Relationship Marketing
Das Management von Kundenbeziehungen Das Management von Kundenbeziehungen
10 Der beziehungsorientierte Ansatz des Relationship Marketing erfordert desweiteren die zweite Dimension der Differenzierung nach dem Kundenbeziehungszyklus. Folglich gilt es zu eruieren, welches Instrumentarium der 4P optimal dazu geeignet ist, die jeweiligen Phasenaufgaben (Kundenakquisition, -bindung und -rückgewinnung) zu erfüllen. Ein mögliches Marketingwerkzeug aus der Preispolitik kann beispielsweise der Einsatz von vertraglichen Wechselbarrieren in der Kundenbindungsphase sein, mit dem Ziel der Stabilisierung vorhandener Kundenbeziehungen. 20 Ergänzt wird das zuvor erarbeitete Instrumentarium durch phasenunabhängige Instrumente zur Beziehungsunterstützung, die sich schwerpunktmäßig auf das Qualitäts-, Beschwerde-, Service- und Kundenwertmanagement beziehen. 21 Ein besonderes Augenmerk kommt hierbei dem Beschwerdemanagement zu, da sich beschwerende Kunden es dem Unternehmen ermöglichen, für eine Problemlösung zu sorgen und Kundenzufriedenheit wieder herzustellen. Folglich sind eine kundenorientierte Beschwerdestimulierung, -annahme und -bearbeitung für die Kundenbindung von hoher Relevanz. 22 3.4 Implementierungsphase Nach erfolgter Bewältigung des Planungsprozesses innerhalb des Relationship Marketing, im Detail beinhaltet dieser Prozess die Analyse-, Strategie- und operative Einsatzphase, dient die Implementierungsphase der tatsächlichen Umsetzung des beziehungsorientierten Marketingkonzeptes im Unternehmen. Eine systematische Umsetzung entlang der Erfolgskette ist für den angestrebten ökonomischen Erfolg als finalen Output von Kundenbeziehungen unabdingbar. Besonders prägnant in dieser Konstellation ist die Tatsache, dass die Aufgabenerfüllung einer Beziehungsphase unmittelbare Auswirkungen auf das Ergebnis der darauffolgenden Phase hat. Kann beispielsweise keine angemessene Kundenzufriedenheit hervorgerufen werden, erschwert dies das Ziel der langfristigen Kundenbindung signifikant. 23 Grundsätzlich beschreibt der Begriff der Implementierung einen Prozess, „[...] durch den Marketingpläne in aktionsfähige Aufgaben umgewandelt werden und durch den 20 vgl. Bruhn, M. (2009), S.174 u. S.187. 21 vgl. Bruhn, M. (2009), S.176 u. S.213. 22 vgl. Roner, T.A. (2008), S.5ff. 23 vgl. Bruhn, M. (2009), S.222.
11 sichergestellt wird, dass diese Aufgaben so durchgeführt werden, dass sie die Ziele des Planes erfüllen.“ 24+25 Übertragen auf den beziehungsorientierten Ansatz des Relationship Marketing können drei Implementierungsebenen abgeleitet werden, auf die es die konkreten Implementierungsziele abzustimmen gilt. Die Spezifizierung der Strategievorhaben bzw. der vorab formulierten Stoßrichtungen erfolgt auf der konzeptionellen Implementierungsebene. Der innerbetriebliche Aufbau von Wissen und Akzeptanz hinsichtlich der Strategie beschreibt die zweite Ebene. Die institutionelle Implementierungsebene befasst sich mit der beziehungsorientierten Anpassung der Unternehmensstruktur und -kultur. 26 Die Voraussetzungen einer erfolgreichen Implementierung sind vielfältig. Einerseits ist die Selbstverpflichtung des Managements von elementarer Bedeutung, da das beziehungsorientierte Denken und Handeln der Führungskräfte inhaltlich und symbolisch entscheidend für den erfolgreichen Einsatz sämtlicher Bausteine und Instrumente ist. Desweiteren kann die Rolle einer direkten und offenen Kommunikation mit den Mitarbeitern hervorgehoben werden. 27 3.5 Kontrollphase Die Kontrollphase des Relationship Marketing impliziert die stetige Kontrolle der Marketingaktivitäten und die Eignungsprüfung dieser Aktivitäten hinsichtlich des Zielerreichungszweckes. Diesbezüglich gilt es im Detail eine vorökonomische und eine ökonomische Wirkungskontrolle vorzunehmen. Parallel ist es zusätzlich sinnvoll, integrierte Kontrollsysteme zu nutzen, die sich auf alle vier Glieder der Erfolgskette beziehen (d.h. Relationship Marketing – Psychologische Wirkungen – Verhaltenswirkungen – Ökonomischer Erfolg). Die vorökonomische Wirkungskontrolle fokussiert sich auf die unternehmens- und kundenbezogenen, psychologischen Wirkungen und die kundenbezogenen Verhaltenswirkungen. Anzuwendende Instrumente sind Merkmals-, Ereignisund Problemmessungen, die u.a. Bezug auf die Leistungsqualität, die Kundenzufriedenheit und auf die Beziehungsqualität nehmen. Die Befassung mit den unternehmens- und kundenbezogenen, ökonomischen Zielen ist der ökonomischen Wirkungskontrolle zuzuordnen. Deren Instrumentarium verfolgt zwei Kontrolldimensionen. 24 siehe Kotler, P./ Bliemel, F.W. (2006), S.1176. 25 vgl. Bruhn, M. (2009), S.223. 26 vgl. Bruhn, M. (2009), S.223f. 27 vgl. Bruhn, M. (2009), S.226f.
