Mit Customer Centric Retailing - Roland Berger
Mit Customer Centric Retailing - Roland Berger
Mit Customer Centric Retailing - Roland Berger
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<strong>Roland</strong> BeRgeR StRatEgy ConSultantS<br />
ContEnt<br />
Fresh thinking for decision makers<br />
Entdecken Sie den<br />
Wert Ihrer Kunden neu<br />
| <strong>Mit</strong> <strong>Customer</strong> <strong>Centric</strong><br />
<strong>Retailing</strong> | Kurz: CCR |<br />
Ein Erfolgsgarant, um<br />
selbst in gesättigten<br />
Märkten profitabel zu<br />
wachsen<br />
Juli 2011
KonsuM iM<br />
erfolgreich im Handel zu sein heißt heute,<br />
seine Kunden und aktuelle Konsumtrends<br />
umfassend zu verstehen<br />
Heisse<br />
tasse<br />
KundengRuppen<br />
stehen im <strong>Mit</strong>telpunkt des CCR. aber nicht jeder<br />
Kunde hat die gleichen Bedürfnisse, einkaufsgewohnheiten<br />
oder gar die gleiche Kaufkraft.<br />
DemografieWanDel<br />
- Baby Boomers<br />
- Best agers<br />
- Singles<br />
- Kinder<br />
tREnD 1<br />
ConvenienCe Polarisierung nostalgie<br />
- Fertiggerichte<br />
- Effizienzkultur<br />
- Single-Haushalte<br />
- Berufstätige Mütter<br />
- Discount vs. luxus<br />
- Cheap Chic<br />
- Mass Clusivity<br />
- ultra Premium<br />
- Regionalität<br />
- Retro-Marken<br />
- Besinnung auf das<br />
Wesentliche<br />
tREnD 2 tREnD 3 tREnD 4<br />
green inDiviDualisierung soziale netzWerke<br />
- gesundheit<br />
- Funktionelle<br />
lebensmittel<br />
- Corporate Social Responsibility<br />
- lohas<br />
KunDEngRuPPE BESt agER<br />
- unterhaltung<br />
- Kundenindividuelle<br />
- Massenproduktion<br />
- Erlebniseinkauf<br />
- one-Stop-Shopping<br />
❀ ❀<br />
❀<br />
89<br />
Happy<br />
Birthday<br />
Creme<br />
21<br />
tREnD 5 tREnD 6 tREnD 7<br />
KunDEngRuPPE FaMIlIEn<br />
KunDEngRuPPE<br />
SInglE<br />
- Web 2.0<br />
- Virtuelle Konsumwelten<br />
- Shopping on the go<br />
- Interaktives<br />
- Benutzerverhalten<br />
KunDEngRuPPE<br />
ERlEBnISEInKÄuFER
1. einleitung<br />
Ein guter Händler kennt seine Kunden und versteht ihre Bedürfnisse. Eine Selbstverständlichkeit,<br />
die jedoch heute zu den größten Herausforderungen der Branche zählt. Der selbstständige<br />
Einzelhändler erwirbt sein tiefes Kundenverständnis durch die tägliche nähe<br />
– die fehlt aber oft den größeren unternehmen. Entscheidungen werden weit entfernt von<br />
der Stelle getroffen, wo der Verbraucher nach "seinen Waren" verlangt. <strong>Mit</strong> großem aufwand<br />
bemühen sich die Händler, potenzielle Kunden zu erreichen. allein der europäische lebensmitteleinzelhandel<br />
investiert jedes Jahr ca. 37 Milliarden Euro in Werbung. aber werden die<br />
Kunden durch die Werbung auch tatsächlich angesprochen?<br />
Den Händlern stehen heute so viele Daten wie noch nie zur Verfügung, mit denen sie<br />
eine antwort auf diese Frage erhalten, ihr geschäft optimieren oder leicht 30 Prozent und<br />
mehr ihres Marketing-Etats durch eine höhere Effektivität einsparen könnten. und doch<br />
machen die meisten unternehmen kaum oder nur unzureichend gebrauch davon. gerade<br />
der Handel betreibt zwar regelmäßig Marktforschung, setzt vielfach Kundenkarten ein und<br />
verfügt über tagesgenaue abverkaufsdaten – verknüpft diese Datenquellen oder alternative<br />
Erkenntnisse aus den sich rasant entwickelnden sozialen netzwerken wie Facebook,<br />
twitter und Co. aber nur sehr selten. Viele beschränken sich sogar auf grobe soziodemografische<br />
Daten. Dabei sind die Effizienzpotenziale erheblich, die durch eine integrierte<br />
