Unterlagen zu den Ausbildungsmodulen_Modul 4.pdf

Ausbildung zum Coach - Unterlagen 

Modul IV – Konflikte 

A) KONFLIKTE 

(Warum „Konfliktregelung“ statt „Konfliktlösung oder Konfliktmanagement“ 

Konflikte sind integraler Bestandteil des Zusammenlebens. Diverse Untersuchungen 

über das Verhalten der Menschen in Konfliktsituationen haben gezeigt, dass eine 

Mehrheit der Versuchspersonen dazu neigt, den eigenen V orten durch immer 

intensiveren Einsatz und/oder Beharren auf der eigenen Position wahrzunehmen. 

Dieses Verhalten wird begleitet durch eine Einschränkung der Wahrnehmung und 

des Denkvermögens. 

Aufgabe: 

1) Was fällt Ihnen zum Wort Konflikt ein? 

(10 Ausdrücke) 

2) Bewerten sie die Begriffe als etwas Positives (+), als etwas Negatives (-) oder 

als weder gut noch schlecht (o). 

Zusammenfassung der Arbeit. 

Die eigene Einstellung zum Konflikt ist von zentraler Bedeutung für alle 

Konfliktlösungsmodelle! Die persönliche Einstellung beeinflusst 

- die Wahrnehmung 

- die Gefühlslage 

- das Verhalten 

Außenstehende, Berater/innen, Mediator/innen, Coaches, Supervisor/innen u.a. 

können einen Konflikt sachlicher analysieren, weil sie unbeteiligt sind. Sie sind in der 

Regel mehr daran interessiert, dass als wie ein Konflikt endet. 

Entwickelt im Rahmen der EQUAL Entwicklungspartnerschaft 

IBEA Integrative Berufsorientierung – Integrative Berufsausbildung 1


In den Sozialwissenschaften und in der Psychologie spricht man von einem Konflikt 

dann, wenn zwei Elemente gleichzeitig gegensätzlich oder unvereinbar sind. 

Elemente: Gedanken geht - geht nicht 

Wünsche 

Karriere - Familie 

Verhaltensweisen Autofahren - Alkohol 

Absichten 

Beurteilungen 

Bewertungen genügt – genügt nicht 

Personen 

Sympathie - Antipathie 

Gruppen 

Arbeitgeber - Betriebsrat 

Wenn zu den widersprüchlichen Elementen Druck oder Zwäng kommt sich 

entscheiden zu müssen, sprechen wir vom Konflikt. 

Konflikte: 

1) Seelische Konflikte 

2) Zwischenmenschliche Konflikte 

3) Organisatorische Konflikte 

ad 1) Entscheidung zwischen zwei positiven oder negativen Möglichkeiten, 

bedeutet immer Unsicherheit, Verzicht, Ambivalenz. Konfliktbewältigung 

erfordert die Fähigkeit mit Gefühlsambivalenzen und mit den negativen 

Folgen seiner Entscheidung fertig zu werden. 

ad 2) Zweier- oder Paarkonflikt: 

Eigene Identität vs. Symbiose 

Nähe vs. Distanz 

Entwicklungsrichtung vs. Entwicklungstempo 

Kommunikation (4-Seiten - Modell) 

Dreieckskonflikt 

Koalition 

Rivalität 

Beziehungsvorrang 

ad 3) Gruppenkonflikt 

Rangordung 

Führung 




Jeder Konflikt berührt 3 Subsysteme: 

Menschen (Beziehungskonflikte) 

Sache (Sachkonflikte um Aufgaben ,Ziele) 

Zweck (Wertkonflikt um Kultur, Visionen) 

Erinnern Sie sich bitte an einen Konflikt den Sie in Ihrem Arbeitsbereich erlebt 

haben. 

.) Wie äußerte sich der Konflikt? Wer war beteiligt? 

.) Was hat den Konflikt ausgelöst? Worum ging es? 

.) Wie haben sich die Beteiligten verhalten? 

.) Was hat welche Partei unternommen? 

.) Wie ist der Konflikt ausgegangen? Welche Auswirkungen hatte er kurz- u. 

längerfristig? 

