Umsetzungsschritte Personaleinsatz-/ Urlaubsplanung

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Umsetzungsschritte zu Urlaubsplanung und Personaleinsatz 

1.Schritt: Analyse des Arbeitsanfalls als Grundlage 

Eine erste Grundlage zur Ermittlung des Mitarbeiterbedarfs und einer 

Personaleinsatzplanung sind Analysen des Arbeitsanfalls der Vergangenheit, mit deren 

Hilfe ein Arbeitsanfall-Forecast erstellt wird. Gemessen werden beispielsweise Aufträge, 

Umsatzzahlen oder Kundenfrequenzen. Es gibt keine Standardkenngrößen zur Messung 

des Arbeitsanfalls. Jeder Betrieb und jede Abteilung muss eigene Kriterien für den 

Arbeitsanfall finden. Optimal ist die Verknüpfung mit einer Prozessanalyse und einer 

fortlaufenden Überprüfung. Notfalls muss mit Schätzungen Vorlieb genommen werden. 

Oftmals ist es schwierig und nicht realisierbar, verlässliche, vorhersehbare Kriterien für 

die Planung zu finden. Die Verfeinerung der Kenngrößen erstreckt sich oft über einen 

längeren Zeitraum. Wichtig ist die Abbildung von Schwankungen im Jahres-, Monats- und 

Tagesverlauf, die Analyse und Interpretation der Ergebnisse und darauf aufbauend die 

Personaleinsatzplanung. 

© Kompetenzzentrum Work-Life in Zusammenarbeit mit Fauth-Herkner & Partner 

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Grundgedanke des „Aktiven Arbeits- 

Managements“ 

Arbeitsanfall und Mitarbeiter zusammenführen und vergleichen 

Arbeitsanfall / Geschäftsvorfälle 

Mitarbeiter-Stunden-Budget 

Beispiel: 

Beispiel: 

20.000 Geschäftsvorfälle / Jahr 5,8 MAK entsprechen einem jährlichen 

Stunden-Budget von 9.741,68 Std. netto 

Arbeitsanfall 

Stunden-Budge t 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Jahresver lauf 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Jahresverlauf 

Arbeitsanfall 

Stunden-Budget 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Jahr esver lauf 

© Komp etenzze ntr um Work-L ife i n Zusamme narbei t mit Fauth-Her kner & P ar tner 

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Ziel ist das Aufzeigen von Handlungsbedarf und die Sensibilisierung von Führungskräften 

und Teams für diese Thematik, wobei die Planung jederzeit veränderbar bleiben muss, da 

eben oftmals nur ein Teil prognostizierbar ist. So gilt die Planung als eine Art 

„Leitplanke“, denn der Kunde/Arbeitsanfall ist nur zu einem gewissen Grad bestimmbar! 

Ausgehend von dieser Prognose wird der Mitarbeiterbedarf auf Monats-, Wochen- und 

gegebenenfalls auf Tagesebene ermittelt. 

Die folgende Grafik bildet den Arbeitsanfall und die Kapazität des Teams ab. Die 

Mitarbeiter/innen können im Team ihre Kapazität an Arbeitsstunden absprechen und auf 

die einzelnen Monate, ihre privaten Verpflichtungen wie Kinderbetreuung während der 

Ferien berücksichtigend, aufteilen. 




2000,0 Std. 

Gegenüberstellung: Arbeitsanfall - 

Teamkapazität 

Im Jahresver lauf 

1800,0 Std. 

1600,0 Std. 

1400,0 Std. 

Stunden 

1200,0 Std. 

1000,0 Std. 

800,0 Std. 

600,0 Std. 

400,0 Std. 

200,0 Std. 

0,0 Std. 

Ja n. 

Feb. 

Mrz. 

Apr. 

Ma i 

Jun. 

Jul. 

Aug. 

Sep. 

Okt. 

Nov. 

Dez. 

