammenhang mit den betreffenden Aktivitäten bei der Bestimmung des Veräusserungsgewinns
bzw. -verlusts in den Buchwert der Aktivitäten eingeschlossen. Der unter solchen Umständen veräusserte Goodwill wird
anhand des relativen Werts der veräusserten Aktivitäten und des im Konzern verbleibenden Teils der Zahlungsmittel
generierenden Einheit bewertet.
Konzernrechnung 2006
Panalpina Geschäftsbericht 2006 81

Konzernrechnung 2006
82 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Beim Verkauf von Tochtergesellschaften wird die Differenz zwischen dem Verkaufspreis und dem Nettovermögen zuzüglich
der kumulativen Umrechnungsdifferenzen und des nicht amortisierten Goodwill erfolgswirksam erfasst.
Immaterielle Anlagen
Erworbene immaterielle Anlagen wie Marken, Handelsmarken, Kundenlisten, -beziehungen, Softwarelizenzen und
andere immaterielle Anlagen werden zunächst zu Anschaffungskosten ausgewiesen. Bei Erwerb dieser Anlagen durch einen
Unternehmenszusammenschluss gilt der beizulegende Zeitwert beim Ausweis des Ankaufs als Anschaffungskosten.
Ansonsten wird der ursprüngliche beizulegende Zeitwert erfasst. Danach werden immaterielle Anlagen zu Anschaffungskosten
abzüglich eventueller aufgelaufener Abschreibungen und Wertminderungen erfasst. Intern generierte immaterielle
Anlagen mit Ausnahme von aktivierten Entwicklungskosten werden nicht aktiviert. Die entsprechenden Aufwendungen
werden in der Periode ihres Anfallens erfolgswirksam erfasst.
Immaterielle Anlagen werden linear ab dem Beginn ihrer Nutzungsdauer abgeschrieben, und sobald ein Hinweis auf eine
derartige Wertminderung vorliegt, auf Wertminderungen überprüft. Die geschätzte Nutzungsdauer für Softwarelizenzen
beträgt drei bis fünf Jahre, bei allen anderen immateriellen Anlagen ist sie auf höchstens zehn Jahre begrenzt. Die
Abschreibungsperiode für einen immateriellen Vermögenswert mit einer begrenzten Nutzungsdauer wird zumindest zum
Ende jedes Geschäftsjahrs überprüft. Veränderungen der erwarteten Nutzungsdauer eines Vermögenswerts werden
durch eine angemessene Anpassung der Abschreibungsdauer erfasst und als Veränderungen der buchhalterischen Annahmen
behandelt. Die Abschreibungsaufwendungen auf immaterielle Vermögenswerte werden erfolgswirksam erfasst.
Eigenentwicklungen von Software werden nur dann aktiviert, wenn der Konzern die technische Durchführbarkeit der
Fertigstellung des betreffenden Vermögenswerts bis zum Einsatz oder potenziellen Verkauf, sowie seine Absicht zur Fertigstellung
und seine Eignung zur Nutzung bzw. zum Verkauf des Vermögenswerts, die Schaffung wirtschaftlichen Nutzens,
das Vorhandensein von Ressourcen zur Fertigstellung der Software und die Fähigkeit zur zuverlässigen Messung der
Aufwendungen in der Entwicklungsphase nachweisen kann. In der Entwicklungsphase wird der betreffende Vermögenswert
jährlich auf Wertminderungen geprüft. Nach der ersten Erfassung der Entwicklungsaufwendungen werden die aktivierten
Entwicklungskosten für Software über ihre voraussichtliche Nutzungsdauer (höchstens drei Jahre) abgeschrieben und
zu Anschaffungskosten abzüglich eventuell aufgelaufener Abschreibungen und Wertminderungen ausgewiesen. Die
Abschreibung beginnt mit Abschluss der Entwicklung, sobald der Vermögenswert zur Nutzung zur Verfügung steht. Die im
Zusammenhang mit der Wartung und Anpassung bestehender Software anfallenden Kosten werden der Erfolgsrechnung
belastet.
Wertminderung von Vermögenswerten (Impairment)
Der Konzern überprüft zu jedem Berichtsstichtag, ob Hinweise auf Wertminderungen von Vermögenswerten vorliegen. Ist
dies der Fall bzw. sind Vermögenswerte jährlich auf Wertminderungen zu testen, nimmt der Konzern eine Schätzung
des erzielbaren Betrags für den betreffenden Vermögenswert vor. Massgeblich für den erzielbaren Betrag ist in diesem Fall
der höhere der beiden Vergleichswerte, Nutzwert und beizulegender Zeitwert, abzüglich Kosten eines Vermögenswerts
bzw. einer Zahlungsmittel generierenden Einheit. Er wird für die einzelnen Vermögenswerte ermittelt, falls diese keinen
Mittelzufluss generieren, der grösstenteils nicht von denjenigen anderer Vermögenswerte bzw. Gruppen von Vermögenswerten
abhängt. Liegt der Buchwert eines Vermögenswerts über dessen erzielbarem Wert, gilt der Wert des betreffenden
Vermögenswerts als gemindert und wird auf den erzielbaren Betrag abgeschrieben. Bei der Bestimmung des Nutzwerts
werden die geschätzten zukünftigen Geldflüsse auf ihren Barwert abdiskontiert. Hierbei kommt ein Diskontsatz vor Steuern
zur Anwendung, der den aktuellen Markteinschätzungen des Zeitwerts von Barmitteln und der spezifischen Risiken des
betreffenden Vermögenswerts entspricht. Bei der Bestimmung des beizulegenden Zeitwerts abzüglich der Veräusserungskosten
kommt ein geeignetes Bewertungsmodell zur Anwendung. Diese Berechnungen werden durch Bewertungs-
Multiples, Aktienkurse für börsennotierte Tochtergesellschaften oder andere zur Verfügung stehende Indikatoren für den
beizulegenden Zeitwert gestützt. Wertminderungen werden erfolgswirksam erfasst.
Bei Vermögenswerten mit Ausnahme von Goodwill erfolgt zu jedem Berichtsstichtag eine Einschätzung, ob ein Hinweis
vorliegt, dass zuvor erfasste Wertminderungen gegebenenfalls nicht länger bestehen oder sich verringert haben. Bei
Vorliegen derartiger Hinweise nimmt der Konzern eine Schätzung des erzielbaren Betrags vor.
Folgende Kriterien dienen ebenfalls zur Einschätzung der Wertminderung bestimmter Vermögenswerte:
Goodwill
Goodwill wird mindestens jährlich auf Wertminderungen überprüft, wenn Ereignisse oder Änderungen der Umstände auf
Minderungen des Buchwerts hindeuten.
Wertminderungen von Goodwill werden bestimmt, indem man den erzielbaren Betrag der Zahlungsmittel generierenden
Einheit schätzt, auf welche sich der Goodwill bezieht. Liegt der erzielbare Betrag der Zahlungsmittel generierenden Einheit
unter dem Buchwert der Einheit, welcher der Goodwill zugewiesen wurde, wird eine entsprechende Wertminderung
erfasst. Wertminderungen auf Goodwill können in zukünftigen Berichtsperioden nicht zurückgebucht werden. Der Konzern
führt jährlich per 31. Dezember einen Wertminderungstest durch.
Immaterielle Anlagen
Immaterielle Anlagen mit unbestimmter Nutzungsdauer werden jährlich per 31. Dezember individuell bzw., falls nötig, auf
Ebene der Zahlungsmittel generierenden Einheit auf Wertminderungen getestet.

Finanzielle Vermögenswerte
Der Konzern klassifiziert seine finanziellen Vermögenswerte wie folgt: «erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet»
(at fair value through profit and loss), «Darlehen und Forderungen» (loans and receivables) sowie «zur Veräusserung
verfügbare Vermögenswerte» (available-for-sale). Der Konzern verzichtet auf die Klassifizierung von Vermögenswerten
als «bis zur Fälligkeit gehaltene Anlagen» (held-to-maturity). Massgebend für diese Einteilung ist die Art des Vermögenswerts
und der Zweck der Transaktion. Die Konzernleitung legt die Einteilung der finanziellen Vermögenswerte bei der ersten
Verbuchung fest und überprüft sie zu jedem Berichtsstichtag. Der Konzern überprüft bei Eintreten der Einheit in einen Vertrag,
ob dieser ein eingebettetes Derivat enthält. Die eingebetteten Derivate werden vom ursprünglichen Vertrag losgelöst,
wenn die Analyse ergibt, dass die wirtschaftlichen Eigenschaften und Risiken dieser eingebetteten Derivate nicht eng mit
denen des Rahmenvertrags verbunden sind. Diese werden nicht erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet.
Alle marktüblichen An- und Verkäufe von finanziellen Vermögenswerten werden am betreffenden Handelstag erfasst, d.h. an
dem Datum, an welchem sich der Konzern zum Ankauf des Vermögenswerts verpflichtet. Marktübliche An- und Verkäufe
sind An- und Verkäufe von Vermögenswerten, bei welchen die Lieferung der Vermögenswerte innerhalb der allgemein am
Markt üblichen bzw. vorgeschriebenen Frist zu erfolgen hat.
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögensgegenstände
Diese Kategorie besteht aus zwei Unterkategorien: den «zu Handelszwecken gehaltenen finanziellen Vermögenswerten»
und den «von Anfang an erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewerteten finanziellen Vermögenswerten». Ein Vermögenswert
gilt als zu Handelszwecken gehalten, wenn er grundsätzlich erworben wurde, um aus kurzfristigen Preisschwankungen
Gewinn zu erzielen. Die Anlagen des Konzerns in marktgängigen Wertschriften gelten als zu Handelszwecken
erworbene Anlagen. Diese Anlagen werden in der Bilanz im Umlaufvermögen erfasst. Zu den marktgängigen Wertpapieren
zählen ausschliesslich börsennotierte und leicht zu realisierende Anlagen.
Derivative Finanzinstrumente werden im Allgemeinen als zu Handelszwecken gehaltene Anlagen ausgewiesen, falls sie nicht
als Absicherungsinstrumente bezeichnet werden und als solche qualifiziert sind (die Behandlung von derivativen Finanzinstrumenten
ist im Abschnitt Management finanzieller Risiken dargestellt).
Forderungen
Bei durch den Konzern geschaffenen Forderungen handelt es sich um finanzielle Vermögenswerte, die durch direkte Vergabe
von Geld oder Dienstleistungen an den betreffenden Schuldner entstehen. Derartige Forderungen sind weder börsennotiert,
noch werden sie in der Absicht geschaffen, sie sogleich oder in naher Zukunft zu veräussern. Forderungen mit Laufzeiten bis
zu zwölf Monaten werden im Umlaufvermögen ausgewiesen, die übrigen Forderungen im Anlagevermögen.
Darlehen und Forderungen werden in folgenden Bilanzposten erfasst: Forderungen aus Leistungen (die Behandlung von
«Forderungen aus Leistungen» wird im entsprechenden Abschnitt eingehend dargestellt), übrige Forderungen und sonstiges
Umlaufvermögen umfassen folgende Instrumente: kurzfristige aktiv vergebene Darlehen und sonstige finanzielle
Vermögenswerte.
Zur Veräusserung verfügbare finanzielle Vermögenswerte
Mit Ausnahme der Derivate werden sämtliche Finanzanlagen, die nicht als «zu Handelszwecken gehalten» bzw. als
«vergebene Darlehen und Forderungen» gelten, als «zur Veräusserung verfügbar» eingestuft. Zur Veräusserung verfügbare
finanzielle Vermögenswerte, die auch Aktien umfassen, werden im Anlagevermögen ausgewiesen, falls nicht davon
auszugehen ist, dass sie innerhalb von zwölf Monaten nach dem Bilanzstichtag verkauft werden.
An- und Verkäufe von Beteiligungen werden am Abwicklungstermin erfasst. Alle nicht «erfolgswirksam zum beizulegenden
Zeitwert» erfassten finanziellen Vermögenswerte werden erstmals zum beizulegenden Zeitwert zuzüglich Transaktionskosten
erfasst. Die übrigen finanziellen Vermögenswerte werden erstmals zum beizulegenden Zeitwert erfasst, die Transaktionskosten
werden erfolgswirksam als Aufwendungen verbucht. Anlagen werden ausgebucht, wenn das entsprechende Anrecht
auf Geldflüsse nicht mehr besteht bzw. übertragen wurde und der Konzern sämtliche massgebenden, mit dem Eigentum
verbundenen Risiken und Entgelte übertragen hat. Danach werden zur Veräusserung verfügbare und erfolgswirksam zum
beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte zum beizulegenden Zeitwert ausgewiesen. Vergebene
Darlehen und Forderungen werden nach der ersten Erfassung zu amortisierten Kosten gemäss der Effektivzins-Methode
ausgewiesen.
Gewinne bzw. Verluste aus Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts der «erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert
bewerteten finanziellen Vermögenswerte» einschliesslich Zins- und Dividendenerträgen werden periodengerecht abgegrenzt
und in der Erfolgsrechnung erfasst.
Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts von auf Fremdwährungen lautenden, zur Veräusserung verfügbaren
Wertschriften werden auf Umrechnungsdifferenzen aus Veränderungen ihrer Anschaffungskosten und andere Veränderungen
ihres Buchwerts geprüft. Die Umrechnungsdifferenzen werden erfolgswirksam, sämtliche anderen Veränderungen des
Buchwerts werden im Eigenkapital erfasst. Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts anderer zur Veräusserung
verfügbarer monetärer und nichtmonetärer Wertschriften werden im Eigenkapital verbucht.
Konzernrechnung 2006
Panalpina Geschäftsbericht 2006 83

Konzernrechnung 2006
84 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Bei einem Verkauf bzw. einer Wertminderung von zur Veräusserung verfügbaren Wertschriften werden die im Eigenkapital
verbuchten akkumulierten Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts als Gewinne/Verluste auf Anlagen in der Erfolgsrechnung
erfasst. Nach der Effektivzinsmethode berechnete Zinsen auf zur Veräusserung verfügbaren Anlagen werden
erfolgswirksam verbucht. Dividenden auf zur Veräusserung verfügbaren Beteiligungsinstrumenten werden erfolgswirksam
erfasst, wenn der Konzern einen Zahlungsanspruch hat.
Der Konzern überprüft zu jedem Bilanzstichtag, ob objektive Nachweise für eine Wertminderung eines finanziellen
Vermögenswerts bzw. einer Gruppe solcher Vermögenswerte vorliegen. Bei zur Veräusserung verfügbaren Beteiligungsinstrumenten
gilt ein bedeutender bzw. andauernder Rückgang unter die Anschaffungskosten als Anzeichen für eine
Wertminderung. Wenn zur Veräusserung verfügbare finanzielle Vermögenswerte solche Anzeichen aufweisen, wird
der akkumulierte Verlust – d.h. die Differenz zwischen den Anschaffungskosten und dem aktuellen beizulegenden Zeitwert
abzüglich von bereits erfolgswirksam verbuchten Wertminderungen – aus dem Eigenkapital ausgebucht und in der
Erfolgsrechnung erfasst. Erfolgswirksame Wertminderungen von Beteiligungsinstrumenten werden nicht über die
Erfolgsrechnung zurückgebucht. Die Prüfung auf Wertminderungen von Forderungen aus Leistungen ist im betreffenden
Abschnitt dargestellt.
Beizulegender Zeitwert
Bei börsennotierten Wertschriften basiert der beizulegende Zeitwert auf der aktuellen Kursnotierung. Bei ausserbörslich
gehandelten Wertschriften oder over-the-counter getätigten Transaktionen bestimmt der Konzern den beizulegenden Zeitwert
mittels angemessener Bewertungsmethode (wie etwa dem Netto-Barwert-Modell oder dem Optionspreis-Modell). Aktienanlagen,
deren beizulegender Zeitwert sich nicht zuverlässig feststellen läst, werden zu Anschaffungskosten abzüglich
Wertminderung erfasst. Die Behandlung von Wertminderungen innerhalb des Konzerns ist im Abschnitt Wertminderungen
von Vermögenswerten (Impairment of Assets) eingehend dargestellt.
Wertminderungen von finanziellen Vermögenswerten
Der Konzern überprüft zu jedem Bilanzstichtag, ob objektive Nachweise für eine Wertminderung eines finanziellen
Vermögenswerts bzw. einer Gruppe solcher Vermögenswerte vorliegen.
Zu amortisierten Kosten ausgewiesene Vermögenswerte
Liegen objektive Nachweise für Wertminderungen der zu amortisierten Kosten ausgewiesenen Darlehen und Forderungen
vor, wird der Umfang der Wertminderung als Differenz aus dem Buchwert der betreffenden Vermögenswerte und dem
zum ursprünglichen abgezinsten Barwert des Vermögenswerts der zukünftigen Geldflüsse ermittelt. Der Buchwert
des Vermögenswerts wird über ein Abschreibungskonto vermindert. Der Umfang der Wertminderung wird in derjenigen
Periode erfasst, in welcher er anfiel.
Zunächst stellt der Konzern fest, ob objektive Nachweise für eine Wertminderung individuell für einzelne massgebende
finanzielle Vermögenswerte bestehen bzw. individuell oder kollektiv für finanzielle Vermögenswerte, die nicht massgebend
sind. Wird festgestellt, dass kein objektiver Nachweis einer Wertminderung für einen individuell überprüften bedeutenden
oder unbedeutenden finanziellen Vermögenswert vorliegt, wird letzterer in eine Gruppe finanzieller Vermögenswerte
mit vergleichbaren Kreditrisikocharakteristiken aufgenommen, die dann kollektiv auf Wertminderungen geprüft wird.
Vermögenswerte, die individuell auf Wertminderungen geprüft werden und bei denen eine solche Wertminderung erfasst
bzw. weitergeführt wird, sind nicht Gegenstand einer kollektiven Überprüfung auf Wertminderungen.
Nimmt der Umfang der Wertminderung in einer nachfolgenden Periode ab und lässt sich diese Tatsache objektiv auf ein
nach Erfassung der Wertminderung eingetretenes Ereignis zurückführen, wird die zuvor erfasste Wertminderung
zurückgebucht. Sämtliche nachfolgenden Rückbuchungen von Wertminderungen werden erfolgswirksam erfasst, solange
der Buchwert des betreffenden Vermögenswerts seine amortisierten Anschaffungskosten zum Stichtag der Rückbuchung
nicht übersteigt.
Bei Forderungen aus Leistungen werden individuelle Rückstellungen für Wertminderungen vorgenommen, wenn ein
objektiver Nachweis (wie etwa eine wahrscheinliche Insolvenz oder erhebliche finanzielle Schwierigkeiten des Schuldners)
dafür vorliegt, dass der Konzern nicht in der Lage ist, sämtliche im Rahmen der ursprünglichen Rechnung geschuldeten
Beträge einzufordern. Bei Forderungen aus Leistungen ohne individuelle Wertminderungen hat der Konzern Richtlinien zur
Feststellung der besten Schätzwerte für den beizulegenden Zeitwert implementiert. Diese Schätzwerte basieren auf
Analysen historischer Trends, Erfahrungen des Konzerns und auf Marktbeobachtungen. Zum Ende jedes Geschäftsjahrs
werden diese Schätzwerte überprüft und nötigenfalls angepasst. Der Buchwert der Forderungen wird über ein
Abschreibungskonto vermindert. Wertberichtigte Forderungen werden ausgebucht, wenn ihre Eintreibung als unwahrscheinlich
eingestuft wird.
Zur Veräusserung verfügbare Finanzanlagen
Tritt bei einer zur Veräusserung verfügbaren Finanzanlage eine Wertminderung ein, wird die Differenz zwischen den
Anschaffungskosten (nach Abzug etwaiger Tilgungen und Amortisationen) und seinem aktuellen beizulegenden Zeitwert
abzüglich etwaiger zuvor im Eigenkapital erfassten Wertminderungen aus dem Eigenkapital in die Erfolgsrechnung
umgebucht. Rückbuchungen von als zur Veräusserung verfügbar klassifizierten Beteiligungsinstrumenten werden nicht in
der Erfolgsrechnung erfasst. Rückbuchungen von Wertminderungen auf Schuldinstrumenten erfolgen über die
Erfolgsrechnung, wenn sich der Anstieg des beizulegenden Zeitwerts des betreffenden Instruments objektiv auf ein
Ereignis nach der erfolgswirksamen Erfassung zurückführen lässt.

