Systematische Wege zu einer zukunftsfähigen Arbeitszeit ...

Herrmann · Kutscher · Weidinger
Arbeitszeit und Organisation im Krankenhaus
Lars Herrmann 1 / Dr. Andreas Hoff 2 06/2004
Systematische Wege zu einer zukunftsfähigen Arbeitszeit-
Organisation im ärztlichen Dienst und im Funktionsdienst
1. Die Ermittlung des arbeitszeitrechtlichen und inhaltlichen
Handlungsbedarfs
Derzeit erschweren in vielen Krankenhäusern noch Missverständnisse bezüglich der arbeitszeitrechtlichen
Grundlagen die Analyse des Handlungsbedarfs, die stets Ausgangspunkt
der Erarbeitung neuer Arbeitszeitsysteme sein sollte. Auch wenn die erforderlichen
neuen tarifvertraglichen Regelungen noch nicht existieren, lassen sich die arbeitszeitgesetzlichen
Neuerungen in einem Satz zusammenfassen: In Verbindung mit Bereitschaftsdiensten
können per Tarifvertrag Höchstarbeitszeiten von bis zu 24 Stunden pro Tag zugelassen
werden, wobei jedoch innerhalb von sechs (tarifvertraglich erweiterbar auf zwölf)
Monaten durchschnittlich 48 Stunden pro Woche nicht überschritten werden dürfen. Zwar
würde die sogenannte „Opt-out-Regelung“ (sofern sie europarechtlich in der heutigen
Form überhaupt bestehen bleibt) auf individuell freiwilliger Basis auch Arbeitszeiten mit
Bereitschaftsanteilen über durchschnittlich 48 Wochenstunden hinaus ermöglichen; geht
man aber realistischerweise davon aus, dass es hierüber zumindest im BAT-Bereich nicht
zu einer tarifvertraglichen Einigung kommt, ist die durchschnittliche 48-Stunden-Woche
einschließlich Bereitschaftsdienst-Zeiten künftig die entscheidende limitierende Größe.
Vollzeit-Mitarbeiter mit 38,5-Stunden-Woche dürfen vor diesem Hintergrund zukünftig nur
noch durchschnittlich 9,5 Stunden pro Woche zusätzlich leisten.
Dass sich dies unmittelbar auf die derzeit übliche Bereitschaftsdienst-Organisation auswirkt,
zeigt die folgende überschlägige Berechnung. Ein Montag bis Freitag an den Regeldienst
angehängter und ansonsten 24-stündiger Bereitschaftsdienst schlägt – nach Freizeitausgleich
an Folgetagen Montag bis Freitag – mit ca. 90 Stunden pro Woche zu Buche
und muss daher künftig auf (90 Stunden : 9,5 Stunden/Mitarbeiter =) mindestens 10
Mitarbeiter aufgeteilt werden, die dann also durchschnittlich nur jeweils ca. drei Dienste
pro Monat erbringen. Eine solch starke Besetzung ist jedoch, insbesondere im ärztlichen
Dienst kleinerer Krankenhäusern, nur selten gegeben – und sie reicht auch nur dann aus,
wenn anfallende Überstunden jeweils mit Freizeit ausgeglichen werden, was in der Krankenhaus-Praxis
bislang ebenfalls kaum einmal der Fall ist.
Dies zwingt die Krankenhäuser zu einer intensiveren Nutzung der Ressource Arbeitszeit
im ärztlichen Dienst und im Funktionsdienst. Würden hier nämlich, wie bisher üblich, weiterhin
ca. 75% der Woche – die Zeit außerhalb des Regeldienstes von Montag bis Freitag
– durch Bereitschaftsdienste abgedeckt werden, flösse wegen der 48-Stunden-Deckelung
ein höherer Anteil der Arbeitszeit in die Nacht und ins Wochenende und damit aus dem