Zusammenfassung d. Arbeit 

Konfliktverlauf 

Wahrnehmen (negative Gefühle) 

Analysieren (Schuldzuweisungen) 

Einstellungen (Bewältigung) 

Handeln 

Bewertung 

Konflikte als Chance! 

Schärfen des Problembewusstsein 

Stärken des Willen zur Veränderung 

Vertiefen zwischenmenschliche Beziehungen 

Festigen der Kooperationen 

Erwerb von Fähigkeiten und Kenntnissen 

Ermöglichen Kreativität 

Steigern der Toleranz und Verständnis 

Fördern Persönlichkeitsentwicklung 




B) KONFLIKTREGELUNG 

Unter Konfliktbewältigung verstehen wir Konzeptionen und Methoden, die von den 

Beteiligten selbst oder von Dritten in einem Konflikt eingesetzt werden um allein oder 

gemeinsam (wieder) zielorientiert handeln zu können. 

Ziel der Moderatorin, der Mediators, Vermittlerin, Coaches: 

Bedingungen zu schaffen, die es allen Beteiligten ermöglichen den Konflikt fair zu 

beenden. 

Aufgaben des/der Moderator/in, Vermittler/in, Couches: 

a) Konfliktlage diagnostizieren 

b) Rahmenbedingungen festlegen 

c) Moderation in der Aussprache 

d) Vereinbarungen verbindlich machen 

ad a) Informationen sammeln um eine Aussprache aller vorzubereiten Einschätzen 

ob die Beteiligten bereit und fähig für eine Aussprache/ Regelung sind 

! fähig !: gesundes Selbstbewusstsein, Gefühle ausdrücken und 

kontrollieren können, Belastungen aushalten, geistige u. sprachliche 

Fertigkeiten, ... 

ad b) Besondere Aufmerksamkeit auf Widerstände und/oder Ängste lenken: Offen 

ansprechen: Fühlen sie sich zu dieser Aussprache gedrängt? Was könnte 

passieren? Haben Sie schon negative Erfahrungen gemacht? Rolle und 

Verantwortung der Coaches erklären, Unterstützung zusagen, 

Selbstwertgefühl stärken. 

Wenn es nicht ratsam ist sofort eine K-Klärung herbeizuführen kann der 

Coach eine direktive Maßnahme setzen, z. B. Unterbindung einer 

Kontaktaufnahme der K-Parteien. 

Ort, Zeitpunkt und Dauer d. Treffens vereinbaren damit sich die K-Parteien 

vorbereiten können 

Raum organisieren, Sitzordnung (ein Sesselkreis) soll die Gleichheit betonen 

Teilnehmer/innen: K-Parteien (höchsten 6-8 Personen) 

Ziel der K-Regelung ist die Zusammenarbeit wieder herzustellen zu verbessern oder 

sie zumindest nicht zu behindern. Sollte es zu keiner Vereinbarung kommen müssen 

die Folgen diskutiert und eventuell an Vorgesetzte weitergeleitet werden. 




ad c) - Rolle, Verantwortung und Aufgaben des Coaches klarstellen (s. auch 

Moderation) 

Alle Parteien müssen ihr Einverständnis abgeben, dass sie bereit sind an 

einer Regelung mitzuarbeiten (Wenn nicht: abbrechen) 

Positive Atmosphäre gewährleisten (Unterbrechungen dienen d. 

Entspannung) 

Differenzieren und Integrieren Unterschiedliche Standpunkte, Beschwerden 

offen ansprechen, Ziele und Wünsche d. einzelnen formulieren, nicht 

diskutieren, schriftlich festhalten 

Gemeinsamkeiten herausarbeiten, erste Fortschritte beachten! 

Uneinigkeiten: 

Lösungsvorschläge 

Durchführbarkeit der Vorschläge prüfen 

Entscheidung für eine akzeptable Regelung für alle 

Gefühlsbetonte Äußerungen gestatten, sie zeigen die Wichtigkeit, Eingreifen bei 

Kränkungen, Abwertungen! 

