Relationship Marketing
Das Management von Kundenbeziehungen Das Management von Kundenbeziehungen
8 Die interne Situationsanalyse dient der Abwägung, mit welchen Aktivitäten das Unternehmen innerhalb des zuvor definierten Rahmens agieren sollte. Als Analyseobjekt fungieren hierbei die eigenen Ressourcen aus sämtlichen Unternehmensbereichen. Die hieraus resultierenden, unternehmenseigenen Stärken und Schwächen gilt es anschließend mit den Markterfordernissen und den relevanten Wettbewerbern abzugleichen, um die eigenen Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen zu identifizieren. Eine erfolgreiche Aufbereitung dieser Informationen für das Relationship Marketing ermöglicht die Gegenüberstellung von interner und externer Analyse. 12 Ein profundes Instrument dafür, stellt die sogenannte SWOT-Matrix (SWOT steht für die englischen Begriffe Strenghts, Weaknesses, Opportunities und Threats) dar. Diese Stärken-Schwächen-Analyse erfolgt dabei stets im Vergleich zum Hauptkonkurrenten bzw. Marktführer. 13 Der nächste Schritt innerhalb der Analysephase ist die Einbeziehung der Analyseergebnisse in eine konkret definierte Zielplanung für das Relationship Marketing. Innerhalb dieser Planung gilt es den verschiedenen Marketingebenen Ziele in Form von Sollzuständen hinzu zuordnen. Diese Vorgaben üben neben der Entscheidungs- und Steuerungsfunktion, auch eine Koordinations-, Motivations- und Kontrollfunktion aus. 14 Das letzte Element der Analysephase befasst sich mit der Kundensegmentierung. Die diesbezügliche Intention besteht darin, die potenziellen und aktuellen Kunden in zweckmäßige Kundensegmente zu unterteilen, die hinsichtlich ihrer Marktreaktion in sich homogen und unter sich heterogen sind. 15 Diese Cluster-Analyse bzw. Gruppenverbindungsanalyse bedarf eines vordefinierten Kriterienkataloges, um z.B. Kunden mit ähnlicher Kaufverhaltensrelevanz in einer Kundengruppe zu aggregieren können. 16 3.2 Strategische Ausrichtungsphase Das Relationship Marketing impliziert für die Unternehmen nicht nur die beziehungsorientierte Ausrichtung einzelner Aktivitäten. Vielmehr stellt sich ein nachhaltiger Un- 12 vgl. Bruhn, M. (2009), S.98f. 13 vgl. Bruhn, M. (2010), S.43f. 14 vgl. Bruhn, M. (2009), S.100. 15 vgl. Bruhn, M. (2009), S.107f. 16 vgl. Clark, M.; Christopher, M.; Payne, A.; Peck, H. (1999), S.38.
9 ternehmenserfolg nur in Kombination mit einer strategischen Ausrichtung jeglicher Maßnahmen ein. „Grundsätzliche Aufgabe des strategischen Relationship Marketing ist die Identifizierung von schwerpunktmäßigen Stoßrichtungen hinsichtlich Initiierung, Aufbau und Intensivierung von Kundenbeziehungen, der Rückgewinnung abgewanderter Kunden sowie gegebenenfalls hinsichtlich der gezielten Beendigung unprofitabler Kundenbeziehungen.“ 17 Desweiteren gilt es die strategischen Optionen im Rahmen der Relationship-Marketing- Ausrichtung zu eruieren und daraufhin zu prüfen, wie sinnvoll diese eine Realisierung der angestrebten Erfolgskette ermöglichen. An die festzulegenden Strategien sind gewisse Anforderungen verknüpft, damit diese ihrer Funktion als langfristig orientierten Verhaltensplan gerecht werden können. Primär haben Strategien den Zweck, eine Steuerung der strategischen Zielerreichung zu ermöglichen. Ferner ist es entscheidend, dass Strategien einen konkreten Segmentbezug herstellen, den erforderlichen Mitteleinsatz kanalisieren, potenzielle Konsequenzen identifizieren und Prüfungsparameter für die Bestimmung des Zielerreichungsgrades definieren. 18 Als strategische Optionen im Relationship Marketing können drei grundsätzliche Strategietypen unterschieden werden. Typus I entspricht den phasenbezogenen Strategien, die auf dem Kundenbeziehungszyklus basieren und sich konkret den Phasen der Kundenakquisition, der Kundenbindung oder der Kundenrückgewinnung zuordnen lassen. Die Geschäftsfeldstrategien bilden den zweiten Typus ab, wonach das Unternehmen die anvisierten Geschäftsfelder bestimmt. Schließlich weist Typus III die Marktteilnehmerstrategien auf, die die geplante Marktbearbeitungsausrichtung des Unternehmens beschreiben. Hierbei kommt der Netzwerkstrategie eine übergeordnete Rolle zu, aufgrund der intensiven Verflechtung jeglicher Stufen der Wertschöpfungskette. 19 3.3 Operative Einsatzphase Die Marketinginstrumente innerhalb der operativen Einsatzphase des Relationship Marketing weisen eine zweidimensionale Strukturierung auf. Die erste Dimension entspricht der klassischen Orientierung anhand der vier P`s aus dem Marketing-Mix, stehend für die Leistungs-, Kommunikations-, Preis- und Distributionspolitik. 17 siehe und vgl. Bruhn, M. (2009), S.129. 18 vgl. Bruhn, M. (2009), S.129f. 19 vgl. Bruhn, M. (2009), S.130f.