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sichergestellt wird, dass diese Aufgaben so durchgeführt werden, dass sie die Ziele des<br />
Planes erfüllen.“ 24+25<br />
Übertragen auf den beziehungsorientierten Ansatz des <strong>Relationship</strong> <strong>Marketing</strong> können<br />
drei Implementierungsebenen abgeleitet werden, auf die es die konkreten Implementierungsziele<br />
abzustimmen gilt. Die Spezifizierung der Strategievorhaben bzw. der vorab<br />
formulierten Stoßrichtungen erfolgt auf der konzeptionellen Implementierungsebene.<br />
Der innerbetriebliche Aufbau von Wissen und Akzeptanz hinsichtlich der Strategie beschreibt<br />
die zweite Ebene. Die institutionelle Implementierungsebene befasst sich mit<br />
der beziehungsorientierten Anpassung der Unternehmensstruktur und -kultur. 26<br />
Die Voraussetzungen einer erfolgreichen Implementierung sind vielfältig. Einerseits ist<br />
die Selbstverpflichtung des Managements von elementarer Bedeutung, da das beziehungsorientierte<br />
Denken und Handeln der Führungskräfte inhaltlich und symbolisch<br />
entscheidend für den erfolgreichen Einsatz sämtlicher Bausteine und Instrumente ist.<br />
Desweiteren kann die Rolle einer direkten und offenen Kommunikation mit den Mitarbeitern<br />
hervorgehoben werden. 27<br />
3.5 Kontrollphase<br />
Die Kontrollphase des <strong>Relationship</strong> <strong>Marketing</strong> impliziert die stetige Kontrolle der <strong>Marketing</strong>aktivitäten<br />
und die Eignungsprüfung dieser Aktivitäten hinsichtlich des Zielerreichungszweckes.<br />
Diesbezüglich gilt es im Detail eine vorökonomische und eine ökonomische<br />
Wirkungskontrolle vorzunehmen. Parallel ist es zusätzlich sinnvoll, integrierte<br />
Kontrollsysteme zu nutzen, die sich auf alle vier Glieder der Erfolgskette beziehen (d.h.<br />
<strong>Relationship</strong> <strong>Marketing</strong> – Psychologische Wirkungen – Verhaltenswirkungen – Ökonomischer<br />
Erfolg). Die vorökonomische Wirkungskontrolle fokussiert sich auf die unternehmens-<br />
und kundenbezogenen, psychologischen Wirkungen und die kundenbezogenen<br />
Verhaltenswirkungen. Anzuwendende Instrumente sind Merkmals-, Ereignisund<br />
Problemmessungen, die u.a. Bezug auf die Leistungsqualität, die Kundenzufriedenheit<br />
und auf die Beziehungsqualität nehmen. Die Befassung mit den unternehmens- und<br />
kundenbezogenen, ökonomischen Zielen ist der ökonomischen Wirkungskontrolle zuzuordnen.<br />
Deren Instrumentarium verfolgt zwei Kontrolldimensionen.<br />
24 siehe Kotler, P./ Bliemel, F.W. (2006), S.1176.<br />
25 vgl. Bruhn, M. (2009), S.223.<br />
26 vgl. Bruhn, M. (2009), S.223f.<br />
27 vgl. Bruhn, M. (2009), S.226f.
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