- (Waffen) Gleichheit herstellen und unter Umständen die schwächere 

Partei ermutigen und unterstützen; Rollentausch vorschlagen 

- auf optimale Balance achten: 

zuviel - zuwenig streiten 

zuviel - zuwenig Einigungsbereitschaft 

zuviel - zuwenig Empathie 

ad d) 

Vereinbarungen schriftlich festhalten 

- welches Verhalten gezeigt werden soll 

- welches Verhalten nicht gezeigt werden soll 

- wann, wie oft und wer die Vereinbarung prüfen soll 

- welche Konsequenzen werden eingesetzt wenn eine K-Partei die 

Vereinbarung bricht 

- Zielkorrektur 

Fallbesprechungen: (Mobbing) 




Was sind Konflikte? 

Glasl (1990) definiert den sozialen Konflikt als eine "Interaktion 

- zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), 

- wobei wenigstens ein Aktor 

- Unvereinbarkeit im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen 

und/oder Fühlen 

und/oder Wollen 

- mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, 

- dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die 

anderen Aktoren)" erfolgt. 

Das Wort „Konflikt", hat als Wortquelle das zweite Partizipium des lateinischen 

Verbes "confligere" (= zusammenschlagen, zusammenprallen) = "conflictum". In 

seiner allgemeinen Bedeutung wird Konflikt beschrieben mit: Zwiespalt, 

Auseinandersetzung, Streit (zwischen Personen, Interessengruppen, Staaten u.a.), 

aber auch innerer Widerstreit von Motiven, Wünschen, Bestrebungen, insbesondere 

von ethischen Werten. 

Ziele von Konfliktmanagement 

Ziel von Konfliktmanagement ist, Verhaltensweisen und Techniken zu erarbeiten, 

die Konflikte, Meinungsverschiedenheiten oder unterschiedliche Positionen 

überwinden. 

Dabei sollen 

‣ die Fähigkeiten, auf einen Konflikt einzugehen und mit ihm umzugehen 

gesteigert werden 

‣ Konflikte frühzeitig erkannt werden 

‣ Konflikte nach Art und Eskalationsgrad erfasst werden können 

‣ eigene und fremde Beiträge zum Konfliktverlauf erkannt und danach 

gehandelt werden können 

Arten von Konflikten 

Im Wesentlichen sind innere Konflikte und soziale Konflikte zu unterscheiden. 

Innere Konflikte (intrapersonelle Konflikte): 

Das sind Konflikte, die aus Spannungssituationen zwischen unterschiedlichen 

inneren Stimmen (Ich-Zuständen) resultieren. Aus den Erkenntnissen der 

Tiefenpsychologie (Sigmund Freud) entstehen innere Konflikte aus dem Kampf 

zwischen Trieb- und Lustimpulsen des ES einerseits und der Erziehung zur 

Selbstkontrolle und Disziplin durch ICH und ÜBER-ICH andererseits. Dieser 

Grundkonflikt ist Mutter aller inneren Konflikte. 




Zwischenmenschliche und soziale Konflikte: 

Soziale Konflikte sind jeder Sozialstruktur inhärent. „Sozial" bedeutet, dass ein 

Konflikt auf soziale Ursachen zurückführbar ist und/oder sich in einem sozialen 

Bezugsfeld abspielt. 

Ein sozialer Konflikt ist ein Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, 

Organisationen, usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im 

Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen 

Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung 

durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolgt. Zu unterscheiden sind: 

‣ Interessenkonflikt 

‣ Zielkonflikt 

‣ Rollenkonflikt 

‣ Strukturkonflikt 

‣ Wertkonflikt 

‣ Beziehungskonflikt 

‣ Beurteilungskonflikt 

‣ Verteilungskonflikt 

Grundmuster für Konfliktlösungen 

A 

Flucht 

„Erst einmal weg". Erst wenn man/frau in die Enge getrieben worden ist, geht 

man/trau zum Angriff über. 

Vernichtung 

oder 

Man/frau kämpft um zu überleben und/oder um zu gewinnen. 

B 

A B B A 

Unterordnung 

A 

B 

A 

B 

Delegation 

A 

C 

B 

Es ist die Unterstützung Dritter für den Problemlöseprozess notwendig. 




A 

Kompromiss 

Beide Parteien sind Verlierer und Gewinner. 

A 

B 

B 

Konsens 

Es werden eine neue Problemlösedefinition und neue Lösungen von beiden Parteien 

geschaffen (win-win). 

