Skript „Angewandte Unternehmensführung“ - Liebegg

Angewandte Unternehmensführung
- Betriebsleiterschule 07/08 -

Inhaltsverzeichnis
Unternehmensführung
1. Das Unternehmen und seine Umwelt 4
1.1 Betrieb und Unternehmen 4
1.2 Wertkette (Value Chain) 6
1.3 Umwelt des Unternehmens 7
1.3.1 Die Anspruchsgruppen (Stakeholders) 7
1.3.2 Die Umweltsphären 7
2. Strategische Unternehmensführung 9
2.1 Unternehmensführung 9
2.2 Strategische Unternehmensführung 10
2.3 Strategische und operative Führung 10
2.4 Strategischer Problemlösungsprozess (Management-Zyklus) 11
2.4.1 Informationsanalyse 12
2.4.2 Strategieentwicklung 12
2.4.3 Strategieumsetzung 13
2.4.4 Strategisches Management als Prozess 13
3. Schritt für Schritt zur Unternehmensstrategie 14
3.1 Informationsanalyse 14
3.1.1 Unternehmensanalyse (Schritt 1a) 14
3.1.2 Umweltanalyse (Schritt 1b) 15
3.1.3 SWOT-Analyse (Schritt 1c) 13
3.1.4 Analyse-Instrumente 17
Seite
3.1.41 Wettbewerbsanalyse (Branchenanalyse) 17
3.1.42 Portfolio-Analyse 18
3.1.43 Gap-Analyse (Lückenanalyse) 20
3.1.44 Benchmarking 21
3.2 Vision - Leitbild - Ziele 22
3.2.1 Vision (Schritt 2a) 22
3.2.2 Leitbild 23
3.2.3 Ziele (Schritt 2a) 24
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Unternehmensführung
3.3 Strategieentwicklung 25
3.3.1 Strategien (Schritt 3) 25
3.3.11 Arten von Strategien 25
3.3.12 Formulierung von Strategien 26
3.3.13 Bewertung von Strategien 27
3.4 Wahl der Strategie (Schritt 4) 29
3.5 Strategieumsetzung (Schritt 5) 30
3.6 Strategiekontrolle (Schritt 6) 31
3.6.1 Strategische Kontrolle 32
3.6.2 Operative Kontrolle 33
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1 Das Unternehmen und seine Umwelt
1.1 Betrieb und Unternehmen
Unternehmensführung
Zu Beginn des 20. Jahrhunderts erzeugten die Betriebe vor allem materielle Produkte.
Daneben gab es auch Handelsbetriebe, während der Dienstleistungssektor noch wenig entwickelt
war. Die betriebswirtschaftlichen Überlegungen bezogen sich in dieser Zeit vorwiegend
auf die wirtschaftliche Produktion der Güter und auf die Messung der Wirtschaftlichkeit
der Produktionsprozesse.
Erst später, als nicht mehr alle produzierten Güter schlank abgesetzt werden konnten, wurde
die Bedeutung des Absatzes als ‚Leistungsverwertung’ offenkundig. Zunächst mehr als physische
Funktion (Distribution) verstanden, wurde der Absatz zur Verkaufs- und Werbefunktion
ausgeweitet. Später ist man zur Auffassung gelangt, dass die ganze Führung auf den Markt
auszurichten sei. Damit war das moderne Marketing begründet. Nach wie vor galt das Interesse
aber primär den operativen Tätigkeiten in den Betrieben. Erst nach dem Zweiten Weltkrieg
wurde die Bedeutung der Führungsaspekte (Unternehmenspolitik, Planung, Kontrolle)
erkannt.
Wenn wir von einem Betrieb sprechen, denken wir in erster Linie an die eigentliche Funktion
der Produktion von Gütern und Dienstleistungen, die nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten
zu erfolgen hat. Demgegenüber umfasst ein Unternehmen alle Funktionen einschliesslich der
Führung.
Unternehmen sind marktwirtschaftlich handelnde Wirtschaftseinheiten, die:
• wirtschaftlich und rechtlich selbständig sowie finanziell unabhängig sind;
• freiwillig das Marktrisiko übernehmen;
• nach Gewinn streben;
• beim Verfolgen ökonomischer Ziele auch soziale und ökologische Erfordernisse
berücksichtigen.
Dabei kommt es nicht auf die Grösse und die Art des Betriebes an. Zu den Unternehmen gehören
so unterschiedliche Wirtschaftseinheiten wie industrielle Grossunternehmen, Kleingewerbe,
Landwirtschaftsbetriebe, Banken oder Versicherungen. In der Schweiz arbeiten zwei
Drittel der Mitarbeitenden in Klein- und Mittelunternehmen (KMU), mit 1 bis 250 Beschäftigten.
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Tab. 1: Struktur KMU (Stand 2005)
Tab. 2:
Unternehmensführung
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1.2 Wertkette (Value Chain)
Unternehmensführung
Das Unternehmensgeschehen ist seit jeher aufgefasst worden als eine Folge von Tätigkeiten,
durch welche Produkte oder Dienstleistungen produziert und zum Kunden gebracht werden.
Im Zuge dieses Prozesses wird somit ein Wert für den Kunden ‚aufgebaut’. Es hat keinen
Sinn, irgendetwas im Unternehmen zu tun, was nicht vom Kunden als Wert und als Nutzen
empfunden wird.
Abb. 1: Value Chain - Wertschöpfende Aktivitäten für den Kunden
Die primären Aktivitäten sind jene Tätigkeiten, die den eigentlichen Produktionsprozess beschreiben,
an dessen Ende das Produkt oder die Dienstleistung erzeugt und beim Kunden ist.
Die einzelnen Aktivitäten sind:
• die Eingangslogistik (Eingang, Lagerung, Verteilung von Betriebsmitteln);
• die Operationen (Leistungserstellung/Produktion im engeren Sinn);
• die Ausgangslogistik (Lagerung, Materialtransport, Anlieferung, Auftragsabwicklung);
• das Marketing (Marketing-Mix);
• den Kundendienst (Installation, Reparaturen, Ausbildung, Ersatzteillieferungen).
Um den Produktionsprozess abzuwickeln, sind Kapazitäten (Arbeit, Finanzen, Infrastruktur)
und Fähigkeiten (Know-how) erforderlich. Diese so genannten unterstützenden Aktivitäten
gliedern sich wie folgt:
• Infrastruktur (Infrastruktur des Unternehmens, Geschäftsführung, Finanzen usw.);
• Personalwirtschaft (Rekrutierung, Einstellung, Aus- und Fortbildung);
• Technologieentwicklung (Aktivitäten zur Produkt- und Verfahrensverbesserung);
• Beschaffung (Einkauf der Produktionsmittel)
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1.3 Umwelt des Unternehmens
Unternehmensführung
Zwischen einem Unternehmen uns seiner Umwelt bestehen vielfältige Beziehungen. Das
Unternehmen wird durch seine Umwelt ständig beeinflusst und umgekehrt prägt es auch
seine Umgebung. Diese Beziehungen sind nicht statisch, sondern unterliegen einer ständigen
Entwicklung. Es ist deshalb Aufgabe des Unternehmens, diese Beziehungen zu beobachten,
Entwicklungen zu beurteilen und die Veränderungen in seinen Entscheidungen zu berücksichtigen.
1.3.1 Die Anspruchsgruppen (Stakeholders)
Die Umwelt des Unternehmens ist einmal dadurch gekennzeichnet, dass sie sich aus verschiedenen
Gruppen zusammensetzt, mit deren Ansprüchen und Erwartungen sich das
Unternehmen auseinanderzusetzen hat. Diese werden deshalb oft als Anspruchsgruppen
oder Stakeholders bezeichnet. Stakeholders lassen sich in interne und externe Anspruchsgruppen
unterteilen.