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Die interne Situationsanalyse dient der Abwägung, mit welchen Aktivitäten das Unternehmen<br />
innerhalb des zuvor definierten Rahmens agieren sollte. Als Analyseobjekt<br />
fungieren hierbei die eigenen Ressourcen aus sämtlichen Unternehmensbereichen. Die<br />
hieraus resultierenden, unternehmenseigenen Stärken und Schwächen gilt es anschließend<br />
mit den Markterfordernissen und den relevanten Wettbewerbern abzugleichen, um<br />
die eigenen Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen zu identifizieren. Eine erfolgreiche<br />
Aufbereitung dieser Informationen für das <strong>Relationship</strong> <strong>Marketing</strong> ermöglicht die<br />
Gegenüberstellung von interner und externer Analyse. 12<br />
Ein profundes Instrument dafür, stellt die sogenannte SWOT-Matrix (SWOT steht für<br />
die englischen Begriffe Strenghts, Weaknesses, Opportunities und Threats) dar. Diese<br />
Stärken-Schwächen-Analyse erfolgt dabei stets im Vergleich zum Hauptkonkurrenten<br />
bzw. Marktführer. 13<br />
Der nächste Schritt innerhalb der Analysephase ist die Einbeziehung der Analyseergebnisse<br />
in eine konkret definierte Zielplanung für das <strong>Relationship</strong> <strong>Marketing</strong>. Innerhalb<br />
dieser Planung gilt es den verschiedenen <strong>Marketing</strong>ebenen Ziele in Form von Sollzuständen<br />
hinzu zuordnen. Diese Vorgaben üben neben der Entscheidungs- und Steuerungsfunktion,<br />
auch eine Koordinations-, Motivations- und Kontrollfunktion aus. 14<br />
Das letzte Element der Analysephase befasst sich mit der Kundensegmentierung. Die<br />
diesbezügliche Intention besteht darin, die potenziellen und aktuellen Kunden in<br />
zweckmäßige Kundensegmente zu unterteilen, die hinsichtlich ihrer Marktreaktion in<br />
sich homogen und unter sich heterogen sind. 15<br />
Diese Cluster-Analyse bzw. Gruppenverbindungsanalyse bedarf eines vordefinierten<br />
Kriterienkataloges, um z.B. Kunden mit ähnlicher Kaufverhaltensrelevanz in einer<br />
Kundengruppe zu aggregieren können. 16<br />
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Das <strong>Relationship</strong> <strong>Marketing</strong> impliziert für die Unternehmen nicht nur die beziehungsorientierte<br />
Ausrichtung einzelner Aktivitäten. Vielmehr stellt sich ein nachhaltiger Un-<br />
12 vgl. Bruhn, M. (2009), S.98f.<br />
13 vgl. Bruhn, M. (2010), S.43f.<br />
14 vgl. Bruhn, M. (2009), S.100.<br />
15 vgl. Bruhn, M. (2009), S.107f.<br />
16 vgl. Clark, M.; Christopher, M.; Payne, A.; Peck, H. (1999), S.38.
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