Datenauswertung gehoben werden können, wenn diese Daten richtig gelesen, in all ihren<br />
Zusammenhängen datenschutzkonform ausgewertet und ihre Maßnahmen optimal in den<br />
unternehmen umgesetzt werden.<br />
Die Konsumenten müssen ins Zentrum des unternehmens gestellt werden. <strong>Mit</strong> dem<br />
<strong>Customer</strong> <strong>Centric</strong> <strong>Retailing</strong>, kurz CCR, hat der Handel heute die notwendigen Instrumente,<br />
um die Kunden in ihrer gesamtheit zu verstehen. Wie wertvoll dieses Verständnis ist, kann<br />
an den Bewertungen von Internetunternehmen wie amazon, google oder Facebook abgelesen<br />
werden. Die Finanzmärkte haben längst begriffen, wie entscheidend das Wissen über<br />
die (potenziellen) Kunden für Erfolg im heutigen Wettbewerb ist. Im Handel kann durch<br />
konsequentes CCR nach unseren Projekterfahrungen eine Margenverbesserung von 1,5<br />
bis 2 Prozentpunkten erreicht werden.<br />
CCR ist ein Prozess, der über das klassische Verständnis von Category Management und<br />
Marketingstrategien weit hinausreicht – und letztlich das gesamte unternehmen umfasst.<br />
CCR kann nicht nur für die strategische Weiterentwicklung von Handelsformaten, sondern<br />
auch für die optimierung des Sortiments, der Werbekanäle sowie der Preissetzung herangezogen<br />
werden – und bietet damit die antworten auf alle wesentlichen Fragen, die sich<br />
Händler immer wieder stellen müssen.<br />
Wie kann auf bestehender Fläche nachhaltig mehr umsatz und Ertrag erzielt werden?<br />
Wer sind meine Kunden und was wollen sie wirklich?<br />
Wie kann ich meine Kunden langfristig an mich binden?<br />
Wie kann ich neue Kunden erreichen?<br />
Wie kann ich mein Produktangebot standortspezifisch ausgestalten?<br />
Wie kann ich angebotslücken identifizieren und schließen?<br />
Content <strong>Customer</strong> <strong>Centric</strong> <strong>Retailing</strong><br />
BeeindRuCKende<br />
MaRgenveRBesseRung<br />
1,5-2%<br />
beträgt die potenzielle Margenverbesserung durch<br />
konsequentes <strong>Customer</strong> <strong>Centric</strong> <strong>Retailing</strong> – CCR<br />
punKte
<strong>Roland</strong> BeRgeR StRatEgy ConSultantS<br />
10010020030010002<br />
KunDEnKaRtE<br />
WünSCHE<br />
BEDüRFnISSE<br />
ZIElgRuPPE<br />
EInKauFSgEWoHnHEItEn<br />
Was geHt in MeineM Kunden voR?<br />
Homogene Kundengruppen zu identifizieren, ist<br />
die Basis für einen erfolgreichen CCR-ansatz und<br />
gelingt über die Erfassung von Kundendaten<br />
Wie kann ich die Flop-Rate neuer Produkte reduzieren?<br />
Wie kann ich die Preisstrategie ausrichten, ohne Marge zu verschenken?<br />
Was sind die Fokusartikel der preissensiblen Kundensegmente?<br />
Wie kann ich mein Marketingbudget effektiv steuern und<br />
durch gezielte aktionen die richtigen Kunden ansprechen?<br />
2. KundenveRstÄndnis ist das a&o<br />
Der europäische Verbrauchermarkt steht vor grundlegenden umbrüchen. Die Menschen<br />
werden im Schnitt immer älter und immer umwelt- sowie gesundheitsbewusster. Ihre ansprüche<br />
wandeln sich schnell. Der Handel muss sich mit seinem angebot ebenso schnell<br />
wandeln, um seine Kunden nicht an Konkurrenten zu verlieren. Diejenigen Händler, die<br />
die Veränderungen der Verbraucher am besten verfolgen, erringen dadurch erhebliche<br />
Wettbewerbsvorteile in einem weitgehend gesättigten, hart umkämpften Markt.<br />
erfolgsfaktor Kundensegmentierung<br />
Wer also seine Kunden in den <strong>Mit</strong>telpunkt der Entscheidungen stellen will, muss zu-<br />
nächst wissen, wer seine Kunden überhaupt sind. nicht jeder Kunde hat schließlich die<br />