• Als interne Anspruchsgruppen melden Eigentümer, Management und Mitarbeiter Forderungen
an. Während die Eigentümer an der Einkommenserzielung oder an der Erhaltung
und Wertsteigerung des investierten Kapitals interessiert sind, treten beim Management
noch andere Ziele wie Macht, Einfluss, Prestige und die Möglichkeit der Entfaltung eigener
Ideen und Fähigkeiten hinzu. Die Mitarbeiter haben Interesse an einem gesicherten Einkommen,
an sinnvoller Betätigung, zwischenmenschlichen Kontakten, Anerkennung und
Prestige.
• Unter den externen Anspruchsgruppen nehmen die Kunden eine zentrale Rolle ein.
Kunden wollen qualitativ und quantitativ akzeptable Produkte und Dienstleistungen zu
günstigen Preisen. Hinzu treten vermehrt auch Forderungen wie eine umweltschonende
Produktion, sichere Produkte sowie Produkt begleitender Service. Weitere wichtige
Gruppen sind Konkurrenten, Kooperationspartner, Lieferanten und Geldgeber.
Während die Kapitalgeber an einer sicheren Kapitalanlage und einer befriedigenden Verzinsung
interessiert sind, wünschen sich Lieferanten stabile Liefermöglichkeiten, günstige
Preise und eine gute Zahlungsmoral der Abnehmer. Konkurrierende Unternehmen erwarten
die Einhaltung fairer Grundsätze und Spielregeln des Wettbewerbs und auch im
bestimmten Umfang eine Bereitschaft zur Kooperation.
Staat und Gesellschaft treten in vielfältiger Form auf: Lokale und nationale Behörden,
internationale Organisationen, Verbände und politische Parteien oder auch nur die Bewohner
in der unmittelbaren Nachbarschaft des Unternehmens. Ihre Ansprüche reichen von
der Bezahlung von Steuern bis hin zur Erhaltung einer lebenswerten Umwelt.
1.3.2 Die Umweltsphären
Da heute Veränderungen gegenüber früher schneller und häufiger eintreten, muss eine
Unternehmung die für sie bedeutsamen Entwicklungen in der Umwelt dauernd beobachten,
damit sie sich rechtzeitig an die veränderten Rahmenbedingungen anpassen kann. Dazu lässt
sich das betriebliche Umfeld in verschiedene Bereiche oder Umweltsphären aufteilen.
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Unternehmensführung
• Die ökonomische Umweltsphäre umfasst diejenigen Einflussfaktoren, die für die gesamte
wirtschaftliche Entwicklung von Bedeutung sind und auf die relevanten Märkte eines
Unternehmens ausstrahlen. Dazu gehören beispielsweise die Entwicklung des Bruttosozialproduktes,
konjunkturbedingte Schwankungen des Gesamtwachstums, Zinssätze
und Wechselkurse.
• Im Zentrum der sozialen Umweltsphäre stehen die gesellschaftlichen Werte und Einstellungen
sowie die demographische Entwicklung. Ein Beispiel für einen derartigen Wandel ist
der Ökologisierungstrend, der Mitte der achtziger Jahre eingesetzt hat.
• Die politisch-rechtliche Umweltsphäre beinhaltet diejenigen Einflussfaktoren, die durch
die Aktivitäten des Staates vorgegeben werden und für das Unternehmen bindend sind.
Solche Aktivitäten sind in erster Linie die nationale Gesetzgebung. Im Zuge der Internationalisierung
und Globalisierung gewinnen aber internationale Abkommen und Verträge
(WTO, bilaterale Verträge mit der EU) zunehmend an Bedeutung.
• Die ökologische Umweltsphäre hat durch die zunehmende Diskussion ökologischer
Forderungen immer mehr an Bedeutung gewonnen. Die Sensibilisierung der Gesellschaft
für ökologische Themen bietet aber auch Chancen, indem beispielsweise die Entwicklung
umweltverträglicher Produkte oder Produktionsverfahren wirtschaftlich interessant werden
können.
• Die Analyse der technologischen Umweltsphäre beinhaltet die Entwicklung bei den
Produkt- und Verfahrenstechnologien, mit denen ein Unternehmen Schritt halten muss, um
konkurrenzfähig zu bleiben.
Abb. 2: Unternehmensmodell (nach Hans Ulrich, Uni St. Gallen)
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2 Strategische Unternehmensführung
2.1 Unternehmensführung
Unternehmensführung
Führung ist dort notwendig, wo mehrere Personen mit einer gemeinsamen Aufgabe oder
Problemlösung beauftragt sind. Sind nämlich mehrere Personen an einer Problemlösung beteiligt,
so muss aus verschiedenen Gründen (z.B. Zielerreichung, Effizienzsteigerung, Lösen
von Konflikten usw.) ihr Verhalten beeinflusst werden.
Aufgabe der Unternehmensführung (Management) ist die effiziente Steuerung der Problemlösungen
in einem Unternehmen. Der Führungsprozess lässt sich grundsätzlich in vier
Phasen aufteilen.
Abb. 3: Integriertes Management-Modell im Überblick
• Planung: Die Aufgabe der Planung besteht in einem systematischen Vorgehen zur
Problemerkennung und Problemlösung sowie zur Prognose der zu erzielenden Resultate.
• Entscheidung: Eine von der Planung ausgearbeitete Handlungsvariante wird für gültig
erklärt und es erfolgt die definitive Zuteilung der zur Verfügung stehenden Mittel.
• Anordnung: Es handelt sich um die Übertragung von Aufgaben im Rahmen des Problemlösungsprozesses.
Diese Funktion ist vor allem bei der Realisierung von geplanten Massnahmen
von Bedeutung.
• Kontrolle: Diese Funktion umfasst die Überwachung des gesamten Problemlösungsprozesses
und die Kontrolle der dabei erzielten Resultate.
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Unternehmensführung
Die Elemente Planung und Entscheidung dienen primär der Willensbildung, die Elemente
Anordnung und Kontrolle der Willensdurchsetzung.
2.2 Strategische Unternehmensführung
Betrachtet man die Probleme, die zur Steuerung des Gesamtunternehmens erforderlich sind,
spricht man vom strategischen oder unternehmenspolitischen Problemlösungsprozess, der
als strategisches Management bezeichnet wird.
Strategisches Management ist der Prozess, mit dem sich ein Unternehmen an die Veränderungen
in seiner Umwelt anpasst. Führungskräfte müssen daher nicht nur die inneren Aktivitäten
des Unternehmens lenken, sondern sich ebenso mit den Veränderungen in der Umwelt
auseinandersetzen. Dies ist in den letzten Jahren zunehmend schwieriger geworden, da die
Dynamik der Umwelt erheblich zugenommen hat. Während die wirtschaftliche Entwicklung
nach dem Zweiten Weltkrieg anfangs durch einen starken Nachfrageüberhang gekennzeichnet
war, der weit über dem Leistungsangebot lag, also ein so genannter Verkäufermarkt
vorherrschte, kam es in den folgenden Jahrzehnten v.a. durch rasche produktionstechnische
Fortschritte und Liberalisierung der Märkte vermehrt zu Überangeboten und somit zu so genannten
Käufermärkten. Dieser Wandel führte dazu, dass nicht mehr allein die Produktion und
ihre effiziente Gestaltung im Mittelpunkt der unternehmerischen Denkweise standen, sondern
der Absatz der erzeugten Produkte.
Das Ziel der strategischen Unternehmensführung besteht darin, die Existenz des Unternehmens
durch erfolgreiches Handeln langfristig zu sichern. Aus dieser Zielsetzung lassen
sich zwei grundsätzliche Ausrichtungen ableiten:
1. Ein Unternehmen kann nur überleben, wenn es von seinem gesellschaftlichen Umfeld
akzeptiert wird (Kunden, Kapitalgeber, Lieferanten, Staat usw.). Es hat sich deshalb um
Glaubwürdigkeit gegenüber seinen Anspruchsgruppen zu bemühen.