Mittelaufnahmen und verzinsliche Darlehen
Sämtliche Mittelaufnahmen und verzinslichen Darlehen werden zunächst zum beizulegenden Zeitwert des erhaltenen
Betrages abzüglich direkt zuzuweisender Transaktionskosten erfasst.
Sämtliche verzinsliche Darlehen und Mittelaufnahmen werden nachfolgend zu amortisierten Kosten gemäss der Effektivzins-
Methode ausgewiesen. Gewinne und Verluste werden erfolgswirksam erfasst, wenn die Verbindlichkeiten ausgebucht werden
bzw. sich amortisiert haben. Die Kosten für Mittelaufnahmen und verzinsliche Darlehen werden bei Anfallen als Aufwendungen
verbucht.
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten umfassen zu Handelszwecken gehaltene
finanzielle Verbindlichkeiten und finanzielle Verbindlichkeiten, welche ursprünglich erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert
bewertet wurden.
Derartige Verbindlichkeiten gelten als zu Handelszwecken gehalten, wenn sie zum Zweck eines in naher Zukunft erfolgenden
Verkaufs erworben wurden. Derivate einschliesslich losgelöster eingebetteter Derivate gelten ebenfalls als zu Handelszwecken
gehalten, wenn sie nicht als effektive Absicherungsinstrumente klassifiziert werden. Gewinne bzw. Verluste aus zu
Handelszwecken gehaltenen Derivaten werden erfolgswirksam erfasst.
Umfasst ein Vertrag mindestens ein eingebettetes Derivat, kann der ganze hybride Vertrag als eine erfolgswirksam zum
beizulegenden Zeitwert bewertete Verbindlichkeit gelten, es sei denn, das Derivat verändert die Mittelflüsse erheblich oder es
steht fest, dass die Loslösung des eingebetteten Derivats verboten ist.
Ausbuchung von finanziellen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten
Finanzielle Vermögenswerte
Finanzielle Vermögenswerte werden ausgebucht, wenn der Anspruch auf den Erhalt von Mittelflüssen aus diesem Vermögenswert
nicht mehr besteht und der Konzern seinen Anspruch auf den Erhalt von Mittelflüssen aus diesem Vermögenswert
übertragen hat bzw. entweder alle wesentlichen Risken und Entgelte aus diesem Vermögenswert übertragen hat oder aber
die Verfügungsgewalt über den betreffenden Vermögenswert übertragen hat.
Finanzielle Verbindlichkeiten
Finanzielle Verbindlichkeiten werden ausgebucht, wenn die entsprechende Verpflichtung erfüllt, aufgehoben oder abgelaufen
ist.
Wird eine finanzielle Verbindlichkeit durch eine andere desselben Gläubigers zu massgeblich anderen Bedingungen ersetzt
bzw. werden die Bedingungen einer bestehenden Verbindlichkeit in erheblichem Ausmass geändert, werden diese Vorgänge
als Ausbuchung der ursprünglichen Verbindlichkeit behandelt. Die Erfassung einer neuen Verbindlichkeit und die Differenz in
den entsprechenden Buchwerten werden erfolgswirksam erfasst.
Rückstellungen
Der Konzern bildet Rückstellungen, wenn eine rechtliche oder hypothetische Verpflichtung aufgrund von vergangenen
Ereignissen besteht, die wahrscheinlich zu einem Abfluss von Ressourcen führt, welche wirtschaftliche Vorteile darstellen,
und der Wert dieser Verpflichtung zuverlässig eingeschätzt werden kann. Die Aufwendungen für Rückstellungen werden
abzüglich etwaiger Rückzahlungen erfolgswirksam erfasst. Wenn die Auswirkungen des Zeitwerts von Barmitteln wesentlich
sind, werden die Rückstellungen mit einem aktuellen Zinssatz vor Steuern abgezinst, der, falls angemessen, die spezifischen
Risiken der betreffenden Verbindlichkeit widerspiegelt. Bei der Anwendung von Abzinsungen werden die Zunahmen der
Rückstellungen im Zeitverlauf als Finanzierungskosten erfasst.
Rückstellungen werden insbesondere in folgenden Fällen gebildet:
• Pensionskassenguthaben von Mitarbeitenden sowie
• Schadenersatzforderungen aus dem Speditionsbereich.
Leistungen an Arbeitnehmende
Kurzfristige Leistungen, wie Löhne und Gehälter, Beiträge an gesetzliche Sozialversicherungen, Ferienguthaben und Boni,
werden periodengerecht abgegrenzt und erfasst, wenn der / die betreffende Mitarbeitende entsprechende Dienstleistungen
erbringt. Sämtliche Aufwendungen werden erfolgswirksam zusammen mit Zunahmen der übrigen Verbindlichkeiten und
Abgrenzungen in der Bilanz erfasst.
Konzernrechnung 2006
Panalpina Geschäftsbericht 2006 85

Konzernrechnung 2006
86 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Für langfristige Leistungen an Arbeitnehmende, wie Personalvorsorge, führt der Konzern rechtlich eigenständige Vorsorgeeinrichtungen
nach Leistungs- oder nach Beitragsprimat. Das zur Finanzierung dieser Leistungen dienende Vermögen wird
vorwiegend ausserhalb des Konzerns nach gesetzlichen Vorschriften verwaltet und angelegt. Die erforderlichen Rückstellungen
für nicht finanzierte Vorsorgeleistungen inkl. Abgangsentschädigungen werden in den Bilanzen der einzelnen
Tochtergesellschaften ausgewiesen. Die Personalvorsorge wird in der Regel durch Beiträge von Arbeitnehmenden sowie der
Arbeitgeber finanziert.
Eine Überprüfung der Vorsorgeeinrichtungen der Tochtergesellschaften hat für Deutschland, Taiwan, Japan und die Schweiz
gezeigt, dass es sich um Personalvorsorgepläne mit Leistungsprimat handelt. Diese sind nach der Projected Unit Credit
Method bewertet. Die Kosten für die Altersrentenleistungen werden der Erfolgsrechnung mit dem Betrag belastet, der sich
aus den durchschnittlichen regulären Kosten über die Dienstdauer der Mitarbeitenden ergibt. Der nachzuverrechnende
Dienstzeitaufwand wird linear als Aufwendung über die durchschnittliche Laufzeit bis zur Anwartschaft auf Leistungen
ausgewiesen. Bestehen bereits Anwartschaften unmittelbar nach der Einführung oder Anpassung eines Vorsorgeplans, wird
der nachzuverrechnende Dienstzeitaufwand sogleich erfasst.
Die aus dem Leistungsprimat entstehenden Verpflichtungen für nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwand werden unter
Verwendung eines angemessenen Abzinsungssatzes zum Barwert der geschätzten zukünftigen Geldabflüsse bewertet. Die
Verpflichtungen aus Altersvorsorgeleistungen werden jährlich durch unabhängige Versicherungsexperten überprüft.
Sämtliche versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste werden in derjenigen Periode erfasst, in welcher sie anfallen.
Die Erfassung erfolgt ausserhalb der Erfolgsrechnung in der konsolidierten Aufstellung über erfasste Erträge und
Aufwendungen.
Anteilsbasierte Vergütung
Der Konzern bietet einen aktienbasierten und in Aktien zu begleichenden Vergütungsplan. Der beizulegende Zeitwert der für
die Mitarbeiteroptionen erbrachten Dienstleistungen und der Abschlag auf die zugeteilten Aktien werden als Aufwand
zusammen mit dem entsprechenden Zuwachs des Eigenkapitals im Verlauf der Periode, in welcher die Leistungs- bzw.
Dienstleistungsbedingungen erfüllt werden, verbucht. Dieser Ausweis endet an demjenigen Tag, an welchem der / die
betreffende Mitarbeitende vollumfänglich zum Bezug der Vergütung berechtigt ist (Fälligkeitstag). Nichtmarktbezogene Sperrbedingungen
gehen in die Annnahmen über die erwartete Anzahl ausübbarer Optionen ein. Der Konzern überprüft diese
Annahmen an jedem Bilanzstichtag. Anpassungen der ursprünglichen Annahmen sind erfolgswirksam; das Eigenkapital wird
entsprechend angepasst.
Weitere langfristige Leistungen an Arbeitnehmer bestehen in Form von Jubiläumsgeldern, Dienstaltersgutschriften und
Gesundheitsvorsorge. Die Rückstellungen zur Erbringung der Leistungen werden versicherungsmathematisch (vgl.
Projected Unit Credit Method) ermittelt und gebildet, wobei die versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste sowie
gegebenenfalls nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand unmittelbar in der Erfolgsrechnung erfasst werden.

3 Management finanzieller Risiken
Der Konzern ist sich bewusst, dass verschiedene finanzielle Risiken bei der Ausübung des Kerngeschäfts Auswirkungen auf
das Finanzergebnis haben können. Daher gilt das Management finanzieller Risiken als integraler Bestandteil der Geschäftstätigkeit.
Die Geschäftstätigkeit des Konzerns bringt insbesondere folgende Finanzrisikofaktoren mit sich: Wechselkursrisiken,
Zinssatzrisiken, Kreditrisiken, Zahlungsausfallrisiken und Liquiditätsrisiken. Der Konzern bemüht sich, potenzielle
negative Auswirkungen auf das Finanzergebnis nach Kräften zu mindern.
Der Verwaltungsrat legt die Finanzpolitik und die hiermit zusammenhängenden Zielsetzungen für das Risikomanagement fest.
Ein regelmässig zusammentretendes Risk Committee unter Leitung des Chief Executive Officer ist zuständig für die Ausarbeitung
von Finanzstrategien, welche von der Abteilung Corporate Treasury umgesetzt werden.
Die Verantwortlichkeiten des Front, Middle und Back Office sind eindeutig von einander abgegrenzt. Das Middle Office ist als
selbständige Einheit zuständig für die Überwachung der Einhaltung von Strategien im Rahmen der genehmigten
Entscheidungen des Risk Committee. Zudem überwacht das Middle Office die operationellen Risiken und die eigenständige
Berechnung des Ertrags.
Unmissverständliche Richtlinien im Bereich Treasury Management legen die zulässigen Finanzgeschäfte und -produkte,
Limiten für Gegenparteien sowie Untergrenzen für die Kreditwürdigkeit und Transaktionslimiten fest.
Im Rahmen der oben dargestellten Vorgaben tätigt der Konzern ausschliesslich Geschäfte in derivative Finanzinstrumente,
die direkt mit den ihnen zu Grunde liegenden, verbuchten und vorhersehbaren Risiken aus betrieblichen und / oder
finanziellen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten verknüpft sind.
Finanzrisikofaktoren
Währungsrisiken
Der Konzern ist weltweit tätig und somit Währungsrisiken aus unterschiedlichen Fremdwährungen ausgesetzt. Das Hauptrisiko
stellt der US-Dollar dar. Wechselkursrisiken entstehen im Zusammenhang mit zukünftigen Handelsgeschäften,
verbuchten Vermögenswerten und Verbindlichkeiten sowie Nettoinvestitionen in ausländischen Betriebseinheiten.
Zur Absicherung von Wechselkursrisiken aus zukünftigen Handelsgeschäften oder verbuchten Vermögenswerten und
Verbindlichkeiten verwenden die Konzerneinheiten Zukunftskontrakte, die im Allgemeinen mit Corporate Treasury abgeschlossen
werden. Wechselkursrisiken treten dann auf, wenn zukünftige kommerzielle Transaktionen bzw. verbuchte
Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten in einer Währung anfallen, die nicht der Meldewährung der betreffenden Konzerneinheit
entspricht. Die Verantwortung für die Steuerung der Netto-Engagements liegt bei Corporate Treasury; die Steuerung
erfolgt unter Einsatz von mit Dritten abgeschlossenen Derivatkontrakten.
Zinssatzrisiken
Da im Allgemeinen keine bedeutenden zinspflichtigen Verbindlichkeiten bestehen und diese zudem kurzfristiger Art sind, ist
das von Zinssatzänderungen ausgehende Risiko begrenzt. Die Finanzierungspolitik des Konzerns ist eindeutig festgelegt
und lässt nicht zu, dass mit ihr verbundene Unternehmen in Fremdwährungen Mittel aufnehmen. Interne Finanzierungen haben
eindeutig Vorrang. Verbundene Unternehmen haben zudem ihre überschüssigen flüssigen Mittel zu repatriieren. Das
Liquiditätsmanagement erfolgt hauptsächlich auf Konzernebene unter Einsatz von Geldmarktprodukten. Die Dauer von
Finanzinstrumenten wird nach dem Vorsichtsprinzip mit Derivaten gesteuert.
Zahlungsausfallrisiko
Zahlungsausfallrisiken treten auf, wenn eine Gegenpartei nicht in der Lage ist, ihren Verpflichtungen nachzukommen. Der
Konzern ist im Zusammenhang mit Finanzinstrumenten Zahlungsausfallrisiken ausgesetzt. Dies gilt insbesondere für flüssige
Mittel, derivative Finanzinstrumente auf der Aktivseite und für Forderungen aus Leistungen. Für die Steuerung von Zahlungsausfallrisiken
gelten klare und verbindliche Richtlinien.
Flüssige Mittel werden bei Geldinstituten von sehr guter Bonität (d.h. mit hohem Rating) angelegt; es bestehen keine Klumpenrisiken.
Die Forderungen aus Leistungen werden genauestens überwacht. Zudem bestehen eindeutige Richtlinien für Kreditlimiten,
Genehmigungsprozesse sowie die Überwachung von bereits fällig gewordenen Posten. Es besteht kein materielles
Klumpenrisiko im Bereich Forderungen aus Leistungen.
Erfüllungsrisiko
Dieses Risiko wird durch Überwachung der Geschäftstätigkeit der Gegenparteien sowie der Erfüllungslimiten gesteuert.
Liquiditätsrisiko
Wertschriften im Besitz der Gruppe sind äusserst liquide. Im Allgemeinen haben flüssige Mittel und marktgängige Wertschriften
eine kurze Laufzeit, so dass eventueller Finanzierungsbedarf gedeckt werden kann.
Konzernrechnung 2006
Panalpina Geschäftsbericht 2006 87