gleichen Bedürfnisse, Einkaufsgewohnheiten oder gar die gleiche Kaufkraft. aber es gibt<br />
gruppen, die in sich weitgehend homogen sind. Diese gruppen durch eine detaillierte<br />
Kundensegmentierung herauszufinden, ist die Basis zur erfolgreichen umsetzung des<br />
CCR-ansatzes. Dazu werden insbesondere die transaktionsdaten von Kundenkarten statistisch<br />
ausgewertet. gruppiert werden die Konsumenten allein nach ihrem tatsächlichen<br />
Einkaufsverhalten über den Zeitraum eines Jahres. auf Informationen aus Kredit- oder<br />
EC-Kartenzahlungen kann zur Ergänzung zurückgegriffen werden – oder auch, falls keine<br />
Kundenkarten vorhanden sind. Die Kundendaten werden selbstverständlich entsprechend<br />
der geltenden Datenschutzrichtlinien und -gesetze erhoben und ausgewertet. aus den<br />
resultierenden Kundensegmenten werden dann stichprobenartig Kunden herausgegriffen<br />
und zu einer Fokusgruppe zusammengefasst. Durch qualitative Interviews mit diesen<br />
Personen werden spezifische Informationen über Wertewelten und ansprüche gewonnen,<br />
mithilfe derer sich die Kundensegmente weiter profilieren und dadurch noch besser verstehen<br />
lassen.<br />
Das Resultat sind homogene Segmente von Kunden mit vergleichbaren Einkaufsgewohnheiten<br />
und Bedürfnissen. Beispielsweise zeichnet sich die Kundengruppe "gesundes<br />
Essen" durch eine klare Präferenz für bewusste Ernährung durch frische und hochwertige<br />
Produkte aus. Ein ansprechender Frischebereich im laden ist für dieses Segment ein<br />
wesentliches auswahlkriterium für die Einkaufsstätte. Dabei zählen Frische und regionale<br />
Herkunft mehr als biologischer anbau.<br />
Zum abschluss werden die Kundensegmente mit externen Daten abgeglichen, beispielsweise<br />
mit einem Haushaltspanel gängiger Marktforschungsinstitute. auf diese Weise lässt<br />
sich das Einkaufsverhalten dieser Kundensegmente auch beim Wettbewerb herausfinden:<br />
Wo kaufen die Kundensegmente Waren ein, die sie bei einem bestimmten anderen Händler<br />
links liegen lassen? und was sind plausible gründe dafür? Durch dieses Vorgehen können
wirtschaftliche Potenziale nicht nur erkannt, sondern sogar präzise pro Kundensegment<br />
und Warenkategorie abgeleitet werden.<br />
die passenden Filialcluster bilden<br />
In einem zweiten Schritt werden die Kundensegmente dafür genutzt, auch unterschiedliche<br />
Cluster bei den bestehenden Filialen zu bilden – je nachdem, welche Kundensegmente<br />
jeweils am stärksten vertreten sind. nur stehen nicht mehr wie bisher Region,<br />
Filialgröße oder lage als Entscheidungskriterien für eine derartige gruppierung im<br />
<strong>Mit</strong>telpunkt, sondern das Einkaufsverhalten der Konsumenten.<br />
So wurde etwa Eigenmarken in den Filialen mehr Platz eingeräumt, in denen die Kunden<br />
mehr Wert auf Discountpreise legen. Darüber hinaus wurde das Produktangebot relevanter<br />
Warenbereiche ausgebaut, indem im tiefkühlbereich die Fläche für Fertiggerichte und Pizza<br />
erweitert, die Fläche für tiefkühlgemüse und -fisch dagegen deutlich reduziert wurde. an<br />
Standorten mit überdurchschnittlich vielen Konsumenten mit höherem Einkommen und<br />
dem Bedürfnis, höherwertige lebensmittel zu kaufen, wurde dagegen der Premiumanteil<br />
in Kategorien wie Wein und im Bereich der Frische erhöht. natürlich erfordert eine Differenzierung<br />
des angebotes nach Filialclustern einen zusätzlichen aufwand für die organisation,<br />
zum Beispiel durch die aufbereitung neuer Planogramme. Der wirtschaftliche nutzen durch<br />
