vielfalt - Egon Zehnder International

Egon
Zehnder
International
FOCUS
01/2012
vielfalt
„Westliches Denken wird
künftig nicht mehr die einzige
Kraft sein, die uns bestimmt.“
paul bulcke
Chief Executive Officer
Nestlé S.A.

Focus
Vielfalt
01/2012
Herausgeber
Dr. Michael Ensser
Egon Zehnder International GmbH
Chefredakteurin
Dr. Ulrike Mertens
Projektmanager
Markus Schuler
Realisation
Anzinger | Wüschner | Rasp, München
Art Direktion
Markus Rasp
Grafisches Konzept
Martin Dixon
Redaktionelle Bearbeitung
Brigitta Palass (Senior Editor),
Andrew Blechman, Gisela Maria
Freisinger, Christiane Sommer
Übersetzungen
Paul Boothroyd
Monika Bauer-Boothroyd
Heinrich Koop
Lektorat und Korrektorat
textas* – Sabine Avella Salazar
die Korrektoren – Jens Flachmann &
Tanja Moreno Avilés GbR
Redaktion
Egon Zehnder International
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40545 Düsseldorf
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Fax +49-211-55 02 85-50
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Redaktioneller Beirat
Dr. Hanns Goeldel
Dr. Friedrich Kuhn
Dr. Jörg Ritter
Dr. Johannes Graf von Schmettow
Dr. Jürgen Tanneberger
Bernd J. Wieczorek
Druck
Dr. Cantz’sche
Druckerei Medien GmbH
Zeppelinstraße 29-32
73760 Ostfildern
© 2012 Egon Zehnder
International GmbH Deutschland

Editorial
Es gibt, schätzen Sprachforscher, zwischen 3 500 und
6 000 Sprachen weltweit – jede eine Chance, dass Menschen
einander verstehen, nicht nur über Worte, sondern auch in
Gedanken; jede eine Möglichkeit, aneinander vorbeizureden.
Dabei findet Vielfalt heute nicht mehr im Kulturprogramm
des Fernsehens statt, sondern unmittelbar vor unserer
Haustür. Wir erfahren, wie bereichernd der Austausch mit
Menschen anderer Herkunft ist. Und wir erleben fast ebenso
hautnah den Zusammenprall der Kulturen. Vielfalt kann beglücken,
und sie ist zugleich eine große, vielleicht die größte
gesellschaftliche Herausforderung.
In diesem Spannungsfeld sehen sich auch die Unternehmen,
die sich mit Vielfalt in den eigenen Reihen beschäftigen.
Längst wissen sie, wie positiv unterschiedliche Perspektiven
und Denkweisen die Qualität von Entscheidungen
beeinflussen können. Sie haben erkannt, dass sie die Verschiedenartigkeit
ihrer Kunden und Märkte widerspiegeln
müssen, wenn sie dort weiterhin erfolgreich agieren wollen.
Die demografische Entwicklung in vielen Industrieländern
sorgt zudem dafür, dass sie sich immer intensiver und bis in
die Führungsränge hinauf um bisher wenig oder nicht genutzte
personelle Ressourcen bemühen. Die öffentliche und
inzwischen von politischem Druck untermauerte Forderung
nach Chancengleichheit setzt die Unternehmen hier zusätzlich
unter Zugzwang.
Der Business Case ist also längst verstanden. Was seine
Umsetzung so schwierig macht, ist der Umgang mit dem
menschlichen Faktor. Denn es ist ein grundlegender Zug des
menschlichen Wesens, dem Fremden, Unbekannten und Unvertrauten
meist nicht unvoreingenommen, sondern mit aus
eigenen und andren Erfahrungen destillierten Mutmaßungen
und keineswegs immer bewussten Vorurteilen, manchmal
sogar mit Misstrauen zu begegnen.
Wie also finden Unternehmen die richtige Balance zwischen
Vielfalt und innerem Zusammenhalt? Wie stellen
sie fest, in welchen Köpfen genau die Ideen schlummern,
die bisher nicht zur Geltung kamen? Erster Schritt: eine
positive Grundeinstellung zum Thema. Paul Bulcke, CEO
des Nahrungsmittelgiganten Nestlé, hat zahlreiche Praxisbeispiele
dafür, wie verschiedene, komplementäre Sichtund
Denkweisen zu fundierteren, besseren Entscheidungen
führen. Der renommierte US-Organisationswissenschaftler
„Vielfalt ist nie eine Frage
der Compliance, sondern
immer eine der Kultur.“
David A. Thomas weist in seiner wissenschaftlichen Arbeit
nach, dass es dabei nicht allein darauf ankommt, wie viele
Teams im Unternehmen multikulturell besetzt sind oder wie
viele Mitarbeiter welchen Kategorien angehören. Viel wichtiger
sei, dass sich die Organisation und vor allem ihre Führung
bewusst auf eine Vielzahl von Perspektiven einlassen,
sie als Quelle für Innovation und Kreativität nutzen und dafür
auch die notwendigen Strukturen schaffen.
Auch der Blick in andere gesellschaftliche Bereiche kann
helfen, Vielfalt erfolgreich zu nutzen. Offene Städte wie Barcelona,
New York, Kopenhagen oder London haben sicher
auch ihre Schwierigkeiten mit gesellschaftlichen Randgruppen
und Problembezirken, doch sie bieten ihren Bürgern
eine breite Palette an Teilhabemöglichkeiten. Eine wichtige
Ingredienz dabei ist ein gut ausgebauter öffentlicher Nahverkehr.
Fazit: Auch Organisationen brauchen eine Infrastruktur,
die als Pipeline der Ideen von ihren Außenbezirken bis in
das Zentrum der Macht dient. Und vom erfolgreichsten Fußballclub
der Welt, FC Barcelona, der in seiner Fußballakademie
Jugendliche aus aller Welt trainiert, können Unternehmen
etwas über die einigende Kraft eines gemeinsamen
Zieles lernen. Fazit: Erfolgreicher Umgang mit Vielfalt ist
nie eine Frage der Compliance, sondern immer eine der Kultur;
einer Kultur, in der jeder ohne Angst anders sein kann.
Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre.
Dr. Michael Ensser
Herausgeber FOCUS
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Focus 01/2012

Focus 01/2012 Vielfalt
INHALT
1 Editorial
führung
4 Interview mit Paul Bulcke, CEO Nestlé S.A.: „Es geht uns darum, unterschiedliche
Denkweisen in unsere Entscheidungsprozesse zu integrieren.“
12 kultur Große Erwartungen – wie der Wandel zu mehr Vielfalt gelingen kann
16 Keynote Ein Gespräch mit dem Diversity-Vordenker David A. Thomas
22 panel Unternehmens- und Meinungsführer über den Nutzen der Diversität
24 Executive Survey Die Ergebnisse des International Executive Panel
PARALLELen
26 Interview mit Susan Neiman, der Direktorin des Einstein Forums in
Potsdam: „Dies ist ein Projekt, über das sich Einstein gefreut hätte.“
34 essay Die offene Stadt – divers, integrativ, sozial
38 Integration Junior Smart und das Southwark Offenders Support Project
44 rising talents Vier Frauen, vier Wege, ein Netzwerk
48 talent Der FC Barcelona und seine Fußballakademie „La Masia“
56 essay Der Evolutionsbiologe Edward O. Wilson kämpft für den Erhalt
der Artenvielfalt
60 dialog zwischen Karsten Ottenberg, CEO von Giesecke & Devrient, und
dem Intendanten des Münchner Volkstheaters, Christian Stückl: „Ob Frau oder
Mann, das ist erst einmal ganz egal, auf der Bühne brauchen wir beide.“
expertise
68 Interview mit Henryka Bochniarz, Vorsitzende des wichtigsten Arbeitgeberverbands
in Polen: „Wir kämpfen um mehr als nur eine bestimmte
Anzahl von Plätzen am Tisch.“
76 Board Diversity Das Ende des Gruppendenkens
80 REPORT Die neue kosmopolitische Gründerszene Berlins
88 FORUM
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Focus 01/2012

Focus 01/2012 Vielfalt
In dieser Ausgabe
Die offene Stadt
Zukunftsweisende Stadtentwicklung muss der
Vielfalt städtischen Lebens Raum verschaffen und
soziale Inklusion fördern. Ein Essay ab Seite 34.
Anders Overgaard
Er gehört zu den
derzeit gefragtesten
Porträtfotografen
weltweit: Der Däne
Overgaard pendelt
zwischen seinem
Geburtsland und
seiner Wahlheimat
New York City.
Für den FOCUS
fotografierte er
David A. Thomas
in Washington
(Seite 16).
„Pässe spielen, bis dem
Gegner schwindelig wird.“
Paul Ingendaay berichtet ab Seite 48
über das ganzheitliche Ausbildungskonzept
der FC-Barcelona-Kaderschmiede „La Masia“.
„Am Ende muss aus dem Chaos wieder
eine geordnete Einheit entstehen.“
Passion und Professionalität spielen für Karsten Ottenberg
und Christian Stückl beide eine wichtige Rolle. Dass
der Wirtschaftslenker und der Theatermann noch mehr
gemeinsam haben, zeigt der Dialog ab Seite 60.
Interview mit Henryka Bochniarz
Die ehemalige Präsidentschaftskandidatin
und Vorsitzende des wichtigsten Arbeitgeberverbands
in Polen kämpft für eine Pluralität
des Denkens – nicht nur in der Wirtschaft.
Ein Gespräch ab Seite 68.

Führung
Interview
„Es geht uns darum, unterschiedliche
Denkweisen in
unsere Entscheidungsprozesse
zu integrieren.“
Vielfalt ist bei Nestlé als weltweit tätigem
Lebensmittelkonzern, dessen Produkte in nahezu
jedem Land der Welt verkauft und auf jedem
Kontinent produziert werden, traditionell ein Thema
von herausragender Bedeutung. Im Interview mit
FOCUS beschreibt Nestlé-CEO Paul Bulcke,
wie der Konzern seine lange Erfahrung im Umgang
mit Vielfalt nutzt, um frühzeitig sich wandelnde
Konsumentenwünsche zu erspüren.
fotos: peter rigaud
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Focus 01/2012

Führung Interview
Focus: Herr Bulcke, Nestlé ist als größter Nahrungsmittelkonzern
der Welt, der praktisch in jedem Land rund um den
Globus mit seinen Produkten präsent ist, schon historisch
mit der Vielfalt und Unterschiedlichkeit seiner Kunden und
Märkte konfrontiert – und hat von jeher mit entsprechenden
Produkten und angepassten internen Strukturen darauf reagiert.
Nestlé hat sich also schon mit Diversität beschäftigt,
als diese noch kein prominentes Thema auf der Managementagenda
war.
Paul Bulcke: Ja, das stimmt. Wir sind seit unserer Gründung
vor fast 150 Jahren ein von Vielfalt geprägtes Unternehmen.
Zum einen ist das bereits durch unseren Stammsitz in der
Schweiz begründet, dem Schnittpunkt vielfältiger kultureller
Einflüsse aus dem deutschen, französischen und italienischen
Raum. Zum anderen hat Nestlé schon im zweiten Jahr seines
Bestehens nach Frankreich expandiert. Das war im Grunde
der Beginn unserer multinationalen Präsenz in heute fast allen
Ländern rund um den Globus. Und ohne zu übertreiben,
kann ich sagen, dass wir dort nicht nur einfach präsent, sondern
erfolgreich sind – ohne ein tief gehendes, authentisches
Verständnis für die jeweiligen Märkte und Konsumenten
wäre dies sicherlich nicht möglich. Diese Vielfalt zieht sich
bis in die Konzernspitze durch: Die 13 Vorstandsmitglieder
etwa kommen aus neun verschiedenen Ländern. Und allein
hier in unserem Headquarter in Vevey sind rund 100 unterschiedliche
Nationalitäten vertreten.
Focus: Verstehen Sie diese Vielfalt als Wert, oder hat sie
sich einfach ergeben?
Bulcke: Nein, sie ist ganz sicher ein Wert, eine unserer Kernkompetenzen
und auch Stärken im Vergleich etwa zu unseren
Wettbewerbern. Respekt und Offenheit gegenüber anderen
Kulturen und Traditionen sind ausdrücklich in unseren Management-
und Führungsprinzipien festgeschrieben.
Focus: Heißt das, dass Sie sich um „Diversity“ und „Inclusion“,
also Diversität und Einbeziehung, bei Nestlé eigentlich
gar keine Gedanken mehr machen müssen, weil inzwischen
beides praktisch von selbst geschieht, Teil der Firmen-
DNA ist?
Bulcke: Diversität ist ein Thema, an dem wir ständig arbeiten
müssen. Wir sind zwar, wie gesagt, seit Langem ein von
Vielfalt geprägtes Unternehmen. Aber der spannendere und
letztlich auch wichtigere Aspekt für uns ist eigentlich, wie
das Unternehmen diese Vielfalt zu seinem Vorteil nutzen
und daraus Impulse für seine Entwicklung generieren kann.
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Focus 01/2012

Führung Interview
Focus: Haben Sie ein Beispiel dafür?
Bulcke: Wir beobachten, dass sich die Welt, so, wie wir sie
bisher kannten, in einem Wandel historischen Ausmaßes befindet.
In den traditionellen westlichen Industrieländern ist es
vielfach noch gar nicht richtig angekommen, aber die Schwellenländer,
in denen heute 80 Prozent der Weltbevölkerung
leben, entwickeln inzwischen sehr selbstbewusst ihre ganz
eigenen Dynamiken und Richtungen. Sie sehen in der westlichen
Welt nicht mehr das alleinige Vorbild, dem es nachzueifern
gilt, sondern verfolgen ihre eigenen Ideen und Ziele. Was
uns und die Welt künftig definieren wird, wird nicht länger
ausschließlich von westlichem Denken geprägt sein. Das betrifft
auch Geschäftsmodelle nach westlichem Muster. Ich
will nicht behaupten, dass diese Modelle verschwinden werden,
aber sie werden zunehmend ergänzt werden durch viele,
sehr verschiedene Arten zu denken und zu handeln. Schon
jetzt verzeichnen die Schwellenländer höhere Wachstumsraten,
und dort werden wir die Absatzmärkte der Zukunft finden.
Deshalb arbeiten wir mit Hochdruck daran, verstärkt
Mitarbeiter aus diesen Teilen der Welt in verantwortungsvolle
Positionen bei Nestlé zu bringen. Die Erfahrung hat gezeigt,
dass die Karrierechancen, die wir Talenten weltweit
unabhängig von ihrem Pass bieten, genau die richtigen Leute
motivieren, zu uns zu kommen. Es geht uns dabei nicht nur
einfach darum, möglichst viele Nationalitäten im Konzern zu
versammeln, sondern darum, unterschiedliche Denkweisen
bzw. ethnische Blickwinkel in unsere gesamten Entscheidungsprozesse
einfließen zu lassen und zu berücksichtigen.
Focus: Wie gehen Sie dabei vor?
Bulcke: Wir fragen uns beispielsweise, welche Art von Mitarbeitern
wir in Zukunft brauchen. Welche Fähigkeiten und
Kompetenzen werden für einen multinational agierenden
Konzern wie Nestlé künftig wichtig sein? Wie wollen wir
mit Innovationen umgehen, die aus den neuen Märkten kommen?
Wie verhindern wir, dass sie nicht an unseren westlich
geprägten Wahrnehmungsfiltern scheitern?
Nestlé Ein Nest für viele Marken
Nestlé S.A. mit Hauptsitz in Vevey, Schweiz, ist
der größte Lebensmittelhersteller der Welt und die
anerkannte Nummer eins in den Bereichen Ernährung,
Gesundheit und Wohlbefinden. Im Jahr 2011
erzielte der Konzern bei einem Umsatz von 83,6
Milliarden Schweizer Franken einen Reingewinn
von 9,5 Milliarden Schweizer Franken, wobei vor
allem in Lateinamerika und Asien zweistellige
Wachstumsraten verbucht wurden. Nestlé betreibt
461 Produktionsstätten in 83 Ländern und beschäftigt
mehr als 330 000 Mitarbeiter. Unternehmensgründer
Henri Nestlé war es 1867 gelungen, ein
lösliches Milchpulver für Säuglinge herzustellen.
Nestlé ist heute weltweit führend in Produktkategorien
wie Kaffee und Kakaogetränken, Eis und
Milchprodukten, Kindernahrung oder auch Produkten
für die Küche. Zudem ist Nestlé einer der beiden
Marktführer im Bereich Tiernahrung und hält
30 Prozent der Anteile am Kosmetikkonzern L’Oréal.
Focus: Welche Ergebnisse haben Sie dabei erzielt?
Bulcke: Zum einen schicken wir angehende Führungskräfte
unterschiedlichster Herkunft in diese Länder. Vor allem aber
brauchen wir einheimische Mitarbeiter, die die Mentalität vor
Ort wirklich aus dem Bauch heraus verstehen. Sie müssen ein
Gefühl für den kleinen Mann von der Straße und dessen
Konsumgewohnheiten und Bedürfnisse haben, und dabei
hilft nicht unbedingt ein MBA von einer westlichen Business
School. Denn auch die Konsumentenschichten in den Schwellenländern
verändern sich. Wir sprechen hier beispielsweise
vom „Emerging Consumer“. Bevölkerungsschichten, bislang
abseits jeglichen Unternehmensinteresses, weil sie oft kaum
das Nötigste zum Leben hatten, beginnen nun langsam, auch
„Die Welt, so, wie wir sie
bisher kannten, befindet
sich in einem Wandel
historischen Ausmaßes.“
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Focus 01/2012