Phasenmodell der Konflikteskalation 

Erste Hauptphase: Verstimmung 

1. Verhärtung: 

Es bilden sich unterschiedliche Meinungen und Einstellungen heraus. 

2. Polarisierung: 

Die egoistischen Standpunkte und die Reizbarkeit nehmen zu. Bei Gruppenkonflikten 

wird die Zugehörigkeit zur eigenen Partei stärker und die Loyalität zur anderen Partei 

schwächer. 

3. Taten statt Worte: 

Es beginnen provozierende Aktionen, die die eigenen Ziele fördern und die des 

Gegners blockieren sollen. 

Zweite Hauptphase: Schlagabtausch 

4. Sorge um Image und Koalition: 

Die Sorge um die eigene Reputation und die Suche nach Unterstützung bei 

Außenstehenden tritt in den Vordergrund. 

5. Gesichtsverlust: 

Es kommt zum Gesichtsverlust der Gegenpartei, indem sich die Kontrahenten 

jegliche soziale Identität und Integrität absprechen. Vertrauen ist nicht mehr gegeben 

und es werden Schläge unter die Gürtellinie ausgeteilt. 

6. Drohstrategien: 

Gewaltdenken, angekündigte Gewalthandlungen und Drohungen, die die Macht des 

Gegners zu minimieren suchen, bestimmen den Konflikt. Die gegenseitigen 

Drohstrategien bewirken eine extreme Beschleunigung des Konfliktes. Intrigen und 

schlimmste Gerüchte werden unter den Kontrahenten in Umlauf gebracht. 




Dritte Hauptphase: Vernichtung 

7. Begrenzte Vernichtungsschläge: 

Die Gegner werden bewußt provoziert und gereizt. Es beginnen systematische 

Zerstörungsschläge, die die Möglichkeiten der Gegner, sich zur Wehr zu setzen, 

einschränken und ihre Macht zu vermindern trachten. 

8. Zersplitterung: 

Neben der Zerstörung der materiellen Macht der Gegner wird gezielt eine innere 

Spaltung der Gegenpartei angestrebt. Die Angriffe eskalieren in Vernichtungsschläge 

und das Bedürfnis nach Zerstörung der Kontrahenten, bei gleichzeitigem 

Selbstschutz, bestimmt die Konflikteskalation. 

9. Gemeinsam in den Abgrund: 

Die Situation ist durch die totale Konfrontation der Kontrahenten, auch wenn dies die 

Selbstvernichtung bedeutet, bestimmt. 

Interventionsmodell bei Konflikten am Arbeitsplatz 

Interventionsmöglichkeiten 

Erste Hauptphase: Verstimmung 

1. Verhärtung Selbsthilfe 

Hilfe im sozialen Umfeld 

professionelle Drittpartei: 

2. Polarisierung Selbsthilfe 



3. Taten statt Worte Selbsthilfe 



Moderation 

Moderation 

Moderation 

Supervision 




Zweite Hauptphase: Schlagabtausch 

4, Sorge um Image und Koalition Hilfe im sozialen Umfeld 


Supervision 

5. Gesichtsverlust professionelle Drittpartei: Supervision 

Mediation 

Mobbingberatung 

6. Drohstrategien professionelle Drittpartei: Supervision 

Mediation 


Schiedsverfahren 

Dritte Hauptphase: Vernichtung 

7. Begrenzte Vernichtungsschläge professionelle Drittpartei: Mediation 



Machteingriff 

8. Zersplitterung professionelle Drittpartei: 


Machteingriff 

9. Gemeinsam in den Abgrund professionelle Drittpartei: Machteingriff 

MOBBING 

Mobbingdefinition 

Der Begriff Mobbing beschreibt negative kommunikative Handlungen, die gegen eine 

Person gerichtet sind (von einer oder mehreren anderen) und die sehr oft oder über 

einen längeren Zeitraum hinaus vorkommen und damit die Beziehung zwischen 

Täter und Opfer kennzeichnen (Leymann 1993). 

Jemand spielt einem übel mit und man spielt wohl oder übel mit (Neuberger 1995). 