Teamkapazität i n Stun den 

1259,1 

1262,4 

1423,8 

1349,6 

1339,2 

1414,6 

1214,5 

1549,7 

1587,9 

1512,3 

1764,0 

1863,3 

Arbe itsanfal l i n Stun den 

1355,7 

1544,1 

1645,4 

1252,1 

1129,8 

1636,0 

1452,5 

1587,1 

1558,9 

1471,5 

1559,5 

1338,2 

Monate 



Schritte der Arbeitsanfallanalyse 

Anstelle der oftmals in der Praxis anzutreffenden Ad-hoc-Organisation tritt der planvolle 

Umgang mit Unregelmäßigkeit im Sinne einer vorausschauenden 

Personaleinsatzplanung. Eine erste Grundlage für Zukunftsprognosen und für eine 

Personaleinsatzplanung bieten dabei Arbeitsanfallanalysen der Vergangenheit. 

Arbeitsanfallanalysen spiegeln den Arbeitsanfall der Vergangenheit wider. Sie dienen 

dem Erkennen von wiederkehrenden Mustern (z. B. Arbeitsspitzen und –täler) und damit 

als Grundlage der Personaleinsatzplanung. Darüber hinaus zeigen sie Handlungsbedarf 

auf und dienen der Sensibilisierung von Führungskräften und Teams für diese Thematik, 

wobei die Planung jederzeit veränderbar bleiben muss. Denn nichts trifft die Planung 

härter als der Zufall! 




Die Arbeitsanfallanalyse geschieht in folgenden Schritten: 

1) Wahl von Kriterien (= Indikatoren) für den Arbeitsanfall und Erfassung der Daten 

Es gibt keine Standardkenngrößen, sondern vielmehr variieren sie je nach Unternehmen. 

Mögliche Kenngrößen sind: Kundenfrequenzen, Aufträge, Telefondaten, Umsatzzahlen, 

etc. Vielfach gestaltet es sich schwierig verlässliche, vorhersehbare Kriterien für die 

Planung zu finden. Die Konsequenz ist leider, dass bei schlecht vorhersehbarem 

Arbeitsanfall oftmals überhaupt nicht geplant wird. Ein Ansatz ist es, zunächst Kriterien 

für eine grobe Planung zu wählen, die dann verfeinert werden. 

2) Darstellung des Arbeitsanfalls im Zeitverlauf 

Zuerst wird eine Abbildung des Jahresverlaufs und/oder des Monatsverlaufs erstellt, um 

einen ersten Eindruck über Schwankungen zu erhalten. Danach kann eine wochenweise 

Darstellung angefertigt werden, um vergleichbare Zeiteinheiten abzubilden. Auf der 

Grundlage dieser Ergebnisse werden Arbeitsanfall und Mitarbeiterstunden 

gegenübergestellt, um zu sehen, wo sich die Kurven „Arbeitsanfall“ und 

„Mitarbeiterstunden“ angleichen und wo sie auseinander laufen. 

3) Interpretation der Daten 

Begleitet wird die Interpretation der Daten durch folgende Fragen: 

Wodurch sind Ausschläge nach oben und nach unten begründet und welche 

Schwankungen sind zukünftig zu erwarten? 

Wo liegen wiederkehrende Arbeitsspitzen und -täler? 

Wie groß ist die Schwankungsbreite (Ausschläge nach oben und nach unten)? 

Entwickelt sich der Arbeitsanfall eher stetig oder gibt es kurzfristige Ausschläge nach 

oben und unten? 

4) Ergebnis: Anforderungen an das Arbeitszeitmodell und an die Personaleinsatzplanung 

Aus den Ergebnissen werden Anforderungen an das Arbeitszeitmodell (z. B. erforderliche 

Schwankungsbreite nach oben und nach unten, wie viele Teilzeitkräfte benötigt man mit 

dieser Schwankungsbreite?) und an die Personaleinsatzplanung (z. B. Definition von 

Mindestbesetzungen, Stellvertreterregelung) abgeleitet. Denn transparente und aktuelle 

Informationen über den Arbeitsanfall bieten gute Grundlagen für die 





2. Schritt: Notwenige Instrumente eines aktiven Arbeitsmanagements 

Ziel des Personaleinsatzes ist eine optimale Personalversorgung unter Beachtung 

wirtschaftlicher sowie menschlicher Aspekte. 