Führung Interview
Zur Person Paul Bulcke
Paul Bulcke, Jahrgang 1954, ist dem Pass nach Belgier.
Nach Wirtschaftsingenieur- und Managementstudium
arbeitete er zwei Jahre als Finanzanalyst, bevor er mit
25 Jahren zu Nestlé ging. 1996 wurde Bulcke nach
vielfältigen Aufgaben in Vertrieb und Marketing sowie
operativen Auslandseinsätzen in Peru, Ecuador und
Chile Landeschef in Portugal. 1998 wurden ihm die
Märkte in Tschechien und der Slowakei anvertraut, im
Herbst 2000 schließlich Deutschland, Nestlés drittwichtigster
Markt, den er erfolgreich sanierte. Danach
folgten Nord- und Südamerika. Die beiden Teilkontinente
wurden unter seiner Ägide zur umsatzstärksten
und profitabelsten Region des Konzerns. Im April 2008,
mit fast 30-jähriger Zugehörigkeit zu Nestlé, wurde
Bulcke zum Chief Executive Officer berufen. Mit Gattin
Marilène hat Bulcke zwei Söhne und eine Tochter,
darüber hinaus hat er vier Enkelkinder. Er verbringt
seine Freizeit gerne mit seiner Familie und liebt Golf,
klassische Musik und das Fliegen. Bulcke spricht
sechs Sprachen fließend.
vom wachsenden Wohlstand ihrer Volkswirtschaften zu profitieren.
Aber natürlich sind ihre Bedürfnisse und Einkommen
vollkommen anders als bei den Konsumenten in einem
Industrieland. Wir haben es hier mit einer Art von sozialer
Diversität zu tun, auf die wir mit ganz speziellen Produkten
eingehen müssen. Und viele dieser neuen Märkte, wie etwa
Brasilien, sind so groß und stark segmentiert, dass wir sie
nicht als einen einzigen großen Binnenmarkt betrachten können,
sondern als mehrere Teilmärkte. Und dazu brauchen
wir Menschen, die die Präferenzen der verschiedenen sozialen
Schichten, etwa der brasilianischen Gesellschaft, ganz
genau kennen und verstehen.
Focus: Nestlé gilt als Unternehmen mit einer sehr starken
Kultur. Viele Ihrer Führungskräfte haben ihre gesamte berufliche
Laufbahn innerhalb der Nestlé-Gruppe absolviert.
Hat eine derartige Konzernsozialisierung nicht eine gewisse
Uniformität zur Folge? Wie bewahrt man sich die Offenheit
für die von Ihnen geschilderten Entwicklungen und Veränderungen?
Bulcke: Ja, wir haben eine starke Kultur, aber Vielfalt und
Teilhabe sind eben ein wichtiger Teil davon. Nehmen wir
zum Beispiel die Art und Weise, wie wir mit Partnern und
zugekauften Firmen umgehen. Kürzlich sind wir eine Partnerschaft
mit einem chinesischen Unternehmen eingegangen,
einem Süßwarenhersteller mit 24 000 Mitarbeitern. Wir
werden dieses Unternehmen gemeinsam mit den Familien
fortführen, die es gegründet haben. Zudem sind wir daran
interessiert, von unseren chinesischen Partnern zu lernen.
Schließlich kennen sie ihren Heimatmarkt viel besser, als es
ein Außenstehender je könnte. Das ist unser Verständnis von
Inklusion – eben die Dynamik dieses Unternehmens einzubinden.
Und es ist auch einer unserer Grundsätze bei Partnern
ebenso wie bei Zukäufen. Wenn ein Unternehmen erfolgreich
ist, so wäre es ein Fehler, das Management auszuwechseln.
Wir stellen jedoch auch sicher, dass es eine gemeinsame
Zielsetzung und, wichtiger noch, eine geteilte
Wertebasis gibt – denn die begrüßte Vielfalt erfordert es
auch, dass sich alle Mitarbeiter eigenständiger Unternehmen
zur Nestlé-Gruppe zugehörig fühlen. Der Kitt, der alles
zusammenhält, ist unsere Unternehmenskultur. Deren Kern
ist unser auf Langfristigkeit ausgelegtes unbedingtes Qualitätsverständnis
– in allem, was wir tun. Das klingt nicht sehr
ungewöhnlich, aber wir verfolgen diesen Wert so explizit
und dauerhaft, dass jeder unserer Mitarbeiter genau versteht,
was das für seine tägliche Arbeit bedeutet.
Focus: Sie erwähnten vorhin den Respekt vor anderen Kulturen.
Worin drückt sich dieser im Unternehmensalltag aus?
Bulcke: Wir haben zum Beispiel unser Unternehmensleitbild,
das im gesamten Konzern die Grundlage unseres Handelns
bildet, in über 50 Sprachen übersetzt. Natürlich hätten
wir, wie viele andere global tätige Unternehmen auch, Englisch
zur allgemeingültigen „Amtssprache“ erklären können.
Es geht uns mit diesem Übersetzungsaufwand aber nicht nur
um ein Zeichen unserer Achtung vor anderen Sprachen und
Kulturen, sondern wir möchten das, was uns an Werten und
Handlungsweisen wichtig ist, allen unseren Mitarbeitern so
genau wie möglich vermitteln. Und da ist die Muttersprache
der erste Schritt. Natürlich braucht es, damit unsere Prinzipien
wirklich verstanden und gelebt werden, zusätzlich permanente
Kommunikation.
Focus: Herr Bulcke, einerseits weisen Sie zu Recht voller
Stolz auf die lange Tradition und Erfahrung von Nestlé im
Hinblick auf Diversität hin. Andererseits haben Sie in Bezug
auf die Geschlechterbalance im Unternehmen vor vier Jahren
festgestellt, dass Nestlé hier nicht besser oder schlechter
dasteht als die meisten anderen Unternehmen.
Bulcke: Vielleicht hinken wir in diesem Punkt tatsächlich
dem gesellschaftlichen Wandel ein wenig hinterher. Vor wenigen
Jahrzehnten war es ja noch absolut unüblich, dass
Frauen überhaupt berufstätig waren, wenn sie wirtschaftlich
nicht dazu gezwungen waren. Das hat sich inzwischen grundlegend
geändert. Erstens haben wir heute in vielen Ländern
einen Pool an hervorragend ausgebildeten, talentierten und
ehrgeizigen Frauen, aber unsere Arbeitswelt folgt vielfach
immer noch männlichen Regeln. Auch Nestlé war sehr lange
eine männerdominierte Welt. Zu der Tatsache, dass wir
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Focus 01/2012

Führung Interview
vorhandenes Potenzial nicht genutzt haben, kommt noch hinzu,
dass unsere Produkte zweitens zu 75 bis 80 Prozent von
Frauen gekauft werden – sie sind es, die tagtäglich beim Einkaufen
die Entscheidung für oder gegen ein Nestlé-Produkt
treffen. Es ist also von größter Bedeutung für uns, diesen
Stimmen genau zuzuhören. Und wer könnte die Beweggründe
von weiblichen Kunden besser verstehen als eine Frau?
Daraus ergibt sich der dritte, für mich vielleicht wichtigste
Grund, hier aktiv zu werden: Uns fehlte vielfach ein anderer,
nämlich weiblicher Blickwinkel. Ich bin fest davon überzeugt,
dass komplementäres Denken zu besseren Entscheidungen
führt. Diese Komplementarität zu erreichen und ihre
Wichtigkeit zu verdeutlichen ist das Geheimnis jedes gelungenen
Vorstoßes in Sachen Diversität und Teilhabe. Gender
Balance ist schlichtweg eine ökonomische Notwendigkeit.
Focus: Was heißt das in der Praxis?
Bulcke: Es ist uns bei unserer Gender-Strategie ganz wichtig,
dass Frauen nicht eine männliche Denk- und Sichtweise
übernehmen – vielmehr geht es darum, sie zu bestärken und
zu ermutigen, als Frauen zu denken und zu handeln. Ein entscheidender
Schritt in diese Richtung ist die Vereinbarkeit
von Karriere und Familie. Das beinhaltet flexible Arbeitszeitmodelle
für Mütter, Angebote zur Kinderbetreuung, Verständnis
für nichtgeradlinige Karrierewege, aber auch so kleine
Dinge wie ein Last-Minute-Einkaufsservice mit Lieferung
direkt ins Büro. Eine weitere Initiative in diesem Zusammenhang
ist unser Netzwerk mit anderen international tätigen
Konzernen: das International Dual Career Network. Höhere
Verantwortung ist nicht nur bei uns inzwischen ausnahmslos
mit häufigen Ortswechseln und Auslandsentsendungen verbunden.
Gerade für Familien, in denen beide Partner anspruchsvolle
Laufbahnen verfolgen, ist es oft schwer, solche
Wechsel synchron zu gestalten. Dabei helfen wir heute aktiv.
Focus: Wie hoch ist denn inzwischen der Frauenanteil im
Unternehmen, vor allem in Führungspositionen?
Bulcke: Echte Vielfalt zeigt sich für mich nicht in Zahlen
und Prozentsätzen. Deshalb lehne ich zum Beispiel feste
Quoten entschieden ab. Stattdessen sollten wir eine natürlich
gewachsene Geschlechterbalance fördern. Das kann vielleicht
in einem Bereich einen Frauenanteil von 30 Prozent
bedeuten, dafür woanders aber einen von über 80 Prozent.
Focus: Hilft es Ihnen bei Ihren Anstrengungen im Hinblick
auf ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis, dass Vielfalt
für Nestlé in anderen Bereichen ein vertrautes Thema ist?
Bulcke: Ja und nein. Wir sind, wie gesagt, von unserem Wesen
her offen für eine Herkunftsvielfalt, in puncto Gender-
Diversität jedoch waren wir bislang weniger erfolgreich.
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Focus 01/2012

Führung Interview
Also stimmte da etwas nicht, es gab diesbezüglich eine Art
blinden Fleck. Es fehlte sowohl an der innerbetrieblichen Einstellung
als auch an den nötigen Rahmenbedingungen für einen
höheren Anteil von Frauen bei Nestlé, vor allem in Führungspositionen.
Beinahe noch wichtiger als unsere beschriebenen
konkreten Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie
und Beruf in der Praxis war mir deshalb, unternehmensintern
eine entsprechende geistige Haltung zu verankern.
„Es kam uns darauf an,
durch Beteiligung statt durch
starre Top-down-Vorgaben
zu überzeugen.“
Focus: Wie haben Sie dieses Problem gelöst?
Bulcke: Wir haben, angefangen beim Vorstand, unsere Führungskräfte
für die wirtschaftliche Bedeutung und Notwendigkeit
eines ausgewogenen Geschlechterverhältnisses sensibilisiert.
Wir können nicht einfach auf die Hälfte des Arbeitskraftpotenzials
weltweit verzichten, ohne langfristig Schaden
zu nehmen. Außerdem haben wir „Gender Balance“ nicht zu
einem Frauenthema gemacht, um das sich, wie in anderen
Unternehmen, die wenigen weiblichen Führungskräfte in eigenen,
aber oft isolierten Netzwerken kümmern. Wir haben
bewusst alle Führungskräfte einbezogen – und das sind in der
Mehrzahl immer noch Männer. Jedes Vorstandsmitglied hat
in Workshops mit den direkt unterstellten Führungskräften
einen Aktionsplan für mehr Geschlechtervielfalt in den jeweiligen
Units entwickelt. Wir haben bewusst darauf verzichtet,
feste Ziele vorzugeben. Auf diese Weise haben wir nicht nur
alle Führungskräfte für dieses Thema ins Boot geholt, sondern
auch Widerstände minimiert. Es kam uns darauf an, das
gesamte Unternehmen durch Beteiligung und Überzeugung
statt durch starre Top-down-Vorgaben auf die gesellschaftliche
Bedeutung und die Chancen einzustimmen, die eine ausgewogenere
Geschlechterbalance bietet.
Focus: Wie stellen Sie fest, ob Ihre Überzeugungsarbeit
fruchtet und der Einsatz Ihrer Führungskräfte, mehr Frauen
an Bord zu holen – auch in leitenden Positionen –, nicht reines
Lippenbekenntnis bleibt?
Bulcke: Natürlich verfügen wir über eine ganze Reihe von
Instrumenten, um den Erfolg zu messen. Wir bestimmen zum
Beispiel unseren Talente-Pool und ermitteln die Höhe des
Frauenanteils, insgesamt und jeweils auf den verschiedenen
Stufen. Wir schauen uns an, wie die Geschäftsleitungsebenen
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Focus 01/2012

Führung Interview
in unseren unterschiedlichen Märkten zusammengesetzt sind
und wie viele Frauen in den Stellvertreter- und Nachfolgeplänen
vertreten sind. Welche Managerinnen kommen möglicherweise
auf kurze Frist gesehen dafür infrage? Als Faustregel
unserer Gender-Balance-Strategie gilt, dass es in jedem
Nachfolgeplan zumindest eine weibliche Kandidatin geben
sollte. Und wenn wir feststellen, dass irgendwo die Entwicklung
stockt, dann überprüfen wir, woran es liegt, und räumen
etwaige Hindernisse aus dem Weg.
Focus: Ist die Entscheidung, Wan Ling Martello, eine US-
Amerikanerin mit philippinischen und chinesischen Wurzeln
und zuvor stellvertretende Generaldirektorin bei Wal-
Mart, zur neuen Finanzchefin zu machen, ein Ergebnis von
Nestlés Bekenntnis zu Gender-Diversität?
Bulcke: Vielleicht ist der wichtigste Aspekt dabei, dass es
überhaupt keine Rolle gespielt hat, dass Frau Martello weiblichen
Geschlechts ist. Es gab weder ein Weil noch ein Obwohl,
sie war für diese Aufgabe einfach die beste Wahl, und
das in jeder Beziehung. Wir wählen unsere Topführungskräfte
danach aus, ob wir von ihrer Gestaltungskraft überzeugt
sind, von ihrer Persönlichkeit in all ihrer Komplexität
und ihren Facetten.
Focus: Bei allen Vorteilen, die Vielfalt mit sich bringt, brauchen
Sie als globales Unternehmen aber auch ein gewisses
Maß an Übereinstimmung. Ist es überhaupt möglich, beispielsweise
eine herausragende chinesische Führungskraft
und einen herausragenden amerikanischen Manager nach
den gleichen Kriterien zu vergleichen?
Bulcke: Die Essenz guter und erfolgreicher Führung ist im
Grunde überall dieselbe: eine Persönlichkeit, die Impulse
aus dem Umfeld sensibel aufnimmt und eine Gruppe von
Mitarbeitern erfolgreich zum Ziel führt. Es gibt ein paar Universaltalente,
denen das überall gelingt, aber wir treffen oft
auf Führungskräfte, die in einem bestimmten Umfeld erfolgreich
sind, in dem andere schlecht Fuß fassen. Genau das ist
es, was wir anerkennen müssen: Die Beurteilungsmaßstäbe
für Führung können von einem Ort zum anderen höchst unterschiedlich
ausfallen. Deshalb brauchen wir ja auch hier im
Hauptquartier so viel Diversität wie möglich, Menschen, die
die feinen Schattierungen in unseren unterschiedlichen
Märkten kennen und verstehen und deshalb auch beurteilen
können, wie gut die einheimische Führung darauf eingeht.
wollen, und beurteilen anhand verschiedener Kriterien –
Vielfalt und Inklusion sind nur zwei von vielen –, wie die
jeweilige Führungskraft hier vorangekommen ist. Ich glaube
nicht an überregulierte Ansätze mit genauen Vorschriften
für jeden denkbaren Fall. Ich schaffe lieber Einstellungen
und Haltungen und biete entsprechende Werkzeuge und Methoden
an, die Mitarbeiter dazu befähigen, ihre Ziele proaktiv
zu realisieren.
Focus: Welche Herausforderungen und Hindernisse sehen
Sie für Nestlé in der Zukunft? Und wie stellen Sie sicher, dass
Ihre Leitlinien auch in schwierigen Zeiten befolgt werden?
Bulcke: Die größte Herausforderung nicht nur für uns, sondern
für alle Unternehmen ist es, nicht das aus den Augen zu
verlieren, was wirklich zählt. Bei Nestlé ist das zwar nicht der
Fall, aber derzeit geraten die Prinzipien solider Geschäftsführung
oft zugunsten kurzsichtiger Entscheidungen aus dem
Fokus. Dazu hat die globale Finanzkrise entscheidend beigetragen.
Für Nestlé ist es aber wichtig, auch unter schwierigen
Bedingungen die globale Perspektive beizubehalten und kontinuierlich
das zu bieten, wofür unser Unternehmen steht:
höchste Qualität und gute Lebensmittel für die unterschiedlichsten
Bedürfnisse weltweit. Dazu müssen wir uns auch
immer wieder die Frage stellen, ob wir die richtige Führung
dafür an Bord haben. Ich denke, wir haben hier das entsprechende
Umfeld geschaffen und verfügen über ein gemeinsames
Ziel in puncto Vielfalt und Inklusion.
Focus: Und wann werden Sie dieses Ziel erreicht haben?
Bulcke: Das erreicht man nie. Es ist ein bisschen wie Fahrrad
fahren – man muss sich stetig vorwärtsbewegen, um das
Gleichgewicht zu halten.
Focus: Beurteilen Sie die Leistung Ihrer Führungskräfte
auch danach, wie und was sie zur Steigerung der Diversität
im Unternehmen beigetragen haben?
Bulcke: Ja, bei Beförderungen spielt das sicher eine Rolle.
Aber noch einmal, wir schauen hier nicht auf Zahlen, es geht
um Gestaltungskraft. Wir geben die Richtung vor, in die wir
Von links nach rechts: Jean-Marc Duvoisin, Global
Head HR, Nestlé, Laurence Monnery, Egon Zehnder
International, London, Paul Bulcke, CEO Nestlé, Dick
Patton, Egon Zehnder International, Boston, und
Thomas F. Allgäuer, Egon Zehnder International, Genf.
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Focus 01/2012

Kultur
Große Erwartungen
Wie der Wandel zu mehr
Vielfalt gelingen kann
Brigitte Lammers
Egon Zehnder International, Berlin
brigitte.lammers@ezi.net
Caspar von Blomberg
Egon Zehnder International, München
caspar.blomberg@ezi.net
Vorurteile, Mutmaßungen und unbewusste Assoziationen
sind die größten Hindernisse für mehr Vielfalt in Unternehmen.
Und was für den einzelnen Mitarbeiter gilt,
scheint im weiteren Sinn auch auf die Diversität selbst
zuzutreffen: Je weniger positive Effekte eine Organisation
und ihre Entscheider sich davon versprechen, desto
geringer werden diese tatsächlich sein. Unternehmenslenker,
die das Gesetz dieser Selffulfilling Prophecy
brechen wollen, müssen Vielfalt aktiv in die Kultur und in
die Strukturen des Unternehmens einbinden. Das Stichwort
lautet Inklusion.
Der groSSe britische Dramatiker und Autor George
Bernard Shaw erzählt in seiner berühmten Komödie „Pygmalion“
die Geschichte der armen Blumenverkäuferin Eliza Doolittle
und ihres Lehrers, des Sprachwissenschaftlers Professor
Higgins. Dieser wettet, dass er Eliza als Herzogin ausgeben
könne, indem er sie Akzent und Manieren der feinen Londoner
Gesellschaft lehrt. Und tatsächlich nehmen ihr die gesellschaftlichen
Kreise, in denen der Professor sich bewegt, ihre Rolle
ab, weil sich dort niemand vorstellen kann, dass sich der gebildete,
kultivierte Mann mit einem Mädchen aus einfachsten
Verhältnissen beschäftigen könnte. Shaws humorvolle Kritik
am rigiden sozialen „Kastensystem“ des viktorianischen England
zeigt, wie sehr Annahmen, Erwartungen und Assoziationen
des Umfeldes den persönlichen Werdegang eines Menschen
beeinflussen. Sie ist auch heute noch gültig – im gesellschaftlichen
wie auch im beruflichen Umfeld. Der US-Autor
Dov Eden hat dieses Phänomen ausführlich in seinem Buch
„Pygmalion in Management“ beschrieben.
Alter, Geschlecht, Hautfarbe, kultureller und sozialer
Hintergrund, selbst das äußere Erscheinungsbild – all diese
Punkte führen zu (oft unbewussten) Annahmen, Assoziationen
und Mutmaßungen bis hin zu Vorurteilen bei Kollegen
und Vorgesetzten und beeinflussen damit berufliche Entwicklung
und persönliche Karrierechancen. Dies beginnt oft
schon bei der Bewerbung. Erfahrungen mit anonymisierten
Bewerbungsverfahren zeigen, dass dort nicht selten Kandidaten
zum Zuge kommen, die bei traditionellen Auswahlprozessen
oft nicht einmal in die engere Wahl gekommen
wären. Weiterhin konnten Organisationswissenschaftler in
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Focus 01/2012