2. Im marktwirtschaftlichen System kann ein Unternehmen nur bestehen, wenn es wirtschaftliche
erfolgreich ist. Das strategische Denken und Handeln muss deshalb darauf
ausgerichtet sein, strategische Erfolgspositionen (SEP) des eigenen Unternehmens zu
erkennen, zu erarbeiten und auszunutzen. Unter einer strategischen Erfolgsposition versteht
man solche Fähigkeiten, die es dem Unternehmen erlauben, im Vergleich zur
Konkurrenz auch längerfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Strategische
Erfolgspositionen können in jedem unternehmerischen Bereich (Produktion, Kundenservice,
Marketing usw.) aufgebaut werden.
2.3 Strategische und operative Führung
Die traditionelle Sichtweise unterscheidet strategisches und operatives Management meistens
aufgrund des Zeithorizonts, der Wichtigkeit und des Detaillierungsgrades der Entscheide.
‚Strategisch’ bezieht sich dabei auf grundlegende, langfristige, die Gesamterneuerung des
Unternehmens betreffende Entscheide. ‚Operativ’ oder ‚taktisch’ hingegen bezeichnet vorwiegend
mittel- oder kurzfristige Umsetzungsmassnahmen.
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Strategische und operative Führung können wie folgt unterschieden werden:
Unternehmensführung
• Strategische Führung: Die Schwerpunkte im strategischen Management bestehen im
Aufbau, der Pflege und der Nutzung von strategischen Erfolgspositionen (‚Die richtigen
Dinge tun.’)
• Operative Führung: Bei den operativen Aktivitäten geht es darum, die Produkte und
Dienstleistungen so effizient wie möglich zu erzeugen und zu vermarkten. Operative
Aktivitäten zielen somit auf den kurzfristigen Erfolg (Gewinn, Liquidität) ab. (‚Die Dinge
richtig tun.’)
2.4 Strategischer Problemlösungsprozess (Management-Zyklus)
Der strategische Problemlösungsprozess lässt sich in 6 Schritte unterteilen. Diese Schritte
umfassen die drei Phasen Informationsanalyse, Strategienetwicklung und Strategieumsetzung.
Abb. 4: Management-Zyklus
Anordnung
Operationelle
. Planung
. Realisierung
. Controlling
Entscheid
Strategie auswählen
Kontrolle
der Ergebnisse
Strategien
formulieren
und
bewerten
Analyse
Unternehmens- Umfeld-
Analyse Analyse
Stärken Chancen
Schwächen Gefahren
Wertvorstellungen
Vision
Ziele
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2.4.1 Informationsanalyse
Unternehmensführung
Zu Beginn des strategischen Problemlösungsprozesses wird in einer Informationsanalyse der
Ist-Zustand ermittelt. Diese Analyse schliesst folgende Bereiche ein:
• Unternehmensanalyse: Die in dieser Analyse erarbeiteten Informationen sollen den
gegenwärtigen Zustand des Unternehmens so objektiv wie möglich darstellen. Erst dann
soll eine subjektive Beurteilung des Unternehmens in Form einer Stärke/Schwächen-
Analyse erfolgen.
• Umweltanalyse: Während bei der Unternehmensanalyse weitgehend auf relativ sichere
Informationen abgestellt werden kann, geht es in der Umweltanalyse um die bedeutend
anspruchsvollere Aufgabe, künftige Entwicklungen einer vielschichtigen Umwelt abzuschätzen
und in ihrer Bedeutung für den eigenen Betrieb zu beurteilen. Aufgrund der voraussichtlichen
Umweltentwicklungen erhält man eine umfassende Chancen/Gefahren-
Analyse, die der in der Unternehmensanalyse herausgearbeiteten Stärken/Schwächen-
Analyse gegenübergestellt werden muss.
2.4.2 Strategieentwicklung
Hat man das Unternehmen und die Umwelt analysiert, so erfolgt unter Berücksichtigung der
vorhandenen Wertvorstelllungen eine Umschreibung der allgemeinen Grundsätze (Vision,
Leitbild) des Unternehmens. Auf der Basis dieses Unternehmensleitbildes sowie der
Stärken/Schwächen- und Chancen/Gefahren-Analyse können nun die konkreten Ziele sowie
denkbare Strategien formuliert werden.
Abb. 5: Arten von Grundstrategien
Unternehmens-
Unternehmensebene
strategie
Geschäftsbereichs-
ebene
Wachstums-
Stabilisierungs-
Schrumpfungsstrategie
strategie strategie
Kostenführer-
strategie
Geschäftsbereich-
strategien
Differenzierungs-
strategie
Nischen-
strategie
In einem weiteren Schritt gilt es, erfolgversprechende Strategien zu finden, mit denen die angestrebten
Ziele erreicht werden können (Nutzwertanalyse).
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Unternehmensführung
Das Hauptanliegen der Strategieentwicklung besteht darin, mögliche künftige Stossrichtungen
(Strategien) des Unternehmens aufzuzeigen und eine Auswahl zwischen mehreren
denkbaren Alternativen zu treffen.
2.4.3 Strategieumsetzung
Sobald die Strategie bestimmt ist, muss diese umgesetzt und realisiert werden. Dies ist
zweifellos die anspruchsvollste Phase im Prozess des strategischen Managements. Viele
erfolgversprechende Strategien scheitern, weil Fehler bei der Umsetzung gemacht werden.
Während die Unternehmensstrategie mit einem Kompass zu vergleichen ist, geht es bei der
Strategieumsetzung darum, eine Landkarte mit der genauen Marschrichtung zu entwickeln.
Es gilt somit, konkrete Massnahmen und Aktionspläne für die Umsetzung der Strategie
festzulegen.
Am Schluss des strategischen Problemlösungsprozesses stehen die eigentlichen Resultate,
die es zu überprüfen gilt. Sie geben Auskunft darüber, ob die Entwicklung und Durchsetzung
der Strategie erfolgreich gewesen ist und die geplanten Ziele erreicht worden sind. Im Sinne
einer Fortschrittskontrolle müssen auch die Teilergebnisse laufend beurteilt werden.
2.4.4 Strategisches Management als Prozess
Beim strategischen Management handelt es sich nicht um einen einmaligen Prozess. Vielmehr
wird es nötig sein, aufgrund der erzielten Resultate oder infolge grundlegender Veränderungen
in der Umwelt einen neuen Planungsprozess zu beginnen.
In den letzten Jahren hat sich auch gezeigt, dass eine optimale Unternehmensführung nicht
nur von einem klaren und zielgerichteten Konzept abhängt. So wurde nämlich deutlich, dass
die Unternehmensstrategie ebenso von der Unternehmenskultur (d.h. den Werten und
Normen, die sich im Unternehmen über die Jahre gebildet haben) sowie von der Unternehmensstruktur
stark beeinflusst werden.
Abb. 6: Strategie - Kultur - Struktur
Umwelt
Strategie
Struktur Kultur
Umwelt
Umwelt
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3 Schritt für Schritt zur Unternehmensstrategie
3.1 Informationsanalyse
Unternehmensführung
Ziel der Analyse der Ausgangssituation ist es, die entscheidenden Informationen für die
Formulierung der Unternehmensstrategie zu gewinnen. Die Informationsanalyse umfasst
einerseits das Unternehmen, andererseits auch dessen Umwelt. Dabei stellen sich folgende
zwei Fragen:
a. Welches sind die Stärken (Kernkompetenzen) und Schwächen des Betriebes?
Dabei interessiert vor allem die Frage, wo strategische Erfolgspositionen vorhanden sind
oder aufgebaut werden können.
b. Welches sind die hauptsächlichen Chancen und Gefahren, die sich aus der voraussichtlichen
Umweltentwicklung ergeben?
Der Grundgedanke der Strategieplanung besteht darin, Umweltchancen durch Stärken des
Unternehmens auszunutzen und Umweltrisiken durch Abbau von Unternehmensschwächen
oder Aufbau neuer Stärken zu reduzieren.
3.1.1 Unternehmensanalyse (Schritt 1a)
In der Unternehmensanalyse sollen die Stärken und Schwächen des Unternehmens herausgearbeitet
und beleuchtet werden. Aus der Analyse der bisherigen Entwicklung und der
gegenwärtigen Situation lassen sich erste Handlungsempfehlungen für das Unternehmen
ableiten.