Eine Personaleinsatzplanung soll die Teams dabei unterstützen, den geplanten 

Arbeitsanfall mit den aus der Personal-Bedarfs-Planung vorgegebenen 

Personalressourcen zu bewältigen. Eine übersichtliche Bedarfs- und Einsatz-Planung soll 

die jeweilige Abteilung/das Team dabei optimal unterstützen. 

Die nachfolgende Grafik zeigt, in welchem Kontext Personaleinsatzplanung zu sehen ist. 

Instrumente eines „Aktiven Arbeits- 

Managements“ 

Personalbedarf 

Personalbedarf 

anonym 

anonym 

Personalbedarfs- 

Planung 

Personaleinsatz- 

Planung 

Soll- 

Soll- 

Ist 

Ist 

Vergleich 

Vergleich 

Arbeitszeitmodelle 

Arbeits ze it - 

mode lle 

pe 

personifiziert 

rsonifizie rt 

Zeitwirtschaft 

PEP-Tool: PEP-Tool: Instrument Instrument zur zur Planung, Planung, Steuerung Steuerung und und Information 

Information 



Controlling 

Soll-Ist-Vergleiche der geplanten und der geleisteten Mitarbeiterstunden und die 

Gegenüberstellung mit dem Arbeitsanfall dienen als Controllinginstrument und als 

Grundlage für die künftige Personalbedarfs- und -einsatzplanung. Der Kreis schließt sich 

erfahrungsgemäß innerhalb eines Jahres und dadurch wird die Einsatzplanung sukzessive 

aufgrund der Datendokumentation verbessert und erleichtert. 




3. Schritt: Eckpunkte der Personal-Planung: Bedarfs-Planung und Einsatz- 

Planung 

Die Personalplanung gliedert sich in zwei Eckpunkte auf: 

Die Personal- Bedarfs-Planung: Wie viele Mitarbeiter/innen und mit welcher Qualifikation 

brauchen wir zu welchem Zeitraum? 

Die Personal-Einsatz-Planung: Welche Mitarbeiter/innen brauchen wir mit welcher 

Qualifikation zu dem jeweiligen Zeitpunkt? 

Bedarfs-Planung und Einsatz-Planung 

Personal-Planung 

Personal-Bedarfs-Planung 

Personal-Einsatz-Planung 

„Wie viele Mitarbeiter mit 

jeweiliger Qualifikation zum 

jeweiligen Zeitpunkt? 

„Welche Mitarbeiter mit 

jeweiliger Qualifikation zum 

jeweiligen Zeitpunkt? 

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 






4. Schritt: Personal-Bedarfs-Planung 

Mit einer Personal-Bedarfsplanung wird erreicht, dass das Arbeitskontingent (Zeit und 

Qualifikation) einer Abteilung/Team bedarfsorientiert auf die einzelnen Zeiträume eines 

Planungszeitraumes verteilt wird. Sie dient gleichzeitig als Grundlage für die 


Welche Vorteile werden dadurch erzielt? 

Für die Kunden kann sichergestellt werden, dass zu jedem Zeitpunkt ausreichend viele 

Mitarbeiter/innen zur Verfügung stehen. 

Für die Mitarbeiter/innen wird damit eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie 

bzw. Beruf und Freizeit erreicht. Durch eine rechtzeitige Planung auf Basis verlässlicher 

Daten sollen Belastungsspitzen und –täler frühzeitig erkannt und eine gleichmäßigere 

und damit verträglichere Belastung erreicht werden. 