Führung Kultur
unabhängigen Untersuchungen nachweisen, dass Mitarbeiter,
denen seitens ihrer Unternehmen und Vorgesetzten beruflich
wenig zugetraut wurde, tatsächlich schlechtere Leistungen
zeigten als jene, von denen von Anfang an mehr erwartet
und verlangt wurde. Es scheint auch hier das Gesetz
der Selffulfilling Prophecy zu gelten.
Vorurteile als Hindernis
Vorurteile, Mutmaßungen und unbewusste Assoziationen
sind also offenbar die größten Hindernisse für mehr Vielfalt
in Unternehmen. Und was für Mitarbeiter und bestimmte ihrer
Eigenschaften und individuellen Persönlichkeitsmerkmale
gilt, scheint im weiteren Sinn auch auf die Diversität
selbst zuzutreffen: Je weniger positive Effekte eine Organisation
und ihre Entscheider sich davon versprechen, desto
geringer werden diese tatsächlich sein. Dann bleibt Vielfalt
ein Zahlenspiel, um Quoten zu erfüllen oder die Compliance
des Unternehmens mit gesellschaftlichen oder politischen
Vorgaben und Erwartungen zu signalisieren – sie wird aber
nicht zu einer besseren Performance führen. Oft steckt in
deutschen Unternehmen nach unserer Beobachtung beispielsweise
das aktuelle Thema der Förderung von Frauen
immer noch im Stadium eines rein quantitativen Ansatzes.
Diese Unternehmen sind auf die Steigerung der Zahl weiblicher
Führungskräfte fixiert, ohne dass sie sich dabei aber
kulturell verändern. Wenn Frauen in einer derart von Männern
geprägten Kultur reüssieren wollen, gelingt ihnen das
meist nur durch Überanpassung, also gerade durch die Aufgabe
von spezifisch weiblichen Stärken und Blickwinkeln.
Was also ist zu tun, damit Vielfalt in einer Unternehmenskultur
tatsächlich Fuß fassen und Früchte tragen kann?
Die Vorreiter in Sachen Diversität, oft international tätige
Konsumgüterhersteller wie etwa der Düsseldorfer Henkel-
Konzern, haben inzwischen verstanden, dass Vielfalt in einem
Unternehmen per se noch keinen Wert oder auch nur
Vorteil darstellt. Vielmehr kommt es darauf an, die Vielfalt
aktiv in die Kultur und in die Strukturen des Unternehmens
einzuweben. Das Stichwort lautet Inklusion.
Es geht darum, Mitarbeiter unterschiedlicher Herkunft
und Persönlichkeiten nicht nur in formale Organisationsprozesse,
sondern ebenso in die informellen und sozialen
Netzwerke des Unternehmens einzubinden – und zwar so,
dass sie gerade in ihrer Nonkonformität zur Geltung kommen
und nicht allmählich zu Klonen der Meinungsführer
oder vorherrschenden Gruppe im Unternehmen mutieren.
Es mag zunächst paradox klingen, aber Einbeziehung
bedeutet, richtig verstanden, Unterschiede nicht glattzubügeln,
sondern bewusst zu verstehen, wahrzunehmen, zu
respektieren und aus der Differenzierung Vorteile für das
Unternehmen zu entwickeln.
Ein neues Verständnis von Vielfalt
Verbunden damit ist auch ein neues, weiter gefasstes und
tieferes Verständnis von Vielfalt als bisher. Unterschiedlichkeit
meint dabei nicht nur die bekannten demografischen
und sozialen Kategorien, sondern auch jene Charakteristika,
die die in einem bestimmten Umfeld vorherrschende
Gruppe als „anders“ wahrnimmt. Das können zum
Beispiel in einer von Ingenieuren und Technikern geprägten
Kultur – für viele Unternehmen der deutschen Kernindustrien
immer noch typisch – die anfangs vielleicht unbequemen
Ideen von Mitarbeitern oder Führungskräften mit einem
stärker kommerziellen, marketing- bzw. kundenorientierten
Hintergrund sein. Oder es können neue Führungskräfte aus
anderen Märkten sein, die im Zuge der Internationalisierung
des Geschäfts die Kultur des Mutterhauses konstruktiv herausfordern.
Wissenschaftler unterscheiden mittlerweile zwischen
„Surface-Level Diversity“ und „Deep-Level Diversity“.
Erstere umfasst die sichtbaren Unterscheidungsmerkmale
wie Alter, Geschlecht oder ethnische Herkunft. Die so
wichtige „Deep-Level Diversity“ bezieht sich hingegen
auf nicht sichtbare Merkmale eines Menschen wie Werte,
Erfahrungen und Vorlieben. Zwischen beiden Dimensionen
der Vielfalt bestehen durchaus Verbindungen. Im Grunde
geht es bei einem erfolgreichen Diversity Management aber
darum, die positiven Effekte aus der tiefer verankerten
Vielfalt auszuschöpfen. Wirkliche Diversität bedeutet in
diesem erweiterten Sinn also eine Vielfalt der Perspektiven.
Inklusion schafft in der Führungspraxis die Voraussetzung
dafür, diese verschiedenen Perspektiven in allen wichtigen
unternehmerischen Entscheidungen zu mobilisieren und
nutzbar zu machen.
Keine Abstriche bei der Kompetenz
Analog zu der Erkenntnis, dass man bekommt, was man erwartet,
versprechen sich die Vorreiterunternehmen in Sachen
„Diversity & Inclusion“ (D&I) von der Vielfalt in ihren
Organisationen viel – und bekommen es: ein besseres
Verständnis von Märkten und Kundenbedürfnissen, mehr
Innovationen und insgesamt eine höhere wirtschaftliche
Gesamtleistung. Eine McKinsey-Studie, die die Entwicklung
von 180 Aktiengesellschaften in Deutschland, Frankreich,
Großbritannien und den USA über mehrere Jahre
hinweg analysierte, zeigt, dass die Unternehmen mit den
vielfältigsten Führungsteams auch die beste Finanzperformance
aufwiesen. Die Gewinne vor Steuern lagen bei
Unternehmen mit einer starken Diversität insgesamt um
14 Prozent höher als bei denjenigen, die eine geringere
Diversitätsrate aufwiesen. Die Erfolge der Vorreiter machen
13
Focus 01/2012

Führung Kultur
Die so wichtige „Deep-Level Diversity“ bezieht
sich auf nicht sichtbare Merkmale eines Menschen
wie Werte, Erfahrungen und Vorlieben.
inzwischen Schule. So haben gerade deutsche Unternehmen
in den vergangenen zwei bis drei Jahren ein besonders umfassendes
Spektrum an Maßnahmen zur Verbesserung ihrer
internen Vielfalt gestartet. Dies ist sicherlich teils ihrem
Rückstand im europäischen Vergleich, teils auch der aktuellen
öffentlichen Diskussion geschuldet. So zeigen jüngste
Zahlen aus der von Egon Zehnder International durchgeführten
„European Board Diversity Analysis 2012“, dass in
Deutschland der Anteil von Mitgliedern mit ausländischem
Pass in Vorständen und Aufsichtsräten derzeit bei 18 Prozent
liegt, europaweit aber schon bei 31,5 Prozent – allerdings
hier wie dort mit steigender Tendenz.
Eines der vorrangigen Themen im Hinblick auf die Vielfalt
in deutschen Unternehmen ist sicherlich die Frage nach
der Geschlechterbalance in Führungspositionen generell,
doch insbesondere auf Aufsichtsrats- und Vorstandsebene.
Während sich Unternehmen vor wenigen Jahren noch bewusst
gegen die Einstellung von weiblichen Führungskräften
aussprachen, weil die Kultur dies vermeintlich noch
nicht zuließ, so hat sich dies in nahezu allen Branchen und
bei allen Unternehmensgrößen inzwischen spürbar geändert.
Deutsche Unternehmen tun jedoch gut daran, bei anspruchsvollen
Managementbesetzungen keine Kompetenzabstriche
zu machen, um dadurch Kandidatinnen zu gewinnen.
In unserer Beratungspraxis sehen wir heute inzwischen
ein weit größeres Maß an Flexibilität und Kreativität, wenn
es darum geht, ein Besetzungsprofil mit bewusst breitem
Blick in den Markt zu gestalten. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit
auf ein vielfältigeres Kandidatenportfolio und
damit auch die Chance, eine passende Managerin zu finden.
Bisher waren zudem umfassende praktische Erfahrungen in
der gleichen Aufgabe ein wichtiges Auswahlkriterium. Da
Frauen bisher aber kaum in Vorstandspositionen vertreten
waren, konnten sie derartige Qualifikationen auch nicht vorweisen.
Hier vollzieht sich aber eine Öffnung in Besetzungsprozessen,
von der nicht nur Frauen profitieren werden.
Vielfalt ist Chefsache
Wie jede wichtige Initiative braucht D&I das Commitment
der Unternehmensführung. Vielfalt und Teilhabe müssen
also Chefsache sein. Nur wenn Leitung und Führungsteam
eine Kultur der Offenheit und Einbeziehung vorleben und
bei der Besetzung von Führungspositionen tatsächlich ein
Kaleidoskop an unterschiedlichsten Kandidaten und Kandidatinnen
berücksichtigen, wird das Bekenntnis zu Vielfalt
und Teilhabe glaubwürdig. Zugleich steigt mit zunehmend
unterschiedlicheren Entscheidungsträgern im Unternehmen
die Chance auf wirksame Diversität.
Um noch mal darauf zurückzukommen: Vielfalt ohne gleichzeitige
Inklusion aller Beteiligten kann zu schwerwiegenden
Missverständnissen, Konflikten und Fehlentscheidungen
führen oder vielversprechende Mitarbeiter und Führungskräfte,
die nicht dem Mainstream in der Organisation entsprechen,
dazu veranlassen, frustriert das Unternehmen zu
verlassen, weil sie sich dort mit ihren Eigenheiten nicht angenommen
fühlen.
In vielen Unternehmen ist deshalb die aktive Auseinandersetzung
mit oft unbewussten Vorprägungen und Vorurteilen
ein wesentliches Element des Kulturwandels. In sogenannten
„Unconscious Bias“-Projekten arbeiten sie daran,
diese Vorurteile und Vorprägungen auf allen Ebenen offenzulegen
und gezielt abzubauen. Langzeiterfahrungen zeigen,
dass die Erfolge, die durch solche Trainings erzielt
werden, tatsächlich zu weitreichenden Veränderungsprozessen
in den Unternehmen geführt haben.
Neben der Unternehmensführung kommt bei der Realisierung
und Nutzung von Vielfalt vor allem den Führungskräften
eines Unternehmens entscheidende Bedeutung zu.
Insofern lohnt es, bei Stellenbesetzungen, Beförderungen
und Entwicklungsplänen auch die spezifischen D&I-Kompetenzen
jeder Führungskraft zu bewerten. Ausgehend von
den Erfahrungen, die Egon Zehnder International jahrelang
bei Management Appraisals von Topführungskräften gesammelt
hat, lässt sich sagen, dass die Fähigkeit, mit Vielfalt
und Inklusion umzugehen, bei Führungskräften ebenso
konkret messbar ist wie andere wichtige Führungskompetenzen
auch.
Erfolgreiche Führung in von Diversität geprägten Umfeldern
zeichnet sich demnach außer durch höhere Bewertungen
im Punkt „Team Leadership und Zusammenarbeit“
durch die besondere Fähigkeit aus, unterschiedlichste Mitarbeiter
einbeziehen zu können. Führungspersönlichkeiten
14
Focus 01/2012

Führung Kultur
mit hohen „Inclusiveness“-Werten verstehen die Kraft von
Vielfalt sowohl intern als auch extern, agieren entsprechend
proaktiv und wirken als Vermittler zwischen unterschiedlichen
Gruppen und Kulturen. Sie können Vielfalt nicht nur
selbst erfolgreich nutzen und fördern, sondern sind diesbezüglich
anderen auch ein Beispiel. Führungskräfte mit geringen
Werten bezüglich Inclusiveness akzeptieren dagegen
zwar den Wert anderer Kulturen und Sichtweisen, handeln
in der Praxis aber nicht danach.
Von einem derartigen Verständnis von Inclusiveness als
messbare Kompetenz kann die Organisation bzw. die jeweilige
Führungskraft in mehrfacher Hinsicht profitieren: Die
Unternehmensführung erhält ein Bewertungstool bei der
Suche nach Topmanagern. Es stellt ein wichtiges Kriterium
im Rahmen der Bewertung, Auswahl und Entwicklung talentierter
Mitarbeiter dar, und die Führungskräfte selbst
können einen Fahrplan für die Ausbildung und Förderung
ihrer D&I-Performance entwickeln.
Neben der individuellen Kompetenz ist allerdings auch
die Rolle der jeweiligen Führungskraft im Managementteam
für die Effektivität des gesamten Teams von Bedeutung.
Gerade im Hinblick auf Vielfalt und Teilhabe ist ihr
Beitrag zur Leistung und Funktion der gesamten Führungsmannschaft
wichtig. Die Bewertung der Stärken und
Schwächen bzw. Dysfunktionen eines Teams im Kontext
von D&I kann helfen, deutliche Hinweise zur Verbesserung
der Leistung eines bestehenden Teams zu geben und die Zusammensetzung
von neuen oder zu reorganisierenden
Teams zu unterstützen.
Entscheidende Ansatzpunkte für eine erfolgreich umgesetzte
Praxis der Vielfalt und Inklusion ergeben sich außer
in einer entsprechenden Unternehmenskultur im Übrigen
überall dort, wo es um wichtige Personalentscheidungen
geht – sei es bei der Auswahl und Förderung von Talenten,
bei Recruiting, Nachfolgeplanung oder Führungskräfteentwicklung,
bei der Auswahl von Kandidaten für High-Potential-Programme
oder in der Startphase neuer Topmanager
sowie bei der Besetzung von Aufsichtsratsposten.
Gerade wenn einem neuen, vom bisher gängigen Auswahlraster
abweichenden Topmanager die Führung des
Unternehmens anvertraut wird, kommt es auf einen besonders
gut orchestrierten Onboarding-Prozess an. Inklusion
beginnt spätestens mit der Amtsübernahme des Topmanagers,
besser bereits bei Vertragsunterzeichnung. Studien
zeigen, dass die ersten 90 Tage eines neuen Topmanagers
für seine gesamte Amtszeit erfolgskritisch sind. Dies trifft
besonders zu, wenn sich das Profil des neuen Managers
bzw. der neuen Managerin deutlich vom bisherigen Unternehmensusus
unterscheidet. Umso wichtiger ist es, die neue
Führungskraft intensiv auf die kommende Aufgabe vorzubereiten.
Hierzu gehört auch eine objektivierte Diagnose
der kulturellen Unterschiede zwischen der neuen Firma und
dem bisherigen Umfeld der Führungskraft. Zudem geht es
darum, die wichtigsten Stakeholder innerhalb und außerhalb
des Unternehmens zu benennen und erste Kontakte
zwischen ihnen und dem künftigen Amtsinhaber herzustellen.
Hierbei sollten auch bereits Erwartungen und Perzeptionen
im Hinblick auf die künftige Amtsausübung offen
ausgetauscht werden. Neben einem internen Mentor empfinden
viele Kandidaten in dieser Situation die Unterstützung
durch einen vertrauenswürdigen externen Berater als
hilfreich. Unabhängige Befragungen und frühzeitiges Feedback
sind genauso erfolgskritisch wie Workshops zur Integration
in das künftige Führungsteam.
Ansporn für alle
Systematisch und konsistent angewandt, führen die genannten
Prinzipien und Praktiken zu einer Unternehmenskultur, in
der Vielfalt gedeiht, Teilhabe wirklich alle Mitarbeiter einschließt
und vielfältige Blickwinkel den Unternehmenswert
steigern helfen. Die Organisation wird zum Inkubator frischer
Ideen und neuer Perspektiven, die dazu führen können,
bisher unerkannte Chancen im Hinblick auf Produkte, Dienstleistungen
und Märkte wahrzunehmen. Darüber hinaus dürfte
das Ansehen des Unternehmens wachsen, was wiederum
seinen Wert als Marke steigert, die unterschiedlichsten Kunden
anspricht sowie Toptalente mit den verschiedensten
Kompetenzen anzieht und an das Unternehmen bindet.
Das Unternehmen wird somit davon profitieren, wenn es
vielfältige Teilhabe an Entwicklungschancen auf den unterschiedlichsten
Ebenen für alle Mitarbeiter bietet – nicht nur
für eine kleine, uniforme Elite. Das ist der Ansporn für alle,
an einer gemeinsamen, positiven Zukunft zu arbeiten.
die autoren
DR. BRIGITTE LAMMERS ist seit 2000 Beraterin bei
Egon Zehnder International, Berlin. Sie ist Mitglied
der Technology and Communications sowie der
Leadership Strategy Services Practice und leitet die
deutschen Aktivitäten im Bereich Diversity and
Inclusion.
CASPAR VON BLOMBERG ist seit 2011 Berater im
Münchner Büro von Egon Zehnder International.
Er ist Mitglied der Financial Services und der Sustainability
Practice.
15
Focus 01/2012