Im Vordergrund der Unternehmensanalyse stehen folgende Bereiche:
• Familie und Personal: Ausbildung, Sozialkompetenz, Interessen und Fähigkeiten, Arbeitskapazitäten,
Arbeitsbelastung usw.;
• Produktion: Betriebsstruktur, Kapazitäten, Zustand der Investitionsgüter, Produktionsverfahren,
Know-how usw.;
• Finanzen: Bilanz, Erfolgsrechnung, Mittelflussrechnung, Investitionsbedarf usw.;
• Umwelt und Ökologie: Ressourcenverbrauch, Gewässerschutz, Bodenschutz, Tierschutz,
besonders ökologische Leistungen usw.;
• Marketing: Teilmärkte und Produkte, Kundengruppen, Kommunikation usw..
Schritt 1a: Wir richten den Blick zuerst nach innen. Wir analysieren die vorhandenen
Produktionsfaktoren, die finanzielle Situation des Betriebes, die wirtschaftlichen
Ergebnisse usw. Daraus schliessen wir auf die Stärken und Schwächen
des Unternehmens.
Wir notieren uns die drei wichtigsten Stärken und Schwächen.
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3.1.2 Umweltanalyse (Schritt 1b)
Unternehmensführung
In der Umweltanalyse wird versucht, die Entwicklungstendenzen in den nächsten fünf bis
zehn Jahren zu erfassen. Ziel dieser Analyse ist es, Entwicklungstendenzen zu erkennen und
daraus mögliche Chancen und Gefahren für das eigene Unternehmen abzuschätzen.
Die Umwelt wird unterteilt in ein so genanntes Mikro-Umfeld und ein so genanntes Makro-
Umfeld.
Das Mikro-Umfeld umfasst folgende Bereiche:
• die Verkehrslage
• die Nebenerwerbsmöglichkeiten
• die Kunden
• die Lieferanten
• die Konkurrenz oder Mitbewerber
• die Kooperationspartner
Das Makro-Umfeld umfasst die Situationen und Entwicklungstendenzen in folgenden Bereichen:
• allgemeines Umfeld: Politik, Recht, Ökologie, Technologie, Gesamtwirtschaft, demographische
Entwicklung, gesellschaftliche Werte und Einstellungen usw.;
• Markt: Absatzmarkt (Trends), Beschaffungsmarkt, Arbeitsmarkt, Kapitalmarkt usw..
• Branchenanalyse: Wirtschaftszweig als Ganzes
Schritt 1b: Wir machen uns Gedanken, welche Erwartungen bzw. Forderungen die
einzelnen Anspruchsgruppen (Stakeholders) an das Unternehmen haben.
Ferner stellen wir uns die Frage, welche Auswirkungen von den einzelnen
Umweltsphären (Makro-Umfeld) auf das Unternehmen zu erwarten sind.
Wir notieren uns die drei wichtigsten Chancen und Gefahren.
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3.1.3 SWOT-Analyse (Schritt 1c)
Unternehmensführung
Die SWOT-Analyse (SWOT als Abkürzung für Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) fasst die Kernpunkte der Informationsanalyse zusammen. Sie ist eine einfache und
flexible Methode, um die Chancen und Gefahren mit den eigenen Stärken und Schwächen zu
verbinden. Der SWOT-Analyse liegt die Annahme zugrunde, dass eine wirksame Strategie die
Stärken und Chancen maximiert und die Schwächen und Gefahren minimiert.
Die SWOT-Analyse wird in einer Matrix dargestellt. In den entsprechenden Zellen werden die
hauptsächlichen Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren eingetragen.
Abb. 7: SWOT-Matrix
Unternehmensfaktoren
Strengths (Stärken)
1. Stärke
2. Stärke
3. Stärke
4.
Umweltfaktoren
Weaknesses (Schwächen
1. Schwäche
2. Schwäche
3. Schwäche
4.
Opportunities (Chancen) Threats (Gefahren)
1. Chance 1. Gefahr
2. Chance 2. Gefahr
3.Chance 3. Gefahr
4. 4.
SO-Strategien
nutzen die internen Stärken zur
Realisierung
(Idealfall).
externer Chancen
WO-Strategien
zielen darauf ab, interne
Schwächen abzubauen oder
fehlende Stärken aufzubauen, um
externe Chancen wahrzunehmen.
ST-Strategien
nutzen die internen Stärken, um
externe Gefahren zu reduzieren
oder zu umgehen.
WT-Strategien
zielen darauf ab, interne
Schwächen abzubauen und
gleichzeitig Gefahren zu vermeiden
(kritische Situation).
Der Zweck der SWOT-Analyse besteht darin, mögliche attraktive und realisierbare Strategien
zu entwickeln. Sie stellt somit den fliessenden Übergang zur Strategieentwicklung dar. Der
Wert der SWOT-Analyse liegt vor allem in der logischen Verbindung zwischen Unternehmens-
und Umweltanalyse und in der Abhängigkeit der Strategiealternativen von diesen
Verbindungen.
Schritt 1c: Wir tragen in der SWOT-Matrix die hauptsächlichen Stärken und Schwächen,
Chancen und Gefahren ein. Anschliessend suchen wir systematisch nach
logischen ‚SWOT-Kombinationen’.
Wir tragen die erhaltenen SWOT-Kombinationen in die vier Strategiefelder
der Matrix ein.
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3.1.4 Analyse-Instrumente
Unternehmensführung
In der Praxis kommen verschiedene Methoden zur Analyse und Prognose der Unternehmens-
und Umweltentwicklung zur Anwendung.
3.1.41 Wettbewerbsanalyse (Branchenanalyse)
Die Struktur einer Branche beeinflusst in starkem Masse sowohl die Spielregeln des Wettbewerbs
als auch die Strategien, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen. Grundsätzlich
können fünf wesentliche Einflussfaktoren unterschieden werden, welche die Intensität des
Wettbewerbs bestimmen.
Abb. 8: Triebkräfte des Branchenwettbewerbs
Die fünf Wettbewerbskräfte können wie folgt umschrieben werden:
• Gefahr des Marktzutritts: Neue Marktteilnehmer erhöhen die Kapazität einer Branche.
Sie haben einen Einfluss auf die Preis- und Kostenstruktur und damit auch auf die
Rentabilität der Branche.
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Unternehmensführung
• Rivalität unter den bestehenden Unternehmen: Das Verhalten eines Unternehmens hat
immer auch Auswirkungen auf seine Konkurrenten. So lösen beispielsweise Preisänderungen,
neue Produkte oder neue Absatzwege meistens entsprechende Reaktionen
bei der Konkurrenz aus.
• Druck durch Substitutionsprodukte: Alle Unternehmen einer Branche stehen in Konkurrenz
mit Unternehmen (Branchen), die ein ähnliches Produkt herstellen. Die Gefahr einer
Substitution ist dabei umso grösser, je mehr die Funktionen der jeweiligen Produkte übereinstimmen
und je tiefer der Preis des Ersatzproduktes ist.
• Verhandlungsstärke der Abnehmer: Einzelne Abnehmer beeinflussen den Wettbewerb,
indem sie versuchen, die Preise hinunterzudrücken, eine bessere Qualität oder Leistung zu
verlangen oder die Anbieter gegeneinander auszuspielen. Der Einfluss eines Abnehmers
ist besonders hoch, wenn es nur relativ wenige Abnehmer und viele Anbieter gibt oder
wenn die Produkte relativ leicht durch ähnliche Produkte ersetzt werden können.
• Verhandlungsstärke der Lieferanten: Lieferanten können ihre Verhandlungsstärke ausspielen
indem sie damit drohen, die Preise zu erhöhen oder die Qualität der Produkte zu
senken. Ein Lieferant ist besonders stark, wenn es nur relativ wenig Lieferanten und viele
Abnehmer gibt oder wenn seine Verkäufe nicht durch Ersatzprodukte streitig gemacht
werden.