Konzernrechnung 2006
88 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Versicherungsrisiken
Mit Mondi Reinsurance Ltd., Hamilton, Bermuda, verfügt der Konzern über eine unternehmenseigene Rückversicherungsgesellschaft.
Sie versichert einen festgelegten Teil der Fehler- und Unterlassungsrisiken sowie der Haftpflicht aus dem
Transportgeschäft und der allgemeinen Geschäftshaftpflicht. Die Engagements der unternehmenseigenen Rückversicherungsgesellschaft
werden durch einen externen Versicherer begrenzt. Dieser deckt Verluste von über CHF 1 Million pro Fall, bis
maximal CHF 9 Millionen pro Jahr, bei Schäden von über CHF 50 000 je Schadenfall ab. Aus Konzernsicht trägt der Konzern
wegen seines unternehmenseigenen Rückversicherers die bei diesem versicherten Risiken bis zu den genannten Limiten.
Der Effekt entspricht unversicherten Risiken. Da zudem die externe Deckung einem bedeutenden Selbstbehalt und einer
jährlichen Gesamtlimite unterliegt, trägt der Konzern effektiv auch die mit Schäden, Verlusten und Leistungsforderungen
verbundenen Risiken, welche über die genannten Limiten hinausgehen.
Der Konzern hat sein Versicherungsprogramm mit einem Schadenfallmanagement- und einem Abwicklungssystem ergänzt,
um das Konzernrisikoprofil transparent zu halten und Forderungen korrekt abzuwickeln.
Ausweis von derivativen Finanzinstrumenten und Absicherungsgeschäften
Der Einsatz von derivativen Finanzinstrumenten erfolgt zur Absicherung von Wechselkurs- und Zinssatzrisiken. Sämtliche
Derivate werden erstmalig am Datum des Abschlusses des betreffenden Kontrakts zu ihrem beizulegenden Zeitwert erfasst
und in der Folge zum jeweiligen beizulegenden Zeitwert bewertet. Die Erfassungsmethode für die entsprechenden Gewinne
bzw. Verluste hängt davon ab, ob das betreffende Derivat als Absicherungsinstrument gilt. Ist dies der Fall, ist die Art des
abgesicherten Postens ebenfalls massgebend.
Zur Anerkennung als Sicherungsgeschäft hat jedes Absicherungsverhältnis eine Reihe strikter Auflagen hinsichtlich der
Dokumentation, der Eintrittswahrscheinlichkeit, der Wirksamkeit der Absicherung und der Zuverlässigkeit seiner Bewertung
zu erfüllen. Ist dies nicht der Fall, wird das betreffende Finanzinstrument nicht als Sicherungsgeschäft anerkannt. In diesem
Fall werden das Absicherungsinstrument und der zu sichernde Posten unabhängig voneinander bewertet. Das derivative
Absicherungsinstrument wird zum beizulegenden Zeitwert ausgewiesen; die entsprechenden Änderungen werden als
Finanzertrag (-aufwand) ausgewiesen.
Absicherungen des beizulegenden Zeitwerts, die als solche qualifiziert sind, werden zum beizulegenden Zeitwert ausgewiesen;
die entsprechenden Gewinne bzw. Verluste werden als solche erfolgswirksam erfasst. Zudem wird der Gewinn
bzw. Verlust auf den beizulegenden Zeitwert des zu sichernden Postens, welcher sich dem abgesicherten Risiko zuweisen
lässt, erfolgswirksam erfasst.
Im Allgemeinen verzichtet der Konzern bewusst darauf, derivative Finanzinstrumente für die Verbuchung als
Absicherungsgeschäfte gemäss IAS 39 zu klassifizieren (obwohl es sich bei sämtlichen solchen Instrumenten nach
wirtschaftlichen Gesichtspunkten um Absicherungsinstrumente handelt). Ansonsten kann der Konzern einzelne Derivate wie
folgt klassifizieren:
• Absicherung des Änderungsrisikos hinsichtlich des beizulegenden Zeitwerts eines verbuchten Vermögenswerts bzw. einer
verbuchten Verbindlichkeit (Absicherung des beizulegenden Zeitwerts bzw. Fair Value Hedge),
• Absicherung des Schwankungsrisikos von Geldflüssen im Zusammenhang mit einem verbuchten Vermögenswert bzw.
einer verbuchten Verbindlichkeit oder einer äusserst wahrscheinlichen geplanten Transaktion (Absicherung von Geldflüssen)
oder
• Absicherung von Nettoinvestitionen in auswärtigen Gesellschaften.
Bei als solchen qualifizierten Absicherungen von Geldflüssen wird das derivative Absicherungsinstrument zum beizulegenden
Zeitwert erfasst. Der effektive Teil einer Absicherung von Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts wird im Eigenkapital
verbucht, während der verbleibende nicht effektive Teil als Ertrag (Aufwendung) erfasst wird. Falls eine abgesicherte geplante
Transaktion zur Erfassung eines nicht finanziellen Vermögenswerts bzw. einer nicht finanziellen Verbindlichkeit führt, wird
die im Eigenkapital erfasste kumulierte Veränderung im beizulegenden Zeitwert des Absicherungsinstruments im Eröffnungsbuchwert
des betreffenden Vermögenswerts bzw. der betreffenden Verbindlichkeit zum Zeitpunkt seiner / ihrer Erfassung
ausgewiesen. Bei allen anderen als solche qualifizierten Absicherungen von Geldflüssen werden die im Eigenkapital erfassten
akkumulierten Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts im Finanzertrag (-aufwand) erfasst, sobald die geplante
Transaktion ertragswirksam wird.
Bei als solchen qualifizierten Absicherungen von Nettoinvestitionen in auswärtigen Gesellschaften werden die Absicherungsinstrumente
analog den Absicherungen von Mittelflüssen verbucht. Der auf Fremdwährungen zurückzuführende Teil von
Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts, der eine effektive Absicherung darstellt, wird im Eigenkapital als Umrechnungsreserve
erfasst. Der gegebenenfalls verbleibende nicht effektive Teil wird im Finanzertrag (-aufwand) verbucht. Bei einer
Veräusserung der abgesicherten Tochtergesellschaft werden die akkumulierten im Eigenkapital erfassten Beträge zum
Zeitpunkt der Veräusserung im Finanzertrag (-aufwand) erfasst.

4 Erfolgskritische buchhalterische Annahmen und Schätzungen
Annahmen und Schätzungen werden laufend überprüft; sie beruhen auf historischer Erfahrung und weiteren Faktoren
einschliesslich Erwartungen hinsichtlich des Eintretens zukünftiger Ereignisse, die unter den gegebenen Umständen als
angemessen gelten können.
Erfolgskritische buchhalterische Annahmen und Schätzungen
Der Konzern trifft zukunftsgerichtete Annahmen und Schätzungen. Die auf dieser Basis vorgenommenen buchhalterischen
Einschätzungen kommen naturgemäss selten den entsprechenden tatsächlichen Ergebnissen gleich. Diejenigen Annahmen
und Schätzungen, bei welchen im nächsten Geschäftsjahr ein bedeutendes Risiko materieller Anpassungen der Buchwerte
der betreffenden Vermögenswerte bzw. Verbindlichkeiten besteht, sind im Folgenden dargestellt.
Annahmen zur Wertminderung von Goodwill
Der Konzern überprüft jährlich, ob der Goodwill Wertminderungen erfahren hat. Massgeblich sind die Rechnungslegungsgrundsätze
gemäss dem Abschnitt Goodwill im Anhang Immaterielle Vermögenswerte. Der erzielbare Betrag einer
Zahlungsmittel generierenden Einheit (CGU) wird anhand von Berechnungen des aktuellen Nutzwerts festgelegt. Derartige
Berechnungen beruhen auf Annahmen.
Eine Sensitivitätsanalyse zeigt, dass eine Reduktion der freien Geldflüsse der gestesteten CGU von bis zu höchstens 10%
keine Wertminderung des Goodwill zur Folge hätte.
Rückstellungen für Schadenersatzforderungen
Einige Tochtergesellschaften sind im Rahmen ihrer normalen Geschäftstätigkeit in Prozesse verwickelt, die zu Schadenersatzforderungen
gegen sie führen könnten.
Der Konzern bildet die betreffenden Rückstellungen mittels einer konservativen versicherungsmathematischen Methode,
welche für die «anfallenden, aber noch nicht gemeldeten Schadenfälle» (IBNR) unter anderem Schätzwerte zugrunde legt,
die auch Rahmenbedingungen berücksichtigen, die sich auf die Höhe der Schadenfälle auswirken können, wie z.B. die
Geschäftsentwicklung. Wenn das Management stattdessen von der optimalen versicherungsmathematischen Bewertungsmethode
ausginge, der lediglich eine lineare Entwicklung der Schadenfälle aufgrund historischer Daten zugrunde liegt,
würde sich der Buchwert der betreffenden Rückstellung um rund CHF 2.7 Millionen verringern. Wenn die versicherungsmathematische
Berechnung von den Annahmen des Managements um 10% abweichen würde, wäre der Buchwert dieser
Rückstellung um rund CHF 1.8 Millionen höher.
Steuern
Der Konzern ist in zahlreichen Hoheitsgebieten steuerpflichtig. Um die entsprechenden weltweiten Steuerrückstellungen
vorzunehmen, sind umfassende Annahmen zu treffen. Einige dieser Schätzungen basieren auf Interpretationen bestehender
Steuergesetze oder -vorschriften. Die Konzernleitung ist der Ansicht, dass ihre Schätzungen angemessen sind und dass
die erfassten Verbindlichkeiten für steuerliche Unsicherheiten adäquat sind. Verschiedene interne und externe Faktoren
können sich positiv oder negativ auf die Ertragssteuerguthaben auswirken. Zu diesen Faktoren gehören unter anderem
Änderungen der Steuergesetze und -vorschriften bzw. Steuersätze, Änderungen der Auslegung bestehender Steuergesetze
bzw. -vorschriften und Änderungen der Einschätzungen seitens der Konzernleitung. Derartige Veränderungen können auf
die in der Bilanz ausgewiesenen Aktiven und Passiven in zukünftigen Perioden Auswirkungen haben.
Konzernrechnung 2006
Panalpina Geschäftsbericht 2006 89

Konzernrechnung 2006
5
90 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Segmentausweis
Ausweis nach geographischen Segmenten
Europa / Afrika /
Zentral- und
Naher Osten / GUS Nordamerika
Südamerika
in Millionen CHF 2006 2005 2006 2005 2006 2005
Externe Speditionsleistungen 4 418 3 929 1 699 1 536 670 662
Intersegmentumsatz 2 585 2 407 492 455 184 130
Nettoumsatz aus Speditionsleistungen 7 003 6 336 2 191 1 991 854 792
Aufwand für bezogene Speditionsleistungen (6 087) (5 535) (1 884) (1 718) (717) (672)
Segment-Deckungsbeitrag (Bruttogewinn) 916 801 307 273 137 120
Übriger Segmentaufwand (753) (719) (296) (270) (118) (109)
Segmentbetriebsergebnis (Ebit) 163 82 11 3 19 11
Finanzergebnis
Ertrag vor Steuern
Steuern
Periodenergebnis
Europa / Afrika /
Zentral- und
Naher Osten / GUS Nordamerika
Südamerika
in Millionen CHF 2006 2005 2006 2005 2006 2005
Weitere Angaben
Segmentaktiven 1 328 1 084 322 339 140 123
Segmentpassiven 702 602 152 144 48 40
Investitionen 35 37 9 (10) 5 3
Abschreibungen auf Sachanlagen 22 24 6 6 2 2
Amortisation auf immaterielle Anlagen
Wertminderungen von finanziellen
10 8 1 1 1 1
Vermögenswerten 0 0 0 0 0 0
Der Konzern hat seine Geschäftsaktivitäten primär regional ausgerichtet. Im Allgemeinen besteht kein Unterschied zwischen
dem Standort der Kunden und dem Standort der Vermögenswerte in den einzelnen Regionen. Leistungen zwischen
den Konzernsegmenten werden zu Marktpreisen verrechnet. Die Aufwendungen der einzelnen Segmente werden nach
Eliminierung der Transaktionen zwischen den Konzernsegmenten ausgewiesen.
Ausweis nach Geschäftssegmenten
Luftfracht
Seefracht
Supply Chain
Management
in Millionen CHF 2006 2005 2006 2005 2006 2005
Nettoumsatz aus Speditionsleistungen 3 713 3 408 2 826 2 399 1 196 1 142
Aufwand für bezogene Speditionsleistungen (3 026) (2 772) (2 334) (1 996) (784) (773)
Segment-Deckungsbeitrag 687 636 492 403 412 369
Total Aktiven 838 788 510 536 210 262
Investitionen 20 13 11 11 8 17
Die Geschäftstätigkeit des Konzerns unterteilt sich in drei Geschäftsbereiche: Luftfracht, Seefracht und Supply Chain
Management. Die auf Geschäftsbereiche aufgeteilten Aktiven umfassen im Wesentlichen Forderungen aus Leistungen,
noch nicht verrechnete Leistungen, Rechnungsabgrenzungen, Sachanlagen und immaterielle Anlagen. Die Bestände an
flüssigen Mitteln, Finanzanlagen sowie die Vermögenswerte der zentralen Managementfunktionen sind keinen bestimmten
Geschäftsbereichen zugeordnet.

Asien / Pazifik Eliminationen
Total
2006 2005 2006 2005 2006 2005
948 821 7 735 6 948
821 577 (4 082) (3 569) 0 0
1 769 1 398 (4 082) (3 569) 7 735 6 948
(1 538) (1 184) 4 082 3 569 (6 144) (5 540)
231 214 0 0 1 591 1 408
(163) (144) (1 330) (1 242)
68 70 261 166
(21) (8)
240 158
(56) (38)
184 120
Nicht Segment- Nicht Segment-
Asien / Pazifik
Total
aktiven
verbindlichkeiten
Konzern
2006 2005 2006 2005 2006 2005 2006 2005 2006 2005
259 215 2 049 1 761 59 59 2 108 1 820
180 117 1 082 903 48 59 1 130 962
7 16 56 46
5 4 35 36
4 2 16 12
0 0 0 0
Nicht zugewiesen
Total
2006 2005 2006 2005
0 0 7 735 6 949
0 0 (6 144) (5 541)
0 0 1 591 1 408
550 234 2 108 1 820
17 5 56 46
Konzernrechnung 2006
Panalpina Geschäftsbericht 2006 91

Konzernrechnung 2006
6
7
8
9
92 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Personalaufwand
in tausend CHF 2006 2005
Löhne und Gehälter 698 415 665 691
Aufwand für Pläne mit Beitragsprimat 43 396 41 591
Aufwand für Pläne mit Leistungsprimat (Anhang 23) 4 438 3 876
Sozialversicherungskosten 75 785 70 463
Anteilsbasierte Vergütungen (Anhang 24) 1 767 1 817
Übriger Personalaufwand 63 056 60 279
Total Personalaufwand 886 857 843 717
Anzahl Mitarbeiter (nicht geprüft) 14 304 13 583
Sonstiger Betriebsaufwand
in tausend CHF 2006 2005
Verwaltungsaufwand 27 038 24 287
Kommunikationsaufwand 71 114 65 321
Miet- und Versorgungsaufwand 173 472 155 667
Reise- und Werbeaufwand 54 291 48 102
Versicherungsaufwand und Schadenersatzforderungen 30 045 30 202
Wertberichtigung auf Forderungen aus Leistungen 1 973 7 061
Sonstiger Betriebsaufwand 33 275 31 095
Total sonstiger Betriebsaufwand 391 208 361 735
Erfolg aus dem Verkauf von Anlagen
in tausend CHF 2006 2005
Gewinn aus dem Verkauf von Beteiligungen 47 36
(Verlust) Ertrag aus dem Verkauf von Sachanlagen (146) 11 918
Total (Verlust) Ertrag aus dem Verkauf von Anlagen (99) 11 954
Im Berichtsjahr sind keine materiellen Nettoverluste aus dem Verkauf von Aktiven zu verzeichnen. Der Nettogewinn aus dem
Verkauf von Anlagen im Jahr 2005 bezieht sich im Wesentlichen auf den Verkauf von Betriebsliegenschaften in den USA und
Kanada.
Finanzergebnis
in tausend CHF 2006 2005
Zinsertrag 11 553 8 781
Sonstiger Finanzertrag 677 1 026
Umrechnungsdifferenzen 0 5 831
Finanzertrag 12 230 15 638
Zinsaufwand (24 362) (18 247)
Umrechnungsdifferenzen (3 825) 0
Bankspesen (3 786) (3 787)
Sonstiger Finanzaufwand (1 184) (1 355)
Finanzaufwand (33 157) (23 389)
Finanzergebnis (20 927) (7 751)

10
11
Steuern
in tausend CHF 2006 2005
Ertragssteuern 56 123 42 598
Latente Steuern 438 (5 022)
Total Steuern 56 561 37 576
Die folgende Tabelle enthält eine Gegenüberstellung von erwarteten und tatsächlich veröffentlichten Steueraufwendungen.
Die erwarteten Steueraufwendungen werden durch Multiplikation des Ergebnisses vor Ertragssteuern mit dem in der Schweiz
geltenden Steuersatz ermittelt.
in tausend CHF 2006 2005
Ergebnis vor Steuern 240 071 157 882
Steuern zum anwendbaren Steuersatz von 25% (2005: 25%) 60 018 39 471
Einfluss von abweichenden nationalen Steuersätzen (8 921) (14 294)
Verwendung von nicht aktivierten Steuerverlustvorträgen (559) (1 854)
Aktivierung von latenten Steuerguthaben aus den Vorjahren 0 (1 794)
Nicht verbuchte Steuerverlustvorträge 4 934 4 557
Einfluss von Veränderungen des Steuersatzes auf zeitliche Differenzen (349) 2 872
Verrechnungssteuer auf vereinnahmte Dividenden 1 257 1 233
Steuerlich nicht anerkannte Aufwendungen und nicht steuerbare Erträge 1 303 4 317
Übrige Steuern (1 122) 3 068
Total effektive Steuern 56 561 37 576
Steuerlich nicht anerkannte Aufwendungen entstanden vor allem in Indonesien, Kolumbien, Argentinien, Belgien, den USA
und Italien (2005: Australien, Deutschland, Russland, Grossbritannien, Venezuela, USA und Italien).
Ergebnis je Aktie
Unverwässertes Ergebnis
Das unverwässerte Ergebnis je Aktie wird mittels Teilung des den Aktionären der Panalpina Welttransport (Holding) AG
zustehenden Ergebnises durch die gewichtete durchschnittliche Anzahl während der Berichtsperiode ausstehender
Stammaktien berechnet. Stammaktien, die vom Konzern erworben wurden und als eigene Aktien gehalten werden, sind
hiervon ausgeschlossen (vgl. Anhang 20).
in tausend CHF 2006 2005
Periodenergebnis zuzurechnen an Aktionäre des Konzerns 181 599 117 355
Gewichtete durchschnittliche Anzahl ausstehender Aktien 24 744 24 932
Unverwässertes Ergebnis je Aktie (in CHF) 7.34 4.71
Konzernrechnung 2006
Panalpina Geschäftsbericht 2006 93

Konzernrechnung 2006
12
94 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Verwässertes Ergebnis
Das verwässerte Ergebnis je Aktie berechnet sich durch Anpassung der gewichteten durchschnittlichen Anzahl ausstehender
Stammaktien an eine hypothetische Wandlung aller verwässernden potenziellen Stammaktien. Es stehen nur Aktienoptionen
des Konzerns aus, die als verwässernde potenzielle Stammaktien einzustufen sind. Bei diesen Optionen wird die Anzahl
Aktien berechnet, die man zum beizulegenden Zeitwert auf Basis des monetären Werts der Bezugsrechte der ausstehenden
Aktienoptionen hätte erwerben können. Die Anzahl der mit obiger Methode berechneten Aktien wird mit der Anzahl Aktien,
die bei einer Ausübung der Aktienoptionen ausgegeben worden wären, verglichen.
in tausend CHF 2006 2005
Periodenergebnis zuzurechnen an Aktionäre des Konzerns 181 599 117 355
Gewichtete durchschnittliche Anzahl ausstehender Aktien 24 744 24 932
Anpassung an Aktienoptionen 21 43
Gewichtete durchschnittliche Anzahl ausstehender Stammaktien für verwässertes Ergebnis
je Aktie 24 765 24 975
Verwässertes Ergebnis je Aktie (in CHF) 7.33 4.70
Forderungen aus Leistungen
in tausend CHF 2006 2005
Kommerzielle Kunden 1 174 898 1 105 723
Agenten 38 757 39 336
Total Forderungen aus Leistungen 1 213 655 1 145 059
Wertberichtigungen (28 196) (36 616)
Total Forderungen aus Leistungen (netto) 1 185 459 1 108 443
Es bestehen keine Klumpenrisiken im Zusammenhang mit Forderungen aus Leistungen, da der Konzern über einen grossen
und weltweit breit gestreuten Kundenkreis verfügt.
Bildung und Verwendung der Rückstellung für Wertminderungen von Forderungen aus Leistungen werden in der Erfolgsrechnung
als sonstiger Betriebsaufwand erfasst.
Im Folgenden ist die Entwicklung der Rückstellung für Wertminderungen von Forderungen aus Leistungen dargestellt:
in tausend CHF 2006 2005
Stand 1. Januar 36 616 34 838
Einzelwertberichtigung (7 658) (10 638)
Veränderung Delkredere (762) 12 416
Stand 31. Dezember 28 196 36 616
Per 31. Dezember 2006 beschloss die Konzernleitung anhand von Analysen historischer Trends, Erfahrungen des Konzerns
und Marktbeobachtungen, die Schätzungen für die Rückstellung von nicht individuell wertgeminderten Forderungen aus
Leistungen anzupassen. Die Auswirkung dieser Veränderung der erfassten Schätzungen beträgt für das Berichtsjahr rund
CHF 11 Millionen.