Für das Unternehmen wird damit sichergestellt, dass flexibel auf 

Auslastungsschwankungen reagiert werden kann und somit die Personalkosten 

wirtschaftlich eingesetzt werden. 

Leitfragen 

• Wie kann das Arbeitsaufkommen erfasst, quantifiziert und optisch dargestellt 

werden? 

• Für welchen Zeitraum soll der Personalbedarf geplant werden. 

(Jahr, Monat, Woche, Tag)? 

• Wie genau wird der Personalbedarf geplant? 

Wenn die einzelnen Parameter der Personal-Bedarfs-Planung systematisch erfasst 

werden können, ist dies eine Grundlage für eine automatisierte Planung. 




Für die Personalbedarfsplanung kann folgender Ablauf angewandt werden: 

Ablauf Bedarfs-Planung 

Planparameter 

Planzeiten Nettostunden 

Mindestbesetzung 

Erfahrung 

Histor ie 

Tagesbedarf 

(Mo Di 

Jahresplanung 

(Ver teilung Planzeiten 

auf Monate) 

Monatsplanung 

(Verteilung Monatsbedarf 

auf Tage) 

Erfahrung 

Histor ie 

Bedarf: 

je nach 

Arbeitsanfall 

Einsatz pr ofile 

Einsatzvorschlag 

Ano nyme So llbesetzung 

Historie 

Erfahrung 



Ergebnisse der Bedarfs-Analyse: Besetzungsdichten als Leitplanken 

Beispiele für Ausprägungen der personellen 

Besetzungsdichte 

Anzahl der Persone n 

Zeitachse TAG 

0 Uhr 24 Uhr 

Anzahl der Personen 

Zeitachse WOCHE bzw. MONAT 

Montag 

Anzahl der Personen 

Samstag 

Zeitachse JAHR 

Januar 

Dezember 






5. Schritt: Berechnung des Budgets 

Bei der Berechnung des Budgets wird die wöchentliche Arbeitszeit auf das gesamte Jahr 

hochgerechnet. In die Berechnung fließen die vertragliche Arbeitszeit und die Anzahl von 

Arbeits- bzw. Feiertagen ein. Die errechnete Nettojahresarbeitszeit wird dann - in 

Abhängigkeit vom prognostizierten Arbeitsanfall - ungleich auf einzelne Zeitperioden 

(Monate, Wochen) verteilt. 

Beispiel: Ermittlung der Nettojahresarbeitszeit in Bayern 

Jahresarbeitszeitberechnung Bayern 2009 

Annahmen Vo llzeit: 

Vereinbarte Wochenarbeitszeit 

Jahreswochenanzahl 

Arbeitstage pro Woche 

Gesetzl. Feiertag e (Mo . - Fr .) 

40,00 Std. 

52,20 Wo. 

5 Tage 

9 T age 

Annahmen So nstig es: 

J ahresurlaub 

Aus falltage 

sonstige Freistellungen 

30 Tage 

10 Tage 

1 Tage 

aus diesen Annahmen ergeben sich: 

Bruttojahresarbeitszeit von 2088,00 Std. 

durchschnittliche Tagesarbeitszeit 8,00 Std. 

Ges amts tundenzahl der Feiertage 72,00 St d. 

Nettojahresarbeitszeit 

2016,00 Std. 

Urlaub 

240,00 Std. 

Nettojahresarbeitszeit ohne Urlaub 1776,00 Std. 

unplanbare Ausfallzeit (Krank, 

Umzug, usw.) 

88,00 Std. 

Anwesenheitszeit pro Jahr 1688,00 Std. 

Anwesenheitszeit 

pro Jahr 81 % 



Während die Ableistung der Arbeitszeit im Jahres- Monats-, Wochen- und Tagesverlauf 

variieren kann, wird das Arbeitsentgelt weiterhin in gleichen Monatsraten ausbezahlt. 