3.1.42 Portfolio-Analyse
Ausgangspunkt des Produkt-Portfolios ist das Modell des Produktlebenszyklus. Dieses besagt,
dass der Lebenszyklus durch einen typischen Verlauf mit den fünf Phasen Einführung,
Wachstum, Reife, Sättigung und Degeneration gekennzeichnet ist. Da Umsatz, Gewinn und
Cashflow in den einzelnen Phasen sehr unterschiedlich ausfallen, wird ersichtlich, dass sich
das Produkt-Portefeuille aus Produkten zusammensetzen muss, die sich in verschiedenen
Phasen des Produktlebenszyklus befinden. Sonst läuft das Unternehmen Gefahr, dass es
plötzlich nur noch nicht gewinnbringende, auslaufende Produkte führt, da es nicht rechtzeitig
für neue, Erfolg versprechende Produkte gesorgt hat.
Zur Einordnung und Beurteilung der vorhandenen oder künftigen Geschäftstätigkeiten bzw.
Produkte können folgende zwei Kriterien herangezogen werden:
• Relativer Marktanteil: Eigener Marktanteil im Verhältnis zum Marktanteil des schärfsten
Konkurrenten.
• Zukünftiges Marktwachstum
Diese beiden Kriterien bilden die Grundlage für das so genannte Marktwachstums-/
Marktanteils-Portfolio. Aufgrund dieser Matrix ergeben sich vier Portfolio-Kategorien, aus
denen mögliche strategische Verhaltensweisen abgeleitet werden können.
• ‚Stars’: Diese Produkte befinden sich in einem Markt mit einem hohen Marktwachstum.
Das Unternehmen hat zwar einen hohen Marktanteil, doch muss es zu dessen Verteidigung
weiterhin stark investieren.
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Abb. 9: Marktwachstums-/Marktanteils-Matrix
Unternehmensführung
• ‚Cash Cows’: Bei diesen Produkten sorgt ein hoher Marktanteil mit niedrigem Marktwachstum
dafür, dass das Unternehmen seine Kostenvorteile voll ausschöpfen kann. Mit
den hohen Einnahmen können die übrigen Geschäftsbereiche finanziert werden.
• ‚Dogs’: Es handelt sich um Problemprodukte, die aufgrund ihres niedrigen Marktanteils
eine schwache Wettbewerbsstellung besitzen. Sie bringen keinen Beitrag zum Cashflow,
binden aber selbst Ressourcen, deren Einsatz fragwürdig ist.
• ‚Questions Marks: Am schwierigsten ist eine Beurteilung der so genannten Nachwuchsprodukte.
Sie sind mit einem Fragezeichen zu versehen, weil sie
a. hoffnungsvolle Produkte sind, die gefördert werden müssen, oder
b. Produkte darstellen, die wegen zu tiefem Marktanteil aus dem Markt gezogen werden
müssen.
Ziel der Produkt-Portfolio-Analyse ist es, die vorhandenen oder potenziellen Ressourcen in
solche Bereiche zu lenken, in denen die Marktaussichten besonders vorteilhaft sind und in
denen das Unternehmen seine Stärken ausnutzen kann.
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3.1.43 Gap-Analyse (Lückenanalyse)
Unternehmensführung
Die Gap-Analyse zeigt durch Gegenüberstellung der erwarteten Prognosewerte (z.B. in Bezug
auf Umsatz, Cashflow, Gewinn) bei Fortführung der bisherigen Strategie einerseits und der
geplanten Zielwerte (Soll-Werte) andererseits eine sich mit den Jahren vergrössernde
Abweichung, d.h. eine Ziellücke.
Abb. 10: Gap-Analyse
Es gilt, die Ursachen für das Auftreten der Ziellücken zu analysieren und entsprechende
Gegenmassnahmen einzuleiten. Dabei kann zwischen zwei Arten von Massnahmen unterschieden
werden:
• Strategische Massnahmen: Entwicklung neuer Strategien, Produktinnovationen,
Differenzierung gegenüber der Konkurrenz usw.
• Operative Massnahmen: Verstärkter und gezielter Einsatz der verschiedenen Marketing-
Instrumente, Rationalisierungsmassnahmen usw.
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3.1.44 Benchmarking
Unternehmensführung
Beim Benchmarking misst ein Unternehmen seine Leistung (Produkt, Dienstleistung) systematisch
an demjenigen, der diese Leistung am besten erbringt. Unterschieden wird zwischen:
• Internem Benchmarking: Vergleichspartner stammt aus dem gleichen Betrieb.
• Wettbewerbsorientiertes Benchmarking: Vergleichspartner stammt aus der gleichen
Branche.
• Funktionales Benchmarking: Vergleichspartner stammt aus einer fremden Branche.
Neben dem Aufdecken von Schwachstellen und deren Ursachen liegt der Hauptvorteil von
Benchmarking darin begründet, dass hohe Ziele gesetzt werden können, die in der bestehenden
Wettbewerbssituation auch zu erreichen sind.
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3.2 Vision - Leitbild - Ziele
Unternehmensführung
Praktiken und Strategien eines Unternehmens verändern sich dauernd und passen sich den
Umweltbedingungen an. Die Sinngebung oder die Philosophie des Unternehmens und die
damit verbundenen Werte, ausgedrückt als Vision, sollen hingegen einen viel längeren Zeitraum
überdauern. Zahlreiche Beispiele aus der Praxis belegen, dass strategische Planung
besonders tragfähig ist, wenn sie auf einer gemeinsam entwickelten Vision basiert. Eine
Vision dient als Leitplanke für die Formulierung und Umsetzung einer Strategie.
3.2.1 Vision (Schritt 2a)
Eine Mission und/oder Vision sind nützliche Leitplanken für die Strategieformulierung. Sie
geben in der Regel Antwort auf die Fragen: ‚Wer sind wir? Was tun wir? Wohin steuern wir?’
Sie sagen ferner etwas aus über den Nutzen, den unser Unternehmen den verschiedenen
Anspruchsgruppen (Eigentümer, Mitarbeitende, Umwelt, Kunden, Lieferanten usw.) stiftet.
Unter einer Mission wird normalerweise die allgemeingültige Umschreibung des Geschäftszweckes
verstanden. Eine Mission sollte mit den Wertvorstellungen und Erwartungen der
wichtigsten Stakeholders übereinstimmen und die Grenzen der Geschäftstätigkeit abstecken.
Demgegenüber hält die Vision einen zukünftig erwünschten Zustand des Unternehmens fest
und formuliert einen Anspruch, auf den die im Unternehmen vorhandenen Kräfte ausgerichtet
werden sollen (‚Focus’).
‚Visionen sind wie Sterne: Beide sind unerreichbar, aber sie weisen uns den Weg.’ – Eine
Vision soll der Arbeit einen langfristigen und übergeordneten Sinn geben. Sie muss gleichzeitig
auf einer starken eigenen Überzeugung und andererseits auf der Realisierbarkeit beruhen.
In der Praxis finden wir zahlreiche Beispiele erfolgreicher Unternehmensvisionen.
Steve Jobs, der Gründer von Apple Computers, machte ‚den Computer für alle’ zur Vision
seines Unternehmens. ‚Ein Auto für jedermann’ war Henry Fords Vision, die der Entwicklung
und Vermarktung der preisgünstigsten Model T zugrunde lag. Der Gründer der Migros,
Gottlieb Duttweiler, verfolgte die Vision, die Lebensmittelversorgung zu verbessern und damit
den armen Bevölkerungsschichten zu helfen.
Schritt 2a: Eine wirksame Unternehmensvision orientiert sich an den Erwartungen der
Stakeholders und versucht, ein optimales und harmonisches Gleichgewicht
zwischen allen wesentlichen Anspruchsgruppen herzustellen.
Wir formulieren in einem Satz das Idealbild (Vision) unseres Betriebes.
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3.2.2 Leitbild
Unternehmensführung
Die Vision soll allen Mitarbeitenden bekannt sein. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für die
Umsetzung. In der Praxis ist es hilfreich, die Vision in einem Leitbild schriftlich festzuhalten.
Bezüglich Inhalt und Umfang eines Unternehmensleitbildes bestehen wenig einschränkende
Vorgaben. Das Leitbild soll Antworten geben auf die Fragen: ‚Wer sind wir? Was machen wir?