13
14
Sonstige Forderungen und übriges Umlaufvermögen
in tausend CHF 2006 2005
Büromaterial 1 478 1 335
Steuern (Mehrwertsteuer, Verrechnungssteuer) 31 991 22 226
Ertragsabgrenzungen 845 1 300
Aufgelaufene Zinserträge 785 42
Vorschüsse an Mitarbeitende 6 160 1 477
Sozialversicherungs- und sonstige Abgaben 0 3 672
Kurzfristige Einlagen 4 734 3 335
Mietvorauszahlungen 424 3 845
Lieferantenrabatte 11 346 8 598
Übrige 20 211 18 652
Total sonstige Forderungen und übriges Umlaufvermögen 77 974 64 482
Sachanlagen
in tausend CHF
Land und
Gebäude
Maschinen
und Ein-
richtungen
Fahrzeuge
Im Bau
befindliche
Anlagen
Anschaffungskosten
Stand 1. Januar 141 314 227 159 48 047 108 416 628 419 467
Umrechnungsdifferenzen 317 (3 564) (896) (8) (4 151) 29 852
Änderungen im Konsolidierungskreis 0 141
Zugänge 5 833 26 951 13 326 2 109 48 219 45 081
Abgänge (2 040) (14 571) (3 226) (29) (19 866) (76 462)
Umbuchungen 1 029 51 (1 029) 51 (1 451)
Stand 31. Dezember 146 453 236 026 57 251 1 151 440 881 416 628
Kumulierte Abschreibungen
Stand 1. Januar 61 337 176 469 26 372 0 264 178 260 235
Umrechnungsdifferenzen 118 (2 554) (286) (2 722) 18 985
Zugänge 8 055 22 920 3 802 34 777 36 242
Abgänge (1 135) (13 309) (2 507) (16 951) (49 833)
Umbuchungen 0 51 51 (1 451)
Stand 31. Dezember 68 375 183 577 27 381 0 279 333 264 178
Nettobuchwert 1. Januar 79 977 50 690 21 675 108 152 450 159 232
Nettobuchwert 31. Dezember 78 078 52 449 29 870 1 151 161 548 152 450
Darin enthaltene Nettobuchwerte
finanzieller Leasingverträge 71 1 593 1 664 80
Total
2006
Erfolgswirksam erfasst wurden Mietaufwendungen in Höhe von CHF 84.2 Millionen (2005: CHF 77.2 Millionen) und
Leasingaufwendungen für Maschinenparks, Anlagen sowie Fahrzeugen in Höhe von CHF 17.1 Millionen (2005: CHF 16.0
Millionen).
Konzernrechnung 2006
Total
2005
Panalpina Geschäftsbericht 2006 95

Konzernrechnung 2006
15
96 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Anlagespiegel zu den Finanz-, sonstige und immateriellen Anlagen
in tausend CHF
Finanzanlagen und übrige Anlagen
Zur Veräusse-
rung verfügbare
Vermögenswerte
Forde-
rungen
Vorsorgeplanvermögen
Als zur Veräusserung verfügbare Vermögenswerte gelten ausschliesslich Aktienanlagen, für die kein aktiver öffentlich
zugänglicher Markt besteht. Daher war die Festlegung des Marktwerts dieser Aktienanlagen nicht möglich; die betreffenden
Finanzinstrumente werden zu Anschaffungskosten abzüglich identifizierter Wertminderungen geführt.
Im Jahr 2006 wurden Wertminderungsaufwendungen in Höhe von CHF 0.5 Millionen (2005: CHF 0.2 Millionen) aufgrund
der Bewertung einer Aktienanlage bei den zur Veräusserung verfügbaren Vermögenswerten verbucht. Im Jahr 2005 fielen keine
weiteren Aufwendungen für Wertminderungen an.
Der beizulegende Zeitwert von nichtbörsennotierten Wertschriften beruht auf den mit Hilfe eines Marktzinssatzes zuzüglich
der Risikoprämie für derartige Wertschriften diskontierten Geldflüssen.
Forderungen umfassen Darlehen an Dritte in Höhe von CHF 1.9 Millionen (2005: CHF 0.8 Millionen) und Mietvorauszahlungen
sowie Kautionen in Höhe von CHF 8.2 Millionen (2005: CHF 10.1 Millionen).
Der Netto-Buchwert der «übrigen immateriellen Anlagen» beträgt:
• Software im Wert von CHF 18.9 Millionen (2005: CHF 26.4 Millionen). Darin enthalten sind im Konzern angefallene aktivierte
Software-Entwicklungskosten von CHF 15.0 Millionen (2005: CHF 3.4 Millionen).
• Sonstige immaterielle Anlagen bestehen in erster Linie aus übernommenen Marken und Kundenbeziehungen in Höhe von
CHF 22.0 Millionen (2005: CHF 21.4 Millionen).
Überprüfung der Werthaltigkeit beim Goodwill (Impairment Test)
Immaterielle Anlagen
Goodwill
Übrige
immaterielle
Anlagen
Anschaffungskosten
Stand 1. Januar 26 173 10 945 13 448 60 203 91 423 202 192 215 252
Umrechnungsdifferenzen (31) (389) 771 3 057 3 408 8 972
Änderungen im Konsolidierungskreis 0 11 206
Zugänge 121 4 477 8 761 13 359 23 880
Abgänge (102) (878) (1 404) (1 526) (3 910) (11 875)
Umbuchungen 0 (45 243)
Stand 31. Dezember 26 161 14 155 12 044 60 974 101 715 215 049 202 192
Kumulierte Abschreibungen und
Wertminderungen
Stand 1. Januar 7 525 0 0 0 42 834 50 359 83 580
Umrechnungsdifferenzen (9) 2 549 2 540 3 661
Zugänge 511 16 383 16 894 12 295
Abgänge (32) (1 435) (1 467) (3 934)
Umbuchungen 0 (45 243)
Stand 31. Dezember 8 004 (9) 0 0 60 331 68 326 50 359
Nettobuchwert 1. Januar 18 648 10 945 13 448 60 203 48 589 151 833 131 672
Nettobuchwert 31. Dezember 18 157 14 164 12 044 60 974 41 384 146 723 151 833
Der Goodwill wird den Zahlungsmittel generierenden Einheiten (Cash Generating Units, CGU) nach deren regionalen
Geschäftstätigkeiten zugeordnet. Der erzielbare Betrag einer CGU wird anhand von Berechnungen des aktuellen Nutzwerts
festgelegt. Diese Berechnungen verwenden Projektionen von Geldflüssen, die auf den durch das Management genehmigten
Finanzbudgets beruhen. Der Zeitraum für diese Budgets beträgt fünf Jahre. Über den Fünfjahreszeitraum hinausgehende
Geldflüsse werden unter Verwendung der nachstehend ausgewiesenen, geschätzten Wachstumsraten hochgerechnet. Die
Wachstumsrate übersteigt die langfristige durchschnittliche Wachstumsrate des Geschäftsbereichs der CGU nicht.
Total
2006
Total
2005

16
Die folgende Zusammenfassung zeigt die Goodwill-Zuweisungen je CGU:
in tausend CHF 2006 2005
Panalpina Air & Ocean AG 31 151 31 151
Panalpina World Transport (Nigeria) Ltd. 12 316 12 316
Grampian International Freight Aberdeen & Beverwijk 13 136 12 395
Panalpina World Transport (Singapore) Pte. Ltd. (Akquisition Janco) 4 371 4 341
Total Goodwill 60 974 60 203
Die Berechnung des Nutzwerts der einzelnen CGU basiert auf folgenden grundlegenden Annahmen:
Das Management legte die budgetierte Wachstumsrate anhand der Wertentwicklung in der Vergangenheit und seiner
Erwartungen hinsichtlich der Marktentwicklung fest. Die Betriebsaufwendungen in % der Erträge aus Speditionsdienstleistungen
stimmen mit den Prognosen und den Ergebnissen der Vergangenheit überein. Der durchschnittliche
Kapitalkostensatz (WACC) vor Steuern spiegelt die spezifischen Risiken der entsprechenden CGU wider.
Die Überprüfung der Werthaltigkeit der aufgeführten Goodwill-Positionen ergab für das Jahr 2006 keinen Bedarf an der
Erfassung von Wertminderungen.
Sonstige Verbindlichkeiten
Schweiz Europa Afrika Asien
Wachstumsrate 1 1.50% 3.50% 4.85% 4.29%
Betriebsaufwand in % der Erträge aus
Speditionsleistungen2 96.43% 90.74% 92.87% 96.87%
WACC3 8.56% 9.34% 32.40% 10.24%
1 Gewichtete durchschnittliche Wachstumsrate für die Extrapolation von Geldflüssen nach der Budgetperiode
2 Budgetierte Betriebsaufwendungen in % der Erträge aus Speditionsleistungen
3 Auf Geldflüsse angewandter Diskontsatz vor Steuern
in tausend CHF
Nicht
eingelöste Schaden-
Ferien- ersatzansprüche
forderungen
Vorsorge-
leistungen
Sonstige Verbindlichkeiten
Stand 1. Januar 24 504 21 165 22 247 67 916 61 221
Umrechnungsdifferenzen (275) 79 (196) 2 717
Änderungen im Konsolidierungskreis 0 237
Bildung 5 046 1 472 27 038 33 556 30 309
Auflösung (6 182) (6 182) (5 209)
Erfolgswirksame Buchungen 5 046 1 472 20 856 27 374 25 100
Inanspruchnahme (4 647) (14 005) (18 652) (21 359)
Stand 31. Dezember 24 628 22 637 29 177 76 442 67 916
Total
2006
Sonstige Verbindlichkeiten umfassen, ausser den nicht eingelösten Ferienansprüchen, Gewinnbeteiligungen der
Mitarbeitenden, Sozialversicherungen und verwandte Abgaben sowie den laufenden Anteil an kurzfristigen Leistungen.
Konzernrechnung 2006
Total
2005
Panalpina Geschäftsbericht 2006 97

Konzernrechnung 2006
17
18
98 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Rückstellungen
in tausend CHF
In den Rückstellungen für Personalvorsorge ist der laufende Anteil an Nettoverbindlichkeiten gegenüber leistungsorientierten
Plänen von CHF 42.1 Millionen enthalten (2005: CHF 29.8 Millionen).
Der Saldo der Schadenersatzforderungen stellt eine Rückstellung für bestimmte Schadenersatzforderungen gegenüber dem
Konzern seitens Kunden und Agenten dar. Der Saldo per 31. Dezember wird den Erwartungen nach in den nächsten zwei bis
drei Jahren verwendet.
Langfristige Schadenersatzforderungen umfassen auch eine zusätzliche Rückstellung für wahrscheinliche zukünftige
Zahlungen im Zusammenhang mit Transportschäden.
Das Management bestimmte die Höhe der Rückstellungen auf Grund der Entwicklung in der Vergangenheit sowie der
eigenen Einschätzungen der notwendigen Mittel für die zukünftige Begleichung von noch ungemeldeten Schadenersatzforderungen
aus bereits erbrachten Dienstleistungen.
Latente Steuern
Latente Steuern beziehen sich auf folgende Bilanzposten:
Vorsorge-
leistungen
Schadenersatz
und andere
Forderungen
Langfristige Rückstellungen
Stand 1. Januar 59 104 24 629 83 733 69 722
Umrechnungsdifferenzen 610 166 776 2 007
Bildung 17 207 16 197 33 404 17 006
Auflösung (1 253) (1 166) (2 419) (1 506)
Erfolgswirksame Buchungen 15 954 15 031 30 985 15 500
Inanspruchnahme (3 209) (10 941) (14 150) (3 496)
Stand 31. Dezember 72 459 28 885 101 344 83 733
Latente Steueransprüche Latente Steuerverbindlichkeiten
in tausend CHF 2006 2005 2006 2005
Forderungen 8 385 10 290 (1 204) (1 044)
Anlagevermögen 2 936 2 524 (16 870) (14 018)
Rückstellungen 12 885 7 365 (1 887) (3 952)
Andere Bilanzposten 11 023 18 880 (8 348) (15 902)
Abzugsfähige Verlustvorträge 4 493 4 686 0 0
Total 39 722 43 745 (28 309) (34 916)
Netto latente Steuerguthaben (-schulden) 11 413 8 829
In dieser Übersicht werden die latenten Steuerguthaben und -schulden brutto nach Bilanzgruppen ausgewiesen. Für den
Ausweis in der Bilanz werden die Verbindlichkeiten und Ansprüche pro Steuersubjekt verrechnet. Dies führt zu folgendem
Bilanzausweis:
in tausend CHF 2006 2005
Latente Steueransprüche 27 286 29 999
Latente Steuerverbindlichkeiten (15 873) (21 170)
Netto latente Steuerguthaben (-schulden) 11 413 8 829
Total
2006
Total
2005

19
Die Bruttoveränderung des Kontos Latente Steuern gestaltet sich wie folgt:
in tausend CHF 2006 2005
Stand 1. Januar 8 829 594
Umrechnungsdifferenzen (1 259) 3 669
Änderungen im Konsolidierungskreis 0 (1 439)
Belastung in der Erfolgsrechnung (438) 5 022
Steuerbelastung des Eigenkapitals gemäss IAS 19 4 281 983
Stand 31. Dezember 11 413 8 829
Im Berichtsjahr wurden alle latenten Steuerguthaben auf steuerpflichtige zeitlich begrenzte Differenzen erfasst. Im Jahr 2006
wurden CHF 182 000 nicht gebildet, da es nicht wahrscheinlich ist, dass dieser Betrag mit zukünftigen Gewinnen verrechnet
werden kann.
Verfall der nicht bilanzierten steuerlichen Verlustvorträge (in tausend CHF) 2006 2005
2006 0 5 143
2007 2 305 3 336
2008 971 279
2009 1 673 138
2010 971 3 502
2011 971 0
Später 47 478 28 475
Total nicht bilanzierte steuerliche Verlustvorträge 54 370 40 873
Die nicht verbuchten Steuerverlustvorträge verzeichneten in der Schweiz, Österreich, Brasilien, Irland, Kasachstan, der Türkei
und Australien einen Anstieg. Sie verfielen in Ecuador und Äquatorialguinea.
Am 31. Dezember 2006 wurden nicht an die Muttergesellschaft abgeführte Erträge in Höhe von CHF 382.6 Millionen
(2005: CHF 303.0 Millionen) von den Tochtergesellschaften einbehalten. Es erfolgten keine Rückstellungen für Steuern, die
bei der Ausschüttung derartiger Erträge anfallen würden. Bei einer Abführung der Erträge könnte aufgrund der derzeitigen
Steuergrundlagen eine Steuerbelastung erfolgen.
Finanzverbindlichkeiten
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten (in tausend CHF) 2006 2005 1
Bankschulden 20 185 15 307
Leasingverbindlichkeiten 496 0
Übrige Finanzverbindlichkeiten 3 558 3 492
Total kurzfristige Finanzverbindlichkeiten 24 239 18 799
Langfristige Finanzverbindlichkeiten (in tausend CHF) 2006 2005
Leasingverbindlichkeiten 1 032 44
Übrige Finanzverbindlichkeiten 2 216 1 600
Total langfristige Finanzverbindlichkeiten 3 248 1 644
1 Einige Vorjahreszahlen wurden zu Vergleichszwecken entsprechend der Darstellung des Berichtsjahres neu klassifiziert.
Der gewichtete Durchschnittszinssatz auf Bankdarlehen und andere Finanzverbindlichkeiten beträgt 5,97% (2005: 5,05%).
Der Buchwert der kurzfristigen Bankdarlehen entspricht im Grossen und Ganzen ihrem beizulegenden Zeitwert.
Konzernrechnung 2006
Panalpina Geschäftsbericht 2006 99