eine gesteigerte Kundenzufriedenheit ist jedoch auch hier beträchtlich und übersteigt den<br />
aufwand bei Weitem.<br />
3. uMsetZung MaRKetingMiX<br />
Basierend auf den Kundensegmenten und Filialclustern werden konkrete Maßnahmen<br />
definiert. Diese gilt es in Zusammenarbeit zwischen Category Management, Marketing<br />
und Vertrieb umzusetzen.<br />
Warengruppenoptimierung führt zur neuausrichtung des Produktportfolios. Ziel<br />
des nächsten Schrittes ist es, für alle Kundensegmente ein möglichst attraktives und<br />
speziell zugeschnittenes angebot bereitzustellen. Es geht insbesondere darum,<br />
zu erfahren:<br />
Welche Kunden welche artikel bevorzugen<br />
Wie treu sie diesen Produkten sind und<br />
Wie viele Käufer die einzelnen Produkte erreichen<br />
aus dem tatsächlichen Kaufverhalten wird ein Entscheidungsbaum für Kaufentscheidungen<br />
pro Kundensegment und Warengruppe ermittelt. Dieser zeigt auf, wie sich die<br />
Kunden im laden bewegen und am Regal zu einer Kaufentscheidung gelangen. Daraus<br />
lassen sich Rückschlüsse für eine kundenfreundlichere Warenchronologie und für ein<br />
optimiertes Merchandising ziehen. nur so können richtige Entscheidungen zu Ein- bzw.<br />
auslistungen getroffen werden. Dabei fließen auch Kennzahlen zur "loyalität" von Kunden<br />
gegenüber Produkten ein. tomatensaft hat beispielsweise einen geringen umsatz, aber<br />
eine hohe Kundenloyalität bei dem wichtigen Segment "Konservativ & markenbewusst".<br />
Content <strong>Customer</strong> <strong>Centric</strong> <strong>Retailing</strong><br />
Jede Filiale ist andeRs<br />
Das Produktangebot jeder Filiale wird<br />
abhängig von dem Einkaufsverhalten der<br />
relevanten Kundengruppen bestimmt<br />
economy<br />
standard premium<br />
BeiM KauF ist die pRoduKtanoRdnung<br />
iM Regal entsCHeidend<br />
Die Warenanordnung nach Kaufverhalten bietet<br />
einen signifikanten Wettbewerbsvorteil<br />
nach Hersteller nach Kaufverhalten<br />
a a a a a a B D C a<br />
B B B B B D C B a B<br />
C C C C C C a D C B<br />
D D D D D D B C a D
<strong>Roland</strong> BeRgeR StRatEgy ConSultantS<br />
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inhalt!<br />
Die Preisstrategie erfasst nicht nur die Preissensibilität<br />
pro Kundensegment, sondern auch pro artikel<br />
eFFiZiente WeRBeMassnaHMen<br />
<strong>Mit</strong> segmentspezifischen aktionen können die Einkaufsfrequenz<br />
und der umsatz gesteigert werden<br />
0,0%<br />
0,3%<br />
0,6%<br />
0,9%<br />
tReueKaRte<br />
0,1%<br />
0,4%<br />
0,7%<br />
1%<br />
0,2%<br />
0,5%<br />
0,8%<br />
1,1%<br />
ohne die Berücksichtigung der loyalität würde man das Produkt auslisten – und das<br />
wichtige Kundensegment möglicherweise an die Konkurrenz verlieren. <strong>Mit</strong> abschluss der<br />
Sortimentsplanung hat der Händler hinsichtlich Kundenanforderungen und Rentabilität<br />
ein optimales Warenangebot definiert – bestehende lücken werden geschlossen. So zeigt<br />
ein Beispiel aus unseren Erfahrungen, dass von der Kundengruppe "Convenience-Käufer"<br />
im Vergleich zum relevanten Wettbewerb ein deutlich geringerer anteil tiefkühlprodukte<br />
gekauft wurde. CCR kann durch vertiefende analysen die Produktauswahl optimieren und<br />
den anteil an tiefkühlprodukten steigern. Die Warengruppenauswahl kann also dank CCR<br />
entscheidend verbessert werden. Dazu gehört auch eine entsprechende anpassung der<br />
Preisstrategie.<br />
anpassung der preisstrategie<br />
Im lebensmitteleinzelhandel ist es üblich, die Preise der umsatz- und absatzstärksten<br />
artikel auf Wettbewerbsniveau zu senken. Dieser ansatz verschenkt jedoch Handelsmargen.<br />