Wozu machen wir es? Wie machen wir es?’ Im Wesentlichen enthält es folgende Elemente:
• Strategische Mission (Unternehmenszweck, Nutzenstiftung für die Anspruchsgruppen);
• Grundwerte (z.B. allgemeine Handlungsleitlinien, Verhaltensgrundsätze bezüglich Führung,
Kooperation, Partizipation, Innovation);
• Strategische Intension (Ziel);
• Grundstrategien (z.B. Tätigkeitsfeld, Markt- oder Kostenführerschaft);
• Kernkompetenzen (besondere Fähigkeiten, strategische Erfolgspositionen);
• Rahmenbedingungen (z.B. Organisationsstruktur, Managementsysteme).
Die Praxis zeigt, dass weniger der Inhalt als vielmehr die Art und Weise der Entwicklung und
Einführung den Wert eines Leitbildes ausmachen.
Abb. 11: Vision und Leitbild als Leitplanke unternehmerischer Aktivitäten
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3.2.3 Ziele (Schritt 2b)
Unternehmensführung
Ziele dienen dazu, die Zukunftsvorstellungen des Unternehmers besser zu erkennen. Nur wer
sich über seine Ziele im Klaren ist, kann bewusst entscheiden.
Bei Zielformulierungen empfiehlt sich folgendes Vorgehen:
• Ziele schriftlich festhalten;
• Ziele positiv formulieren (Das will ich erreichen; so soll es sein);
• Ziele konkret formulieren, damit sie messbar sind;
• Teilziele festlegen (Meilensteine setzen);
• Frist setzen (Zeitpunkt ist so wichtig wie der Inhalt).
Abb. 12: Beispiel ‚Baer Zielkurs’
Schritt 2b: Ziele dienen dazu, die Zukunftsvorstellungen des Unternehmers und seiner
Familie besser zu erkennen.
Wir formulieren unsere persönlichen und betrieblichen Ziele für die
nächsten fünf bis zehn Jahre. Nachdem wir einen Zielkatalog festgelegt
haben, nehmen wir eine Gewichtung der einzelnen Ziele vor.
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3.3 Strategieentwicklung
Unternehmensführung
Während die Vision das Ziel (das ‚Was?’ und ‚Warum?’ vorgibt, geht es bei der Strategieformulierung
mehr um den Weg (das ‚Wie?’. Bei der Festlegung der Unternehmensstrategie
sollte von einer Variantenplanung ausgegangen werden. Basierend auf der Informationsanalyse
(SWOT-Analyse) sind Leidideen zu formulieren und mögliche Stossrichtungen aufzuzeigen.
Darauf aufbauend können mehrere Strategievarianten ausgearbeitet werden, die nach
bestimmten Kriterien (Einkommen, Cashflow, Risiko, Arbeitsbelastung usw.) bewertet werden.
Anschliessend wird die beste Variante ausgewählt und definitiv festgelegt.
3.3.1 Strategien (Schritt 3)
Die Strategie zeigt eine realistische Marschrichtung des Unternehmens auf. Sie gibt an, auf
welche Tätigkeit(en) sich das Unternehmen konzentrieren soll. Eine erfolgreiche Strategie
erlaubt dem Unternehmen, im Vergleich mit seinen Konkurrenten auch langfristig überdurchschnittliche
Ergebnisse zu erzielen. Erfolg versprechende Strategien haben deshalb auf
folgenden Erkenntnissen anknüpfen:
• Besondere Fähigkeiten und Stärken, die noch nicht genügend ausgenützt sind.
• Besondere Schwächen, deren Elimination für den künftigen Erfolg bedeutsam sind.
• Besondere Chancen in der Umwelt, die genutzt werden können.
• Besondere Gefahren in der Umwelt, denen begegnet werden muss.
Auch wenn sich aufgrund der Umwelt- und Unternehmensanalyse eine Strategie aufzudrängen
schein, ist es sinnvoll, mehrere Strategievarianten zu entwickeln und zu bewerten.
Damit erhöhen wir die Akzeptanz für die gewählte Strategie und verhindern, dass interessante
Strategiealternativen übersehen werden.
3.3.11 Arten von Strategien
Unternehmensbezogene Strategien können grundsätzlich auf Wachstum, Stabilisierung
oder Schrumpfung eingestellt sein.
Als strategische Gründe für ein Betriebswachstum gelten vor allem mögliche Kosteneinsparungen
(Economies of Scale) und der Vorteil, am Markt billiger anbieten zu können.
Neben diesem Argument spielt auch die Leistungsfähigkeit gegenüber den Marktpartnern
eine wichtige Rolle. Unbestritten ist, dass in vielen landwirtschaftlichen Unternehmen
Wachstum notwendig ist, um langfristig das Einkommensniveau erhalten und kostengünstig
produzieren zu können. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob mit der
Wachstumsstrategie die strategischen Möglichkeiten für Betriebe erschöpft sind oder ob es
bei steigendem Wettbewerbsdruck auch andere Alternativen gibt, Wettbewerbsvorteile
gegenüber der Konkurrenz aufzubauen. Eine Möglichkeit dazu ist die zwischenbetriebliche
Kooperation. Mittels Zusammenarbeit ist es möglich, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen
ohne - meist hohe - Investitionen für einzelbetriebliches Wachstum tätigen zu müssen.
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Unternehmensführung
Obwohl viele landwirtschaftliche Unternehmen zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit
betriebliches Wachstum anstreben, kann der entgegengesetzte Vorgang, nämlich
Schrumpfung, unter Umständen eine passende oder sogar unausweichliche Massnahme
sein.
Wettbewerbsstrategien auf der Geschäftsbereichsebene (Betriebszweige) zielen darauf ab,
eine starke Position innerhalb des (Teil-)marktes zu erhalten. Profitable Wettbewerbspositionen
können sich ergeben durch:
• Kostenführerschaft: Diese Strategie beruht darauf, einen umfassenden Kostenvorsprung
innerhalb einer Branche durch eine Reihe von Massnahmen zu erreichen (effiziente
Grösse, konsequentes Kostenmanagement, Abbau von Kleinkunden usw.).
• Differenzierung: Die Differenzierungsstrategie besteht darin, ein Produkt oder eine Dienstleistung
von denjenigen der Konkurrenzunternehmen abzuheben und eine Produktsituation
zu schaffen, die in der ganzen Branche als einzigartig angesehen wird. Damit kann sich ein
Unternehmen gegen Preissenkungen der Konkurrenz abschirmen. Ansätze dazu sind:
Markenname (Brand), gutes Design, hervorragender Kundendienst, gut ausgebautes
Händlernetz usw..
• Nischenstrategie: Diese Strategie besteht darin, dass ein Unternehmen sich auf Marktnischen
konzentriert. Die Differenzierung kann nach Kundengruppen, Produkten oder
geographischen Märkten erfolgen.
Abb. 13: Unternehmensstrategien
Gesamtmarkt Kostenführerschaft
auf dem Gesamtmarkt
Wettbewerbs-
Breite Nischenstrategie
Teilmarkt
3.3.12 Formulierung von Strategien
Kostenführerschaft
auf einem Teilmarkt
Differenzierung
auf dem Gesamtmarkt
Differenzierung
auf einem Teilmarkt
Kostenvorteile Differenzierungsvorteile
Wettbewerbsvorteile
Die Unternehmensstrategie ist ein mittel- bis langfristiger Bauplan, welcher sicherstellt, dass
sich das Unternehmen in den kommenden Jahren auf die zentralen Ziele, Aktivitäten und
Meilensteine (Umsetzungsschritte) konzentriert. Die Strategie stellt somit den Rahmen für
die untergeordneten Konzepte, Pläne und Budgets dar.