Konzernrechnung 2006
20
100 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Laufzeit langfristiger Finanzverbindlichkeiten (exkl. Leasingverbindlichkeiten)
in tausend CHF
2006 2005
2006 0 2
2007 19 1 598
2008 2 197 0
2009 0 0
Später 0 0
Total 2 216 1 600
Die Buchwerte der Finanzverbindlichkeiten des Konzerns lauten auf folgende Währungen:
in tausend CHF 2006 2005 1
USD 17 113 8 830
XAF 6 225 4 054
GBP 1 494 1 342
PLN 752 0
AUD 499 44
SGD 364 1 614
MYR 333 143
SKK 265 0
CHF 240 205
NGN 141 1 250
Übrige 61 2 962
Total 27 487 20 443
1 Einige Vorjahreszahlen wurden zu Vergleichszwecken entsprechend der Darstellung des Berichtsjahres neu klassifiziert.
Aktienkapital
in tausend CHF
Anzahl Aktien
Stamm-
aktien
Eigene
Aktien
Stand 1. Januar 2006 24 750 000 50 000 (20 000) 30 000
Eigene Aktien
Verkauf 30 610 5 627 5 627
Kauf (102 810) (12 392) (12 392)
Verkauf im Rahmen Mitarbeiteraktienplan 54 520 4 551 4 551
Verkauf im Rahmen Mitarbeiteroptionsplan 89 897 7 192 7 192
Stand 31. Dezember 2006 24 822 217 50 000 (15 022) 34 978
Das Aktienkapital besteht aus 25 Millionen voll liberierten Aktien (2005: 25 Millionen) mit einem Nominalwert von CHF 2.00.
Per 31. Dezember 2006 belief sich die Anzahl der ausstehenden Aktien auf 24 822 217 (2005: 24 750 000) und die Anzahl der
eigenen Aktien auf 177 783 (2005: 250 000). Die eigenen Aktien wurden vom Eigenkapital abgezogen. Sämtliche Aktien sind
vollumfänglich liberiert.
Die ausserordentliche Generalversammlung vom 23. August 2005 beschloss, den Verwaltungsrat zur Schaffung von
autorisiertem Kapital in Höhe von maximal CHF 6.0 Millionen zu ermächtigen. Von dieser Ermächtigung hat der Verwaltungsrat
bisher noch keinen Gebrauch gemacht. Die Gesellschaft verfügt nicht über bedingtes Kapital.
Total

21
22
Der zur Dividendenausschüttung vorgesehene Betrag beruht auf den verfügbaren Gewinnreserven der Panalpina Welttransport
(Holding) AG und wird gemäss den Vorschriften des Schweizerischen Obligationenrechts festgelegt. Die im Jahr 2006
ausbezahlte Dividende beträgt CHF 49 Millionen (2005: CHF 60 Millionen). Mit Ausnahme von 308 200 eigenen Aktien waren
alle Aktien dividendenberechtigt.
Minderheitsanteile
in tausend CHF 2006 2005
Stand 1. Januar (netto) 6 957 3 484
Umrechnungsdifferenzen (750) 618
Gewinnanteil 1 911 2 951
Dividendenausschüttung (98) (96)
Total Minderheitsanteile (netto) 8 020 6 957
Derivative Finanzinstrumente
Der Kontraktwert zum Jahresende berechnet sich auf dem Gesamtvolumen der einzelnen Kontrakte anhand von Jahresendkursen.
Der positive Wiederbeschaffungswert stellt den theoretischen Gewinn dar, falls die offenen Währungskontrakte
zum 31. Dezember glattgestellt worden wären. Der negative Wiederbeschaffungswert stellt dementsprechend den
theoretischen Verlust bei einer Glattstellung per 31. Dezember dar. Die Veränderung des beizulegenden Zeitwerts wurde in
der Erfolgsrechnung verbucht, da die betreffenden Instrumente die Bedingungen für eine Verbuchung als
Sicherungsgeschäfte nicht erfüllen.
Positiver
Negativer
Kontraktwert Wiederbeschaffungswert Wiederbeschaffungswert
in tausend CHF 2006 2005 2006 2005 2006 2005
Devisenkontrakte 812 909 1 073 294 2 456 1 995 (3 888) (6 643)
Devisenterminkontrakte 693 904 879 290 2 435 1 922 (3 500) (6 157)
Devisenoptionen 119 005 194 004 21 73 (388) (486)
Positiver
Negativer
Kontraktwert Wiederbeschaffungswert Wiederbeschaffungswert
in tausend CHF 2006 2005 2006 2005 2006 2005
Laufzeit der
Devisenkontrakte 812 909 1 073 294 2 456 1 995 (3 888) (6 643)
0 – 3 Monate 807 460 1 054 206 2 343 1 813 (3 710) (6 537)
4 – 12 Monate 5 449 19 088 113 182 (178) (106)
Konzernrechnung 2006
Panalpina Geschäftsbericht 2006 101

Konzernrechnung 2006
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102 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Derivative Finanzinstrumente betreffen folgende Währungen:
Pensionsverpflichtungen
Devisenkontrakte
in tausend CHF 2006 2005
USD 446 553 597 260
EUR 186 510 234 260
GBP 62 514 36 133
HKD 34 152 89 599
AUD 20 956 16 120
CAD 18 046 12 290
SEK 16 114 6 147
SGD 10 322 56 600
JPY 8 530 12 707
NZD 1 014 418
Übrige 8 198 11 760
Total 812 909 1 073 294
Im Konzern bestehen zahlreiche Personalvorsorgepläne. Die Vorsorgeleistungen sind von Plan zu Plan verschieden, da an
den einzelnen Standorten unterschiedliche gesetzliche Vorschriften und Ansätze gelten. Leistungsorientierte Pläne bestehen
vor allem in Deutschland und in der Schweiz. Die Kosten für beitragsorientierte Pläne werden den Personalaufwendungen
belastet. Bei den leistungsorientierten Plänen weisen die in der Schweiz angesiedelten Pläne eine Überdeckung auf. Es
erfolgt eine Aktivierung desjenigen Teils der Überdeckung, von dem das Management annimmt, dass er dem Konzern einen
wirtschaftlichen Nutzen in Form von Minderungen der zukünftigen Beiträge bringt.
Die in der Bilanz ausgewiesenen Beträge setzen sich wie folgt zusammen:
in tausend CHF 2006 2005
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens 266 449 261 744
Verpflichtungen aus leistungsorientierten Plänen, die über einen Fonds finanziert werden (224 170) (216 412)
(Unter-) Überdeckung 42 279 45 332
Nicht erfasste Überdeckung gemäss Paragraph 58b (33 398) (35 925)
Verpflichtungen aus leistungsorientierten Plänen, die nicht über einen Fonds finanziert
werden (38 981) (25 725)
In der Bilanz erfasste / s Nettovermögen / (Nettoverbindlichkeit) (30 100) (16 318)
Die in der Erfolgsrechnung ausgewiesenen Beträge für Pensionspläne mit Leistungsprimat setzen sich wie folgt zusammen:
in tausend CHF 2006 2005
Pensionsaufwendungen
Laufender Dienstzeitaufwand (13 507) (14 432)
Erfasster nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand 0 2 729
Zinsaufwand (8 582) (9 068)
Erwartete Erträge aus Planvermögen 11 764 10 660
Arbeitnehmerbeiträge 5 180 5 568
Abgeltungen / vorzeitige Auflösungen 707 667
Periodischer Pensionsaufwand / -ertrag (netto) (4 438) (3 876)

In der Bilanz wurden folgende Veränderungen der Leistungsprimatverbindlichkeiten im Geschäftsjahr verbucht:
in tausend CHF 2006 2005
Veränderungen der Verpflichtungen aus Leistungsprimat
Verpflichtungen zu Jahresanfang (242 137) (242 836)
Laufender Dienstzeitaufwand (13 507) (14 432)
Erfasster nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand 2 729
Zinsaufwand (8 582) (9 068)
Im Eigenkapital erfasste versicherungsmathematische Gewinne (Verluste) (14 210) 9 832
Ausbezahlte Leistungen 17 746 11 990
Abgegoltene Verpflichtungen (1 412) 0
Umrechnungsdifferenzen (1 049) (352)
Der beizulegende Zeitwert der Vermögenswerte der Pläne stellt sich für das Geschäftsjahr wie folgt dar:
in tausend CHF 2006 2005
Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts von Vermögenswerten des Plans
Beizulegender Zeitwert zu Jahresanfang 261 744 237 033
Arbeitgeberbeiträge 6 068 7 720
Arbeitnehmerbeiträge 5 180 5 568
Erwartete Erträge aus Planvermögen 11 764 10 660
Im Eigenkapital erfasste versicherungsmathematische Gewinne (Verluste) (514) 11 993
Ausbezahlte Leistungen (17 729) (11 323)
Umrechnungsdifferenzen (64) 93
Die aus dem Planvermögen erzielte Rendite beträgt CHF 22.7 Millionen (2005: CHF 10.9 Millionen).
Analyse der im Eigenkapital erfassten Beträge:
in tausend CHF 2006 2005
Analyse der im Eigenkapital erfassten Beträge
Stand 1. Januar 79 160 76 201
Versicherungsmathematische Gewinne (Verluste) Planvermögen 514 (11 993)
Versicherungsmathematische Gewinne (Verluste) Leistungsprimatverpflichtungen 14 210 (9 832)
Auswirkungen der Limite gemäss Paragraph 58b (2 527) 24 709
Umrechnungsdifferenzen 2 146 75
Stand 31. Dezember 93 503 79 160
Das Vorsorgevermögen setzt sich wie folgt zusammen:
in tausend CHF 2006 2005
Wichtigste Kategorien der Planvermögenswerte
Flüssige Mittel 10 823 10 932
Aktienanlagen 81 509 77 247
Obligationen 143 111 142 550
Anlagefonds 24 448 24 218
Versicherungspolicen 6 558 6 797
Konzernrechnung 2006
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104 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Folgende gewichtete Parameter wurden als effektive Basis gewählt:
Die gesamte erwartete Rendite der Planvermögen beruht auf länderspezifischen langfristigen Marktannahmen zu Beginn der
Berichtsperiode.
Im Folgenden findet sich eine Fünfjahresübersicht über die leistungsorientierten Vorsorgepläne des Konzerns:
Aktienoptionen
2006 2005
Diskontsatz 3.45% 3.45%
Erwartete Rendite aus Planvermögen 3.08% 3.30%
Lohnerhöhungen 1.50% 1.70%
Wachstumsrate bei Pensionen 0.50% 0.40%
in tausend CHF 2006 2005 2004 2003 2002
Leistungsprimatverpflichtungen 263 151 242 137 242 836 222 789 206 247
Planvermögen (266 449) (261 744) (237 033) (226 302) (205 822)
(Unter-) Überdeckung (3 298) (19 607) 5 803 (3 513) 425
Effektive Gewinne (Verluste) Verpflichtungen (14 210) 9 832 (10 692) (2 756) 9 178
Effektive Gewinne (Verluste) Planvermögen (514) 11 993 874 10 360 (39 724)
Aktienoptionen werden im Rahmen von Beiteiligungsprogrammen an Mitglieder des Verwaltungsrats, Mitglieder der
Konzernleitung sowie weitere ausgewählte Mitglieder des höheren Kaders ausgegeben. Der Konzern unterhält folgende
Mitarbeiterbeteiligungsprogramme:
Management-Beteiligungsprogramm I (MIP I)
Die an diesem Programm Teilnehmenden erhielten ein Angebot für eine bestimmte Anzahl Namenaktien zum Preis von je
CHF 80.00 mit einer Sperrfrist von einem Jahr. Für jede erworbene Aktie waren den Zeichnern zwei Optionen zugeteilt
worden, wobei jede Option sie zum Kauf einer weiteren Aktie zum oben genannten Preis berechtigte. Eine Barabgeltung der
Optionen ist nicht zulässig. Nach einer Sperrfrist von einem Jahr ab Ausgabedatum sind die Optionen jederzeit ausübbar.
Sie haben eine vertraglich vereinbarte Restlaufzeit von zwei Jahren.
Management-Beteiligungsprogramm II (MIP II)
Die an diesem Programm Teilnehmenden waren zum Ankauf von Aktien mit einem Abschlag von 25% gegenüber dem
durchschnittlichen Schlusskurs einer Aktie an der SWX Swiss Exchange in den Monaten Januar bis Mai des betreffenden
Kaufjahres berechtigt. Die Differenz zwischen dem diskontierten Aktienkurs am Ausübungsdatum und dem von den
Teilnehmern bezahlten Preis pro Aktie wird zum Zeitpunkt der Ausgabe der Aktien als Personalaufwand erfasst. Die Aktien
unterliegen einer einjährigen Sperrfrist. Während des Geschäftsjahrs zeichneten die Teilnehmer 54 520 dieser Aktien.
Für jede im Rahmen dieses Plans erworbene Aktie gibt der Konzern den Teilnehmenden eine Gratisoption ab. Diese
Optionen haben eine vertragliche Laufzeit von sechs Jahren und eine Sperrfrist von ein bis drei Jahren. Die an diesem
Programm Teilnehmenden waren zum Ankauf von Aktien der Panalpina Welttransport (Holding) AG zu einem vorab festgelegten
Ausübungskurs berechtigt, welcher dem durchschnittlichen Schlusskurs einer Aktie an der SWX Swiss Exchange
in den Monaten Januar bis Mai 2006 entspricht. Eine Barabgeltung der Optionen ist nicht zulässig.

Der gewichtete durchschnittliche Zeitwert der in der Berichtsperiode ausgegebenen Aktienoptionen wird anhand des Black-
Scholes-Bewertungsmodells ermittelt. Folgende signifikante Daten sind in das Modell eingeflossen:
Management-
Beteiligungs-
programm II
Die Anzahl ausstehender Aktienoptionen und die entsprechenden durchschnittlichen Ausübungskurse entwickelten sich
wie folgt:
Von den 163 645 ausstehenden Optionen (2005: 199 242 Optionen) waren 109 345 Optionen (2005: 0 Optionen) ausübbar. Im
Jahr 2006 wurden 89 897 Optionen ausgeübt (2005: 0 Optionen); der Ausübungskurs betrug CHF 80.00.
Die zum Ende des Geschäftsjahres ausstehenden Aktienoptionen haben folgende Verfalldaten und Ausübungskurse:
Der Konzern hält eigene Aktien, um seinen Verpflichtungen aus den Management-Beteiligungsprogrammen nachzukommen.
Diese eigenen Aktien werden vom Eigenkapital abgezogen.
Konzernrechnung 2006
Management-
Beteiligungs-
programm I
in CHF 2006 2005
Marktwert der Aktie 114.00 80.00
Ausübungspreis der Option 111.30 80.00
Volatilität (in %) 30.00 22.59
Laufzeit der Optionen (in Jahren) 5 2
Dividendenrendite (in %) 1.78 2.05
Risikoloser Zinssatz auf Basis Schweizer Bundesobligationen (in %) 2.670 1.103
Ausübungs-
preis
je Aktie
(in CHF)
2006 2005
Optionen
(Anzahl)
Ausübungs-
preis
je Aktie
(in CHF)
Optionen
(Anzahl)
Optionen ausstehend am 1. Januar 80.00 199 242 0.00 0
Gewährt 111.30 54 520 80.00 199 242
Ausgeübt 80.00 (89 897)
Verfallen
Abgelaufen
111.30 (220)
Ausstehende Optionen am 31. Dezember 90.39 163 645 80.00 199 242
Aussübbare Optionen am 31. Dezember 80.00 109 345 0.00 0
Ausübungspreis
je Aktie (in CHF)
2006
Anzahl Verfall
per
Jahresende
2008
2009
2010
2011
80.00 109 345
2012 111.30 54 300
Total 90.39 163 645
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106 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Die Kosten der anteilsbasierten Vergütungen setzen sich wie folgt zusammen:
in CHF 2006 2005
Mitarbeiteraktienplan 1 311 052 0
Optionsplan 456 183 1 817 312
Total anteilsbasierter Aufwand 1 767 235 1 817 312
Nahe stehende Personen
Entgelte des Verwaltungsrats und der Konzernleitung
Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhalten ein fixes Entgelt und nehmen an bestimmten anteilsbasierten Plänen teil.
Die Entgelte der Konzernleitung bestehen aus einem festen und einem variablen Teil, der vom Geschäftsverlauf sowie von
der individuellen Leistung abhängt. Zudem erhalten die Mitglieder der Konzernleitung indirekte Vergünstigungen und können
an bestimmten anteilsbasierten Plänen teilnehmen.
Es bestehen folgende Zuwendungen im Rahmen der normalen Geschäftstätigkeit:
in tausend CHF
Anzahl
Personen
Entgelte 1
Austritts-
leistungen
Übrige
Entgelte 2
Wert der
Optionen
bei Zutei-
lung
Zuwendungen an deren Familienangehörige bestehen nicht.
Im Jahr 2006 bezahlte der Konzern für Konzernleitungsmitglieder folgende Sozialversicherungs- und
Pensionskassenbeiträge:
Total
Entgelt
2006
Als nahe stehende Unternehmen gelten die Aktionäre, die Personalvorsorgeeinrichtungen, assoziierte Unternehmen und
alle Tochtergesellschaften. Neben den hier erwähnten Transaktionen gegenüber nahe stehenden Personen bestehen keine
weiteren wesentlichen offenlegungspflichtigen Geschäfte.
Im Jahr 2006 beliefen sich die vom Konzern bezahlten Pensionskassenbeiträge auf CHF 5.9 Millionen.
Total
Entgelt
2005
Entgelt an die Mitglieder des
Verwaltungsrats 6 1 189 0 0 51 1 240 2 960
Entgelt an die Mitglieder der
Konzernleitung 3 8 6 404 2 709 197 36 9 346 5 942
Total Entgelte 14 7 593 2 709 197 87 10 586 8 902
1 Gehälter einschliesslich fixe Honorare, Gehälter, Boni und Rabatt auf Mitarbeiteraktien
2 Übrige Entgelte inklusive Spesenvergütung und Nebenleistungen
3 Das Entgelt an die Mitglieder der Konzernleitung beinhaltet die Vergütung an den Exekutiven Verwaltungsratspräsident
in tausend CHF
Sozial-
versicherungs-
beiträge
Pensions-
kassen-
beiträge
Entgelt an die Mitglieder der
Konzernleitung 201 366
Total Sozialversicherungsbeiträge 201 366