Kostenfaktor Mobbing 

• Fehlzeiten 

• Arbeitsunfälle 

• Krankenstände 

• Niedrige Arbeitsmotivation bis hin zur inneren Kündigung 

• Die Produktivität des Gemobbten als auch der Gruppe sinkt 

• Produktionsfehler 

• Fluktuation 

• Neueinstellungen 




• Umschulungen 

• Frühpensionierungen 

• Minderleistungen der Arbeitnehmer/innen 

• Arbeitszeiten von Vorgesetzten, Personalabteilungen sowie Betriebsarzt, die 

sich mit dem Problem beschäftigen müssen 

Warnsignale für Mobbing 

• Innere Kündigung 

• Häufige Krankenstände/Arztbesuche 

• Auffällige Personalfluktuation 

• Häufung von Mitarbeiterbeschwerden bei Vorgesetzten 

• Zunahme von Kundenbeschwerden 

• Geschäftsrückgang 

• Geringe Beteiligung am betrieblichen Vorschlagswesen, an sozialen 

Aktivitäten des Unternehmens 

• Ein/e Mitarbeiterin ist stets allein anzutreffen, hat keine persönlichen 

Kontakte zu Kolleginnen 

• Intrigen als Konfliktlöser 

• Verschlechterung des Betriebsklimas 

Was kann das Management gezielt gegen Mobbing tun? 

• Klarstellen, dass Mobbing im Unternehmen absolut unerwünscht und mit 

Sanktionen verbunden ist 

• Informationspolitik/Aufklärung aller Mitarbeiterinnen über Mobbing, 

Gegenstrategien und Sanktionen 

• Verankerung von entsprechenden Verhaltensgrundsätzen in das 

Unternehmensleitbild und/oder eine entsprechende Betriebsvereinbarung 

• Sensibilisierung der Führungskräfte und der Betriebsräte 

• Unternehmensweite Einführung von Personalentwicklungsinstrumenten 

(z.B.: Einführungsprogramme für neue Mitarbeiterinnen, 

Mitarbeitergespräche, Exit Interviews usw.) 

• Seminarangebote (Konfliktmanagement, Teamentwicklung usw.) 

• Installierung unternehmensinterner Anlaufstellen 




Was können Führungskräfte gezielt gegen Mobbing tun? 

• Demokratischen Führungsstil pflegen 

• Ein Betriebsklima thematisieren und pflegen, das die gegenseitige 

Unterstützung wertschätzt und in dem Intrigen als unsozial und 

unerwünscht gelten 

• Zuständigkeiten klar regeln 

• Abteilungsinterne Entscheidungsprozesse transparent machen 

• Für größere Handlungs- und Entscheidungsspielräume der 

Mitarbeiter/innen sorgen . 

• Die Unternehmensziele transparent machen (bessere Kollegialität, wenn 

alle an einem Strang ziehen) 

• Mitarbeiter/innen Identifikationsmöglichkeiten bieten (klare 

Ziele/Kompetenzen, Anerkennung der Leistung) 

• Regelmäßige Besprechungen in der Arbeitsgruppe/Abteilung abhalten 

• Die Aufmerksamkeit auf mögliche Störungen im eigenen 

Verantwortungsbereich und auf Verhaltensänderungen einzelner 

Mitarbeiter/innen richten 

• Konflikte offenlegen, um sie zu lösen (Konfliktbereitschaft signalisieren) 

• Eine Konfliktkultur entwickeln (alle Beteiligten sollen ihre Kritik 

verbalisieren, ohne andere weiter zu verletzen) 

• Ein Problembewusstsein schaffen und Handlungsbereitschaft signalisieren 

(Seminare & Schulungen, Reflexion der eigenen Haltung) 

Was können Betroffene gegen Mobbing tun? 

• Schreiten die rechtzeitig ein, wenn sich ein Konflikt entwickelt. Warten Sie 

nicht zu lange ab und versuchen Sie, ein klärendes Gespräch zu führen. 

• Suchen Sie Bündnispartner und pflegen Sie Ihr soziales Netz. 

• Klären Sie für sich, ob sich ein Kampf für Sie lohnt. 

• Nehmen Sie Hilfe in Anspruch. (Freunde, Betriebsrat, Arzt, Psychologe) 

• Klären Sie rechtliche Schritte ab. 

• Tun Sie alles, was in Ihrer Macht steht, um nicht in Isolation zu geraten. 