6. Schritt: Personaleinsatz und Urlaubsplanung 

Das Management größerer Zeitsalden erfordert eine vorausschauende 

Personaleinsatzplanung. Sie trägt dazu bei, Plusstunden und Mehrarbeit ebenso wie 

Zeiten der Unterauslastung abzubauen und auszugleichen. 

Im Sinne einer interessengerechten Ausgestaltung kommt dabei den 

Mitsprachemöglichkeiten der Mitarbeiter/innen eine zentrale Bedeutung zu. Beste 

Erfolge werden erzielt, wenn die Beschäftigten gut informiert und mit einbezogen 

werden und die Planung nach und nach selbst übernehmen. 

Die Personaleinsatzplanung erfolgt trichterförmig von der Jahresgrobplanung bis zur 

Feinplanung auf Tagesebene. 

Flexibler Personaleinsatz: Planungs- und 

Informationsablauf 

Praxisbeispiel: 

Jahresplanung 

z.B. Information über Arbeitsanfall, Projekte 

Ausgleichszeitraum, Urlaubsplanung, Zeitentnahme 

Monatsplanung 

z.B. Urlaub, freie Stunden und Tage, Krankheit, Seminare 

Zeitausgleich, Abbauplan 

Tagesplanung 

z.B. Mindestbesetzung, freie Stunden und Tage 

Ist-Situation 

Kurzfristige Reaktion und Absprache im Team 






Jahresplanung 

Es geht nicht mehr um das Zählen der Köpfe, sondern um die Optimierung der gesamten 

Struktur des Betriebes. Die Betrachtung geht weg vom (Vollzeit-)Stellenbudget zum 

Budget in Stunden. Ein optimales Arbeits(zeit)management muss den passenden 

Personal-Mix mit unterschiedlichen Beschäftigungsgraden aufgrund der Arbeitsabläufe 

und des Angebots auf dem Arbeitsmarkt immer von neuem herstellen. 

Für die Jahresgrobplanung wird das Jahres-Stundenbudget der einzelnen 

Mitarbeiter/innen und Teams ermittelt. Mit dem Stundenkontingent kann eine 

Jahresgrobplanung für den Personaleinsatz vorgenommen werden. Für einzelne 

Zeiträume (beispielsweise Ultimo, bestimmte Wochentage) können unterschiedliche 

Stundenkontingente verplant werden. Hier ist es beispielsweise günstig, wenn 

Teilzeitkräfte auf Basis einer Jahresarbeitszeit arbeiten und in bestimmten Monaten oder 

Wochentagen mehr arbeiten können und wollen. Die Zeiträume, in denen sie mehr oder 

weniger arbeiten, können frühzeitig angekündigt werden. 

Urlaubsplanung (und sonstige planbare Ausfallzeiten ) 

Bei der Jahresplanung handelt es sich um eine erste Grobplanung, in die z.B. 

Urlaubszeiten, Projekte und Kurzsabbaticals integriert werden. Auf der Grundlage von 

Arbeitsanfallanalysen und daraus definierten Sollstärken wird Handlungsbedarf in Form 

von Über- und Unterbesetzungen der Teams frühzeitig transparent. Phasen mit 

Überkapazitäten lassen sich vermeiden, indem beispielsweise verstärkt Urlaub in diesen 

Zeiten geplant wird. Bei vorhersehbarer Unterbesetzung können rechtzeitig 

Mitarbeiter/innen aus anderen Teams angefragt und falls nötig qualifiziert werden. 

Umgekehrt können Mitarbeiter/innen für die Unterstützung in anderen Teams 

eingeplant werden. So kann eine übersichtliche und rechtzeitige Darstellung der 

Urlaubswünsche und der tatsächlichen Inanspruchnahme der Urlaubstage pro 

Mitarbeiter/in im Jahresverlauf erstellt werden, die mit dem Arbeitsanfall und den 

Qualifikationen verknüpft ist. 