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27
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Geldflussrechnung
Geldfluss aus Geschäftstätigkeit (in tausend CHF) 2006 2005
Konzerngewinn vor Steuern 240 071 157 882
Abschreibungen auf Sachanlagen (Anhang 14) 34 777 36 242
Wertberichtigungen auf Finanzanlagen (Anhang 15) 511 174
Amortisation auf immaterielle Anlagen (Anhang 15) 16 383 12 121
(Abnahme) Zunahme der langfristigen Rückstellungen 18 722 12 493
Verlust (Gewinn) aus Anlageverkäufen (Anhang 8) 146 (11 918)
Verlust (Gewinn) aus Beteiligungsverkäufen (Anhang 8) (47) (36)
Anpassung des netto Pensionsaufwands (3 868) (1 888)
Zinsertrag (Anhang 9) (11 553) (8 781)
Zinsaufwand (Anhang 9) 24 362 18 247
Aktienbasierter Aufwand (Anhang 24) 1 767 1 817
Geldfluss vor Zinsen und Steuern 321 272 216 353
Abnahme (Zunahme) der sonstigen Forderungen und des übrigen Umlaufvermögens (153 835) (100 614)
(Abnahme) Zunahme der Verbindlichkeiten aus Leistungen, übrigen Verbindlichkeiten
und passiven Rechnungsabgrenzungsposten 143 453 73 683
(Abnahme) Zunahme der übrigen Verbindlichkeiten 27 374 25 149
Total Geldfluss aus betrieblicher Tätigkeit 338 264 214 571
Unternehmenszusammenschlüsse / Desinvestitionen
Im Jahr 2006 erfolgten keine Unternehmenszusammenschlüsse oder bedeutende Verkäufe von Tochtergesellschaften.
Weitere Angaben
Vertragliche Verbindlichkeiten aus nicht kündbaren Betriebsleasingverträgen
in tausend CHF
2006 2005
2006 0 112 674
2007 120 959 60 745
2008 72 005 49 593
2009 58 638 42 279
2010 51 827 36 823
2011 40 829 0
Später 115 681 94 525
Total Restverbindlichkeiten 459 938 396 639
In den Restverbindlichkeiten ist ebenfalls ein operationeller Leasingvertrag für ein Flugzeug (CHF 18.5 Millionen), geleast von
der Panalpina Air & Ocean AG, enthalten. Der jährlich kündbare Vertrag läuft im August 2009 aus.
Verpflichtungen aus Finanzierungsleasingverträgen
in tausend CHF
2006 2005
2007 496 44
2008 462 0
2009 462 0
2010 108 0
Total Restverbindlichkeiten 1 528 44
Konzernrechnung 2006
Panalpina Geschäftsbericht 2006 107

Konzernrechnung 2006
108 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Verpfändete Aktiven
Der Wert der verpfändeten Aktiven beläuft sich auf CHF 13 000 (Vorjahr: CHF 12 000).
Pendente Rechtsfälle
Zusätzlich zu den unter Versicherungsrisiken aufgeführten Punkten ist der Konzern von Zeit zu Zeit im Rahmen der normalen
Geschäftstätigkeit an Rechtsverfahren beteiligt. Mit Ausnahme der unten aufgeführten Verfahren ist der Konzern nicht
Partei in rechtlichen, verwaltungsrechtlichen oder schiedsrichterlichen Verfahren, welche signifikante Nachteile für die Geschäftstätigkeit,
die finanzielle Lage und das Betriebsergebnis des Konzerns insgesamt zur Folge haben könnten. Dem Konzern
ist zudem nicht bekannt, dass eine Regierung bzw. eine Drittpartei derzeit derartige Verfahren erwägt.
Pantainer AG, der konzerneigene NVOCC (Non-Vessel Operating Common Carrier), ist in Verfahren beklagt, die Haftpflichtansprüche
in nicht spezifizierter Höhe im Zusammenhang mit zwei Ereignissen betreffen. Es wird Pantainer AG
vorgeworfen, dass Container, die unter Frachtbriefen von Pantainer AG befördert wurden, angeblich zum Ausbruch von
Feuern geführt hätten. Die Container sollen Chemikalien enthalten haben, die angeblich nicht als gefährliche Fracht
deklariert wurden. Im ersten Fall entstanden bedeutende Schäden am Containerschiff, und es ist davon auszugehen, dass
die Ladung in empfindlichem Ausmass beschädigt wurde. Anzunehmen ist, dass das Rechtsverfahren im Zusammenhang
mit der Schadenhöhe von bedeutendem Ausmass sein wird. Im Zusammenhang mit diesem Fall wurden gerichtliche
Verfahren gegen Pantainer AG eingeleitet. Die in London und Rotterdam pendenten Fälle umfassen Feststellungsklagen
gegen Pantainer AG. Zudem wurde Pantainer AG in Basel in Höhe von rund USD 130 Millionen betrieben mit dem Zweck,
die Verjährung zu unterbrechen. Die im Verfahren geltend gemachten, aber noch nicht bezifferten Schäden beziehen sich
auf Schiff und Ladung, wobei andere involvierte Parteien die Haftung für Ladungsschäden auf USD 11 Millionen
beschränken konnten. Damit dürfte sich die Haftung für Verlust und Beschädigung der Ladung (nicht aber des Schiffes)
vermutlich reduzieren.
Im zweiten Fall erklärte das Schiff als Folge des Feuers – das kurz nach Ausbruch gelöscht werden konnte – Havarie-Grosse.
Dies bedeutet, dass der Betrieb des Schiffs absichtlich aus Sicherheitsgründen stillgelegt und das Feuer gelöscht wurde
und das Schiff seine Fahrt wieder aufnahm. Die Kläger könnten Schadenersatz zur Kompensation der Havarie-Grosse-Beträge
sowie des Schadens / Verlustes an Fracht bzw. potenzieller Schäden am Schiff verlangen. Es wurden formell Gerichtsverfahren
in Tokio gegen den Versender eingeleitet, in die Pantainer sowie weitere Konzerngesellschaften als Streitberufene
einbezogen wurden. Der Streitwert beläuft sich auf ca. CHF 7 Millionen.
In beiden Fällen wurde Pantainer AG von den Versendern der Ladung darüber informiert, dass die betreffenden Chemikalien
nicht gefährlich seien. Zudem hat Pantainer AG Regressklagen gegen bestimmte andere betroffene Parteien eingereicht
bzw. vorbereitet.
Diese Fälle werfen komplexe Fragen hinsichtlich der genauen chemischen Zusammensetzung sowie der Eigenschaften der
Fracht und der wahrscheinlichen Brandursache auf. Bis anhin sind die Verfahren nicht weit genug fortgeschritten, um
Pantainer eine abschliessende Einschätzung einer eventuellen Haftung, der verfügbaren Versicherungsdeckung oder der
Regresschancen gegen Dritte zu erlauben. Im ersten Fall hat Pantainer AG inzwischen aber konkrete Anhaltspunkte für
die Vermutung, dass das Feuer nicht auf die Ladung, sondern auf Mängel des Schiffes bzw. Aktivitäten der Schiffsbesatzung
zurückzuführen ist.
Im Juni 2005 lautete die erste Reaktion der Versicherungsgesellschaft dahingehend, dass die Deckung für den ersten Fall
abgelehnt werde, während der zweite Fall gedeckt sei. Bis anhin wurden keine spezifischen Rückstellungen vorgenommen.
Ereignisse nach dem Bilanzstichtag
Es sind keine offenlegungspflichtigen Ereignisse nach dem Bilanzstichtag bekannt.

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Wesentliche Konzern- und Beteiligungsgesellschaften
Gesellschaft
Sitz
Währung
Nominal-
kapital
in 1000
Aktien-
beteiligung
in %
Investition
Konzernrechnung 2006
Kon-
solidie-
rungsart
Europa
Panalpina Welttransport (Holding) AG Basel CHF 50 000 0 0 K
Panalpina Management AG Basel CHF 2 500 100 1 K
Panalpina Finance Ltd. Jersey CHF 10 000 100 1 K
Panalpina AG Basel CHF 600 100 1 K
ASB Air Sea Broker AG Basel CHF 3 000 100 1 K
Pantainer AG Basel CHF 100 100 1 K
Panalpina Insurance Broker AG Basel CHF 100 100 1 K
Hausmann Transport AG Reinach CHF 100 100 1 K
Panalpina Air & Ocean AG Basel CHF 2 700 100 1 K
Jacky Maeder AG für internationale Transporte Basel CHF 2 000 100 1 K
Panalpina Welttransport (Deutschland) GmbH Mörfelden EUR 10 226 100 1 K
Panalpina Welttransport GmbH Düsseldorf EUR 154 100 1 K
Panalpina Welttransport GmbH Hamburg EUR 153 100 1 K
Panalpina Welttransport GmbH Kehl EUR 153 100 1 K
Panalpina Welttransport GmbH Mörfelden EUR 153 100 1 K
Panalpina Welttransport GmbH Nürnberg EUR 3 937 100 1 K
Panalpina Welttransport GmbH Stuttgart EUR 153 100 1 K
Panalpina Welttransport GmbH Wien EUR 36 100 1 K
Panalpina Welttransport GmbH Höchst EUR 36 100 1 K
Panalpina France Transports Internationaux S.A.S. Paris-Roissy EUR 4 500 100 1 K
Panalpina Trasporti Mondiali S.p.A. Mailand EUR 2 000 100 1 K
Panalpina Transportes Mundiales S.A. Madrid EUR 451 100 1 K
Panalpina Transportes Mundiais Lda. Lissabon EUR 50 100 1 K
Panalpina World Transport Ltd. London GBP 500 100 1 K
Panalpina World Transport (Ireland) Ltd. Dublin EUR 25 100 1 K
Grampian International Freight Ltd. Aberdeen GBP 97 100 1 K
Panalpina World Transport N.V. Antwerpen EUR 3 750 100 1 K
Panalpina Luxembourg S.A. Luxemburg EUR 31 100 1 K
Panalpina World Transport B.V. Amsterdam EUR 91 100 1 K
Grampian International Freight B.V. Beverwijk EUR 18 100 1 K
Panalpina Czech Sro. Prag CZK 100 100 1 K
Panalpina Slovakia S.R.O. Bratislava SKK 700 100 1 K
Panalpina Magyarorszag Kft. Budapest HUF 300 100 1 K
Panalpina Romania S.R.L. Oradea ROL 72 100 1 K
Panalpina Polska Sp. z. oo. Wroclaw PLN 50 100 1 K
Panalpina AB Göteborg SEK 1 000 100 1 K
Panalpina Overseas Shipping A / S Oslo NOK 1 000 100 1 K
Panalpina World Transport Nakliyat Ltd. Srk. Istanbul YTL 300 100 1 K
Panalpina World Transport ZAO Moskau RUB 2 100 176 100 1 K
Panalpina CIS Helsinki OY Vantaa EUR 8 100 1 K
Panalpina World Transport Ltd. Kiew USD 220 100 1 K
Luxair S.A. Luxemburg EUR 13 744 12 4 N
Panalpina Geschäftsbericht 2006 109

Konzernrechnung 2006
110 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Gesellschaft
Sitz
Währung
Nominal-
kapital
in 1000
Aktien
beteiligung
in %
Inves-
tition
Kon-
solidie-
rungsart
Nord-, Mittel- und Südamerika
Panalpina Inc. Jersey USD 4 000 100 1 K
Hensel, Bruckmann & Lorbacher, Inc. Farmingdale N.Y. USD 50 100 1 K
Panalpina Inc. Toronto CAD 100 100 1 K
Panalpina Transportes Mundiales, S.A. de C.V. Mexiko City MXN 8 900 100 1 K
Panalpina S.A. Panama City USD 1 250 100 1 K
Almacenadora Mercantil S.A. Panama City USD 25 100 1 K
Panalpina S.A. de C.V. San Salvador SVC 100 100 1 K
Panalpina Transportes Mundiales S.A. San José CRC 2 500 100 1 K
Panalpina Uruguay Transportes Mundiales S.A. Montevideo
Santa Fé de
UYU 4 500 100 1 K
Panalpina S.A.
Bogotá
Santa Fé de
COP 7 450 838 100 1 K
DAPSA Depositos Aduaneros Panalpina S.A.
Bogotá COP 2 815 208 100 1 K
Panalpina C.A. Caracas VEB 180 000 100 1 K
Inversiones Ortac C.A. Caracas VEB 6 000 100 1 K
Panalpina Ecuador S.A. Quito ECS 20 000 100 1 K
Panalpina Aduanas S.A. Lima PEN 333 100 1 K
Panalpina Transportes Mundiales S.A. Lima PEN 1 460 100 1 K
Panalpina Ltda. São Paulo BRL 9 115 100 1 K
Panalpina Chile Transportes Mundiales Ltda. Santiago USD 102 100 1 K
Panalpina Transportes Mudiales S.A. Buenos Aires ARS 20 100 1 K
Panalpina Transportes Mundiales S.A. de C.V. Santo Domingo USD 1 100 1 K
Mondi Reinsurance Ltd. Hamilton CHF 2 000 100 1 K
Asien und Australien
Panalpina World Transport (Singapore) Pte. Ltd. Singapur SGD 2 500 100 1 K
PT Panalpina Nusajaya Transport Jakarta IDR 1 500 000 100 1 K
Panalpina China Ltd. Hongkong HKD 1 000 100 1 K
Panalpina World Transport (PRC) Ltd. Shanghai CNY 9 500 100 1 K
Panalpina Asia-Pacific Services Ltd. Hongkong HKD 500 100 1 K
Panalpina World Transport Ltd. Hongkong HKD 100 100 1 K
Panalpina Taiwan Ltd. Taipei TWD 15 500 100 1 K
Panalpina IAF (Korea) Ltd. Seoul KRW 500 000 100 1 K
Panalpina World Transport (Thailand) Ltd. Bangkok THB 14 000 40 2 K
Panalpina Asia-Pacific Services (Thailand) Ltd. Bangkok THB 10 000 100 1 K
Panalpina Macao Ltd. Macao HKD 1 000 100 1 K
Panalpina Transport (Malaysia) Sdn. Bhd. Kuala Lumpur MYR 4 215 100 1 K
Panalpina World Transport (Japan) Ltd. Tokio JPY 50 000 100 1 K
Panalpina World Transport (India) Pvt. Ltd. Delhi INR 1 667 100 1 K
Panindia Cargo Private Ltd., Dehli Delhi INR 100 100 1 K
Panalpina World Transport (Philippines) Inc. Manila PHP 10 000 100 1 K
Panalpina World Transport (Pty) Ltd. Sydney AUD 2 500 100 1 K
Panalpina Kazakhstan LLP Almaty USD 1 100 1 K

Gesellschaft
Sitz
Währung
Nominal-
kapital
in 1000
Aktien
beteiligung
in %
Inves-
tition
Konzernrechnung 2006
Kon-
solidie-
rungsart
Afrika und Naher Osten
Panalpina Gulf LLC Dubai AED 1 000 49 3 K
Panalpina Jebel Ali Ltd. Jebel Ali AED 100 100 1 K
Panalpina Worldtransport (Dubai) DWC-LLC Dubai AED 300 100 1 K
Panalpina (Bahrain) WLL Manama BHD 20 100 1 K
Panalpina Central Asia EC Manama USD 300 100 1 K
Panalpina Georgia LLC Tiflis USD 5 100 1 K
Panalpina Azerbaijan LLC Baku USD 1 100 1 K
Panalpina Turkmenistan LLC Turkmenbashi USD 60 100 1 K
Qatar Shipping Company (Panalpina Qatar) WLL
Panalpina Transports Mondiaux Cameroon
Doha QAR 200 49 3 K
S.A.R.L.
Panalpina Transportes Mundiales Guinea
Douala XAF 150 000 100 1 K
Equatorial Sarl. Malabo XAF 10 000 100 1 K
Panalpina Transports Mondiaux Algeria EURL Hassi Messaoud DZD 5 000 100 1 K
Panalpina Transports Mondiaux Congo SARL Pointe Noire XAF 70 000 100 1 K
Panalpina Transports Mondiaux Gabon S.A. Port-Gentil XAF 50 000 90 1 K
Panalpina World Transport (Nigeria) Ltd. Apapa NGN 100 000 69 2 K
Panalpina (Ghana) Ltd.
Panalpina Transportes Mundiais Navegaçao e
Accra GHC 100 000 100 1 K
Transitos, S.A.R.L. Luanda AON 18 000 000 92 1 K
K = voll konsolidiert
N = nicht konsolidiert
1 = Kapitalbeteiligung 91–100%
2 = Kapitalbeteiligung 50 – 90%
3 = massgeblicher Einfluss auf die Geschäftsleitung
4 = Kapitalanteil unter 50%
Panalpina Geschäftsbericht 2006 111

Konzernrechnung 2006
112 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Bericht des Konzernprüfers
Bericht des Konzernprüfers an die Generalversammlung der
Panalpina Welttransport (Holding) AG, Basel
Als Konzernprüfer haben wir die konsolidierte Jahresrechnung (Erfolgsrechnung, Bilanz, Aufstellung über erfasste Erträge
und Aufwendungen, Aufstellung über die Veränderung des Eigenkapitals, Geldflussrechnung und Anhang / Seiten 70 bis 111)
der Panalpina Welttransport (Holding) AG für das am 31. Dezember 2006 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft.
Für die konsolidierte Jahresrechnung ist der Verwaltungsrat verantwortlich, während unsere Aufgabe darin besteht, diese zu
prüfen und zu beurteilen. Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen hinsichtlich Befähigung und
Unabhängigkeit erfüllen.
Unsere Prüfung erfolgte nach den Schweizer Prüfungsstandards sowie nach den International Standards on Auditing,
wonach eine Prüfung so zu planen und durchzuführen ist, dass wesentliche Fehlaussagen in der konsolidierten
Jahresrechnung mit angemessener Sicherheit erkannt werden. Wir prüften die Posten und Angaben der konsolidierten
Jahresrechnung mittels Analysen und Erhebungen auf der Basis von Stichproben. Ferner beurteilten wir die Anwendung der
massgebenden Rechnungslegungsgrundsätze, die wesentlichen Bewertungsentscheide sowie die Darstellung der
konsolidierten Jahresrechnung als Ganzes. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine ausreichende Grundlage für
unser Urteil bildet.
Gemäss unserer Beurteilung vermittelt die konsolidierte Jahresrechnung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes
Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards
(IFRS) und entspricht dem schweizerischen Gesetz.
Wir empfehlen, die vorliegende konsolidierte Jahresrechnung zu genehmigen.
PricewaterhouseCoopers AG
Th. Brüderlin
Leitender Revisor
O. Zell
Basel, 14. März 2007