Nehmen Sie bei Ihren Arbeitskolleg/innen die unterschiedliche 

Konfliktbeteiligung wahr. 

• Verhindern Sie, dass Sie sich selbst durch Kurzschlussreaktionen, wie 

das Setzen unbedachter Schritte oder die Unterzeichnung einer voreiliger 

Kündigung, schaden. 




• Stärken Sie ihre Eigenkompetenzen! Mobbing zielt drauf ab, Sie in Frage 

zu stellen. Was stärkt, ist gut! 

• Achten Sie verstärkt auf Ihre Gesundheit und sorgen sie für Erholung 

und Entspannung. 

• Denken Sie darüber nach, ob es einen eigenen Anteil am Geschehen 

gibt. 

Literaturhinweise 

Berkel, K. (1995) Konflikte in und zwischen Gruppen. In Rosenstiel, L.v., Regnet, E. 

& Domsch, M. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches 

Personalmanagement (3. Aufl.) Stuttgart, Schäffer. 

Berkel, K. (1991) Konflikttraining: Konflikte verstehen und bewältigen. 

Heidelberg: Sauer. 

Burisch, M. (2001) Das Burnout-Syndrom. Theorie der inneren Erschöpfung. 

Springer-Verlag: Berlin Heidelberg 

Dunckel, H. & Zapf, D. (1996) Psychischer Stress am Arbeitsplatz. Belastungen, 

gesundheitliche Folgen, Gegenmaßnahmen. Köln: Bund 

Glasl, F. (2000) Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte und 

Berater. Bern, Stuttgart: Verlag Paul Haupt Bern & Verlag Freies Geistesleben 

Stuttgart 

Kolodej, C. (2005) Mobbing. Psychoterror am Arbeitsplatz und seine Bewältigung. 

Mit zahlreichen Fallbeispielen und Tipps für Betroffene, Führungskräfte und 

BeraterInnen. Wien: WUV-Verlag. 

Regnet, E. (1992) Konflikte in Organisationen. Göttingen, Stuttgart: Verlag für 

angewandte Psychologie. 

Rosenberg, M. B. (2001) Gewaltfreie Kommunikation, Paderborn: )unfermann 

Verlag. 

Schwarz, G. (1997): Konfliktmanagement. Sechs Grundmodelle der 

Konfliktlösung (3. Aufl.) Wiesbaden: Gabler 

Thomann, C. & Schulz von Thun, F. (1997): Klärungshilfe. Handbuch für 

Therapeuten, Gesprächshelfer und Moderatoren in schwierigen Gesprächen. 

Hamburg, Rowohlt Taschenbuch Verlag GmbH. 

Watzlawick, P., Beavin, 7. & 7ackson, D.D. (1990): Menschliche 

Kommunikation, Formen, Störungen, Paradoxien. (8. Aufl.) Bern, Stuttgart, 

Toronto: Verlag Hans Huber 




Konfliktarten 

in einer Organisation 

Zweck 

Vision 

Kultur 

Wertkonflikt 

Mitglied 

Innerer Konflikt 

Menschen 

Erwartungen 

Beziehungen 

Sache 

Aufgaben 

Ziele 

Beziehungskonflikt 

Sachkonflikt 

Abb. 6: Konfliktarten in einer Organisation 




Konfliktmanagement 

[Bildquelle: httP://www.maastraining.de/ maas/DOKU_8.EXE] 

Bereitschaft zur Mitarbeit 

Prüfen 

(U1) 

Bereitschaft aller 

Parteien vorhanden? 

Ja Nein 

Einmalig 

Rückkoppelung: 

Führung im 

Konfliktprozess 

Konsequenzen 

ankündigen 

Problemanalyse ! 

Lösungssuche 

(U2, U3) 

Lösungen gefunden 

Ja Nein 

Einmalig Rückkoppelung: 

Konsequenzen 

ankündigen 

Entscheidungs- und 

Entschlussphase 

(U2, U3) 

Entscheidung gefallen? 

Ja Nein 

EinmaligRückkoppelung: 

Konsequenzen 

ankündigen 

Umsetzungsvereinbarung 

(U2, U3) 

Umsetzung erfolgreich? 

Nein Ja 

Ende 

Konsequenzen 

umsetzen

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