Urlaubsplanung 2009 

Angab e in Tagen o hn e Feierta ge 

Abteilung 

Jan. Feb . März Apr. Mai Juni Ju li Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. 

Nummer 

Mitarbeiter 

Resturlaub 

'08 

Urla ub 

'09 



Feinplanung auf monatlicher und/oder wöchentlicher Basis 

Die konkrete Einsatzplanung, wann welcher Mitarbeiter/in Plus- oder Minusstunden 

macht, freie Tage nimmt, sich von wem qualifizieren lässt oder wen vertritt, erfolgt ca. 

vier bis sechs Wochen im voraus. Der Jahresgrobplan wird nunmehr verfeinert, nachdem 

aktuellere Daten über den Arbeitsanfall und über die Zeitsalden der Mitarbeiter/innen 

vorliegen. Die Mitarbeiter/innen haben konkretere Vorstellungen und Wünsche, wann sie 

wie arbeiten möchten. Die Verfeinerung von Urlaubs- und Arbeitsplänen wird im Team 

und mit der Führungskraft abgesprochen und kann natürlich von der ersten 

Jahresgrobplanung abweichen. 




Kurzfristige Reaktionen im Team 

In wöchentlichen Einsatzbesprechungen und auf Tagebasis (z. B. aufgrund von aktuellen 

Krankmeldungen, von kurzfristigen Änderungen oder unvorhergesehenen Arbeitsspitzen 

oder -tälern) reagiert das Team flexibel auf die Ist-Situation. Mitarbeiter/innen können 

sich entsprechend ihren privaten Zeitwünschen und nach Absprache im Team selbst 

eintragen. Ausfälle werden überbrückt, bei geringem Arbeitsanfall werden zusätzliche 

Freizeiten (z. B. Stunden oder Tage) genommen. 

Qualifikation 

MA 1 

Flexible Arbeitszeit und Kapazität 

MA 2 

MA 3 

MA 4 

8 9 10 11 12 13 1 4 15 1 6 1 7 18 

Ze it 

Personelle Besetzungsdichte 

4 

3 

2 

1 

Zeit 

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 

Eckpunkte als Rahmen 

Zie l: 

• Weitgehende Zeitsouveränität, 

Eigenverantwortung 

• Selbstorganisation als 

Lernprozess 

• Aktives Kapazitätsmanagement 

• Planung und Steuerung 

• Führung durch Ziele 






Flexi-Spielregeln im Team aufstellen um die Selbststeuerung im Team zu unterstützen. 

Grundsatz: Alles ist möglich! 

Tool: Flexi- Spielregeln 

Praxisbeispiel 

• Mehr Freiheit bedeutet mehr Verantwortung 

• Orientierung an der Besetzungsdichte 

• Jeder kann seine persönlichen Wünsche anmelden 

• Die Personal-Einsatz-Planung soll möglichst rechtzeitig gemacht werden 

• Jeder plant seine Arbeitszeit in Absprache mit seinen Teamkollegen 

• Es gibt keine „Rosinen-Picker“: Gerechte Aufteilung der Freizeiten 

• Es kann getauscht werden: unter Beachtung der Qualifikation und des 

Zeitkontostandes 

• Kurzfristige Änderungen (z. B. früher ge he n) sind möglich 

• Die letzte Entscheidung hat die Führungskraft 

• Niemand darf gezwungen werden, aber im Sinne des Teamgedankens muss 

„jeder mal“ in den „sauren Apfel“ beißen 

• Arbeitsbeginn und -ende: 

Stempeln zeitnah vor Arbeitsbeginn und nach Arbeitsende 






7.Schritt: Notwenige Instrumente zur Abstimmung 

In einem elektronischen Tool können alle Interessen berücksichtigt werden. 

Aus Sicht des Unternehmens geht es darum, den Arbeitsanfall im Rahmen der 

Möglichkeiten zu planen und den Mitarbeiter-Einsatz möglichst nahe daran anzupassen. 