1 Partner der Arbeitszeitberatung Herrmann Kutscher Weidinger, Berlin.
2 Bis 2012 Partner der Arbeitszeitberatung Dr. Hoff Weidinger Herrmann, Berlin.
Rosa-Luxemburg-Straße 5 ⋅ 10178 Berlin
Telefon 030 / 803 20 41 ⋅ Fax 030 / 803 91 33
www.arbeitszeitberatung.de/krankenhaus/ ⋅ email@arbeitszeitberatung.de

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eigentlichen Tagesgeschäft ab, so dass sich der Nutzungsgrad der Arbeitszeit insgesamt
sogar verschlechterte. Um dies zu vermeiden, gibt es nur zwei sinnvolle Perspektiven:
Entweder wird der Vollarbeitszeitanteil zu Lasten der Bereitschaftsdienstzeit erhöht – etwa
durch erweiterte Servicezeiten – oder der Arbeitszeit-Verbrauch in den Nacht- und Wochenendzeiten
reduziert – etwa durch Umwandlung von Bereitschafts- in Rufdienste.
Im Ergebnis wird dies insbesondere zum Absterben niedrigstufiger Bereitschaftsdienste
(Stufen A und B) führen, deren arbeitszeitschutzrechtlicher Arbeitszeit-Verbrauch in keinem
Verhältnis zur hiermit erreichbaren Kapazität steht. Darüber hinaus ist zukünftig der
bisherige Vergütungs-„Vorteil“ dieser Dienste, am Folgetag grundsätzlich einen erneuten
Regeldienst anschließen zu können, nicht mehr vorhanden, weswegen solche Dienste
auch für die Mitarbeiter nicht mehr interessant sind. Aber auch höherstufige Bereitschaftsdienste
(Stufen C und D) müssen zukünftig kapazitätsschöpfend weitest möglich durch
Vollarbeitszeit substituiert werden.
Neben dem rechtlichen ergibt sich in der Regel aber auch inhaltlicher Handlungsbedarf
– sei es aufgrund wachsender und nun auch artikulierter Unzufriedenheit der
Mitarbeiter mit den tradierten Arbeits(zeit)bedingungen, sei es aufgrund der Anforderungen
an eine optimale Prozessorganisation im DRG-Zeitalter. Werden diese Handlungsfelder
gemeinsam mit den Beteiligten bearbeitet, trägt dies dazu bei, die Lösungssuche
nicht allein auf die rechtliche Problematik zu verengen, die schon wegen
der diesbezüglichen Abwehrhaltung vieler Betroffener eher unattraktive und zudem
teure Arbeitszeitmodelle provoziert.
2. Die prinzipiellen Optionen im Umgang mit der 48-Stunden-
Grenze
Wird – wovon wir im folgenden ausgehen – die durchschnittliche 48-Stunden-Grenze
tatsächlich auch tarifvertraglich fixiert, können in der Praxis die folgenden, auch miteinander
kombinierbaren Optionen zum Einsatz kommen:
- Die naheliegendste Lösung besteht darin, den Bereitschaftsdienstanteil an der
Gesamtarbeitszeit zu verringern – z.B. durch verlängerte Servicezeiten (etwa auf
Montag bis Freitag 07:30 - 20:00 Uhr anstelle eines Regeldienstes von 07:30 -
16:00 Uhr) mittels versetzter Dienste, die durch Bereitschaftsdienste während der
Nachtstunden ergänzt werden. In unserem Beispiel werden (4 Stunden x 5 Tage
=) 20 Stunden pro Woche aus der Bereitschaftsdienstzeit herausgeschnitten und
zu „Vollarbeitszeit“ gemacht, was – wie unsere Untersuchungen immer wieder
gezeigt haben – meist sowieso der Realität entspricht und dann dazu führt, dass
in der verbleibenden Bereitschaftsdienstzeit die durchschnittliche Beanspruchung
sinkt.
- Die veränderungsärmste Lösung besteht darin, den ansonsten unveränderten
Bereitschaftsdienst in höherem Maße durch Freizeit auszugleichen. So kann zum
Beispiel auch der Freitags- bzw. Samstagsdienst durch arbeitsfreie Tage unter
der Woche ausgeglichen werden, etwa im Rahmen der Jahresurlaubsplanung.
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Am schlechten Arbeitszeit-Nutzungsgrad der Bereitschaftsdienstzeit ändert dies
allerdings nichts.