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Unternehmensführung
Eine Grundstrategie enthält auf wenigen Seiten in verständlicher, präziser und konkreter
Form Grundsätze zu folgenden Bereichen:
• Vision und strategische Erfolgspositionen (SEP)
• Prioritäten bezüglich geographische Märkte, Teilmärkte (Produkte und Dienstleistungen)
und Marktpartner
• Umsatz- und Einkommensziele für die nächsten fünf Jahre bezüglich Produktgruppen
und Marktpartner
• Grundsätze zu folgenden Unternehmensprozessen: Marketing (Qualitätsniveau, Preispolitik,
Kommunikation, Vertrieb usw.), Produktion, Kooperationen, Personal (Führung,
Mitarbeiterplanung, Weiterbildung, Löhne), Innovation, Finanzierung (Eigenkapital,
Fremdkapital, Investitionen), Risiko, Controlling, Qualitätssicherung usw.)
• Zeitliche Fixpunkte (Meilensteine)
Bei der Erarbeitung einer Unternehmensstrategie ist unbedingt zu beachten, dass die Aussagen
nicht vage und allgemein wie in einer Vision oder in einem Leitbild gehalten werden.
Zudem muss sichergestellt werden, dass es keine Widersprüche zu vorangehenden Entscheiden
und innerhalb der Strategie gibt.
3.3.13 Bewertung der Strategien
Um eine Strategievariante auswählen zu können, müssen die Alternativen anhand von
Kriterien, die unsere Ziel- und Wertvorstellungen widerspiegeln, bewertet werden. Die
Bewertung der betriebswirtschaftlichen Grössen ist oftmals mit Unsicherheiten verbunden.
Diese resultieren einerseits aus den unsicheren Prognosewerten, andererseits aber auch auf
der Planungsmethode (Planung aufgrund von Mittelwerten und Normdaten).
Bei der Bewertung der Strategien können Planungsunsicherheiten auf verschiedene Weise
berücksichtigt werden.
• Risikozuschläge: Bei der Verwendung von Risikozuschlägen können Unsicherheiten bei
den Erträgen (Naturalerträge, Preise) und Kosten berücksichtigt werden, indem von den
Mittelwerten (= Erfahrungswerten) Zuschläge oder Abzüge gemacht werden. Solche Zuschläge
und Abzüge können als eigentliche Sicherheitsmarge betrachtet werden.
• Kritische Werte (Sensitivitätsanalyse): Kritische Werte (z.B. Break Even Point) sind
solche, bei denen die Vorzüglichkeit einer Variante gerade umschlägt. Diese Werte sind
vor allem für die unsicheren, erfolgsrelevanten Grössen zu bestimmen. Ausgehend von
einer ‚Basisvariante’ wird geprüft, wie stark einzelne Werte variieren dürfen ohne dass die
Beurteilung der Variante ändert, d.h. ohne dass andere Varianten vorteilhafter werden. Das
Verfahren zur Ermittlung kritischer Werte wird auch als Sensitivitätsanalyse bezeichnet.
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Unternehmensführung
• Szenarienanalyse: Bei der Szenarienanalyse stellt man einer Durchschnittsbetrachtung
normalerweise eine Worst-Case- und eine Best-Case-Analyse gegenüber. Dieses Vorgehen
bietet sich an, wenn wenige, aber entscheidende Änderungen im Umfeld des
Unternehmens (z.B. Fortführung oder Wegfall der Milchkontingentierung) zur Diskussion
stehen.
• Risikoanalyse: Eine Risikoanalyse ergibt sich unmittelbar aus der oben beschriebenen
Szenarienanalyse, indem die Anzahl der betrachteten Szenarien erheblich erhöht wird.
Im Bereich der Betriebsplanung in der Landwirtschaft stehen für die Bewertung der Strategien
verschiedene Hilfsmittel zur Verfügung wie technische Pläne, Arbeitsvoranschlag,
Betriebsvoranschlag mit Finanzplan, Teilbudget usw.
Abb. 14: ‚Planung ersetzt den Zufall durch Irrtum’
Schritt 3: Die Unternehmensstrategie fasst die wichtigsten strategischen Aussagen auf
wenigen Seiten prägnant und leicht verständlich zusammen.
Aus der SWOT-Analyse leiten wir Ideen für die künftige Betriebsentwicklung
ab. Die so entstehende Liste von Einzelelementen verdichten wir
anschliessend zu möglichen Strategien (Zukunftsvarianten).
In einem zweiten Schritt bewerten wir die einzelnen Strategien anhand
unserer Ziel- und Wertvorstellungen.
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3.4 Wahl der Strategie (Schritt 4)
Unternehmensführung
Neben betriebwirtschaftlichen und arbeitswirtschaftlichen Grössen müssen in der Regel bei
der Strategieauswahl auch qualitative Aspekte (Selbständigkeit, Prestige, Arbeitserleichterung
usw.) berücksichtigt werden. Ein effizientes und leicht anzuwendendes Instrument für solche
Variantenentscheide ist die Nutzwertanalyse. Dabei werden alternative Lösungsmöglichkeiten
systematisch gegeneinander abgewogen und nach den gleichen Kriterien bewertet.
Abb. 15: Nutzwertanalyse
Strategie A Strategie B
Kriterien G E G x E E G x E
1. Ziel / Messgrösse 5 4 20 3 15
2. Ziel / Messgrösse 4 4 16 5 20
3. Ziel / Messgrösse 3 5 15 3 9
4. Ziel / Messgrösse 4 4 16 4 16
Gesamtnutzwert 67 60
G = Gewicht E = Erfüllungsgrad
In einem ersten Schritt legen wir die Ziele/Bewertungskriterien fest und gewichten sie (z.B.
auf einer Skale von eins bis fünf). Danach schätzen wir für jede Strategie den Grad der Zielerreichung
ein (ebenfalls auf einer Skala). Diese Zahlen multiplizieren wir mit den entsprechenden
Gewichtungsfaktoren. Die Summe der Resultate ergibt den Gesamtnutzwert
der betreffenden Strategie.
Die Nutzwertanalyse erlaubt es uns, jene Strategien herauszufiltern, die den persönlichen
und betrieblichen Zielen am besten entsprechen. Gleichzeitig besteht aber auch die
Möglichkeit, dass gewisse Strategievarianten ausscheiden, weil so genannte Minimal- oder
Mussanforderungen nicht erfüllt werden können.
Eine gewisse Vorsicht ist bei der Anwendung der Methode allerdings angebracht, denn mit
der Wahl der Bewertungskriterien und der Gewichtungsfaktoren kann das Ergebnis erheblich
beeinflusst und allenfalls auch manipuliert werden. Wir dürfen uns daher von der
Scheingenauigkeit der Nutzwertanalyse nicht irreführen lassen.
Schritt 4: Für eine Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile der Strategievarianten ist
die so genannte Nutzwertanalyse geeignet
Als Grundlage für die Nutzwertanalyse dienen die detaillierten Berechnungen
und Beurteilungen der einzelnen Varianten. Gestützt auf diese
Berechnungen fällen wir den definitiven Entscheid.
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3.5 Strategieumsetzung (Schritt 5)
Unternehmensführung
Bei der Umsetzung einer Strategie muss versucht werden, die gesetzten Ziele schrittweite zu
erreichen. Die Vorgabe dieser Ziele ist Sache der Betriebsleiterfamilie. Sind die Ziele und
Zwischenschritte (Meilensteine) einmal festgelegt, geht es darum, diese in Aktionspläne (=
Massnahmenpläne) umzusetzen. Für komplexere Vorhaben kann es zweckmässig sein, den
auf die Zielgrösse ausgerichteten Aktionsplan in verschiedene Einzelpläne oder Entwicklungsschritte
zu zerlegen.
Die Entwicklung von Aktionsplänen erfolgt wie folgt:
a. Zerlegung der Aufgaben/Massnahmen in überblickbare Teilschritte.
b. Ermittlung der einzelnen Tätigkeiten innerhalb des Teilschrittes und Schätzung des Zeitaufwandes.
c. Festlegung der Reihenfolge und Terminierung der Teilschritte.
d. Regelung der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten.
e. Festlegen von Kontrollpunkten (Meilensteinen).