Keynote
Von der Ausnahme zur Regel
Gespräch mit Professor David A. Thomas
über einen notwendigen Paradigmenwechsels
im Umgang mit Vielfalt
Die meisten Unternehmen, hat der renommierte Organisationswissenschaftler
David A. Thomas festgestellt,
beschäftigen sich mit dem Thema Vielfalt erst dann
intensiv, wenn äußere Umstände sie dazu zwingen, seien
es gesetzliche Vorgaben oder die unterschiedlichen
Bedürfnisse ihrer Kunden. Sie behandeln den Umgang
mit Diversity damit in erster Linie als Problem und nicht
als eine Chance zur Integration und zum Lernen, die
sich ihnen bietet. Deshalb fordert Thomas ein grundlegendes
Umdenken von den Unternehmen und ihren
Führern.
Focus: Professor Thomas, es fällt auf, dass viele Ansätze
und Beiträge, die sich mit Diversity und Inclusion beschäftigen,
eher problemorientiert sind und eine negative Konnotation
haben. Sie dagegen gehen das Thema mit einer sehr
optimistischen und positiven Einstellung an. Woran liegt es,
dass viele Wissenschaftler und auch Praktiker im Umgang
mit Vielfalt ein Problem sehen, das es zu lösen gilt, Sie dagegen
eher eine große Chance?
David Thomas: Diskussionen und Überlegungen über Diversität
drehen sich anfangs oft um die Beseitigung von
Nachteilen für bestimmte Gruppen – sowohl in der Theorie
als auch in der Praxis. Egal, ob es sich dabei um mehr
Gleichberechtigung für Frauen oder um den Zugang zu bestimmten
Positionen oder Berufen für Menschen mit anderer
Hautfarbe oder unterschiedlicher ethnischer Herkunft handelt:
Ungleichheit ist negativ besetzt, gilt als politisch inkorrekt.
Dieser negative Beigeschmack beeinflusst dann die
gesamte Sichtweise auf das Thema. Deshalb stehen Barrieren
und ihre Aufhebung oft im Zentrum von Forschungsarbeiten
über Diversität. Entsprechend ist es – zumindest in
den USA – Ziel nahezu aller Gesetze, die sich mit den Themen
kulturelle oder demografische Unterschiede beschäftigen,
diese böse Sache namens Diskriminierung zu verhindern.
Ein derart einseitige, defensive Orientierung verhindert
aber eine positive Sicht auf Vielfalt.
Focus: Wie kamen Sie zu einem anderen Blickwinkel?
Thomas: Bei meiner Zusammenarbeit mit John Gabarro in
den neunziger Jahren analysierten wir für unser Buch „Breaking
Through“ die Werdegänge von Führungskräften, die einer
ethnischen Minderheit angehörten. Uns interessierte,
was jene knapp drei Prozent, die in der Chefetage angekommen
waren, anders gemacht hatten. Denn es war uns aufgefallen,
dass in jeder Abhandlung über Minderheiten und Karriere
Weiße in Führungspositionen mit Angehörigen von
Minderheiten verglichen wurden, die es nicht so weit gebracht
hatten. Keine einzige systematische Untersuchung
befasste sich mit Angehörigen von Minderheiten, denen der
Aufstieg gelungen war, und damit, anhand dieser Positivbeispiele
Erfolgsfaktoren zu identifizieren und eine Theorie für
einen erfolgreichen Lebenslauf zu entwickeln. Wir aber fanden
beispielsweise heraus, dass erfolgreiche Führungskräfte,
die einer ethnischen Minderheit angehörten, sich sehr facettenreiche
persönliche Netzwerke, bestehend aus anderen
Managern und Mentoren, aufgebaut hatten – sowohl aus
Persönlichkeiten, die ihnen ethnisch ähnlich waren, als auch
aus solchen, die anders waren. Im Gegensatz dazu war für
weiße Führungskräfte eine derartige Heterogenität ihres
Netzwerks nicht ausschlaggebend für ihren Erfolg. Vielfalt
innerhalb des persönlichen Netzwerks ist also für die Karriere
eines Managers mit dunkler Hautfarbe von Vorteil.
Focus: Was haben Sie nun in Ihrer Forschung über den
Umgang mit Diversity in Unternehmen festgestellt?
Thomas: Im Rahmen unserer wissenschaftlichen Arbeiten
konnten Robin Ely und ich zwei zentrale Paradigmen identifizieren,
die den Umgang mit Vielfalt in der Unternehmenspraxis
prägen: das Diskriminierungs- und Fairnessparadigma
sowie das Zugangs- und Legitimierungsparadigma. Leider
resultiert jedoch aus keinem der beiden eine positive Gruppen-
oder Unternehmensleistung. Meines Erachtens muss
ein positiver Ansatz, sich mit Diversität zu beschäftigen,
auch die Bereitschaft umfassen, Situationen und Denkmuster
zu analysieren und zu kritisieren, die oberflächlich betrachtet
16
Focus 01/2012

Führung Keynote
„In einem lernenden Unternehmen
gibt es offene
Diskussionen darüber, wie
unterschiedliche Perspektiven
zu besseren Schlussfolgerungen
führen können.“
positiv wirken, in ihrem Ergebnis aber negativ sind. Eine
verschworene, offenbar sehr gut und eng miteinander arbeitende
Gruppe oder ganze Organisation muss demnach nicht
automatisch etwas Gutes bedeuten. Man muss schon genauer
hinschauen. Wenn sich nämlich herausstellt, dass der innere
Zusammenhalt durch kultähnliche Verhaltensmuster
und -erwartungen evoziert wird, dann ist das ja wieder eher
etwas Negatives. Wir haben deshalb ein neues Paradigma
entwickelt, bei dem personelle Vielfalt von Anfang an als
Ressource zum Lernen, zur Problemlösung und für Innovationen
betrachtet wird – also Vorteile hat und zu positiven
Resultaten führt: das Integrations- und Lernparadigma.
Focus: Könnten Sie die Unterschiede zwischen den verschiedenen
Paradigmen kurz erläutern?
Thomas: Organisationen, die sich am Diskriminierungs- und
Fairnessparadigma orientieren, bemühen sich vor allem um
die faire und gleiche Behandlung ihrer Mitarbeiter. Es werden
zwar Mitarbeiter mit den unterschiedlichsten Backgrounds
eingestellt, aber dann wird von ihnen ein uniformes Verhalten
erwartet, bzw. Unterschiede werden als solche bewusst nicht
wahrgenommen. Während sich in derartigen Organisationen
also alle angestrengt um Konformität bemühen, werden beim
Zugangs- und Legitimierungs-Ansatz die Unterschiede ausdrücklich
in den Vordergrund gestellt. Das Unternehmen
setzt die Diversity seiner Mitarbeiter gezielt dazu ein, Zugang
zu unterschiedlichen Märkten und Kunden zu gewinnen. Mit
der Vielfalt, die seine Mitarbeiter repräsentieren, legitimiert
sich das Unternehmen zugleich als verständnisvoller Partner
seiner Kunden und ihrer Bedürfnisse in den unterschiedlichsten
Teilen der Welt. Jenen Mitarbeitern, die in der Unternehmenskultur
nicht den Mainstream repräsentieren, bleibt aber
meist der Zugang zu wichtigen Führungspositionen verwehrt.
Sie sind nur in ihrer kulturellen oder ethnischen Nische erfolgreich
und kommen meist über eine bestimmte Karrierestufe
nicht hinaus. Erst aber, wenn ihre Perspektiven tatsächlich
gehört und berücksichtigt werden, und zwar bis in die
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Focus 01/2012

Führung Keynote
Topranks, kann das Unternehmens aus Vielfalt wirklich lernen
und sich erfolgreich weiterentwickeln. Letzteren Ansatz
verfolgen wir. Eine Vision, die Vielfalt als positiven Faktor
für die Unternehmensperformance bewertet, muss zugleich
die Idee beinhalten, aus Unterschieden zu lernen und sie als
Quelle etwa für Innovationen zu nutzen.
Focus: Hat man in der Wirtschaft das Potenzial des neuen
Paradigmas bereits in vollem Umfang verstanden?
Thomas: Dort überwiegt immer noch das Diskriminierungs-
und Fairnessparadigma. Einige Unternehmen haben
sich, aufgrund der Art und demografischen Merkmale ihrer
Stakeholder, in Richtung Zugang und Legitimierung weiterentwickelt.
Dies trifft beispielsweise auf viele Konsumgüterhersteller
und Investmentbanken zu. Allerdings hört
man auch dort häufig: „Wir wollen nur so viel Diversität
wie nötig. Einen großen kulturellen Wandel streben wir
nicht an.“ Die Handlungsmotivation bilden unmittelbare
Bedürfnisse – nicht Erkenntnisse bezüglich der Zukunft.
Focus: Ist der Umgang mit personeller Vielfalt also ein Lernprozess
mit verschiedenen Entwicklungsphasen, die Unternehmen
und deren Führungskräfte unweigerlich durchlaufen
müssen?
Thomas: Das würde ich nicht unbedingt sagen. Meines Erachtens
kann die Unternehmensleitung ihre Vision von Vielfalt
von Anfang an auf Integration und Lernen gründen. Sie
muss sich darüber klar werden, welche Maßnahmen dafür zu
ergreifen sind. Dazu können unsere Forschungsergebnisse
einen entscheidenden Beitrag leisten.
Focus: Haben Sie im Rahmen Ihrer Forschungsarbeit Messinstrumente
entwickelt, mit denen Sie das Diversitätslevel in
einem Unternehmen bestimmen bzw. feststellen können, wie
gut man auf das Thema vorbereitet ist?
Thomas: Das beste Maß ist eine qualitative diagnostische
Studie in Kombination mit einer Untersuchung, die klärt, wo
Diversität im Unternehmen auftritt. Wie wir zum Beispiel
oft feststellen, hängt die Wahrscheinlichkeit, dass Frauen
eine Führungsposition einnehmen, stark vom Frauenanteil in
dem betreffenden Unternehmensbereich ab. Je mehr weibliche
Mitarbeiter, desto größer sind die Chancen, dass es auch
eine Frau an die Spitze schafft. Wenn wir ein Unternehmen
unter demografischen Gesichtspunkten betrachten, können
wir daraus ableiten, welchen Verhaltensmustern es jeweils
folgt – allein aufgrund der Tatsache, wo in der Organisation
wir Vielfalt lokalisieren können. Anschließend führen wir
eine qualitative Bewertung darüber durch, wie die Mitglieder
der Unternehmensführung über Vielfalt reden. Dies wiederum
ermöglicht uns ein tieferes Verständnis ihrer verborgenen
Mutmaßungen und Ansichten.
Focus: Woran erkennen Sie, ob ein Unternehmen die Lerneffekte
aus seiner internen Vielfalt wirklich begrüßt und nutzt?
Thomas: In einem lernenden Unternehmen werden Sie Diversität
auch auf Führungsebene vorfinden. Ist im Führungsteam
aktuell kein hohes Maß an Vielfalt gegeben, wird eine
gewisse Unzufriedenheit darüber spürbar sein. Zweites Anzeichen:
In einem lernenden Unternehmen gibt es offene Diskussionen
darüber, wie unterschiedliche Perspektiven zu besseren
Schlussfolgerungen führen können. Die Mitarbeiter
können frei und ungezwungen darüber reden, wie sie zu ihrem
Standpunkt gekommen sind – wobei auch die kulturelle
Perspektive eine Rolle spielen darf. Mein Lieblingsbeispiel in
diesem Zusammenhang ist folgende kleine Geschichte: Bei
einem Lebensmittelproduzenten ging es um die Rezeptur eines
Produktes für den asiatischen Markt. Eine der Produktentwicklerinnen,
eine Lebensmittelchemikerin mit asiatischen
Wurzeln, erinnerte sich an ihre heimatliche Küche, wagte
aber nicht, ihren Lösungsvorschlag so zu begründen, sondern
tarnte ihn als pure Chemie. In einem Unternehmen, das wirklich
aus seiner Vielfalt lernt, hätte sie argumentieren können:
„Aufgrund meines kulturellen Hintergrunds weiß ich, dass
19
Focus 01/2012

Führung Keynote
dass die Besonderheiten der Unternehmenskultur erhalten
bleiben, gleichzeitig aber ein Umfeld geschaffen wird, in
dem sich Menschen mit unterschiedlichen Meinungen und
Standpunkten einbringen können?
Thomas: Das ist ein sehr wichtiger Punkt. Führungskräfte,
denen ihre Unternehmenskultur am Herzen liegt, werden
die Frage stellen: „Was genau zeichnet unsere Kultur aus,
und welche Aspekte machen uns zu einem herausragenden
Unternehmen?“ Gute Führungskräfte verfügen über zahlreiche
Beispiele, an denen sie festmachen können, wie ihre
Mitarbeiter sich entsprechend den Werten, Handlungsweisen
und Normen verhalten, die diese Kultur ausmachen. Und sie
sind auch in der Lage, Aspekte in der Unternehmenskultur
zu identifizieren, die hinderlich für die Diversitätsziele sein
könnten. Wir alle tragen ja eine Menge kulturellen Ballast
mit uns herum, dessen wir uns entledigen könnten.
wir das Problem auf diese Weise lösen könnten; das ist der
Geschmack, auf den es hier ankommt.“
Focus: Gibt es denn ein verbindendes Element zwischen
allen integrativen und lernenden Unternehmen?
Thomas: Sie erachten die Vielfalt ihrer Mitarbeiter als notwendige,
aber nicht als hinreichende Bedingung. Mit anderen
Worten: Sie belassen es nicht beim demografischen
Köpfe-Zählen, sondern sie fördern aktiv das Lernen aus den
Unterschieden, die ihre Mitarbeiter mit ins Unternehmen
bringen. Die wahrscheinlich wichtigste Gemeinsamkeit ist
allerdings ein CEO, der an die Vorteile von Vielfalt glaubt
und sich dafür engagiert. Heute wünschen sich zwar die
meisten CEOs ein Unternehmen, in dem es gerecht zugeht.
Allerdings sind sie oft nicht davon überzeugt, dass Diversität
einen echten Mehrwert für das Unternehmen liefern kann.
Focus: Herausragende Unternehmen haben normalerweise
eine starke, deutlich formulierte und langjährig gepflegte
Kultur. Doch wie stellt die Unternehmensführung sicher,
Focus: Müssen Führungskräfte über eine besondere Konflikttoleranz
verfügen, wenn Menschen ihre unterschiedlichen
Sichtweisen einbringen dürfen?
Thomas: In der Tat finden wir in Unternehmen, die das Integrations-
und Lernparadigma mit Erfolg implementieren und
anwenden, meist eine höhere Konflikttoleranz vor. Wichtig
ist außerdem eine klare Vorstellung von Mission, Zweck
und Strategie des Unternehmens. Denn wenn Sie Dinge aus
Ihrer Perspektive infrage stellen und ich aus meiner, muss
ein grundlegender Konsens über die Mission und die Strategie
herrschen, die wir verfolgen. Damit kommen wir auch
wieder zu Ihrer Frage bezüglich Unternehmen mit einer starken
Kultur zurück. Wenn die Unternehmensmission gut verinnerlicht
wurde, kann diese Kultur sich weiterentwickeln,
ohne dass das Wesen des Unternehmens Schaden nimmt. Es
muss ein Bewusstsein dafür vorherrschen, was erreicht werden
soll und dass der Weg dorthin in Zukunft anders aussehen
könnte als heute.
Focus: Selbst wenn wir mit den besten Absichten handeln,
ist keiner von uns völlig unvoreingenommen und frei von
Vorurteilen.
„Es muss darum gehen,
eine egalitäre Unternehmenskultur
zu schaffen, in der
jede Form der Dominanz oder
Subordination ausdrücklich
unterbunden wird.“
20
Focus 01/2012

Führung Keynote
Thomas: Was wir brauchen, sind nicht nur proaktive Integrationsbemühungen,
sondern vielmehr eine selbstkritische
Auseinandersetzung mit Vorurteilen, die jeder von uns unbewusst
haben kann – und dafür müssen wir persönlich Verantwortung
tragen. Es geht nicht darum, möglichst vorurteilsfrei
zu werden, sondern meine Anfälligkeit für Vorurteile
zu akzeptieren. Und das Unternehmen muss ein Umfeld
schaffen, in dem mir das möglich ist. Legt man jedoch einen
Mantel des Schweigens über geschlechts- oder rassenspezifische
Vorurteile oder tut so, als würden sie nicht existieren,
kann dies zu äußerst unproduktiven Situationen führen. Beispielsweise
kann es vorkommen, dass sich ein Manager
scheut, konstruktive Kritik an einem Mitarbeiter zu üben,
der einer Minderheit angehört, weil er nicht intolerant erscheinen
will oder gar rechtliche Konsequenzen fürchtet.
Damit wird er jedoch seiner Rolle als Mentor nicht gerecht
und beeinträchtigt damit ungewollt die Weiterentwicklung
des Mitarbeiters. Hier ist es von grundlegender Bedeutung,
nicht Vermeidung, sondern Förderung in den Vordergrund
zu stellen: Das Ziel muss die Stärkung von Beziehungen sein
und nicht die Vermeidung von Konflikten.
Focus: Im Rahmen Ihrer Forschungen erwähnen Sie auch,
wie wichtig es ist, Diversität frühzeitig in Managementpraktiken
einzubinden…
Thomas: Viele Unternehmen machen sich über Vielfalt so
lange keine Gedanken, bis sie damit in ihrer Praxis konfrontiert
werden. Die Herausforderung besteht jedoch darin,
schon vorab die richtigen Bedingungen zu schaffen. Nimmt
im Anschluss die personelle Vielfalt im Unternehmen zu,
fühlen sich die Menschen willkommen, besser integriert und
in der Lage, ihren Beitrag zu leisten. Diese Maßnahmen müssen
Teil der Unternehmensprozesse und -strukturen sein.
Zahlreiche Forschungsergebnisse weisen zum Beispiel nach,
dass in weniger arbeitsteiligen, stärker teamorientierten Arbeitsprozessen
Frauen und Minderheiten besser zum Zuge
kommen und damit auch ihre Chancen auf verantwortungsvolle
Positionen deutlich steigen. Auch die strategische Entwicklung
beispielsweise muss anders organisiert werden.
Sind dafür in einem Unternehmen immer dieselben 40 Führungskräfte
zuständig, wird es in der Diskussion wenig Vielfalt
geben. Dürfen sich hingegen mehr Leute einbringen,
können alle Beteiligten aus Unterschieden und über Unterschiede
hinweg lernen. Außerdem muss es darum gehen, eine
recht egalitäre Unternehmenskultur zu schaffen, in der jede
Form der Dominanz oder Subordination ausdrücklich unterbunden
wird. Dazu gehört beispielsweise auch die noch in
vielen Firmen anzutreffende Haltung, dass bestimmte funktionale
Bereiche sich für wichtiger und besser halten als andere.
Und ganz wichtig – das Vertrauen in der Organisation
muss erhalten bleiben. Es ist normal, dass es im Umgang mit
Zur Person David A. Thomas
David A. Thomas ist international einer der profiliertesten
Vordenker im Bereich des strategischen Human
Resources Management und hat dabei Diversity Management
zu einem der Schwerpunkte seiner wissenschaftlichen
Arbeit gemacht. Seine Forschungsergebnisse
hat er in Büchern, zahlreichen Fallstudien und
Artikeln in führenden Fachmagazinen veröffentlicht. Er
ist Bachelor of Arts, Master of Philosophy und Doctor
of Philosophy (Yale University). Professor Thomas
hält zudem den Titel eines Master of Arts in Organizational
Psychology von der Columbia University. Bis 1989 war
er Fakultätsmitglied der Wharton School of Finance
und wechselte danach zur Harvard Business School. Seit
1. August 2011 ist David A. Thomas Dekan der Business
School der Georgetown University in Washington.
Diversity auch zu temporären Spannungen kommt, und gerade
in diesen Situationen kommt es darauf, dass die Unternehmensführung
konsistent bleibt, solche Spannungen wahrnimmt
und sowohl einfühlsam als auch schnell löst.
Focus: Toleranz zählte lange Zeit zu den Grundwerten der
amerikanischen Gesellschaft. Mittlerweile scheint es jedoch
hinsichtlich der Toleranz und Akzeptanz anderer Sichtweisen
zu einer gewissen Aufweichung gekommen zu sein, insbesondere
in der Politik. Befürchten Sie, dass dieser Wandel
in der politischen Kultur in anderen Institutionen, in der Gesellschaft
und auch in Unternehmen Auswirkungen auf das
Thema Diversität und Inklusion haben könnte?
Thomas: Meines Erachtens sollten heute Unternehmen beim
Thema „Umgang mit Unterschieden“ den Ton im öffentlichen
Dialog angeben. Menschen kommen ja vor allem in
Unternehmen oder Arbeitsorganisationen mit Diversität in
Berührung – nicht in Kirchen, im öffentlichen Bereich, in
Schulen oder auf politischer Ebene spielt sie eine maßgebliche
Rolle, sondern am Arbeitsplatz. Hinzu kommt, dass Unternehmen
etwas produzieren müssen, wenn sie fortbestehen
wollen. Das stellt wiederum einen wichtigen Anreiz dar, sich
über Unterschiede hinweg zu verständigen und diese zum
eigenen Vorteil zu nutzen. Vielfalt ist also eine volkswirtschaftliche
Notwendigkeit.
Das Interview mit David A. Thomas auf dem Campus
der Georgetown University in Washington führten
Justus O’Brien, Egon Zehnder International, New York,
und Ulrike Mertens, FOCUS.
21
Focus 01/2012