Preise sollten deshalb nur dort angepasst werden, wo dies für den Kunden relevant<br />
ist. Hier gibt ein tiefes Kundenverständnis den entscheidenden Vorsprung: Es gilt<br />
zum einen herauszufinden, wie preissensibel die verschiedenen Kundensegmente sind,<br />
und zum anderen, welche Produkte sich in ihrem Warenkorb befinden. Welche artikel für<br />
das Preisimage eines jeden Segments wirklich relevant sind, kann anhand von Kennzahlen<br />
ermittelt werden, wie der absoluten oder der relativen Käuferreichweite und der loyalität<br />
je Kundensegment. Es wird also die Preissensibilität nicht nur pro Kundensegment, sondern<br />
auch pro artikel erfasst.<br />
Hier stößt die klassische Marktforschung an ihre grenzen. Durch CCR zeigt sich, daß auch<br />
Kunden mit hoher Kaufkraft bei Produkten, die ihnen wichtig sind, preisssensibel reagieren.<br />
Verringert sich z. B. der Preis für Champagner, steigt der absatz dieses Produkts in diesem<br />
Kundensegment. Weniger begüterte Kundensegmente kaufen überwiegend preisgünstigere<br />
Eigenmarken etwa bei Kosmetikartikeln, wählen aber Bio-lebensmittel für eine gesündere<br />
Ernährung. Basierend auf diesen spezifischen Informationen können gezielte, nach<br />
spezifischen Kundensegmenten differenzierte Preisinvestitionen durchgeführt und der<br />
bisher vorherrschende "gießkannen-ansatz“ überwunden werden.<br />
promotion effizient steuern<br />
Dank CCR können auch Werbeaktionen effizienter gestaltet werden – durch das genaue<br />
Verständnis, wie die einzelnen Kundensegmente auf die unterschiedlichen Promotionarten<br />
reagieren. Bei einem kundenorientierten ansatz kommen die Werbemittel zum Einsatz,<br />
die die jeweiligen gruppen bestmöglich ansprechen, z.B. Handzettel, treueaktionen<br />
oder Direktmailings. Darüber hinaus können die Werbeartikel besser auf das unterschiedliche<br />
Konsumentenverhalten der Kundensegmente ausgerichtet werden – was umso<br />
wichtiger ist, als sich traditionelle Formen wie die Handzettel in ihrer Wirkung bereits<br />
stark abgenutzt haben. Zielsetzung hierbei ist, die attraktivsten und zugleich profitabelsten<br />
Produkte zu bewerben. Beispielsweise kann der Category Manager für Haarpflege<br />
anhand der analyse bisheriger Werbeaktionen das optimale Shampoo für ein bestimmtes<br />
Kundensegment auswählen. Die durch CCR unterstützte Produktempfehlung wendet sich<br />
eben nicht an Schnäppchenjäger, sondern spricht Kunden an, die auch einen attraktiven<br />
normalumsatz generieren, oder reaktiviert ehemalige Kunden. <strong>Mit</strong> segmentspezifischen
aktionen, Informationen oder Serviceangeboten können also die Einkaufsfrequenz und<br />
der umsatz gesteigert werden, die Rückkopplung über den Werbeaufwand und -erfolg wird<br />
optimiert und zudem wird die Kundenzufriedenheit nachweislich erhöht.<br />
4. ZusaMMenaRBeit ZWisCHen Handel und<br />
HeRstelleR<br />
aber CCR geht noch einen Schritt weiter. Jeder Handelskonzern kann die Erkenntnisse<br />
über die Einkaufsgewohnheiten seiner Kundensegmente – also nicht von einzelnen<br />
Kunden – in streng anonymisierter Form und entsprechend der geltenden Datenschutzregeln<br />
und -gesetze mit der Industrie teilen. Das verstößt gegen keine Datenschutzregel,<br />
schadet niemandem und nutzt dem Handel und der Industrie. Dadurch entsteht ein zusätzlicher<br />
Wert in der Zusammenarbeit zwischen Handel und Industrie, der in vielen europäischen<br />
ländern bereits genutzt und geschätzt wird. Es lassen sich gemeinsam mit ausgewählten<br />