- Ein weiterer Lösungsansatz ist, die Anzahl der je Bereitschaftsdienst einsetzbaren
Mitarbeiter zu erhöhen. Dies kann systematisch entweder dadurch geschehen,
dass hierzu auch Mitarbeiter anderer Bereiche herangezogen werden – etwa
aus der Intensivstation in den Anästhesie-Funktionsdienst hinein –, oder dadurch,
dass man Dienste zu dann interdisziplinär besetzten Diensten zusammenlegt, die
dann wiederum durch entsprechende (assistenzärztliche) Rufdienste abgesichert
werden.
- Des weiteren können Bereitschaftsdienstzeiten in Rufdienstzeiten umgewandelt
und damit in Ruhezeiten verlagert werden (nur die „Aktivzeiten“ fließen dann in
die 48-Stunden-Woche ein) – insbesondere (a) bei vormals niedrigstufigen Bereitschaftsdiensten,
(b) als Ergänzung von Vollarbeitszeitdiensten bei vormals
zwei oder mehr parallelen Bereitschaftsdiensten bzw. (c) im Anschluss an Spätdienste
in einer gering in Anspruch genommenen zweiten Nachthälfte.
- Darüber hinaus können Bereitschaftsdienste eventuell auch outgesourct, also
über Dienst- oder Werkverträge (ohne Weisungsrecht des Auftraggebers) mit
Freiberuflern oder Selbständigen, etwa niedergelassenen Ärzten, besetzt werden,
die nicht an die Grenzen des Arbeitszeitgesetzes gebunden sind.
- Und schließlich kann versucht werden, die durchschnittliche 48-Stunden-Woche
besser auszuschöpfen – etwa dadurch, dass der Begriff „Arbeitszeit“ sauber definiert
wird und reine Anwesenheitszeiten ohne Arbeitsleistung, Reisezeiten und
Wasch-/Umkleidezeiten aus der arbeitszeitschutzrechtlichen Arbeitszeit herausgehalten
werden.
3. Die Servicezeit als Ausgangspunkt arbeitsorganisatorischer Optimierungsprozesse
Eine Bereitschaftsdienst-Reorganisation ohne Betrachtung des für den Arbeitszeitverbrauch
entscheidenden Tagesgeschäftes „zäumt das Pferd von hinten auf“. Bedarfsgerecht
erweiterte (und berufsgruppenübergreifend abgestimmte) Servicezeiten unterstützen
dabei beispielsweise im Zusammenhang mit neuen OP-Organisationen und der Schaffung
interdisziplinärer Aufnahmeeinheiten eine prozessorientierte Neuausrichtung sowie
eine bessere Auslastung von Raum, Technik bzw. Betten und leisten hierdurch einen wesentlichen
Beitrag zur „Finanzierung“ neuer Arbeitszeitsysteme.
Die Servicezeit ist die Zeitspanne, während derer die sofortige Leistungserbringung für die
Patienten und die internen Kunden garantiert wird, womit zugleich ihre qualitative Dimension
(die bislang gegenüber der quantitativen noch zu kurz kommt) deutlich wird. Servicezeiten
eröffnen zudem jene eigenverantwortlichen Gestaltungsspielräume, ohne die flexible
Arbeitszeiten nicht funktionieren können. Diese wiederum sind die Voraussetzung dafür,
dass nicht stets – unabhängig vom Arbeitsaufkommen – mindestens die gesamte vertragliche
Tagesarbeitszeit erbracht werden muss. Und last but not least erleichtern qualifi-
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zierte Servicezeiten den auf Grund der Arbeitsmarktlage zukünftig voraussichtlich verstärkt
erforderlichen Einsatz von Teilzeitbeschäftigten.
4. Zukunftssichere Grundmodelle der Nacht- und Wochenend-
Organisation
Die Entscheidung über die zukünftige Organisation der Nacht- und Wochenendarbeit
beginnt mit der Wahl zwischen zwei Perspektiven:
1. Grundoption: Aus der Servicezeit heraus besetzte Einzeldienste mit jeweils
arbeitsfreiem Folgetag
Der Bereitschaftsdienst wird hierbei, wie bislang üblich, an Vollarbeitszeit angehängt.