Panel
Wie fördern Sie
in Ihrem Bereich
eine Vielfalt der
Ansichten?
Unternehmens- und
Meinungsführer
über den Nutzen
von Diversität
Wendy
Luhabe
Sozialunternehmerin
„Mich überrascht es,
wie oft wir uns für
homogene Denkansätze
entscheiden.“
Jeder von uns ist ein einzigartiges
Wesen und hat eine eigene Sicht der
Welt. Deshalb überrascht es mich,
wie oft wir uns für homogene Denkansätze
entscheiden. Und da wir nicht
wissen, wie man von der Einzigartigkeit
der Menschen profitieren kann,
regiert in den meisten Unternehmen
die Mittelmäßigkeit. Wie fördern wir
also Unterschiede?
Wir müssen die Fähigkeit entwickeln,
uns die Unterschiedlichkeit der
Menschen zunutze zu machen und
alle Beteiligten in Entscheidungen einzubinden.
Eins ist offensichtlich: Niemand
weiß alles. Erst durch die Bündelung
unseres Wissens können wir
unsere kollektive Schöpfungskraft nutzen
– dann passieren wahre Wunder.
Wie fördern wir unterschiedliche Sichtweisen?
Zunächst müssen wir unsere
persönlichen Einschätzungen anderer
Menschen überprüfen und die Aufgaben
analysieren, vor denen wir stehen.
Zweitens sollten wir der Erfahrung
nicht zu viel Bedeutung beimessen.
Und drittens dürfen wir uns nicht mit
der Antwort „So haben wir es schon
immer gemacht“ zufriedengeben.
Aygül
Özkan
Niedersächsische
Ministerin
„Vielfalt bedeutet weit
mehr als die Abwesenheit
von Diskriminierung.“
Wenn in Verwaltungen über Vielfalt
diskutiert wird, geht es um mehr als
ethnische Vielfalt. Das Allgemeine
Gleichbehandlungsgesetz nennt sechs
Merkmale, die berücksichtigt werden
müssen: Alter, Behinderung, ethnische
Herkunft, Geschlecht, Religion bzw.
Weltanschauung und sexuelle Identität.
Vielfalt bedeutet dabei weit mehr
als die Abwesenheit von Diskriminierung,
angestrebt wird eine Arbeitskultur,
die Vielfalt als Chance begreift.
In diesem Sinne fördert mein
Ministerium die Vereinbarkeit von
Beruf und Familie etwa durch flexible
Arbeitszeiten, davon profitieren
besonders Frauen. Weiterhin unterstützen
wir die Bildung gemischter
Teams. Zudem setze ich mich dafür
ein, dass mehr Menschen mit Migrationshintergrund
in Behörden arbeiten.
Ich bin jedoch kein Fan starrer
Regelungen, sondern setze auf
Freiwilligkeit. Mir liegt daran, dass
das Bekenntnis zu Vielfalt kein
Lippenbekenntnis bleibt. Ich verstehe
Diversity als einen Prozess, an dem
das eigene Handeln immer wieder
gemessen werden muss.
Wendy Luhabe hat in Südafrika
zahlreiche Sozialunternehmen ins
Leben gerufen, u. a. für die Förderung
von Frauen im Wirtschaftsleben.
Neben ihrer Tätigkeit als Aufsichtsratsvorsitzende
und Board Member
zahlreicher Unternehmen ist sie als
Rednerin und Autorin aktiv.
Aygül Özkan wurde 1971 in Hamburg
geboren, nachdem ihre Familie
in den 1960ern aus Ankara nach
Deutschland kam. Die Rechtsanwältin
ist seit 2004 Mitglied der CDU
und seit 2010 Ministerin für Soziales,
Frauen, Familie, Gesundheit und
Integration in Niedersachsen.
22
Focus 01/2012

Führung Panel
Regine
Stachelhaus
Vorstandsmitglied
der
E.ON AG
Professor
Klaus Staeck
Präsident der
Akademie der
Künste
Prof. Dennis J.
Snower, Ph.D.
Präsident des
Instituts für
Weltwirtschaft,
Kiel
„Vielfalt treibt Kreativität
und Innovationen.
Und ist damit strategische
Notwendigkeit.“
„Unterschiedliche Meinungen
sind die Grundsubstanz
intellektueller und
künstlerischer Existenz.“
„Unser Prinzip ist, offen
für Neues zu sein und
einen vertrauensvollen
Diskurs zu pflegen.“
Diversity ist für uns ein absoluter
Erfolgsfaktor. Sie hilft, Kunden und
Stakeholder besser zu verstehen und
die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.
Wir fördern deshalb eine vielfältige
Mischung von Geschlechtern, Altersgruppen,
Nationalitäten und kulturellen
Hintergründen.
Der Förderung von Frauen kommt
dabei eine besondere Bedeutung zu.
Hierzulande wollen wir den Frauenanteil
von ursprünglich knapp neun
Prozent auf 14 Prozent bis 2016 erhöhen.
Global wollen wir ihren Anteil
in Führungspositionen mehr als verdoppeln.
Um dies zu erreichen, haben
wir konkrete Zielvorgaben für unsere
Konzerneinheiten formuliert. Neben
Maßnahmen wie Mentoring-Programmen,
Bereitstellung von Kitaplätzen,
flexiblen Arbeitszeiten und Homeoffices
wurde auch die Placement-
Policy angepasst. Künftig sollen jeweils
mindestens ein Mann und eine
Frau als potenzielle Nachfolger für
eine frei werdende Stelle benannt
werden. Denn Vielfalt treibt Kreativität
und Innovationen. Und ist damit
strategische Notwendigkeit.
In einer Akademie der Künste mit
rund 400 Mitgliedern aus aller
Welt und allen Sparten muss man
die Vielfalt der Ansichten nicht
fördern. Man muss ihnen nur genügend
Raum geben.
Unterschiedliche Meinungen sind
die Grundsubstanz intellektueller
und künstlerischer Existenz. Jeder,
der die Welt und ihre Widersprüche
künstlerisch verarbeitet, gerät zwangsläufig
in die Situation, seine Sicht
auf die Dinge verteidigen zu müssen.
Daraus können ästhetische und
manchmal auch politische Konflikte
entstehen. Eine Akademie sollte
solche Konflikte und Auseinandersetzungen
aushalten und im Rahmen
demokratischer Spielregeln kultivieren.
Nicht zuletzt, um dem geistigen
Stillstand entgegenzuarbeiten.
Wir haben es an unserem Institut
mit vielen unterschiedlichen Wissenschaftlern
zu tun, die eine Vielfalt
von Ansätzen und Methoden, von
Themenschwerpunkten und Kompetenzen
einbringen. Deshalb haben
wir es uns zum Prinzip gemacht,
offen für Neues zu sein und einen
vertrauensvollen Diskurs zu pflegen.
Gerade die Vielfalt der wissenschaftlichen
Ansätze ist eine Quelle
der Inspiration und der Kreativität.
Wir verfolgen dabei das Ziel, das
Beste aus der Interaktion unseres
Instituts hier vor Ort mit einem weltumspannenden
Netzwerk zu gewinnen.
Dabei versuchen wir zum einen,
den Anteil ausländischer Forscher am
Standort Kiel zu erhöhen. Zum anderen
vernetzen wir uns mit Wissenschaftlern
in aller Welt, um auch dann
Antworten auf die drängenden Fragen
der Gegenwart zu finden, wenn wir
sie allein nicht beantworten können.
E.ON ist eines der größten privaten
Strom- und Gasunternehmen
weltweit. An seinen Standorten in
Europa, Russland und Nordamerika
erwirtschaftet der Düsseldorfer
Konzern mit rund 79.000 Mitarbeitern
einen Umsatz von knapp
113 Milliarden Euro.
Die Akademie der Künste ist eine
internationale Gemeinschaft führender
Vertreter aus allen Bereichen der
Kunst. Aufgabe der Berliner Akademie
ist die Vermittlung neuer künstlerischer
Tendenzen und die Pflege
des kulturellen Erbes. Ihr Träger ist
die Bundesrepublik Deutschland.
Das Institut für Weltwirtschaft in
Kiel ist auf die Erforschung weltwirtschaftlicher
Probleme und
entsprechender Lösungsansätze
spezialisiert. Es gilt als eines
der renommiertesten Zentren auf
seinem Gebiet.
23
Focus 01/2012

Executive Survey
Einen Schritt voraus
Die Ergebnisse des International Executive Panel
zum Thema Diversity and Inclusion zeigen eine
Kluft zwischen Überzeugungen und gelebter Realität.
Führungskräfte weltweit erleben Vielfalt als Bereicherung, doch die Realität
in ihren Unternehmen bleibt hinter dem positiven Anspruch der Top-Executives
häufig zurück. Das zeigt die Auswertung des 11. International Executive
Panel von Egon Zehnder International, das im Sommer unter 511 Führungskräften
weltweit durchgeführt wurde.
Die vollständigen Studienergebnisse finden Sie unter www.egonzehnder.de/iep-diversity.
Empfinden Sie ein von Vielfalt und Teilhabe
geprägtes Arbeitsumfeld als bereichernd?
96
Ja
4
Nein
Mehr als ein Lippenbekenntnis
Die überwältigende Mehrheit der befragten Top-
Executives weltweit bewerten Diversität als
persönlich bereichernd und erkennen darin einen
echten wirtschaftlichen Mehrwert. Sie verbinden
mit ihr die Erweiterung des eigenen Horizonts,
kontinuierliches Lernen, eine lebendigere Diskussionskultur
und bessere Entscheidungsgrundlagen.
Aus eigener Erfahrung: Was sind die
Vorzüge von Diversität?
Erweiterung des eigenen Horizonts
91 7
Lebendigere Diskussionskultur
81
17
Respektvollerer Umgang in der Organisation
73
22
5
Kontinuierliches Lernen
71
23
6
Bessere Entscheidungsgrundlagen
69
27
4
Vermeidung von Gruppendenken
62
30
8
Stimme zu Neutral Stimme nicht zu
24
Focus 01/2012

Führung Executive Survey
Routiniert, aber realistisch
Den hohen Erwartungen stehen zum Teil durchaus
realistische Einschätzungen hinsichtlich des Aufwands
und möglicher Nachteile gegenüber. Die meisten Top-
Executives erleben die Zusammenarbeit mit Kollegen,
die andere Perspektiven, Arbeitsweisen oder
Lösungen einbringen, als einfach. Doch immerhin
ein Fünftel empfindet den Umgang mit Vielfalt
als Herausforderung.
23 %
Diskriminierung führen kann
glauben, dass Diversity zu positiver
22 %
15 %
verbinden mit ihr eine Verlangsamung
von Entscheidungsprozessen
sehen einen steigenden operativen
Aufwand mit ihr verbunden
17
Herausfordernd
35
Neutral
48
Einfach
80
Fokus der Unternehmen auf Gender
Bei 80 Prozent der befragten Führungskräfte wird personelle
Vielfalt im Unternehmen aktiv gefördert. Dabei konzentrieren
die meisten Unternehmen ihre Maßnahmen auf die Förderung
von Frauen. Beweggründe sind für sie dabei der Zugang zu
Toptalenten sowie der Wunsch nach fairer Behandlung und
Gleichstellung aller Mitarbeiter – würdige, wenn auch eher
konservative Motive.
80 % 20 %
Mein Unternehmen verfolgt
eine aktive
Diversity-Strategie.
Diversity wird in
meinem Unternehmen
nicht aktiv gefördert.
Geschlecht
Vielfalt der Perspektiven
Nationalität
Professioneller
Background
Bildungshintergrund
Ethnische Zugehörigkeit
Alter
Behinderung
Sexuelle Orientierung
Wie bewerten Sie die Fortschritte Ihres Unternehmens
bezüglich folgender Aspekte von Diversity and Inclusion?
53
49
48
40
37
31
29
12
12
32
18
37 32
36 35
70
34 26
31 32
56
40 7
31 20
29 23
Status quo der unternehmerischen
Wirklichkeit
Die Studie zeigt, dass Führungskräfte weltweit
ein breites und anspruchsvolles Verständnis
von Diversity and Inclusion haben.
Betrachten sie den Status quo in ihrem
eigenen Unternehmen, so sehen sie noch
einen weiten Weg, bis diese Forderungen erfüllt
sind. Trotz der starken Fokussierung
auf Frauen sehen nur 53 Prozent der Befragten
bei der Umsetzung echte Fortschritte.
Noch geringer ist die Zahl der Top-Executives,
die in ihrem Unternehmen Erfolge im
Sinne von größerer Vielfalt der Perspektiven,
mehr Internationalität oder verschiedenen
Industrie- und Bildungserfahrungen sehen.
Gute Fortschritte Einige Fortschritte Wird nicht aktiv gefördert
25
Focus 01/2012

Parallelen
Interview
„Dies ist ein Projekt, über das
sich Einstein gefreut hätte.“
Susan Neiman, die Direktorin des Einstein Forums
in Potsdam, über interdisziplinäre Begegnungen,
die Notwendigkeit, über den Tellerrand zu schauen,
und die Rolle der Aufklärung heute.
Fotos: Urban Zintel
26
Focus 01/2012

Parallelen Interview
Das Einstein Forum
Ein Laboratorium des Geistes. Eine interdisziplinäre
Diskussionsplattform. Ein Experimentierfeld für unkonventionelle
Entwürfe: Es mangelt nicht an Versuchen,
das Einzigartige des Einstein Forums in Potsdam zu
erfassen und auf den Begriff zu bringen. Unbestritten
ist, dass das Forum 1993 vom Bundesland Brandenburg
als ein Ort des internationalen wissenschaftlichen
Austausches gegründet wurde. Es ist als Stiftung konzipiert
und hat die Aufgabe, intellektuelle Entwicklungen
zu diskutieren und die unterschiedlichen Disziplinen
miteinander und mit der Öffentlichkeit in einen Dialog
treten zu lassen. Mit der Ausrichtung von Vorträgen,
Workshops und Tagungen will es zum einen dem Publikum
einen Einblick in die Arbeit hervorragender zeitgenössischer
Denker ermöglichen und zum anderen
diese Denker selbst ermuntern, die Grenzen zu überschreiten,
die der akademische Betrieb ihnen setzt. Neben
den freien Vorträgen internationaler Referenten prägen
Vortrags- und Tagungsreihen das Programm des Einstein
Forums. Obgleich das Institut seine Arbeit nicht
auf spezielle Forschungsthemen beschränkt, sondern
sich inhaltlich ebenso wie in seiner Präsentation der
Vielfalt und Offenheit verschrieben hat, lassen sich doch
vier wichtige Themenfelder ausmachen, die aus verschiedenen
Perspektiven – stets auch mit Bezug auf
soziale Fragestellungen – wiederholt behandelt werden:
Ethik und Gesellschaft, Geschichte als Gegenwart,
Kunst und Wissen, Verständnis der Natur.
Das Programm trägt die Handschrift von Susan Neiman,
die das Haus am Neuen Markt in Potsdam seit zwölf
Jahren leitet. Die Moralphilosophin wurde 1955 in Atlanta
geboren, wuchs in einem liberalen jüdischen Elternhaus
auf, studierte in Harvard bei John Rawls und Stanley
Cavell und ging 1982 mit einem Fulbright-Stipendium
an die FU Berlin. Dort befasste sie sich mit der Philosophie
der deutschen Aufklärung. 1986 wurde sie an
Harvard mit einer Arbeit über „Die Einheit der Vernunft
bei Kant“ promoviert. Bevor sie 2000 nach Potsdam
kam, lehrte sie einige Jahre in Yale und Tel Aviv. Ihre
vielfältigen Interessen und Kontakte haben das Erscheinungsbild
des Forums geprägt und es zu einer international
beachteten Leitinstitution gemacht, deren Programm
in Kalifornien genauso wahrgenommen wird
wie in Jerusalem.
Im Bemühen, die Vielfalt des Forums auf einen handlichen
Begriff zu bringen, kann man sich ohne Zögern
der Standortinitiative „Deutschland – Land der Ideen“
der Bundesrepublik und der deutschen Wirtschaft anschließen:
Sie zeichnete das Einstein Forum schon
vor einigen Jahren als einen „Ort der Ideen“ aus, der
einen nachhaltigen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit
Deutschland leistet.
28
Focus 01/2012