Kennzahlen in CHF
Fünfjahresübersicht
in Millionen CHF 2006 2005 2004 2003 2002
Bruttoumsatz 9 301 8 280 7 452 6 561 6 364
Veränderung in % 12,33 11,10 13,58 3,10 (5,26)
Nettoumsatz 7 735 6 949 6 120 5 362 5 175
Veränderung in % 11,32 13,54 14,14 3,61 (3,92)
Bruttogewinn (Deckungsbeitrag) 1 591 1 408 1 327 1 239 1 248
Veränderung in % 12,99 6,10 7,10 (0,72) (2,48)
in % Nettoumsatz 20,57 20,26 21,68 23,11 24,12
Konzerngewinn 183.5 120.3 100.0 97.7 115.6
Veränderung in % 52,54 20,31 2,35 (15,48) 3,52
in % Bruttogewinn 11,54 8,54 7,54 7,89 9,26
Ebitda 312.7 214.2 198.1 195.4 211.2
Veränderung in % 45,99 8,11 1,38 (7,48) (5,68)
in % Bruttogewinn 19,65 15,21 14,93 15,77 16,92
Ebita 277.9 177.9 160.5 152.6 164.5
Veränderung in % 56,18 10,86 5,18 (7,23) (22,86)
in % Bruttogewinn 17,47 12,64 12,09 12,32 13,18
Ebit 261.0 165.6 139.0 138.1 151.7
Veränderung in % 57,58 19,16 0,65 (8,97) (2,64)
in % Bruttogewinn 16,41 11,76 10,47 11,15 12,15
Geldfluss vor Zinsen und Steuern 321.3 216.4 198.4 194.9 220.4
Veränderung in % 48,49 9,05 1,80 (11,57) 2,07
in % Bruttogewinn 20,20 15,37 14,95 15,73 17,66
Nettogeldfluss aus betrieblicher Tätigkeit 240.9 141.9 33.9 89.6 71.9
Veränderung in % 69,83 318,48 (62,17) 24,62 (77,99)
in % Bruttogewinn 15,15 10,08 2,55 7,23 5,76
Freier Geldfluss 186.0 121.4 (77.7) 47.5 19.5
Veränderung in % 53,24 (256,25) (263,58) 143,59 (90,06)
in % Bruttogewinn 11,69 8,62 (5,86) 3,83 1,56
Nettoumlaufvermögen 413.0 418.7 356.2 263.1 220.0
Veränderung in % (1,37) 17,55 35,39 19,59 25,57
Investitionen in Anlagevermögen 57.0 59.9 77.1 51.1 67.0
Veränderung in % (4,86) (22,32) 50,88 (23,73) (47,26)
in % Bruttogewinn 3,58 4,25 5,81 4,12 5,37
Investitionen in Anlagevermögen (netto) 54.0 33.2 61.6 39.7 48.6
Veränderung in % 62,50 (46,08) 55,16 (18,31) (57,43)
in % Bruttogewinn 3,39 2,36 4,64 3,20 3,90
Konzernrechnung 2006
Panalpina Geschäftsbericht 2006 113

Konzernrechnung 2006
114 Panalpina Geschäftsbericht 2006
in Millionen CHF 2006 2005 2004 2003 2002
Abschreibungen 51.7 48.5 59.1 57.4 59.5
Veränderung in % 6,54 (17,94) 3,04 (3,53) (12,76)
in % Bruttogewinn 3,25 3,44 4,45 4,63 4,77
Personalaufwand 886.9 843.7 782.4 734.8 725.9
Personal
Anzahl Mitarbeitende am Jahresende (weltweit) 14 304 13 583 13 224 12 344 14 463
Anzahl Mitarbeitende am Jahresende (Schweiz) 755 659 669 755 813
Jahresdurchschnitt (gesamt) 13 342 13 031 12 784 12 404 12 253
Produktivitätskennzahlen (in CHF)
Nettoumsatz pro durchschn. Mitarbeitenden 579 766 533 241 478 723 432 280 422 346
Bruttogewinn pro durchschn. Mitarbeitenden 119 235 108 050 103 802 99 887 101 853
Personalaufwand pro durchschn. Mitarbeitenden 66 471 64 747 61 202 59 236 59 243
Personalkosten in % vom Bruttogewinn 55,75 59,92 58,34 59,30 58,17
Verschuldungsgrad (Fremdkapital / Eigenkapital) 1.17 1.13 0.97 1.01 1.10
Verzinsliches Fremdkapital (netto) (372) (221) (231) (311) (282)
Bruttoverschuldungsgrad
(verzinsliche Bankverbindlichkeiten / Eigenkapital) 0.03 0.02 0.02 0.03 0.03
Nettoverschuldungsgrad
(verzinsliche Bankverbindlichkeiten / Eigenkapital) (0.38) (0.26) (0.28) (0.41) (0.40)
Rendite auf investiertes Kapital ROCE
(Ebit nach Steuern / investiertes Kapital) 31.96 20.95 23.67 26.03 27.76
Current Cash debt coverage ratio
(netto Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit / durchschnittliche
Verbindlichkeiten) 0.26 0.18 0.05 0.14 0.11
Cash debt coverage ratio
(netto Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit / durchschnittliche
Verbindlichkeiten) 0.23 0.16 0.04 0.12 0.10
Eigenkapitalrendite (in %) 20,2 14,6 13,8 17,3 18,3
Veränderung in % 38,07 5,81 (20,21) (5,58) 4,00

Bilanz in CHF
Fünfjahresübersicht
in Millionen CHF 2006 2005 2004 2003 2002
Aktiven 2 108 1 820 1 487 1 431 1 404
Veränderung in % 15,85 22,39 3,89 1,93 2,86
Umlaufvermögen 1 773 1 486 1 263 1 211 1 137
Veränderung in % 19,08 4,25 6,50 7,82 (0,94)
Flüssige Mittel 374 230 246 332 301
Veränderung in % 62,40 (6,60) 10,38 20,46 51,52
Sonstige Forderungen und übriges Umlaufvermögen 1 399 1 255 1 017 879 837
Veränderung in % 11,43 23,45 5,10 3,90 (10,56)
Anlagevermögen 336 334 311 275 292
Veränderung in % 0,38 7,49 13,09 (5,82) 16,33
Sachanlagen 162 152 159 154 167
Veränderung in % 5,97 (4,12) (8,05) (12,80) (2,54)
Finanzanlagen 72 73 61 68 66
Veränderung in % (1,90) 19,74 3,67 (23,38) 1,18
Immaterielle Anlagen 102 109 91 53 59
Veränderung in % (5,91) 19,55 (10,42) (16,57) 294,44
Passiven 2 108 1 820 1 574 1 487 1 431
Veränderung in % 15,85 15,62 3,89 1,93 2,86
Fremdkapital 1 131 962 774 747 748
Veränderung in % 17,52 24,29 3,61 (0,13) (5,11)
Verbindlichkeiten und passive
Rechnungsabgrenzungen 1 002 858 646 616 616
Veränderung in % 16,77 32,79 4,87 0,00 7,94
Finanzverbindlichkeiten 27 20 37 32 36
Veränderung in % 34,46 (44,75) (11,58) 29,86 (75,22)
Rückstellungen 101 84 91 99 96
Veränderung in % 21 03 (7,99) (8,08) (33,44) 2,13
Minderheitsanteile 8 7 3 3 3
Eigenkapital 970 851 797 737 680
Veränderung in % 13,96 6,76 8,49 3,27 17,08
Aktienkapital 50 50 50 50 50
Veränderung in % 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Eigene Aktien (15) (20) 0 0 0
Veränderung in % (24,89) 100,00 0,00 0,00 0,00
Umrechnungsdifferenzen (65) (57) (87) (67) (55)
Veränderung in % 14,17 (34,17) 29,85 21,82 0,00
Gewinnrückstellungen 1 000 878 834 754 685
Veränderung in % 13,88 5,30 10,14 12,61 18,75
Konzernrechnung 2006
Panalpina Geschäftsbericht 2006 115

Konzernrechnung 2006
116 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Kennzahlen in EUR
Fünfjahresübersicht
in Millionen EUR 2006 2005 2004 2003 2002
Bruttoumsatz 5 895 5 339 4 827 4 328 4 335
Veränderung in % 10,42 10,60 11,54 (0,18) 26,43
Nettoumsatz 4 903 4 480 3 964 3 537 3 525
Veränderung in % 9,43 13,02 (1,79) 10,52 27,75
Bruttogewinn (Deckungsbeitrag) 1 008 908 860 817 850
Veränderung in % 11,07 5,62 5,18 (3,87) 23,49
in % Nettoumsatz 20,57 20,26 21,68 23,11 24,12
Konzerngewinn 116.3 77.6 64.8 64.4 78.7
Veränderung in % 49,94 19,75 0,52 (18,17) 26,47
in % Bruttogewinn 11,54 8,54 7,54 7,89 7,80
Ebitda 198.2 138.1 128.3 128.9 143.9
Veränderung in % 43,51 7,61 (0,44) (10,42) 22,35
in % Bruttogewinn 19,65 15,21 14,93 15,77 15,57
Ebita 176.1 114.7 104.0 100.7 112.1
Veränderung in % 53,53 10,35 3,29 (10,18) 22,35
in % Bruttogewinn 17,47 12,64 12,09 12,32 199,57
Ebit 165.4 106.8 90.0 91.1 103.3
Veränderung in % 54,90 18,61 (1,15) (11,85) 24,84
in % Bruttogewinn 16,41 11,76 10,47 11,15 11,21
Geldfluss vor Zinsen und Steuern 203.6 139.5 128.5 128.6 150.1
Veränderung in % 45,97 8,55 (0,03) (14,38) 61,45
in % Bruttogewinn 20,20 15,37 14,95 15,73 15,79
Nettogeldfluss aus betrieblicher Tätigkeit 152.7 91.5 22.0 59.1 49.0
Veränderung in % 66,95 316,56 (62,84) 20,66 (25,17)
in % Bruttogewinn 15,15 10,08 2,55 7,23 4,55
Freier Geldfluss 117.9 78.3 (50.3) 31.3 13.3
Veränderung in % 50,64 (255,54) (260,64) 135,86 (83,82)
in % Bruttogewinn 11,69 8,62 3,84 3,83 0,93
Nettoumlaufvermögen 256.9 269.0 230.9 168.8 151.3
Veränderung in % (4,49) 16,50 36,81 11,55 44,92
Investitionen in Anlagevermögen 35.4 38.5 50.0 32.8 46.1
Veränderung in % (7,88) (23,01) 52,47 (28,86) (33,60)
in % Bruttogewinn 3,52 4,24 5,81 4,01 4,87
Investitionen in Anlagevermögen (netto) 33.6 21.3 39.9 25.5 33.4
Veränderung in % 57,35 (46,56) 56,80 (23,80) 12,53
in % Bruttogewinn 3,33 2,35 4,65 3,12 4,23

in Millionen EUR 2006 2005 2004 2003 2002
Abschreibungen 32.7 31.3 38.3 37.9 40.5
Veränderung in % 4,73 (18,31) 1,11 (6,59) 16,40
in % Bruttogewinn 3,25 3,44 4,45 4,63 4,36
Personalaufwand 562.1 544.0 506.8 484.6 494.5
Personal
Anzahl Mitarbeitende am Jahresende (weltweit) 14 304 13 583 13 224 12 344 14 463
Anzahl Mitarbeitende am Jahresende (Schweiz) 755 659 669 927 869
Jahresdurchschnitt (gesamt) 13 342 13 031 12 784 12 404 12 253
Produktivitätskennzahlen (in CHF)
Nettoumsatz pro durchschn. Mitarbeitenden 367 461 343 816 310 092 325 433 298 097
Bruttogewinn pro durchschn. Mitarbeitenden 75 572 69 667 67 947 71 308 68 882
Personalaufwand pro durchschn. Mitarbeitenden 42 130 41 747 39 073 39 071 61 997
Personalkosten in % vom Bruttogewinn 55,75 59,92 58,96 59,3 58,17
Verschuldungsgrad (Fremdkapital / Eigenkapital) 1.17 1.13 0.97 1.01 1.10
Verzinsliches Fremdkapital (netto) (231) (142) (150) (199) (194)
Bruttoverschuldungsgrad (verzinsliche
Bankverbindlichkeiten / Eigenkapital) 0.03 0.02 0.02 0.03 0.03
Nettoverschuldungsgrad (verzinsliche
Bankverbindlichkeiten / Eigenkapital) (0.38) (0.26) (0.28) (0.41) (0.40)
Rendite auf investiertes Kapital ROCE (Ebit nach
Steuern / investiertes Kapital) 31.96 20.95 23.67 26.03 27.76
Current Cash debt coverage ratio
(netto Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit / durchschnittliche
Verbindlichkeiten) 0.26 0.18 0.05 0.14 0.11
Cash debt coverage ratio
(netto Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit / durchschnittliche
Verbindlichkeiten) 0.23 0.16 0.04 0.12 0.10
Eigenkapitalrendite (in %) 20.2 14.6 13.8 17.3 18.3
Veränderung in % 38,07 5,81 (20,21) (5,58) 4,00
Konzernrechnung 2006
Panalpina Geschäftsbericht 2006 117

Konzernrechnung 2006
118 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Bilanz in EUR
Fünfjahresübersicht
in Millionen EUR 2006 2005 2004 2003 2002
Aktiven 1 311 1 169 1 021 953 983
Veränderung in % 12,17 14,56 7,09 (3,03) 1,86
Umlaufvermögen 1 103 954 819 777 782
Veränderung in % 15,54 16,54 5,45 (0,69) 7,82
Flüssige Mittel 233 148 160 213 207
Veränderung in % 57,26 (7,43) (24,91) 2,91 20,46
Sonstige Forderungen und übriges Umlaufvermögen 870 806 659 564 575
Veränderung in % 7,89 22,35 16,91 (1,98) 3,90
Anlagevermögen 209 215 202 176 201
Veränderung in % (2,80) 6,53 14,28 (12,15) (16,18)
Sachanlagen 100 98 103 99 115
Veränderung in % 2,61 (4,98) 4,33 (13,98) (12,80)
Finanzanlagen 45 47 40 44 45
Veränderung in % (5,01) 18,67 (9,35) (3,90) (23,38)
Immaterielle Anlagen 64 70 59 34 41
Veränderung in % (8,90) 18,48 73,51 (16,21) (16,57)
Passiven 1 311 1 169 1 021 953 983
Veränderung in % 12,17 14,48 7,18 (3,08) 2,66
Fremdkapital 703 618 502 479 514
Veränderung in % 13,79 23,18 4,71 (6,85) 0,75
Verbindlichkeiten und passive
Rechnungsabgrenzungen 623 551 419 395 424
Veränderung in % 13,07 31,61 5,98 (6,72) 7,95
Finanzverbindlichkeiten 17 13 24 21 25
Veränderung in % 30,19 (45,24) 16,84 (17,09) 29,86
Rückstellungen 63 54 59 64 66
Veränderung in % 17,19 (8,81) (7,11) (3,81) (33,44)
Minderheitsanteile 5 4 2 2 2
Eigenkapital 603 547 518 472 467
Veränderung in % 10,35 5,60 9,72 1,10 4,87
Aktienkapital 32 32 32 32 32
Veränderung in % 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Eigene Aktien (1.0) (13) 0 0 0
Veränderung in % (26,17) 100,00 0,00 0,00 0,00
Umrechnungsdifferenzen (41) (37) (55) (44) (36)
Veränderung in % 11,45 (33,46) 25,96 20,69 0,00
Gewinnrückstellungen 622 564 541 484 471
Veränderung in % 10,27 4,35 11,78 2,67 12,61

Jahresrechnung 2006
Panalpina Welttransport (Holding) AG
Konzernrechnung 2006
Panalpina Geschäftsbericht 2006 119

Jahresrechnung
120 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Erfolgsrechnung
in tausend CHF 2006 2005
Ertrag
Ertrag aus Beteiligungen 150 698 141 500
Finanzertrag 64 067 38 235
Immobilienertrag 350 350
Sonstiger Ertrag 2 0
Total Ertrag 215 117 180 085
Aufwand
Personalaufwand 1 859 951
Übriger Verwaltungsaufwand 6 118 4 696
Finanzaufwand 47 422 20 369
Abschreibungen und Wertberichtigungen 9 075 70 551
Total Aufwand 64 474 96 567
Steuern 1 257 1 326
Jahresgewinn 149 386 82 192

Bilanz
per 31. Dezember (vor Gewinnverwendung)
Aktiven
in tausend CHF 2006 2005
Umlaufvermögen
Flüssige Mittel 227 366 80 638
Forderungen:
– gegenüber Konzerngesellschaften 7 106 3 175
– gegenüber Dritten 353 689
Finanzforderungen gegenüber Konzerngesellschaften 271 506 166 648
Aktive Rechnungsabgrenzungen 4 458 8 231
Total Umlaufvermögen 510 789 259 381
Anlagevermögen
Immobilien p.m. p.m.
Beteiligungen 97 701 97 801
Darlehen an Konzerngesellschaften 211 367 294 341
Eigene Aktien 15 022 20 000
Total Anlagevermögen 324 090 412 142
Total Aktiven 834 879 671 523
Passiven
in tausend CHF 2006 2005
Kurzfristiges Fremdkapital
Cash-pool-Verbindlichkeiten gegenüber Konzerngesellschaften 174 446 105 726
Verbindlichkeiten:
– gegenüber Konzerngesellschaften 486 232
– gegenüber Dritten 51 1 020
Finanzverbindlichkeiten gegenüber Konzerngesellschaften 41 841 33 913
Passive Rechnungsabgrenzungen 5 157 6 917
Total kurzfristiges Fremdkapital 221 981 147 808
Lanfristiges Fremdkapital
Rückstellungen 29 713 39 916
Total langfristiges Fremdkapital 29 713 39 916
Total Fremdkapital 251 694 187 724
Eigenkapital
Aktienkapital 50 000 50 000
Reserven 10 000 10 000
Reserve für eigene Aktien 15 022 20 000
Spezialreserve 312 828 307 850
Bilanzgewinn:
– Vortrag aus dem Vorjahr 45 949 13 757
– Jahresgewinn 149 386 82 192
Total Eigenkapital 583 185 483 799
Total Passiven 834 879 671 523
Jahresrechnung
Panalpina Geschäftsbericht 2006 121