Die Bandbreite möglicher Modelle reicht von der Fortführung maximal 24-stündiger
Dienste (sofern tarifvertraglich zugelassen) über das Anhängen an einen innerhalb
einer Servicezeit versetzten Dienst bis hin zu (etwa aus der Servicezeit herausragenden)
Spätdienst-Bereitschaftsdienst-Kombinationen von zum Beispiel 16 Stunden
Dauer, durch die der Bereitschaftsdienst montags bis freitags auf die Nachtzeit konzentriert
wird. In flexiblen Arbeitszeitsystemen kann der Bereitschaftsdienst dabei
ggf. flexibel mit dem erstmaligen Betreten des Bereitschaftsdienstzimmers beginnen.
Im Anschluss folgt – unabhängig von der Modellausgestaltung – jeweils ein mindestens
elfstündiges Arbeitsfrei, so dass der Mitarbeiter am Folgetag fehlt, ggf. zusätzlich
aber auch am Vormittag des Bereitschaftsdiensttages.
Für diese Perspektive sprechen
(a) der geringe Umstellungsaufwand;
(b) der aus arbeitsmedizinischer Sicht günstige einzeln „eingestreute“ Nachtdienst;
(c) der geringe Übergabeaufwand;
(d) die gute Eignung für Teilzeit-Mitarbeiter und Externe, die nur einzelne Dienste
abdecken möchten.
Dagegen sprechen – neben dem genannten tarifvertraglichen Risiko –
(a) die schlechte Kontinuität im Tagesgeschäft durch die täglich personell wechselnden
arbeitsfreien Tage, die den wichtigsten Nachteil schon des bisherigen
Regeldienst-Bereitschaftsdienst-Schemas darstellt, der ggf. durch den zusätzlich
am Vormittag Fehlenden noch verstärkt wird;
(b) die unter Umständen zu hohe tagesbezogene Dienstbelastung;
(c) die mit kürzer werdender Gesamt-Tagesarbeitszeit dahinschmelzende Zusatz-
Vergütung der Mitarbeiter.
2. Grundoption: Von der Arbeitszeit während der Servicezeit getrennte Nachtdienste,
von denen mehrere in Folge erbracht werden können
Der Nachtdienst wird hier von der Vollarbeitszeit im Tagesgeschäft isoliert und – unter
Berücksichtigung einer Überlappungszeit zur Übergabe – personell getrennt besetzt.
Am Wochenende werden jeweils zwei ca. zwölfstündige Dienste besetzt. Die
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Nachtdienste können in diesen Modellen vollständig als Bereitschaftsdienst oder als
Vollarbeitszeit ausgestaltet, aber auch aus beidem gemischt werden (insbesondere
durch in Vollarbeitszeit eingebettete Nacht-Bereitschaftsdienstfenster). Letzteres ermöglicht
und erfordert eine Vollauslastung außerhalb der Bereitschaftszeit – durch
sinnvolle Verlagerungen von Arbeitsaufgaben aus dem Tagesgeschäft heraus.
Wenn die Nachtdienste höchstens 13 Stunden lang sind, können mehrere Nachtdienste
aufeinander folgen, weil dann die gesetzliche elfstündige Mindestruhezeit
zwischen zwei Diensten eingehalten ist. Eine entsprechend vorstrukturierte Dienstfolge
aus Arbeitstagen und arbeitsfreien Tagen, die jeweils komplett (zum Beispiel
über eine oder zwei Wochen) von einem ansonsten im Tagesgeschäft eingesetzten
Mitarbeiter durchlaufen wird, nennen wir „Dienstmodul“. Bei zum Beispiel acht Assistenzärzten
ist bei einem einwöchigen Dienstmodul jeder Arzt alle acht Wochen einmal
darin eingeteilt. Ein typisches Dienstmodul ist die Dienstfolge von Sonntag- bis
Donnerstag-Nacht von 19:00 Uhr – 08:00 Uhr (jeweils mit 45min wie Bereitschaftsdienst
vergüteter Pausenzeit) mit anschließendem Arbeitsfrei bis zum Montag-
Morgen. Die fehlenden Nacht-Dienste Freitag und Samstag werden einzeln von je
einem anderen Mitarbeiter besetzt (siehe Schaubild 1).