Parallelen Interview
E pluribus unum: Gemäß dem Motto ihrer Heimat
führt die amerikanische Philosophin Susan Neiman in
Brandenburg die verschiedensten Personen und Ideen
zusammen. Als Gastgeberin und Veranstalterin bringt
sie in ihrem Institut ohne Rücksicht auf herkömmliche
Grenzziehungen Künstler und Forscher, Natur- und
Geisteswissenschaftler an einen Tisch, bittet das interessierte
Publikum dazu und lädt zum Dialog ein. Eine
Begegnung in Einsteins Sommerhaus in Caputh, wo
der Wissenschaftler bereits Anfang der dreißiger Jahre
herausragende Schriftsteller, Philosophen, Politiker
und Künstler seiner Zeit traf.
Focus: Über Caputh hat Einstein einmal zu seinem Sohn
gesagt, an diesem „Ort des Rückzugs und der Inspiration“
könne er „auf die Welt pfeifen“. Welche Inspiration gibt Ihnen
dieser Ort?
Susan Neiman: Caputh war für Einstein nicht nur ein Rückzugsort.
Aber Einstein war ein Mensch, der sich in der Welt
der Formalitäten, der Akademie der Wissenschaften nicht
besonders wohlfühlte. Caputh war für ihn ein Ort, an den er
Leute einladen konnte, um mit ihnen über Gott und die Welt
zu diskutieren. Er war ein sehr geselliger Mensch, allerdings
ein informeller. Einmal sagte seine Frau zu ihm: „Zieh dich
bitte anständig an, es kommt eine Delegation von Ministern.“
Er antwortete: „Wenn sie mich sehen möchten, bin ich
hier. Wenn sie meine Kleider sehen möchten, kannst du den
Schrank aufmachen.“
Einsteins Art, anspruchsvolle, intensive Gespräche zu führen
in einer Atmosphäre, die informeller ist als hierzulande
üblich, das ist es, was uns inspiriert – zum Beispiel, wenn
wir über die Vergabe unseres Einstein-Stipendiums entscheiden.
Jedes Jahr kann ein junger Mensch hier sechs Monate
lang leben, sofern er etwas macht, was er vorher in der
akademischen Tretmühle nicht gemacht hat. Das Stipendium
soll ihm helfen, noch vor seinem 35. Lebensjahr Anerkennung
für interdisziplinäre Arbeit außerhalb des traditionellen
Rahmens zu bekommen. Wir glauben, dass dies ein
Projekt ist, über das Einstein sich gefreut hätte.
Focus: Umso erstaunlicher, dass Sie Einstein anfangs eher
kritisch gegenüberstanden.
Neiman: Ich wusste einfach zu wenig über ihn. Ich habe
Philosophie studiert und doziert, bin also keine Physikerin.
Mein Einstein-Bild war diese gängige Karikatur: ein brillanter
Physiker von Weltbedeutung, aber als Mensch eher
weltfremd. Doch nachdem ich zum Einstein Forum gekommen
war, habe ich viel über ihn gelesen und mit Erstaunen
festgestellt, dass er in allen politischen Auseinandersetzungen
des 20. Jahrhunderts bis zu seinem Lebensende 1955
immer richtig lag! Einstein hat nicht nur die richtigen Dinge
gesagt, sondern er hat auch korrekt gehandelt. Das Bild des
weltfremden Naturwissenschaftlers, das weitverbreitet ist,
stimmt also gar nicht.
Focus: Wie würden Sie die Verbindung zwischen Einstein
und der Arbeit des Forums beschreiben?
Neiman: Die Entstehung des Einstein Forums hatte mit
zwei politischen Faktoren zu tun. Es wurde 1993 ins Leben
gerufen – zu einer Zeit, als man zum einen befürchtete, dass
die Wiedervereinigung einen wachsenden Nationalismus
mit sich bringen könnte. Da erinnerte man sich daran, dass
Einstein für Internationalismus steht, im Sinne eines aktiven
und selbstverständlichen internationalistischen Handelns.
Zum anderen fürchtete man, dass die Kultur der neuen Bundesrepublik
von Westdeutschland bestimmt werden würde.
Um dem entgegenzusteuern, gründete man dieses Institut in
Potsdam – also in einem neuen Bundesland, aber dennoch
in Sendeweite der Hauptstadt. Das Erste hat sehr direkt mit
Einstein zu tun, das Zweite vielleicht ein bisschen weniger.
Der Bezug zu Einstein ist: Er hatte einfach die besten Köpfe
seiner Zeit um sich und hat Vertreter der Natur- und Geisteswissenschaften
ebenso wie der Kunst und Politik zu sich
eingeladen und zusammengebracht.
Focus: Eine Begegnung mit Einstein im Geiste der Interdisziplinarität?
Neiman: Ich empfinde den Begriff „interdisziplinär“ immer
öfter fast als überflüssig. Jeder normale Mensch hat Interessen,
die nicht nur ein einziges Gebiet betreffen, das sieht man
schon an Kindern. Wenn ich mit Fachkollegen zusammensitze,
bedienen wir uns der Sprache, die wir alle gelernt haben,
um zu promovieren oder Professuren zu bekommen. Das ist
aber oft eine Art von Diskussion, bei der ich nicht viel Neues
lerne. Bei bestimmten Themen ist es sinnvoller, Menschen
aus verschiedenen Bereichen zusammenzubringen – und
zwar nicht nur aus der Wissenschaft, sondern auch aus der
Literatur, aus der politischen Praxis, aus der Werbung.
„Jeder normale Mensch hat
Interessen, die nicht nur ein
einziges Gebiet betreffen.“
Focus: Der akademische Betrieb belohnt aber eher eine Art
von Leistung, die in Richtung Spezialisierung geht.
Neiman: Das ist auch nicht immer falsch. Um auf bestimmten
Feldern Fortschritte zu machen, muss man sich extrem
konzentrieren. Soweit ich sehe, gilt das besonders für die
Naturwissenschaften. Doch in den Geistes- und Sozialwis-
29
Focus 01/2012

Parallelen Interview
senschaften halte ich das für weniger wichtig. Bei den meisten
Themen sehe ich keinen Grund, weshalb man nur mit
Soziologen oder nur mit Historikern diskutieren sollte. Ich
finde, das engt den Blick unnötig ein. Der Sachverhalt bleibt
nicht nur für Außenstehende undurchdringlich, sondern
auch der Blick des Forschers wird dadurch eingeengt. Und
ich bin nicht die Einzige, die das so sieht: Unsere Gäste loben
uns gerade dafür, dass sie bei uns mit anderen Perspektiven
konfrontiert werden – auch die Naturwissenschaftler.
Focus: Auf Interdisziplinarität allein kann man noch keine
Alleinstellung aufbauen ...
Neiman: Sie wollen einen roten Faden? Den werden Sie
von mir nicht bekommen!
Focus: Aber wie findet das Forum dann zu seinen Themen?
Neiman: Die Themen kommen aus verschiedenen Richtungen.
Ich habe einen kleinen, sehr guten Mitarbeiterstab, mit
dem ich mich einmal die Woche zusammensetze, um neue
Ideen zu diskutieren. Und auch aus dem Beirat kommen
Vorschläge; unser aktuelles Jahresthema zum Beispiel hat
dort seine Wurzeln. Eines der Mitglieder, ein Autor aus Polen,
schlug vor, wir sollten etwas über das Buch Hiob machen.
Als wir diesen Vorschlag dem gesamten Beirat vorlegten,
stießen wir nur auf Zustimmung – selbst bei radikalen
Atheisten. Und dann wird natürlich gesprochen und
entwickelt. Normalerweise widmen wir uns aber nicht einem
Text, sondern einer Fragestellung. Insofern ist das Thema
Hiob etwas ungewöhnlich.
Kant promoviert – ist diese Einheit möglicherweise ein roter
Faden Ihrer Arbeit?
Neiman: Das wäre ein sehr dünner Faden. Wenn die Qualität
unserer Arbeit stimmt, ist es mir egal, ob jemand einen roten
Faden darin sieht oder nicht. Wir betrachten unser Programm
ein bisschen als Gesamtkunstwerk. Das funktioniert zum
Beispiel so: Der Schriftsteller Ingo Schulze schickt mir einen
Text – nichts Literarisches, sondern einen Essay über ökonomische
Politik –, ich lese ihn, bin begeistert, und wir treffen
uns. Ich schlage vor, den Text im Forum vorzutragen und einen
kleinen Workshop dazu zu machen. Wir reden dann darüber,
wer noch dazukommen und für die Fragen interessant
sein könnte. Danach machen auch die wissenschaftlichen
Mitarbeiter des Einstein Forums Vorschläge. Und irgendwann
sitzen wir mit einem Programm da und sehen uns die
Mischung an: Haben wir genug Politik oder eher zu viel?
Fehlt uns noch etwas aus dem Kunstbereich? Wir versuchen,
auf Internationalität zu achten und auch zu schauen, dass genug
Frauen da sind – das ist ja in Deutschland immer noch ein
Focus: Wo kommen die Beiratsmitglieder her?
Neiman: Sie kommen zum Beispiel aus Israel, Südafrika,
Polen, England und den USA, weniger aus Deutschland.
Wir haben ein deutschsprachiges Kuratorium, aber der Beirat
soll eher international sein. In ihm sind unter anderem
Schriftsteller, Soziologen, Historiker und Physiker vertreten.
Wenn ich Leute für den Beirat aussuche, lege ich großen
Wert auf diese thematische Breite. Ich suche Menschen,
die auf mehr als nur einem Gebiet gearbeitet haben – also
zum Beispiel eine Physikerin, die eine Oper geschrieben
hat, und beides – Physik und Musik – großartig beherrscht.
Und es müssen natürlich Leute sein, die gerne gemeinsam
in einer Gruppe arbeiten möchten. Mit der Zeit entwickelt
man den richtigen Blick dafür.
Focus: Ihr Programm hat eine enorme Bandbreite ...
Neiman: „Unverschämt breit“, nannte ein Gast das neulich.
Das hat mich gefreut.
Focus: ... und man fragt sich: Was bewahrt Sie davor, beliebig
zu werden? Sie haben über die Einheit der Vernunft bei
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Focus 01/2012

Parallelen Interview
„Wenn ich Leute für den
Beirat aussuche, lege
ich großen Wert auf thematische
Breite.“
Thema. Dabei habe ich ein eher ambivalentes Verhältnis zur
Quotenfrage. In den USA ist das Verhältnis der Geschlechter
zwar noch immer nicht völlig egalitär, aber wir sind doch
schon viel weiter als in Deutschland, wo man in den Zeitungen
Diskussionen liest, die bei uns vor 25 Jahren geführt wurden:
„Beruf und Familie – wie macht man das als Frau?“ Man
macht es einfach, mit anderen Einstellungen.
Aber wie auch immer: Wenn wir schließlich ein gutes Gefühl
haben, ist das Programm fertig.
Focus: Sie setzen großes Vertrauen in die Intelligenz einer
kleinen Gruppe. Andererseits versteht sich das Einstein Forum
ja gerade nicht als Eliteinstitution. Wie verträgt sich
das miteinander?
Neiman: Der Name Einstein hat eine enorme Anziehungskraft
und fördert die Bereitschaft der verschiedensten Leute,
in ein Flugzeug zu steigen und bei uns zu diskutieren, obwohl
wir nur sehr bescheidene Honorare zahlen können. Andererseits
schreckt er auch Menschen ab, die meinen, sie
müssten die nächste Relativitätstheorie entwickelt haben,
bevor sie zu uns kommen dürfen. Das müssen sie nicht. Worauf
wir aber großen Wert legen, ist, dass die Leute kommunizieren
können. Und damit meine ich nicht, dass sich jemand
auf ein Podest stellt und Fachbegriffe vor sich hinmurmelt,
was in Deutschland ja oft als Ausweis der Seriosität
gilt. Es muss schon jemand sein, der sich auf das Abenteuer
einlässt, mit einem Publikum zu reden, das von der Reinigungsfrau
bis zum Botschafter reicht.
Ein Problem ist allerdings, dass die Angelsachsen das besser
können als die meisten deutschen Redner. Und viele Potsdamer
trauen ihren Englischkenntnissen nicht und meinen, ein
Vortrag auf Englisch sei vergleichbar mit einem akademischen
Vortrag auf Deutsch – deshalb würden sie ihn nicht
verstehen. Aber prinzipiell sehe ich da keinen Widerspruch.
Einstein hat einmal geschrieben: „Wer nicht in der Lage ist,
seine Theorie einem Zehnjährigen zu vermitteln, der hat sie
nicht wirklich verstanden.“
Focus: Sie haben sich intensiv mit der Philosophie der Aufklärung
beschäftigt, und auch Ihre Arbeit am Einstein Forum
scheint der Idee der Aufklärung verpflichtet zu sein. Was
kann Aufklärung heute sein?
Neiman: Was kann Aufklärung sein? Ich glaube, wir haben
wirklich nur drei Alternativen: Wir können in die nostalgische,
reaktionäre Sehnsucht nach dem Vormodernen gehen.
Wir könnten in den Zynismus und die Gleichgültigkeit der
Postmoderne gehen. Oder wir können die Moderne verteidigen,
das heißt die Aufklärung samt ihrer Fähigkeit zur
Selbstkritik. Ich glaube, die Aufklärung ist tatsächlich das
Fundament des Fortschritts, sowohl wissenschaftlich als
auch praktisch und politisch.
Focus: Die Frage zielte eher darauf, ob Ihre Affinität zu
diesem Thema das Agenda-Setting beeinflusst?
Neiman: Das tut es gewiss. Schon bei meinem Amtsantritt
vor zwölf Jahren habe ich eine Rede über die Aufklärung
gehalten. Sie spielt für mich immer eine große Rolle.
Focus: Sie wollen dazu beitragen, dass sich die Menschen
ihres eigenen Verstandes bedienen?
Neiman: Genau. Was mich am 18. Jahrhundert so anzieht,
31
Focus 01/2012

Parallelen Interview
„Wenn die Qualität unserer
Arbeit stimmt, ist es mir
egal, ob jemand einen roten
Faden darin sieht.“
sind die erstklassigen großen Geister: Rousseau, Voltaire,
Diderot und viele andere Aufklärer waren großartige Schriftsteller.
Einige waren an Universitäten gekettet, doch selbst
die scheuten sich nicht, ihre Ideen in der Öffentlichkeit vorzutragen.
Immanuel Kant hat 15 Aufsätze für die „Berlinische
Monatsschrift“ geschrieben, eine Zeitschrift, die man
mit dem heutigen „New Yorker“ vergleichen könnte. Und
für sie hat er tatsächlich relativ verständlich geschrieben.
Das heißt, die Kluft zwischen Elitewissenschaft und Allgemeininteresse,
die gab es in der Aufklärung nicht! Insofern
könnte ich sagen, das gesamte Einstein Forum steht unter
diesem Motto: Es gibt keinen Widerspruch zwischen anspruchsvollem
Denken, allgemeiner Verständlichkeit und
Allgemeininteresse.
Focus: Sie sind mit mindestens drei Kulturen vertraut – der
deutschen, der amerikanischen und der jüdischen. Empfinden
Sie das als eine Bereicherung, oder führt es manchmal
auch zu einem Gefühl der Fremdheit?
Neiman: Sowohl als auch. Gewiss haben mich die Stationen
meines Lebens bereichert. Aber manchmal denke ich auch:
Wenn ich ein zweites Leben hätte, würde ich an einem Ort
bleiben und meine Kinder dort großziehen; das hat ja auch
etwas für sich. In dieser Hinsicht ist Berlin ideal: Es ist ein
wunderbarer Ort, um sich nicht zu Hause fühlen zu müssen.
Das ist ungewöhnlich; selbst in einer Stadt wie New York
gibt es die wirklichen New Yorker. Dagegen finden sich in
Berlin nur ganz wenige, die bereit sind zu sagen: „Ich bin
Berliner!“ Dieses Zugereiste aus der ganzen Welt, diese Offenheit
für andere Kulturen macht es wirklich einfach, in
Berlin zu leben. Ich fühle mich wohl hier – nicht zu Hause,
aber besser als sonst wo.
Focus: Sie haben eingangs die politischen Ziele genannt,
die zur Gründung des Forums führten. Hat das Forum diese
Ziele erreicht?
Neiman: Ich glaube, dass es uns gelungen ist, international
zu sein. Nicht nur, indem wir immer wieder internationale
Gäste zusammenbringen, sondern auch, indem wir versuchen,
einen internationalen Stil in die deutsche Wissenschaft
einzuführen. Sicherlich könnte es noch internationaler
werden, und wir arbeiten daran. Auch die Ost-West-
Balance ist uns, glaube ich, ganz gut gelungen. Wir legen
Wert darauf, immer wieder über Probleme und Fragen zu
sprechen, die aus dem Osten kommen. Zum Beispiel haben
wir kürzlich das Projekt „Dritte Generation Ost“ vorgestellt.
Das ist eine Gruppe von jungen Menschen, die zwischen
1975 und 1985 geboren sind und noch Erinnerungen an die
DDR haben. Sie diskutierten darüber, wie sie mit der Vergangenheit
umgehen, wie sie mit ihren Eltern umgehen. Im
letzten Sommer hatten wir einen größeren Workshop zum
Thema Stasi und zu der Frage, was der Stasi-Vorwurf eigentlich
bedeutet. Zusammen mit der Stasi-Beauftragten
Ulrike Poppe haben wir eine Veranstaltung organisiert, auf
der wir sowohl Stasi-Opfer gefunden haben als auch einen
ehemaligen IM, der bereit war, in der Öffentlichkeit über
seine Tätigkeit zu sprechen. Ich glaube, hier zahlt sich aus,
dass ich als Amerikanerin weder west- noch ostdeutsch sozialisiert
worden bin.
Das Interview mit Susan Neiman in Caputh
führten Ulrike Mertens, FOCUS, und Norbert Sack,
Egon Zehnder International, Berlin.
33
Focus 01/2012