Die Reihenfolge der Teilschritte sowie der zeitliche Ablauf werden oftmals in einem Balkendiagramm
dargestellt.
Abb. 16: Balkendiagramm (Beispiel)
Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mär
2007
Planung Phase II
Start Phase II
2008
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Unternehmensführung
Aktionsprogramme zur Umsetzung der Unternehmensstrategie weisen die gleichen typischen
Kriterien auf wie ein Projekt (einmalig, risikobehaftet, zeitlich befristet und mit beschränkten
Mitteln ausgestattet). Daher ist es nahe liegend, für die Umsetzung von Strategien auf die
Methoden des Projektmanagements zurückzugreifen.
Schritt 5: Bei umfangreichen oder langfristigen Projekten müssen Meilensteine definiert
und vereinbart werden, damit die Umsetzung der Strategie nicht scheitert.
Wir ermitteln die einzelnen Tätigkeiten zur Umsetzung, schätzen den
Zeitaufwand und legen die Reihenfolge fest.
Anschliessend machen wir uns Gedanken, wer für welche Aufgaben zuständig
ist und überlegen uns, wo wir Meilensteine setzen wollen.
Am Schluss zeichnen wir die Tätigkeiten in einem Diagramm auf.
3.6 Strategiekontrolle (Schritt 6)
Die Strategiekontrolle schliesst als letztes Element den Unternehmensführungszyklus ab.
Dies bedeutet aber nicht, dass Kontrolle erst nach der Strategieumsetzung stattfindet. Umsetzung
und Kontrolle verlaufen vielmehr parallel zueinander. Strategien sind ihrem Wesen
nach zukunftsgerichtet. Sie stützen sich auf Annahmen über bevorstehende Umweltentwicklungen
und zukünftige Ereignisse. Die Umsetzung einer Strategie kann oft mehrere Jahre
dauern. Würde eine Kontrolle erst ganz am Schluss nach erfolgter Umsetzung durchgeführt,
ergäbe sich keine Möglichkeit mehr für rechtzeitige Korrekturen.
Strategiekontrolle erschöpft sich nicht nur in der Kontrolle der erzielten Resultate (Kontrolle),
sondern schliesst die permanente Überwachung des Umsetzungsprozesses (Controlling) mit
ein. Dadurch ermöglicht sie uns, frühzeitig, d.h. noch während der Strategieumsetzung,
lenkend einzugreifen.
Neben der laufenden Überwachung gilt es insbesondere folgende Bereiche periodisch zu
überprüfen:
• Prämissenkontrolle: Bei der Prämissenkontrolle setzen wir uns mit der Umweltentwicklung
auseinander. Insbesondere gilt es zu überprüfen, ob die bei der Strategieentwicklung
erkannten Trends sowie die gemachten Annahmen bezüglich des allgemeinen
Umfeldes, des Marktes, der Branche und der Konkurrenz noch zutreffen.
• Fortschrittskontrolle: Bei dieser Kontrolle untersuchen wir den Fortschritt der Strategieumsetzung
in einem Soll-Ist-Vergleich. Grundsätzlich geht es darum, ob die gesteckten
strategischen Ziele in qualitativer (SEP) und quantitativer Hinsicht (Umsätze, Marktanteile,
Gewinn usw.) erreicht worden sind.
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Abb. 17: Soll-Ist-Vergleich
Differenz ‚Ist-Soll’
Ursachen feststellen
Korrekturmassnahmen erarbeiten
geeignete Massnahmen auswählen
Korrekturen vornehmen
Unternehmensführung
• Abweichungsanalyse: In dieser Analyse werden die Gründe für die festgestellten Soll-Ist-
Abweichungen diskutiert. Wichtig ist dabei, dass nicht nur negative, sondern auch positive
Abweichungen analysiert werden.
Im nächsten Schritt müssen aufgrund der Ergebnisse dieser Strategieevaluation die entsprechenden
Konsequenzen gezogen werden. Diese können sich auf sämtliche Elemente des
strategischen Problemlösungsprozesses beziehen.
Die Controlling-Aufgaben lassen sich in einen strategischen Bereich (Tun wir die richtigen
Dinge?) und in einen operativen Bereich (Tun wir die Dinge richtig?) unterteilen. Viele Unternehmen
setzen dazu eine so genannte Balanced Scorecard (BSC) ein, welche sowohl
finanzielle als auch nicht finanzielle Kennzahlen umfasst.
3.6.1 Strategische Kontrolle
Die strategische Kontrolle hat den Aufbau und die Entwicklung künftiger Erfolgspotenziale
zum Ziel. Auf diese Weise will das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit sowie das
Überleben am Markt sichern. Das strategische Controlling soll die dafür benötigten Informationen
stellen.
Am besten können wir uns auf interne und externe Ereignisse und Entwicklungen einstellen,
wenn wir versuchen, sie vorauszudenken. Es lohnt sich deshalb, bereits bei der Strategieentwicklung
Indikatoren zur Früherkennung von Veränderungen zu bestimmen. Für die
Auswahl dieser Indikatoren müssen wir uns klar werden, welche Sachverhalte einen entscheidenden
Einfluss auf die gewählte Strategie ausüben können.
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Unternehmensführung
In der Praxis eines Landwirtschaftsbetriebes kann eine Vielzahl von Faktoren von strategischer
Bedeutung sein (agrarpolitische Entscheidungen, technische Entwicklungen, Änderungen
im Konsumverhalten, Tierseuchen, Tierschutz, internationale Handelsabkommen usw.).
Dies bedingt, dass sich ein Unternehmen auf jene Faktoren (kritische Erfolgsfaktoren)
konzentrieren muss, deren Veränderung das Unternehmen besonders gefährdet bzw. besondere
Chancen für den Betrieb eröffnet. Die kritischen Erfolgsfaktoren eines Betriebes gehen
meistens aus der Betriebsanalyse hervor und sind in den folgenden vier Bereichen zu
beobachten:
• Wettbewerbsstellung in der Branche: Betriebliche Voraussetzungen, die für den Erfolg
wichtig sind (z.B. Qualität)
• Branchenstruktur: Anzahl Konkurrenten in der Region (Direktvermarktung, Nischenprodukte,
Lohnunternehmer usw.).
• Branchenumfeld: Agrarpolitik (z.B. AP 2007), internationale Abkommen (z.B. WTO),
gesetzliche Bestimmungen (z.B. Tierschutz, Gewässerschutz, Luftreinhalteverordnung)
• Ausserordentliche Ereignisse (z.B. BSE)
3.6.2 Operative Kontrolle
Die operative Kontrolle ist kurzfristig angelegt und soll gewährleisten, dass die angestrebten
Ziele effizient erreicht werden. Damit ist operatives Controlling weitgehend identisch mit Soll-
Ist-Vergleichen im Hinblick auf die Verbesserung der laufenden Unternehmensaktivitäten.
Das operative Controlling lässt sich in folgende Bereiche unterteilen:
• Prozesscontrolling (Naturalerträge, Futterverwertung, Tageszunahmen, Qualitätsniveau
usw.)
• Markt- und Preiscontrolling (Preisentwicklung, Umsatzzahlen, Kundenstamm usw.)
• Erfolgscontrolling (Deckungsbeiträge, Strukturkosten, Eigenkapitalbildung, Arbeits- und
Flächenproduktivitäten usw.)
• Liquidationscontrolling (Liquidationsplan und Finanzbudget für max. 12 Monate, Finanzplan
für die nächsten 5 bis 10 Jahre)
Schritt 6: Die Kontrolle setzt bereits mit der Umsetzung der Strategie ein. Sie hat die
Aufgabe, anhand geeigneter Indikatoren den Erfolg der ausgewählten Unternehmensstrategie
zu überprüfen.
Wir legen für den strategischen und den operativen Bereich geeignete
Indikatoren fest.
Anhand eines Soll-Ist-Vergleichs überprüfen wir, ob die Ziele mit der
ausgewählten Unternehmensstrategie erreicht werden oder nicht.
Werden Abweichungen festgestellt, müssen wir geeignete Korrekturmassnahmen
definieren und einleiten.
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