Schaubild 1: Vollarbeitszeit-Nachtdienste mit eingebettetem Bereitschaftsdienstfenster,
organisiert als Dienstmodul
Diese Ausgestaltung des Dienstmoduls ist für Krankenhaus wie Mitarbeiter attraktiv.
Für die Mitarbeiter ist sie vergütungsoptimiert, denn die Dienste am Samstag und
Sonntag werden voll und die übrigen mit der die Tages-Vertragsarbeitszeit (in der
Regel 7,7h) übersteigenden Arbeitszeit vergütet. Für das Krankenhaus kommt es
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zum geringst möglichen Besetzungsverlust im Tagesgeschäft von nur einem Mitarbeiter
pro Tag – mit Ausnahme des Freitags, an dem tagsüber sowohl der Freitag-
Diensthabende als auch der im Dienstmodul arbeitsfrei eingeteilte Mitarbeiter fehlen.
Zugleich kommt dieses Dienstmodul auch der Kontinuität der Patientenbetreuung auf
den Stationen entgegen.
Schichtsysteme mit regelmäßigem Wechsel zwischen Tag- und Nachtdiensten sollten
demgegenüber nur in Bereichen mit durchgehendem Besetzungsbedarf zum
Einsatz kommen – etwa in größeren Intensivstationen oder in (ggf. in diesem Zusammenhang
neu organisierten) Zentralen Aufnahmebereichen; dies entspricht nach
allen verfügbaren Befragungsergebnissen auch dem Interesse der Ärzteschaft. Solche
Systeme werden im ärztlichen Dienst oft nach einem Rotationsverfahren für längere
Zeit nach einem festen und daher für die Mitarbeiter gut kalkulierbaren Schichtplan
besetzt. Bei der Berechnung der Kosten des Schichtbetriebs müssen die Wechselschichtzulage
und der Zusatzurlaub für Nachtarbeit berücksichtigt werden.
Für Modelle, die auf dieser Grundoption aufbauen, sprechen
(a) die kürzeren Dienstdauern;
(b) die flexible und passgenaue Kombinierbarkeit der Vollarbeitszeit- und Bereitschaftsdienstanteile;
(c) die potenziell intensivere Kapazitätsnutzung durch höhere Vollarbeitszeitanteile
in der Abend-, Nacht- und Wochenendzeit;
(d) im Falle von Dienstmodulen die kompakt gebündelte Nachtarbeitsbelastung,
die dann viele Arbeitswochen ohne Nachtarbeit ermöglicht;
(e) bei Dienstmodulen die bessere Kontinuität sowohl der nächtlichen Patientenversorgung
als auch des Tagesgeschäftes durch den Wegfall der täglich personell
wechselnden freien Tage nach dem Bereitschaftsdienst.
Dagegen sprechen – jedoch abhängig von der konkreten Ausgestaltung dieser
Grundoption –
(a) unter Umständen arbeitsmedizinisch problematisch verdichtete Nachtdienstfolgen;
(b) aufwändigere Vorkehrungen zum Auffangen unvorhergesehener Ausfallzeiten,
insbesondere von Krankheit, bei denen dann ggf. ganze Dienstfolgen statt einzelner
Dienste vertreten werden müssen;
(c) mehr Übergaben;
(d) mehr Arbeitstage – auch am Wochenende.
Die beiden letztgenannten Nachteile lassen sich dadurch reduzieren, dass bei
Dienstmodulen und bei Schichtsystemen jeweils nur zwei Dienste pro Tag (zum Beispiel
von 07:30 - 20:00 Uhr und von 19:30 - 08:00 Uhr) vorgesehen werden. Solche
„12-Stunden-Systeme“ stoßen in der Regel auch auf höhere Akzeptanz der Mitarbeiter.
Wird durchgehend in Vollarbeitszeit gearbeitet, erfordert dies eine Genehmigung
der Aufsichtsbehörde (gemäß § 15 Abs. 1 Nr. 1a ArbZG), die jedoch – insbesondere
für Intensivstationen, in denen die Zahl der Übergaben so gering wie möglich sein
sollte – in der Regel erteilt wird.