Essay
Die offene Stadt –
divers, integrativ, sozial
Weltweit leben heute mehr Menschen in der Stadt als
auf dem Land – Tendenz stark steigend. In Deutschland
sind sogar 74 Prozent der Bevölkerung Städter.
Fotos: Guntram Walter, Rainer Schlautmann, Iwan Baan
Städte sind verdichtete Orte menschlichen Zusammenlebens.
Daraus ergeben sich einerseits enorme Chancen:
In der Wissensgesellschaft ist die hohe Dichte an
Menschen – und damit an Ideen – Quelle für technologische,
gesellschaftliche und politische Innovation.
Andererseits schafft diese Dichte soziale und ökologische
Brennpunkte. Aufgabe von zukunftsfähiger Stadtentwicklung
ist es, die Stadt lebenswerter – also offener,
inklusiver und nachhaltiger – zu gestalten. Neben
der Bereitstellung von Infrastruktur und Arbeit muss sie
dazu vor allem zwei Dinge leisten: Sie muss Identität
und Heimat stiften. Und sie muss der Vielfalt städtischen
Lebens Raum verschaffen sowie soziale Inklusion fördern.
Von Tobias Leipprand und Oliver Seidel
Städte waren schon immer mehr als wirtschaftliche
Zentren mit dichter Infrastruktur. Im besten Fall stiften sie
Identität über eine funktionierende Stadtgemeinschaft, die
sozialen Halt bietet und dabei Raum für vielseitige Lebensmodelle
und (Sub-)Kulturen lässt.
Diese Balance gelingt nicht immer. Die Architekten und
Stadtplaner der klassischen Moderne der 1920er bis 1950er
Jahre setzten auf große „Wohnmaschinen“ als Mittel zur
Schaffung sozialer Mindeststandards und auf eine klare
funktionale Trennung von Wohnen, Arbeiten und Freizeit.
Das Ergebnis: Entfremdung, eingeschränkte Entfaltungsmöglichkeiten
von Individualität und eine starke Abhängigkeit
vom Auto. Le Corbusier, der wohl bekannteste Vertreter
dieser Architekturströmung, plante sogar, ganze innerstädtische
Viertel von Paris durch funktionalistische Neubauten
zu ersetzen. Noch heute werden in vielen Schwellenländern,
etwa in China, nach diesem Prinzip Trabantenstädte
gebaut – effiziente, dabei aber anonyme Lebensräume,
die ihren Bewohnern weder ein Gefühl von Heimat
oder Zugehörigkeit vermitteln noch ihnen die Möglichkeit
bieten, sich aktiv zu verorten.
Dabei wächst in Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung
unter Städtern gerade das Bedürfnis nach Verortung
und Zugehörigkeit. In einer Umfrage der Hamburger Sozialbehörde
stuften 88 Prozent der befragten Hamburger den
Begriff Heimat als „wichtig“ oder „sehr wichtig“ ein. Und
auch der „Spiegel“ titelte kürzlich mit der Frage „Was ist
Heimat?“. In Berlins angesagten Gegenden sind österreichische,
bayerische und schwäbische Restaurants im Trend.
Die Bäckerei im Kiez kommt wieder, und der Hipster holt
sich Heimatikonen – Hirschgeweih & Co. – in neuem Design
in die Wohnung zurück.
Sozialer Zusammenhalt droht zu zerfallen
Stadt muss mehr leisten, als Identität zu stiften. Der demografische
Wandel, die Pluralisierung von Lebensstilen und
Kulturen sowie die wachsende soziale Ungleichheit verändern
die Stadtgesellschaft von Grund auf. Laut einer Studie
des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung schrumpft
in Deutschland seit den 1990er Jahren die Mittelschicht,
während die Spitzeneinkommen steigen. In der Stadt führt
dies zu Gentrifizierung, zur Verdrängung Geringverdienender
aus den attraktiven zentrumsnahen Stadtteilen. Die dort
gewachsenen Strukturen drohen zu zerfallen – und damit der
Zusammenhalt der Stadtgesellschaft.
Zahlreiche Forschungen belegen, dass wachsende Ungleichheit
zulasten aller geht: Auch Reiche verlieren an Lebensqualität,
wenn sie ihre Villen mit Stacheldraht umzäunen
müssen. Als in Paris 2005 die Vorstädte brannten, blieb
Marseille trotz der höchsten Migrantendichte Frankreichs
weitgehend verschont. Einkommensunterschiede zwischen
Zentrum und Peripherie sind hier geringer, die soziale
Durchmischung ist stärker, Netzwerke sind belastbarer, dies
zeigen Untersuchungen der US-amerikanischen Brookings
Institution von 2005.
Geringere Einkommensunterschiede und ausgeprägte Diversität
korrelieren direkt mit einem Plus an Gesundheit,
Lebenserwartung und Bildung über alle Schichten hinweg
34
Focus 01/2012

Einst zum Abriss freigegeben wird
die New Yorker High Line ein Ort der
Erholung und Kommunikation.

Parallelen Essay
Der von Gewalt und Vandalismus geprägte U-Bahnhof
Eichbaum wird Oper und Treffpunkt.
sowie mit einer niedrigen Kriminalitätsrate. In der durchmischten
Stadt kommt es auch zu mehr sozialer Interaktion,
was wiederum Voraussetzung für eine rege Bürgerbeteiligung
ist.
Zeit für den Nahraum
Wollen wir unsere Städte heute lebenswerter und inklusiver
gestalten, so müssen wir näher heranzoomen: Der sogenannte
Nahraum, ein kleines Viertel, bestehend aus ein paar Straßenzügen
mit etwa 3 000 Einwohnern, kann zur Heimat in der
Stadt werden. Arbeit, Erholung, Wohnen, Einkaufen – alles
an einem Ort. Nachbarschaft und soziales Netz inklusive.
In der modernen Stadtforschung hat man den Nahraum
als effektiven Wirkungsrahmen erkannt. Ein funktionierender
Nahraum erhöht die Lebensqualität seiner Bewohner
massiv und bietet zahlreiche weitere Vorteile.
Er entlastet beispielsweise die Verkehrsadern der Stadt
und senkt Lärm und Schadstoffausstoß: Wer in seinem
Viertel lebt, arbeitet und sich erholt, ist weniger unterwegs.
Auch der demografische Wandel gebietet einen funktionierenden
Nahraum, da sich der Mobilitätsradius der Bevölkerung
verkleinern wird. Alte Menschen sind noch stärker
auf eine funktionierende Infrastruktur – Erholung, Einkaufen,
Begegnung, Kultur – in nächster Nähe angewiesen.
Ein funktionierendes Stadtviertel ist zudem wirtschaftlich
leistungsfähiger. Unternehmen und stadtaffine Industrien
profitieren von den kreativen und wirtschaftlichen Leistungsträgern
am Arbeitsmarkt, die durchmischte, dabei aber
stabile Quartiere anziehen.
Gerade die so wichtige soziale Inklusion lässt sich im
Nahraum am besten realisieren. Im kleinen Viertel, in dem
die Anonymität der Großstadt durchbrochen wird, fassen
Vereine und zivilgesellschaftliche Organisationen viel leichter
Fuß. Denn Bürger interessieren sich zuallererst für Themen
vor Ort – seien es die Öffnungszeiten des Schwimmbads,
der Durchgangsverkehr oder die Schulsituation.
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Focus 01/2012

Parallelen Essay
An der Grenze zwischen Essen und Mülheim im Ruhrgebiet
liegt die U-Bahn-Haltestelle Eichbaum zwischen mehreren
Autobahnen in einer normalerweise tristen und von Spannungen
geprägten Siedlung. 2009 wurde die Station temporär zur
urbanen Oper. Vor Ort richtete man ein Projektzentrum mit
Workshopraum, Café und Bar ein. Gemeinsam mit den Anwohnern
entwickelten Künstler und Komponisten gemeinsam
die Produktion: „Zwischen Beton, Gitterstäben und
Graffiti erklingen neue Arien und Geschichten, Orchester
und Chöre, die von den Menschen neben uns erzählen. Sie
verraten, wovon sie träumen und worauf sie warten.“
Aufgabe von Stadtverwaltung, aber auch von Förderprogrammen
auf Landes- und Bundesebene muss es sein, sich mit
Organisationen, religiösen Gemeinschaften und Initiativen zu
verzahnen, um Projekte wie die Eichbaumoper zu unterstützen
– Projekte mit lokaler Verwurzelung, die über Schichten,
Ethnien oder Kulturen hinweg vernetzen und Brücken bauen.
Gepflegte Plätze, Parks und Kultureinrichtungen sind für
das Viertel von großer Bedeutung. Als Orte öffentlichen Lebens
erlauben sie ein Zusammenwachsen der urbanen Gemeinschaft
– gerade auch in sozial schwächeren Gegenden.
Genau wie die Eichbaumoper zeigen Beispiele aus Rio de
Janeiro in Brasilien oder Tirana in Albanien, dass öffentliche
Einrichtungen nicht zum Opfer von Vandalismus werden
müssen. Im Gegenteil: Wenn man sie gemeinsam mit den
Bürgern gestaltet, werden sie gepflegt und tragen zur Identitätsbildung
bei. Auch in Europa gibt es viele positive Beispiele.
Der frühere Kopenhagener Industriehafen etwa ist heute
„blaues Herz“ mit Bademöglichkeiten, Skateparks und Grillplätzen
– Natur, Erholung und Treffpunkt mitten in der Stadt.
wandelte sie die 2,3 Kilometer lange Trasse in einen urbanen
Park um. Der zweite von drei Bauabschnitten wurde im
Sommer 2011 eröffnet. Im dichten Manhattan ist die High
Line wertvoller Grünraum, kultureller Treffpunkt, Zeugnis
der lokalen Geschichte – und sie schafft eine neue fußläufige
Verbindung zwischen mehreren Quartieren.
Die brasilianische Stadt Recife bindet ihre Bürger über
Bürgerhaushalte in Ausgabenentscheidungen zur Schul- und
Stadtentwicklung ein. Dafür erhielt die Stadt 2011 den Reinhard
Mohn Preis. In Deutschland gibt es Bürgerhaushalte in
Freiburg, Leipzig, Köln und vielen weiteren Städten.
Die offene Stadt ist keine Utopie
Unsere Städte zukunftsfähiger und lebenswerter zu machen
ist keine leichte Aufgabe. Die genannten Beispiele stimmen
aber optimistisch. Gelingen kann das Ganze nur, wenn die
unterschiedlichen Akteure gemeinsam zu einem konstruktiven
Dialog finden. Dazu brauchen sie die Möglichkeit, sich
ihren Stadtraum anzueignen.
Zentralistische und mechanistische Stadtplanung am
Reißbrett gehört damit der Vergangenheit an. Wer heute Stadt
gestalten und Stadtgemeinschaft aufbauen will, der muss vor
Ort und im kleinen Umfeld – im Nahraum – das Gespräch
suchen. Bringen Politik, Verwaltung und ansässige Unternehmen
diese Aufgeschlossenheit mit und hören sie den Bewohnern
zu, dann können sich unverwechselbare städtische Inseln
entwickeln, die geprägt sind von Offenheit, Inklusion,
Kreativität und Wirtschaftskraft. Und die sich vor allem
durch eines auszeichnen: durch eine hohe Lebensqualität.
Bewohner verstärkt beteiligen
Für die Aufgaben der Zukunft braucht die Stadt eine starke
Zivilgesellschaft. Herausforderungen wie demografischer
Wandel, soziale Spannungen oder Integration können nur
durch Bürger und Stadtregierung gemeinsam erfolgreich angegangen
werden. Durch die Arbeit von engagierten Bewohnern,
Religionsgemeinschaften, ansässigen Firmen und Geschäften
sowie Vereinen entsteht wertvolles Sozialkapital
für den Stadtteil und damit für die Stadt.
Dabei fordern Bürger heute mehr Transparenz bei politischen
Entscheidungsprozessen, Möglichkeiten zur Beteiligung
und ein flexibles Eingehen auf ihre Wünsche. Gerade
in ihrer direkten Nachbarschaft bringen sie sich stark in politische
Prozesse ein, das hat etwa Stuttgart 21 gezeigt. Es
braucht also Wege der Mitgestaltung.
In New York City formierte sich 1999 die Bürgerbewegung
„Friends of the High Line“, um den bereits genehmigten
Abriss der alten Hochbahn (High Line) im Westen Manhattans
zu verhindern. Zusammen mit der Stadt New York
Reprogramming the City
Die stiftung neue verantwortung, ein interdisziplinärer
Thinktank mit Sitz in Berlin, ging in einem Workshop
unlängst der Frage nach, wie eine sinnvolle
„Reprogrammierung“ deutscher Städte aussehen
könnte. Die Autoren des vorliegenden Beitrags waren
maßgeblich an der Erarbeitung von Handlungsempfehlungen
in zehn Gestaltungsfeldern beteiligt.
Tobias Leipprand, Mitglied des Vorstands der
stiftung neue verantwortung, betreut unter anderem
Projekte zur nachhaltigen Stadtentwicklung und
zur Führungskultur in Deutschland.
Oliver Seidel ist Mitbegründer und geschäftsführender
Partner von CITYFÖRSTER architecture +
urbanism. Als Architekt und Stadtplaner referiert er,
außerdem berät er den öffentlichen Sektor, Unternehmen,
Organisationen und Initiativen zu zukunftsfähigen
urbanen Lebenswelten.
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Focus 01/2012

Integration
Aufwärtsspirale
Junior Smart und das Southwark
Offenders Support Project
Manchmal muss man erst am Boden liegen,
um zu erkennen, wie es wieder nach oben geht.
Der ehemalige Straftäter Junior Smart hilft
Jugendlichen in Großbritannien dabei, wieder in
der Gesellschaft Fuß zu fassen. Und schafft
mit einem Projekt das, woran bislang etliche
Regierungen des Landes gescheitert sind.
Von Gavin Knight
Rückblende: Lawrence, Mitte 20, kantige Gesichtszüge,
durchdringender Blick aus grünen Augen, professioneller
Autoknacker. Diesmal hatte er eine nagelneue Mercedes
S-Klasse im Visier, die vor der der Royal Albert Hall
geparkt war. So ein Wagen ist auch ohne Zulassung gut
75 000 Euro wert. Lawrence kannte genügend Leute, die so
ein Auto nur zu gern auf dem Schwarzmarkt weiterverkaufen
würden.
Zunächst lief alles glatt: Er bog mit der Limousine in die
vierspurige Kensington Gore ein, um dann über Knightsbridge
an der Themse entlang weiterzufahren. Aber kurz
nachdem er abgebogen war, geriet er vor der iranischen Botschaft
in eine Demonstration. Kaum hatte er endlich wieder
in Richtung Knightsbridge beschleunigt, hörte er die donnernden
Rotoren eines Polizeihubschraubers über sich. Für
Lawrence war die Fahrt zu Ende. Er musste wieder ins Gefängnis,
wo er, seit er 17 war, die meiste Zeit seines Lebens
verbracht hatte.
Straftäter wie Lawrence wieder in die Gesellschaft zu integrieren,
ist eine Herkulesaufgabe, die viel Geld verschlingt und
selten erfolgreich bewältigt wird. Elf Milliarden Pfund gibt
Großbritannien jährlich für die Resozialisierung von Intensivtätern
aus. Die meisten von ihnen werden wieder rückfällig.
Der Preis der Ausgrenzung
Fotos: Zed Nelson
Weitere Informationen finden Sie auf:
www.sosproject.org.uk
Wie wichtig es ist, gerade die Jugendlichen zu erreichen,
bevor sie zu Straftätern werden, wurde im August 2011
überdeutlich, als die Bilder der fünftägigen Straßenkämpfe
in London um die Welt gingen. Horden von jungen Leuten
zündeten Geschäfte an, zerschlugen Schaufenster und bedienten
sich an Turnschuhen und Handys.
Zwei Drittel der im Zusammenhang mit den Ausschreitungen
vor Gericht gestellten Jugendlichen waren Schulabbrecher
und stammten aus den ärmsten innerstädtischen
Vierteln Großbritanniens. Großbritannien musste sich den
Vorwurf gefallen lassen, bei der Armutsbekämpfung und
Prävention wieder einmal versagt zu haben. Genauso wie
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Focus 01/2012