Industriepartnern Warenkategorien optimieren und Maßnahmen im Sortiment<br />
systematisch analysieren und bewerten – darunter Ein- und auslistungen oder neue Produktkonzepte.<br />
<strong>Mit</strong> Hilfe einer systematischen Kooperation der Datenerhebung und -auswertung<br />
können Industriepartner Datenpakete unterschiedlichen analyseumfangs nutzen.<br />
Der Industrie wird dadurch ein besseres Verständnis für den Handels-partner möglich<br />
und sie erhält zusätzliche Einsichten etwa über Kaufentscheidungen am Regal oder die<br />
Entwicklung von neuen Produkten in echten Kaufsituationen.<br />
Kundensegmentdaten haben für Industriepartner einen hohen Mehrwert, da sie flexibel<br />
und schnell auch auf artikelebene zur Verfügung stehen. nicht zuletzt basieren nur sie<br />
auf echtem Kaufverhalten der Kunden. auf diese Weise lassen sich Maßnahmen gezielter<br />
kontrollieren und Einzelartikel aufgrund der höheren Fallzahl besser analysieren.<br />
So entsteht durch CCR für alle Beteiligten ein deutlicher Mehrwert. Industrie und Handel<br />
steigern ihre Effizienz, die Kunden erhalten attraktivere Produkte, die optimal auf ihre<br />
Bedürfnisse abgestimmt sind.<br />
5. FaZit: nutZen sie den sCHatZ iHReR daten<br />
CCR ist ein ebenso kraftvolles wie effizientes Instrument, das im modernen Wettbewerb<br />
für den Handel unverzichtbar ist. Die Händler, die es nicht nutzen, verzichten nicht nur<br />
auf erhebliche Margenvorteile. Diese Händler riskieren auch, ihre immer anspruchsvolleren<br />
Kunden an die Konkurrenz, stationär oder auch online, zu verlieren. Dabei liegen die<br />
Vorteile von CCR auf der Hand. Investitionen in Sortiment und Preise sind besser messbar<br />
und können gezielter eingesetzt werden. und nicht zuletzt werden umsätze, Handelsmarge<br />
und Kundenloyalität durch eine höhere Kundenakzeptanz gesteigert. Kunden,<br />
Industrie und Handel profitieren gleichermaßen. Durch CCR heben unternehmen den größten<br />
Schatz, den sie heute haben: Das in der Vielzahl der zur Verfügung stehenden Daten<br />
versteckte Verständnis für ihre Kunden. Die richtige nutzung der Datenflut der digitalisierten<br />
Welt zum eigenen Wettbewerbsvorteil bestimmt das gesamte geschäftsmodell der<br />
modernen Handelskonzerne. Wer CCR allerdings wirklich verinnerlicht hat und umsetzen<br />
will, nutzt es nicht nur als eine neue Form der Sortimentsoptimierung. Zu Ende gedacht ist<br />
es ein ganzheitlicher Managementansatz, der alle unternehmensbereiche einbezieht und<br />
nur so alle Potenziale hebt, die CCR bietet.<br />
Content <strong>Customer</strong> <strong>Centric</strong> <strong>Retailing</strong><br />
gold WeRt<br />
Kundendaten sind das Kapital, um sich<br />
erfolgreich von der Konkurrenz abzuheben<br />
FüR WeiteRe FRagen steHen WiR iHnen<br />
JedeRZeit geRne ZuR veRFügung:<br />
Patrick Müller-Sarmiento, Senior-Partner<br />
+49 89 9230-8489<br />
patrick _mueller-sarmiento@de.rolandberger.com<br />
Thorsten de Boer, Principal<br />
+49 89 9230-8526<br />
thorsten_de_boer@de.rolandberger.com<br />
Dr. Florian Schmid, Senior-Projektmanager<br />
+49 89 9230-8973<br />
florian_schmid@de.rolandberger.com<br />
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Herausgeber:<br />
Prof. Dr. Burkhard Schwenker, Dr. Martin C. Wittig<br />
Projektmanagement: Dr. Katherine Nölling<br />
Gestaltung: <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Media Design<br />
<strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Strategy Consultants GmbH<br />
Am Sandtorkai 41<br />
20457 Hamburg<br />
+49 40 37631-4421<br />
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