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Die genannten beiden Grundoptionen lassen sich auch – zwecks Kombinierung ihrer
Vorteile – miteinander verbinden. So werden beispielsweise mitunter die Wochenenden
von der sonstigen Zweiteilung des Arbeitstages ausgenommen, oder die Mitarbeiter
entscheiden im Rahmen der Dienstplanung jeweils selbst, wie viele Nachtdienste
sie in Folge erbringen möchten, wobei Einzeldienste länger sind und schon
während der Servicezeit anfangen, während Dienste in Dienstfolgen erst am Abend
nach Übergabe des heranreichenden langen Tagesdienstes beginnen.
5. Sinnvolle Flexi-Spielregeln
Für die Gestaltung betrieblicher Flexi-Spielregeln bieten die einschlägigen Regelungen in
BAT und AVR große Spielräume, die jedoch bisher weitgehend ungenutzt geblieben sind.
Einige unseres Erachtens besonders wichtige Optionen werden nachfolgend überblicksartig
dargestellt.
♦ Abwesenheitssteuerung
In die Dienstplangestaltung wird eine Vorgabe der jeweils bedarfsabhängig sollabwesenden
Mitarbeiter aufgenommen, die stets erfüllt sein muss – vorrangig durch
Urlaub und andere planbare Ausfallzeiten, nachrangig durch arbeitsfreie Tage. Um
das Hauptpotenzial flexibler Arbeitszeiten – weniger Arbeiten zur richtigen Zeit – zu
heben, muss gerade in eng besetzten Bereichen jede sich bietende Abwesenheitschance
genutzt werden.
♦ Äquivalenzprinzip
Stundenweise längere Arbeitszeiten werden vorrangig durch (häufig allerdings weniger
beliebte) stundenweise kürzere Arbeitszeiten – und umgekehrt – ausgeglichen und nur
ausnahmsweise durch arbeitsfreie Tage. Dies fördert die Kontinuität der Patientenversorgung,
die zeitnahe Regeneration der Mitarbeiter und einen effizienten Arbeitszeitverbrauch
und baut zugleich organisatorischen Druck auf, kurze Arbeitstage dann auch
tatsächlich zu ermöglichen.
♦ Zeitkontensteuerung
Werden Zeitkonten (alternativ kommt der eigenverantwortliche Zeitausgleich via Vertrauensarbeitszeit
in Frage) geführt, kann ihr Saldo zur Unterstützung ihrer fortlaufenden
Rückführung in Richtung Zielwert 0 Stunden = Vertragsarbeitszeit auf zum Beispiel +/-40h
begrenzt sein und können darüber hinausgehende Salden sofort verfallen (im Minusbereich
mit vorheriger Zustimmung der Führungskraft). Alternativ kann durch „Ampelphasen“
eine mit Entfernung von der Nulllinie zunehmende Ausgleichsunterstützung durch die
Führungskraft vorgesehen werden.
In jedem Fall aber sollten Zeitkonten von der Vergütung strikt getrennt werden – sonst
funktioniert erfahrungsgemäß der stets anzustrebende Zeitausgleich nicht. Insbesondere
bedeutet dies, dass Zeitkonten zu keinem Zeitpunkt abgerechnet werden und auch vor
Ausscheiden ausschließlich „in Zeit“ auszugleichen sind. Zwingende Voraussetzung hierfür
ist, dass der Mitarbeiter im Plusbereich des Zeitkontos einen unabdingbaren Anspruch
auf Entlastung durch die Führungskraft hat – in erster Linie durch Reduzierung, Verschie-
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bung und/oder Verlagerung von Arbeitsaufgaben. Auf diese Weise wird das Zeitkonto
zum Werkzeug einer „therapeutischen“ Auseinandersetzung mit Überlastproblemen.