Auslastung und Belastung der Mitarbeiter/innen werden rechtzeitig transparent, 

Überstunden und Unterlastung können vermieden oder zumindest deutlich vermindert 

werden. Die Mitarbeiter/innen arbeiten produktiver. 

Für die Mitarbeiter/innen ist das Anmelden der Arbeitszeitwünsche (z. B. mittels 

persönlicher Eingabe), die rechtzeitige Planung für eine Abstimmung mit 

außerberuflichen Interessen wichtig. „Arbeit-auf-Abruf“-Modelle sind bei den 

Mitarbeitern wenig beliebt. Durch eine optimierte Personaleinsatzplanung werden 

Überlastungen vermieden. Eine transparente Planung (z. B. mittels grafischer Darstellung 

des erwarteten Arbeitsanfalls) erhöht ihre Bereitschaft, flexibel auf unterschiedlichen 

Arbeitsanfall zu reagieren. Mitarbeiter/innen fühlen sich besser eingebunden, 

Möglichkeiten der Selbststeuerung der Teams werden gefördert. 

Ein vernetztes Tool bringt Entlastung und Überblick 

Personalbedarfsplanung, Personaleinsatzplanung und Zeitwirtschaft sind 

zusammengehörige Elemente eines Zeitmanagements. So kann mittels Schnittstellen z. 

B. mit Lotusnotes eine Vernetzung erstellt werden, die einen regelmäßigen Überblick 

über die geplanten Kundentermine, aber auch den aktuellen Stundensaldo anzeigt. Die 

Ergebnisse können in verschiedene Statistiken einfließen und mit 

Produktivitätskennziffern verknüpft werden. 

Hierdurch werden permanente Vergleichsmöglichkeiten von Plan- und Ist-Stunden auf 

aktueller Basis ermöglicht. Geplante Urlaubszeiten und erfasste Fehlzeiten fließen in die 

Zeitwirtschaft ein. Mehrfache Datenerfassungen, das Ausfüllen verschiedener Formulare 

und das Pflegen von parallelen Statistiken werden damit hinfällig. Der Planungs- und 

Verwaltungsaufwand wird reduziert, erfasste Daten werden in übersichtlicher Form 

aufbereitet und können jederzeit aktualisiert werden. 




Einsatzplan im Tagesverlauf 



Nutzen des Tools 

Der Hauptnutzen der Personaleinsatzplanung liegt in einer optimalen Nutzung der 

vorhandenen Personalkapazitäten und einer erhöhten Produktivität. Die hohe 

Transparenz fördert das wirtschaftliche Denken der Mitarbeiter/innen. Sie setzen sich 

stärker damit auseinander, wie gearbeitet werden müsste und übernehmen mehr 

Verantwortung für die Planung, die sie selbst gestalten und damit optimal ihre 

persönlichen Interessen mit einbringen können. Führungskräfte werden durch eine 

funktionierende Selbststeuerung der Teams zunehmend von der Planungsaufgabe 

entlastet. Der anfänglich höhere Planungsaufwand wird durch diese Entwicklung 

aufgefangen. 




Nutzen des FlexPlus-Tools 

• Grundlage für effiziente Personaleinsatzplanung 

• Modularer und flexibler Aufbau entsprechend den individuellen 

Anforderungen der unterschiedlichen Bereiche 

• Information über Arbeitsanfall 

• Übersichtlicher Urlaubsplan und Abbauplan des Ampelkontos 

• Transparentes Hilfsmittel zum Managen der “Zeiten” 

„Agieren statt reagieren“ 

• Hilfsmittel für Abstimmung und Selbststeuerung im Team 

• Gerechtes Berücksichtigen individueller W ünsche 

• Visualisierung fördert die Bewusstseinsbildung der Mitarbeiter 

• Überzeugungsinstrument für Führungskräfte

Umsetzungsschritte Personaleinsatz-/ Urlaubsplanung

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