Jahresrechnung
122 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Anhang zur Jahresrechnung
Allgemeine Erläuterung
Zur finanziellen und wirtschaftlichen Beurteilung ist die Konzernrechnung massgebend. Die vorstehende Jahresrechnung der
Panalpina Welttransport (Holding) AG, welche als Ergänzung zur Konzernrechnung dient, wurde nach den Grundsätzen zur
Rechnungslegung gemäss schweizerischem Aktienrecht erstellt.
Bewertungsmethoden und Umrechnung von Fremdwährungen
Handelbare Wertschriften werden zum tieferen Wert aus Einstandskosten und Marktwert erfasst. Sämtliche anderen
Vermögenswerte einschliesslich Beteiligungen werden zu Anschaffungskosten abzüglich angemessener Abschreibungen
ausgewiesen. Auf Fremdwährungen lautende Vermögenswerte und Verbindlichkeiten werden zu Jahresendkursen in
Schweizer Franken (CHF) umgerechnet, mit Ausnahme von Beteiligungen, die zu historischen Kursen umgerechnet werden.
Unterjährige Transaktionen in Fremdwährungen werden zu den am jeweiligen Transaktionsdatum geltenden Kursen
umgerechnet. Die entsprechenden Umrechnungsgewinne bzw. -verluste werden erfolgswirksam erfasst, mit Ausnahme von
Buchgewinnen, die zurückgestellt werden.
Finanzforderungen
Der Anstieg im Geschäftsjahr ist primär auf zunehmende Erträge aus zusätzlich vergebenen Darlehen sowie höheren
Zinszahlungen seitens der Banken und einem besseren Umrechnungsergebnis zurückzuführen.
Finanzverbindlichkeiten
Der Anstieg der Finanzverbindlichkeiten ist in erster Linie auf deutlich höhere Schadensersatzzahlungen an
Tochtergesellschaften zurückzuführen.
Abschreibungen und Wertberichtigungen
Im Berichtsjahr wurden der Erfolgsrechnung Wertberichtigungen von insgesamt CHF 9.1 Millionen belastet. Hierbei handelt
es sich um Abschreibungen von Darlehen an Tochtergesellschaften und Wertberichtigungen von Beteiligungen an
Tochtergesellschaften.
Finanzforderungen gegenüber Konzerngesellschaften
Die Finanzforderungen gegenüber Konzerngesellschaften stiegen im Vergleich zum Vorjahr um CHF 104.9 Millionen. Der
Anstieg ist in erster Linie auf eine Restrukturierung langfristiger Darlehen in kurzfristige zurückzuführen.
Beteiligungen
Die wichtigsten direkten und indirekten Tochtergesellschaften der Panalpina Welttransport (Holding) AG sind auf Seite 109
bis 111 dargestellt.
Darlehen an Konzerngesellschaften
Die Darlehen an Konzerngesellschaften sanken im Berichtsjahr um CHF 83.0 Millionen. Der Grund hierfür liegt in erster Linie
in der Restrukturierung von Verbindlichkeiten.
Eigene Aktien
Im Berichtsjahr wurden insgesamt 102 810 eigene Aktien erworben (2005: 250 000 Aktien). Der durchschnittliche Ankaufskurs
je Aktie belief sich auf CHF 120.35 (2005: CHF 80.00). Insgesamt wurden 175 027 Aktien zu einem durchschnittlichen
Verkaufskurs von CHF 99.24 (2005: keine Verkäufe) verkauft. Diese Aktien werden zur Deckung der Verpflichtungen aus dem
Mitarbeiterbeteiligungsplan gehalten.
31.12.2006
Bewegungen
im Jahr
31.12.2005
Bewegungen
im Jahr
31.12.2004
Total Panalpina Welttransport (Holding) AG Aktien
Total von Panalpina Welttransport (Holding) AG
25 000 000 0 25 000 000 0 25 000 000
gehaltene eigene Aktien 177 783 (72 217) 250 000 250 000 0

Rückstellungen
Dieser Posten umfasst unter anderem Rückstellungen, die sich ausschliesslich auf Wechselkursrisiken beziehen.
Finanzverbindlichkeiten gegenüber Konzerngesellschaften
Die Finanzverbindlichkeiten gegenüber Konzerngesellschaften stiegen im Vergleich zum Vorjahr um CHF 7.9 Millionen. Der
Grund hierfür liegt in erster Linie in zusätzlichen Darlehen seitens der Tochtergesellschaften.
Aktienkapital
Das voll einbezahlte Aktienkapital per 31. Dezember 2006 belief sich auf CHF 50 Millionen und besteht aus 25 Millionen
Namenaktien mit einem Nennwert von je CHF 2.00.
in tausend CHF 2006 2005
Sicherungsverpflichtungen Dritter
Bürgschaften und Garantieverpflichtungen, OR Art. 663b
Desweiteren hat die Panalpina Welttransport (Holding) AG, Basel, Patronatserklärungen
gegenüber Banken betreffend Verpflichtungen von Konzerngesellschaften in Höhe von
CHF 16.9 Millionen (Vorjahr CHF 29.2 Millionen) abgegeben
117 977 138 794
Brandversicherungswert der Immobilien 3 039 1 823
Aktionariat
Ernst Göhner Stiftung, Zug
Streubesitz (gemäss Aktienbuch gibt es keine Aktionäre, welche mehr als 5% der Aktien
42,60% 42,60%
halten) 57,40% 57,40%
Jahresrechnung
Panalpina Geschäftsbericht 2006 123

Jahresrechnung
124 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Gewinnverwendung
Der Verwaltungsrat stellt der Generalversammlung den Antrag, den Bilanzgewinn von CHF 195 335 287 wie folgt zu
verwenden:
in CHF 2006
Ausschüttung einer ordentlichen Dividende von brutto CHF 3.00 je Aktie* 75 000 000
Vortrag auf neue Rechnung 120 335 287
Total 195 335 287
* Es ist nicht beabsichtigt, den Anteil der Dividende der eigenen Aktien, welche vom Konzern gehalten werden, auszuschütten.

Bericht der Revisionsstelle
Bericht der Revisionsstelle an die Generalversammlung der
Panalpina Welttransport (Holding) AG, Basel
Als Revisionsstelle haben wir die Buchführung und die Jahresrechnung (Erfolgsrechnung, Bilanz und Anhang / Seiten 120 bis
123) der Panalpina Welttransport (Holding) AG für das am 31. Dezember 2006 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft.
Für die Jahresrechnung ist der Verwaltungsrat verantwortlich, während unsere Aufgabe darin besteht, diese zu prüfen und zu
beurteilen. Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen hinsichtlich Befähigung und Unabhängigkeit erfüllen.
Unsere Prüfung erfolgte nach den Schweizer Prüfungsstandards, wonach eine Prüfung so zu planen und durchzuführen ist,
dass wesentliche Fehlaussagen in der Jahresrechnung mit angemessener Sicherheit erkannt werden. Wir prüften die Posten
und Angaben der Jahresrechnung mittels Analysen und Erhebungen auf der Basis von Stichproben. Ferner beurteilten wir die
Anwendung der massgebenden Rechnungslegungsgrundsätze, die wesentlichen Bewertungsentscheide sowie die
Darstellung der Jahresrechnung als Ganzes. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine ausreichende Grundlage für
unser Urteil bildet.
Gemäss unserer Beurteilung entsprechen die Buchführung und die Jahresrechnung sowie der Antrag über die Verwendung
des Bilanzgewinns dem schweizerischen Gesetz und den Statuten.
Wir empfehlen, die vorliegende Jahresrechnung zu genehmigen.
PricewaterhouseCoopers AG
Th. Brüderlin
Leitender Revisor
O. Zell
Basel, 14. März 2007
Jahresrechnung
Panalpina Geschäftsbericht 2006 125

126 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Informationen für Investoren
Aktiendetails
Aktiensymbol PWTN
Reuters PWTN.S
Bloomberg PWTN SW
Börse SWX
Kennzahlen
in Millionen CHF 2006 2005 Veränderung in %
Nettoumsatz 7 735 6 949 12,3
Deckungsbeitrag (Bruttogewinn) 1 591 1 408 13,0
Ebitda 313 214 46,0
Ebit (Betriebsgewinn) 261 166 57,6
Periodenergebnis 184 120 52,5
Cashflow aus betrieblicher Tätigkeit 241 142 69,8
Nettoinvestitionen 54 21 257,1
Bilanzsumme 2 108 1 831 15,1
Eigenkapital 970 851 14,0
Mitarbeiter 14 304 13 583 5,3
Bruttogewinn pro Mitarbeiter (in CHF) 111 227 103 645 7,3
Fünfjahresentwicklung
(in Millionen CHF)
Nettoumsatz
7 500
6 250
5 000
3 750
2 500
1 250
0
2002 2003 2004 2005 2006
Deckungsbeitrag (Bruttogewinn)
1600
1500
1400
1300
1200
1100
1000
Ebit
260
240
220
200
180
160
140
120
100
80
2002 2003 2004 2005 2006
2002 2003 2004 2005 2006
Geschäftsjahr endet 31. Dezember
Valoren­Nr. 000216808
ISIN CH0002168083
Aktienregister SIS Aktienregister AG, Olten, Schweiz
Konzerngewinn
180
150
120
90
60
30
0
Eigenkapital
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
2002 2003 2004 2005 2006
2002 2003 2004 2005 2006

Dividendenzahlungen (brutto)
Jahr
Betrag
(in Mio. CHF)*
Informationen für Investoren
Pro Aktie
(in CHF)
2007 75 3,00
2006 50 2,00
2005 60** 2,40
2004 30 1,20
2003 30 1,20
2002 20 0,80
2001 10 0,40
* Basiert auf 25 000 000 Aktien.
** Beinhaltete eine spezielle, einmalige Jubliäumsdividende von CHF 20 Millionen, beschlossen an der ordentlichen
Generalversammlung vom 20. Mai 2005.
Ergebnis pro Aktie in 2006
Anzahl Aktien 2006 2005 Veränderung in %
Unverwässert 24 743 622 CHF 7.34 CHF 4.71 55,8
Verwässert 24 764 704 CHF 7.33 CHF 4.69 56,3
Aktienkursentwicklung
Höchst in CHF 166.90
Tiefst in CHF 94.30
Durchschnittliches Handelsvolumen 126 679
Kursentwicklung im Vergleich zum SPI
1. Januar bis 31. December 2006
Panalpina Welttransport
SPI Swiss Performance IX
60%
40%
20%
–20%
1. Jan. 1. März 1. Mai 1. Juli 1. Sep. 1. Nov. 1. Jan.
0%
Finanzkalender
1. Januar bis 31. Dezember Geschäftsjahr
15. März 2007 Jahresresultat 2006
10. Mai 2007 Resultat Q1
15. Mai 2007 Generalversammlung
22. Mai 2007 Dividendenausschüttung
9. August 2007 Resultat Q2
1. November 2007 Resultat Q3
13. März 2008 Jahresresultat 2007
6. Mai 2008 Generalversammlung
Panalpina Geschäftsbericht 2006 12

128 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Panalpina – Wichtigste Geschäftsstellen
Ägypten
Kairo
Algerien
Algiers, Hassi Messaoud
Angola
Cabinda, Lobito, Luanda, Soyo
Äquatorialguinea
Malabo
Argentinien
Buenos Aires, Ezeiza
Aserbaidschan
Baku
Australien
Brisbane, Melbourne, Sydney
Bahrain
Manama
Bangladesch
Chittagong, Dhaka
Belgien
Antwerpen, Brüssel, Lüttich
Brasilien
Belo Horizonte, Campinas,
Curitiba, Guarulhos, Joinville,
Macaé, Manaus, Porto Alegre,
Rio de Janeiro, Santos, São
Paulo, Viracopos
Chile
Iquique, Santiago, Valparaiso
China
Chengdu, Dalian, Dongguan,
Fuzhou, Guangzhou, Haikou,
Hangzhou, Hong Kong, Macao,
Nanking, Ningbo, Peking,
Qingdao, Schanghai, Shekou,
Shenyang, Shenzhen, Suzhou,
Tianjin, Ürümqi, Weihai, Wuhan,
Wuxi, Xiamen, Xi’an, Zhongshan
Costa Rica
San José
Dänemark
Kopenhagen
Deutschland
Bad Waldsee, Berlin, Bremen,
Dortmund, Dresden, Düsseldorf,
Frankfurt, Hamburg,
Hannover, Kassel, Kehl, Köln,
Leipzig, Mannheim, München,
Münster / Osnabrück, Nürnberg,
Stuttgart
Dominikanische Republik
Santo Domingo
Ecuador
Guayaquil, Quito
El Salvador
San Salvador
Finnland
Helsinki
Frankreich
Lille, Lyon, Marseille, Nantes,
Paris, Strassburg
Gabun
Libreville, Port­Gentil
Georgien
Poti, Tiflis
Ghana
Accra, Takoradi, Tema
Indien
Bangalore, Chennai, Cochin,
Coimbatore, Delhi, Hyderabad,
Kalkutta, Mumbai, Pune, Tirupur
Indonesien
Jakarta, Semarang, Surabaya
Irland
Dublin, Shannon
Italien
Bergamo, Biella, Bologna,
Brescia, Como, Florenz, Genua,
Mailand, Reggio Emilia, Rom,
Turin, Varese, Vicenza
Japan
Nagoya, Osaka, Tokyo
Kamerun
Douala
Kanada
Calgary, Edmonton, Fort Erie,
Kitchener, London, Montreal,
Ottawa, Québec, Richmond,
Toronto, Vancouver, Windsor,
Winnipeg
Kasachstan
Aksai, Almaty, Aqtau, Aqtöbe,
Atyrau
Katar
Doha
Kolumbien
Barranquilla, Bogotá, Buenaventura,
Calí, Cartagena, Medellín,
Pereira
Libyen
Tripolis
Luxemburg
Luxemburg
Malaysia
Johor Bahru, Kuala Lumpur,
Penang
Mexiko
Cancún, Guadalajara, Mexiko­
Stadt, Monterrey, Queretaro, Villahermosa
Neuseeland
Auckland
Niederlande
Amsterdam, Eindhoven,
Maastricht, Moerdijk, Rotterdam
Nigeria
Abuja, Ikeja, Kaduna, Kano,
Lagos, Port Harcourt, Warri
Norwegen
Oslo
Österreich
Graz, Höchst, Innsbruck, Linz,
Salzburg, Wien
Panama
Colón, Panama­Stadt

Peru
Callao, Lima
Philippinen
Cebu­Stadt, Manila
Polen
Gdynia, Warschau, Wroclaw
Portugal
Lissabon, Porto
Puerto Rico
San Juan
Republik Kongo
Pointe­Noire
Rumänien
Oradea
Russland
Jekaterinburg, Juschno­
Sachalinsk, Moskau,
Nachodka, Nojabrsk, Sankt
Petersburg, Ussinsk
Saudi­Arabien
Al Chubar, Dschidda, Riad
Schweden
Göteborg, Stockholm
Schweiz
Basel, Bern, Genf, Lugano,
St. Gallen, Zürich
Serbien Montenegro
Belgrad
Singapur
Singapur
Slowakei
Bratislava
Slowenien
Koper
Spanien
Barcelona, Bilbao, Madrid,
Valencia
Sri Lanka
Colombo
Südafrika
Durban, East London,
Johannesburg, Kapstadt,
Port Elizabeth, Richards Bay
Südkorea
Busan, Daegu, Iksan, Incheon,
Seoul
Taiwan
Hsinchu, Kaohsiung, Taichung,
Taipei
Thailand
Bangkok
Tschechien
Brünn, Prag
Türkei
Istanbul, Izmir
Turkmenistan
Aschgabat, Türkmenba ¸si
Ukraine
Boryspil, Kiew
Ungarn
Budapest
Uruguay
Montevideo
Venezuela
Caracas, Maiquetía / La Guaira,
Maracaibo, Puerto Cabello,
Puerto La Cruz, Puerto Ordaz,
San Antonio del Táchira,
Valencia
Panalpina – Wichtigste Geschäftsstellen
Vereinigte Arabische
Emirate (VAE)
Dubai, Schardscha
Vereinigtes Königreich
Aberdeen, Birmingham,
Glasgow, London, Manchester,
Prestwick
Vereinigte Staaten (USA)
Anchorage, Atlanta, Baltimore,
Boston, Bradley / Hartford,
Charleston, Charlotte, Chicago,
Cleveland, Dallas, Denver,
Detroit, El Paso, Greenville,
Houston, Huntsville, Laredo,
Los Angeles, Memphis, Miami,
Milwaukee, Minneapolis,
Montgomery, Nashville, New
Orleans, New York, Norfolk,
Otay Mesa, Philadelphia,
Phoenix, Portland, San Diego,
San Francisco, Seattle, Saint
Louis, Tulsa, Washington DC
Vietnam
Hanoi, Ho­Chi­Minh­Stadt
Panalpina Geschäftsbericht 2006 12

1 0 Panalpina Geschäftsbericht 2006
Impressum
Panalpina Welttransport
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Viaduktstrasse 42
Postfach
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Telefon +41 61 226 11 11
Telefax +41 61 226 11 01
info@panalpina.com
www.panalpina.com
Der Panalpina­Geschäftsbericht
erscheint in Deutsch und Englisch.
Für weitere Bestellungen wenden Sie
sich an die obengenannte Adresse
oder senden Sie uns ein E­Mail.
Eine elektronische Fassung finden Sie
unter www.panalpina.com
Redaktion
Panalpina Welttransport (Holding) AG
Corporate Communications
Konzept / Gestaltung
Wirz Corporate AG, Zürich
Lithografie
Lithoteam, Allschwil/Basel
Druck
NZZ Fretz AG, Schlieren
Beratung Kapitel Nachhaltigkeit
sustainserv, Zürich und Boston

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