♦ Selbsterfassung der Arbeitszeit
Am einfachsten ist die EDV-gestützte Erfassung nur von Abweichungen von der geplanten
Arbeitszeit in ¼-Stunden-Schritten; unter www.arbeitszeitberatung.de
werden hierfür kostenlose Tools zur Verfügung gestellt. Demgegenüber lösen die
von den Mitarbeitern häufig geforderten elektronischen Systeme zur Anwesenheitszeit-
Erfassung zusätzlichen Effizienzdruck aus, weil sie unsensibel sind gegenüber individuellen
Arbeitsstilen (abhängig vom Naturell, von berufsethischen Vorstellungen und vom Erfahrungswissen),
was gerade im ärztlichen Bereich Konflikte mit dem Selbstbild eigener
Tätigkeit provozieren kann. Zudem fördert die dezentrale Erfassung das Arbeitszeitmanagement
der ärztlichen und pflegerischen Führungskräfte. Überschreitungen gesetzlicher
Rahmenbedingungen können direkt mit der Selbsteingabe inhaltlich begründet werden,
was den Blick für die Einhaltung der gesetzlichen Rahmenbedingungen schärft
und die Überprüfung möglicher Ausnahmetatbestände (gemäß § 14 ArbZG) ermöglicht.
♦ Vereinbarung von Planarbeitszeiten
Zeitkonto und Vertrauensarbeitszeit dürfen nicht zum Auffangen kapazitativer Engpässe
(zum Beispiel in Folge nicht besetzter Stellen) genutzt werden. Stattdessen
sollte in solchen Fällen mit den Mitarbeitern vorab wochenweise eine über die Vertragsarbeitszeit
hinausgehende Planarbeitszeit (zum Beispiel von einer Stunde pro
Tag) vereinbart werden können. Die Differenz zwischen Vertrags- und Planarbeitszeit
wird dann in Form von Überstunden vergütet.
6. Zentrale Erfolgfaktoren bei Projektmanagement und Umsetzung
♦ Gemeinsame Projektarbeit
Anfängliche Widerstände auf allen Ebenen sind normal: Nicht zuletzt geht es ja um
die Wahrung finanzieller Besitzstände, um bisherige schlechte Erfahrungen im gegenseitigen
Umgang miteinander und um ein ungewohntes Veränderungstempo.
Helfen können hier nur ein klares Bekenntnis der Krankenhausleitung und der Chefärzte,
die für die Leistungserbringung zentralen Berufsgruppen tatsächlich wirksam
unterstützen zu wollen, ein transparentes Herausarbeiten der gemeinsamen Chancen
und Potenziale und die frühzeitige Einbeziehung aller relevanten Betroffenen in
die Konzepterarbeitung.
♦ Wahlarbeitszeit-Option
Innovative Modelle können insbesondere dadurch unterstützt werden, dass das bisherige
Junktim zwischen Bereitschaftsdienst und Zusatzvergütung aufgelöst wird,
indem den Mitarbeitern die – zukünftig eventuell auch tarifvertraglich geregelte – Option
eröffnet wird, je nach persönlicher Präferenz zwischen mehr Freizeit und einer
weitest möglichen Beibehaltung der Vergütung wählen zu können und damit unerwünschte
Einkommensverluste zu vermeiden. Ggf. wird dazu das eingesparte Be-
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reitschaftsdienstvolumen dienstplanmäßig als Vollarbeitszeit (bis maximal an die
Grenze der durchschnittlichen 48-Stunden-Woche) verplant. Dies kommt ebenso
dem Krankenhaus zugute – durch Vermeidung eines unrealistischen Personalzuwachses,
aufgrund der Stundensatzdegression niedrigerer Personalkosten und einer
effizienteren Aus- und Weiterbildung.
♦ Gemeinsame Evaluation
Neuregelungen sollten zunächst ca. ein Jahr lang ausprobiert und bei Bedarf schon
während dieser Zeit weiter optimiert werden. Insbesondere flexible Arbeitszeiten und
Dienstmodule funktionieren, den gerade im ärztlichen Dienst verbreiteten Unkenrufen,
Vorurteilen und Umstellungsschwierigkeiten zum Trotz, meist besser als erwartet.
Daher sollte zu Gunsten einer gemeinsamen Evaluation am Ende der Probephase
auf überdetaillierte Projektdiskussionen vor dem Start verzichtet werden, weil die
Betroffenen dann über fundierte Erfahrungen auf dem zuvor noch ungewohnten Terrain
berichten können.
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