Parallelen Integration
vor 30 Jahren, als es unter Premierministerin Margaret
Thatcher zu ähnlichen Unruhen an sozialen Brennpunkten
in britischen Großstädten gekommen war. Auch die nachfolgenden
Regierungen ignorierten die offensichtlichen
Probleme. Mittlerweile, das zeigen die Ausschreitungen
des vergangenen Jahres, hat das Problem der Ausgrenzung
aus der Gesellschaft in Großbritannien bereits die zweite
Generation erreicht.
Gut drei Jahrzehnte und viele gescheiterte öffentliche
Eingliederungsmaßnahmen später gibt ausgerechnet die
Initiative eines Einzelnen, Junior Smart, Anlass zur Hoffnung.
Sein Leben ist die Geschichte des Wandels vom
Straftäter zum erfolgreichen Kämpfer gegen die Jugendkriminalität.
Smart wurde in Southwark geboren, einem der
ärmsten Stadtteile von London. Schon früh geriet er an die
falschen Freunde und auf die schiefe Bahn. Es dauerte
nicht lange, bis er wegen eines Drogendelikts zum ersten
Mal in einer Gefängniszelle auf dem Polizeirevier in Crawley
saß. „Mein Fall war so heikel, dass sich erst nach mehreren
Anläufen ein Anwalt fand, der bereit war, mich zu
vertreten“, sagt er.
Dabei wurde ihm die Tragweite seiner Handlungen erst
im Gespräch mit seiner Schwester auf dem Revier bewusst.
Er schämte sich zutiefst für das, was er getan hatte. Vor allem,
weil er seine Familie hintergangen hatte. „Meine Mutter
war zu diesem Zeitpunkt schon mehrere Jahre tot, und
meine Schwester hatte keine Ahnung, was ich anstellte,
wenn ich mit Freunden unterwegs war. Ich hatte ein Doppelleben
geführt.“
Wie ein Tiger wanderte er in dieser Nacht in der Zelle
auf und ab. Immer wieder drückte er auf den Rufknopf, um
die Beamten zu fragen, warum ihm, einem 24-Jährigen, der
noch nie im Knast gewesen war, niemand zu Hilfe komme.
Der diensthabende Beamte beschied ihm kurz angebunden,
er könne sich ja an die Samariter wenden, und knallte die
Eisentür wieder zu.
Am nächsten Tag wurde er dem Haftrichter vorgeführt,
der ihn zu zehn Jahren Haft verurteilte, die er im High-
Down-Gefängnis absitzen sollte.
„Nichts in der Welt kann dich darauf vorbereiten, wie es
im Knast zugeht“, sagt Junior. „Die Medien behaupten,
dass es im Gefängnis heutzutage eher wie im Hotel zugehe.
Das ist absoluter Quatsch. Du teilst dir mit drei Männern
eine Zelle, die so winzig ist, dass man vom Bett aus die
Kloschüssel berühren kann.“
Seine Freunde, die ihm ewige Treue geschworen hatten,
ließen sich nicht blicken. Junior war auf sich allein gestellt:
„Das Gefängnisleben ist knallhart. Angst, Paranoia, Schikanen
und Drogen gehören zum Alltag.“ Aber er war fest entschlossen,
nicht Opfer, sondern Katalysator für Veränderungen
zu werden. Er suchte den Kontakt zu den sogenannten
„Nichts kann dich darauf
vorbereiten, wie es im
Gefängnis zugeht. Angst,
Paranoia, Schikanen
und Drogen gehören zum
Alltag.“
Listeners, einer Gruppe von Mithäftlingen, die von den Samaritern
ausgebildet worden waren. Er schaffte es, in die
Gruppe aufgenommen zu werden, weil er versprach, nach
Absitzen seiner Strafe anderen Straffälligen zu helfen. Fortan
nahm er sich als ausgebildeter Listener anderer Mitgefangener
an.
„Es ist jedes Mal erschütternd, wenn du im Gefängnis
mit jemandem ins Gespräch kommst. Die Häftlinge lassen
meist lange niemanden an sich heran“, erläutert er. Er war
schockiert, als sein Zellennachbar Ricky, der wegen Einbruchs
eingesessen hatte, schon kurz nach seiner Entlassung
wieder rückfällig wurde. Im Gespräch mit Ricky erfuhr er,
dass der den Einbruch, für den er ursprünglich verurteilt
worden war, deshalb begangen hatte, weil er drogensüchtig
gewesen war und an Geld hatte kommen müssen. Schicksale
wie das von Ricky ließen Junior verstehen, warum das
Gefängnissystem so jämmerlich versagte.
Keine Ausbildung, kein Job,
kein Selbstwertgefühl
Er beschloss, ein Problem anzugehen, an dem sich bis dahin
mehrere Regierungen die Zähne ausgebissen hatten: die
hohe Rückfallquote unter Jungkriminellen. Er erkannte,
dass der aussichtsreichste Ansatz im Kampf gegen die
Abwärtsspirale darin lag, jugendlichen Tätern bereits im
Gefängnis Hilfsangebote zu machen, die nach der Entlassung
nahtlos fortgesetzt werden. Denn: „Das Dilemma vieler
war, dass sie keinerlei Ausbildung hatten“, erzählt er.
Dieses Problem ging Junior an, indem er für jeden Einzelnen
von ihnen noch im Gefängnis maßgeschneiderte Lösungen
ausarbeitete. Er spornte sie etwa dazu an, höhere Ansprüche
an sich selbst zu stellen. Als ihm ein Klient sagte, es reiche
ihm, für zwölf Euro die Stunde als ungelernter Arbeiter zu
arbeiten, appellierte Junior an dessen Ehrgeiz. Er motivierte
ihn dazu, sich neue Fähigkeiten anzutrainieren. Das Konzept
ging auf. Der Klient begann nach seiner Entlassung,
Laminatböden bei seinen Nachbarn zu verlegen, und zwar so
erfolgreich, dass er mit 25 den Entschluss fasste, sich auf
diesem Gebiet selbstständig zu machen.
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Focus 01/2012

Parallelen Integration
Das Engagement für mehr Selbstwertgefühl und Ehrgeiz
bei jungen Straftätern hat Junior auch nach seiner eigenen
Entlassung vor fünf Jahren aufrechterhalten. Aus der Idee,
die im Gefängnis entstanden war, wurde ein eindrucksvolles
Programm: das Southwark Offenders Support Project
(SOS). Ziel des Projekts ist es, junge Straffällige engmaschig
zu betreuen und sie bei der Wohnungssuche und Ausbildungsmaßnahmen
zu unterstützen, um ihnen die berufliche
Eingliederung zu erleichtern.
Juniors Bilanz kann sich sehen lassen: Von den 457 Klienten,
die er betreut, sind nur 15 bis 20 Prozent rückfällig
geworden. Sein Programm kostet pro Jahr 2 500 Euro – die
einjährige Unterbringung eines Gefängnisinsassen den Staat
75 000 Euro. Das SOS-Projekt kooperiert mit der angesehenen,
vielfach ausgezeichneten Hilfsorganisation St. Giles
Trust. Ziel des Trusts ist es zu verhindern, dass Kinder von
Straffälligen ebenfalls straffällig werden. Im Laufe der Jahre
hat der St. Giles Trust dazu enge Kontakte zu Arbeitgebern
aufgebaut. Von diesem Netzwerk potenzieller Arbeitgeber
profitiert auch Junior bei seiner Arbeit.
Networking als Schlüssel zum Erfolg
Juniors Pionierarbeit auf dem Gebiet der Resozialisierung
von Straffälligen erhielt quasi den Ritterschlag, als Ashoka
auf seine Arbeit aufmerksam wurde. Die Organisation hat
sich dem Ziel verschrieben, die Gesellschaft tiefgreifend
und von innen heraus zu verändern. Deshalb unterstützt
Ashoka weltweit Menschen mit Weitblick und mutigen Ideen,
die zur Lösung gesellschaftlicher Probleme beitragen.
2008 wurde auch Junior Smart zum Ashoka Fellow ernannt.
Damit erhielt er eine Auszeichnung für herausragende und
visionäre Sozialunternehmer, wie sie vor ihm etwa Jimmy
Wales, der Gründer von Wikipedia, bekommen hatte.
2010 wurde auch John J. Grumbar auf das SOS-Projekt
aufmerksam. Der damalige Executive Chairman von Egon
Zehnder International hatte den Gründer der Organisation
Ashoka, Bill Drayton, für FOCUS interviewt und war von
Ashoka so beeindruckt, dass er beschloss, sich dort zu engagieren.
Anfang 2010 lernte er so auch Junior Smart kennen
und überzeugte ihn davon, seine Arbeit auch auf den
Junior Smart und sein Mentor John J. Grumbar.
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Focus 01/2012

Parallelen Integration
Der ehemalige Autodieb Lawrence (links) hält auch
nach seiner geglückten Eingliederung den Kontakt zu
dem SOS-Sozialarbeiter Elroy Palmer.
Stadtbezirk Kensington and Chelsea auszudehnen. Nur wenig
später stellten Grumbar und Smart das Programm Inspektor
Dave Evans vor, dem für dieses Gebiet zuständigen
Partnership Coordinator der Polizei.
„Der Bezirk Kensington and Chelsea gilt gemeinhin als
eher reiches Viertel, die nordöstliche Ecke allerdings gehört
zu den schlimmsten sozialen Brennpunkten in diesem Land“,
erläutert Evans. In der Mozart-Estate-Siedlung in der Harrow
Road wurden Ende September 2011 drei Mädchen erschossen.
Evans wusste, dass die meisten Verbrechen im Stadtbezirk
auf das Konto einer kleinen Gruppe von jugendlichen
Intensivtätern gingen, im Polizeijargon Priority Prolific Offenders
(PPOs) genannt. Die Polizei hatte in den vergangenen
sieben Jahren zur Lösung des Problems vor allem auf
eine Strategie engmaschiger Betreuung gesetzt. „Die Kollegen
haben den Kontakt zu den Straftätern gesucht und versucht,
diese zu einem positiveren Lebensstil zu bewegen.
Unsere Einflussmöglichkeiten bei dieser Klientel sind allerdings
begrenzt. Die Jugendlichen haben Angst davor, dass
wir sie verpfeifen, dass alles, was sie uns anvertrauen, gegen
sie ausgelegt werden könnte.“
Glaubwürdigkeit vermitteln
Nach den Gesprächen mit Junior Smart wurde Evans schnell
klar, dass es viel wirksamer wäre, wenn die Polizei zusammen
mit ehemaligen Straftätern agieren würde. Anfang des
Jahres 2011 war es dann so weit: Smarts Modell wurde erfolgreich
im Stadtbezirk Kensington and Chelsea eingeführt.
Das Team, bestehend aus einem SOS-Sozialarbeiter, dem
Exkriminellen Elroy Palmer und Polizeikommissar Michael
Spyrou, begann seine Arbeit bei einer kleinen Gruppe jugendlicher
Intensivtäter, auf deren Konto das Gros der Straftaten
in dieser Gegend ging.
„Von mir als Polizisten lassen die Jungs sich nichts sagen“,
erzählt Spyrou. „Wenn sie sich überhaupt dazu bewegen
lassen, ihr Leben umzukrempeln, dann nur von jemandem
wie Elroy.“ Spyrou hatte die Erfahrung gemacht, dass
die jungen Kriminellen ihm als Polizisten ins Gesicht logen.
Palmer hingegen ließ sich von ihnen nichts vormachen. Bei
Lawrence, dem notorischen Autoknacker, der den Mercedes
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Focus 01/2012

Parallelen Integration
Das Erfolgsgeheimnis liegt
in dem Vertrauen, das
die jugendlichen Straftäter
ihren Sozialarbeitern
entgegenbringen können.
vor der Royal Albert Hall gestohlen hatte, traf das Team offensichtlich
den richtigen Nerv, denn er zeigte sich tatsächlich
einsichtig.
Entscheidende Anschubhilfen
Lawrence war schon früh auffällig geworden: Mit 13 hatte
er Fahrräder geklaut und mit 15 Passanten mit vorgehaltener
Waffe ausgeraubt. Mit 21 wurde er wegen Raub zu sechs
Jahren Gefängnis verurteilt. Zwei Monate, nachdem er seine
Gefängnisstrafe angetreten hatte, wurde er Vater. Seine
kleine Tochter sah ihren Vater nur hinter Gittern. Ein Jahr
nach seiner Entlassung ging die Beziehung zur Mutter seiner
Tochter in die Brüche. Ohne familiären Halt und stabiles
Umfeld verfiel er bald wieder in die alten Gewohnheiten.
Nach dem Mercedes-Diebstahl wurde er als Prolific Priority
Offender eingestuft. So lernte er im Rahmen des SOS-Projekts
Elroy Palmer kennen. „Anfangs dachte ich mir: Wer
ist der Kerl, und was soll das Ganze?“, erzählt Lawrence.
Palmer versprach, ihm bei der Wohnungs- und Arbeitssuche
zu helfen. Lawrence war zunächst skeptisch. Aber tatsächlich
verschaffte ihm Palmer einen Vorstellungstermin bei
Timpsons, einem Schuhreparatur- und Schlüsseldienst mit
36 Filialen in London. Palmer bereitete ihn auch auf die
typischen Fragen vor, die ein Arbeitgeber beim Vorstellungsgespräch
stellt. Er machte ihm klar, wie wichtig Haltung und
Körpersprache sind. Stück für Stück baute er Lawrences
Selbstvertrauen auf.
Sein Gesprächspartner beim Vorstellungsgespräch war
ein waschechter Londoner Cockney, der tatsächlich viele
der Fragen stellte, die Lawrence mit Palmer eingeübt hatte.
Lawrence hinterließ einen so guten Eindruck, dass man ihm
anbot, probeweise zwei Tage in der Firma zu arbeiten.
„Ich hab die Probezeit geschafft, und es hat riesigen Spaß
gemacht!“, erzählt Lawrence mit breitem Grinsen. Er hatte
sein erstes Paar Schuhe so sauber repariert, dass ihm die
Firma gleich einen festen Vertrag anbot. Lawrence ist stolz
darauf, jetzt jeden Morgen mit all den anderen Pendlern in
der U-Bahn zur Arbeit zu fahren. Den Kontakt zu Palmer
und Spyrou hält er bis heute. Lawrence ist den Mitarbeitern
des SOS-Projekts sehr dankbar. „Wäre ich nicht in das Programm
aufgenommen worden, säße ich heute mit Sicherheit
wieder im Knast“, berichtet er.
Skalierbares Modell
Junior Smart ist fest entschlossen, das Projekt auf alle Londoner
Stadtbezirke auszuweiten. John Grumbar persönlich
und eine Gruppe von Anwohnern haben das Programm in
Kensington and Chelsea finanziert, und die örtliche Polizei
hat noch einmal den gleichen Betrag zur Verfügung gestellt.
Damit das Projekt auf weitere Stadtbezirke ausgedehnt werden
kann, bedarf es allerdings einer soliden Finanzierung
durch weitere Unterstützer.
Grumbar ist davon überzeugt, dass das SOS-Projekt als
skalierbares Modell taugt, denn die Idee dahinter sei ebenso
einfach wie überzeugend. „Die Mitglieder von SOS sind der
Beweis dafür, dass sich die Abwärtsspirale durchbrechen
lässt. Sie und die allermeisten ihrer ehemaligen Klienten
sind heute beruflich eingegliedert und bewegen sich in einem
stabilen, straffreien Umfeld. Diese Erfolgsbilanz zeigt,
wie unbestreitbar gut das Programm funktioniert.“ Polizei
und Bewährungshelfer widersprechen ihm nicht. Auch sie
sind sich mittlerweile darin einig, dass das SOS-Team viel
besser zur Zielgruppe durchdringt als die staatlichen Institutionen.
„Und zwar einfach, weil sie glaubwürdiger sind“,
erklärt Inspector Dave Evans.
Junior Smarts beispielhafter Einsatz und sein unbedingter
Wille, gerade Jugendlichen zu helfen, die auf die schiefe
Bahn geraten sind, haben das Projekt erfolgreich und ihn
bekannt gemacht. Er ist mittlerweile ein weithin hochangesehenes
und viel bewundertes Mitglied der Gesellschaft. Er
selbst hat allerdings nie vergessen, wie es war, als er seine
erste Nacht in Haft verbringen musste und ihm klar wurde,
was es heißt, im Gefängnis zu sitzen. „Ich habe das Glück,
immer wieder Gefängnisse von innen zu sehen“, sagt er, „so
besteht keine Gefahr, dass ich vergesse, wer ich bin und wo
ich herkomme.“
Zur Person Gavin Knight
Gavin Knight ist Autor von „Hood Rat“, einem
Reportagebuch über die Großstadtkriminalität in
Großbritannien, für das er zwei Jahre lang bei
Polizeieinsatzkräften und jugendlichen Straftätern
in London, Manchester und Glasgow recherchiert
hat. Die deutsche Übersetzung ist unter dem Titel
„The Hood“ bei Ullstein erschienen.
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Focus 01/2012

Rising Talents
Himmelsstürmerinnen
Vier Frauen, vier Wege, ein Netzwerk
Eine französische Opernregisseurin, eine dänische
Firmenchefin, eine saudische Fernsehmoderatorin und
eine aus Libyen stammende amerikanische Wissenschaftlerin
– dieser illustre Kreis ließe sich noch um
viele andere Persönlichkeiten erweitern. Denn Juliette
Deschamps, Marianne Dahl Steensen, Muna AbuSulayman
und Sema Sgaier sind nur vier der inzwischen
über 70 „Rising Talents“, die das gleichnamige Netzwerk
seit seiner Gründung vor fünf Jahren im Rahmen
des „Women’s Forum for the Economy and Society“
bilden. Längst gilt das Forum in Deauville als weibliches
Pendant zum männerdominierten Weltwirtschaftsforum
in Davos. Was diese Frauen gemein haben?
Vor allem die Fähigkeit, die Welt weit über ihr Tätigkeitsfeld
hinaus zu verändern.
Die Kriterien für eine Einladung zum jährlich stattfindenden
Women’s Forum sind anspruchsvoll: Die Frauen
müssen bereits herausragende Leistungen in ihrem jeweiligen
Feld erbracht haben, dürfen allerdings nicht älter als
40 Jahre alt sein. Neben dem Potenzial, in naher Zukunft
noch Größeres zu leisten und sich für Schlüsselpositionen in
Wirtschaft und Gesellschaft zu eignen, kommt es aber auch
auf eine wichtige Charaktereigenschaft an: den Mut zu besitzen,
einen Status quo auch einmal infrage zu stellen.
Die Lebensläufe dieser jungen Frauen lassen oftmals
nicht erahnen, welche enormen Hindernisse sie schon überwunden
haben. Die viel diskutierte Glasdecke, jene unsichtbare
Barriere, die Frauen immer noch am Karriereaufstieg
an die Führungsspitze hindert, existiert in vielen Ländern.
Im Juli dieses Jahres erst veröffentlichte Anne-Marie
Slaughter, Hillary Clintons leitende Beraterin, im Monatsmagazin
„Atlantic“ einen Essay mit dem Titel „Why Women
Still Can’t Have It All“. Darin beschreibt sie eindringlich,
wie schwierig, wenn nicht gar unmöglich es immer
noch ist, als Frau und Mutter eine leitende Position in einer
Firma, einer wissenschaftlichen oder künstlerischen Disziplin
oder gar an der Spitze einer Nation einzunehmen. Der
Text löste weltweit Diskussionen aus.
Die Frauen des Rising-Talents-Programms treten alle an,
den Gegenbeweis zu erbringen. Sie sind alle schon gegen
viele Widerstände an die Spitze gelangt, aber sie nutzen
dabei auch die Synergieeffekte, die aus dem Wissens- und
Erfahrungsaustausch eines ebenso internationalen wie interdisziplinären
Netzwerks entstehen können.
Juliette Deschamps
Weitere Informationen finden Sie unter
www.womens-forum.com
Oper, davon ist die Regisseurin Juliette Deschamps überzeugt,
ist ein Herzstück unserer Kultur. Weil die Oper einst
ein Massenmedium war, besitzt sie auch heute noch die Kraft,
ein Massenpublikum in ihren Bann zu ziehen. Aufgewachsen
ist Deschamps im Paris der achtziger Jahre. Ihre Eltern
arbeiteten beide als Regisseure für Theater und Fernsehen.
Ihr Großonkel war Frankreichs wohl berühmtester Filmkomiker
und -regisseur: Jacques Tati. Schon als Kind wollte
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Focus 01/2012

Parallelen Rising Talents
Marianne Dahl Steensen
Deschamps der Familientradition folgen und Regie führen.
Mehr noch als Film und Theater faszinierte sie jedoch die
Oper. Damit hatte sie sich in die wohl höchste Form des
Schauspiels vernarrt. Operninszenierungen sind unermesslich
teuer. Zudem gab es in Frankreich keine geregelte Ausbildung
für das Fach Bühnenregie. Juliette Deschamps entschied
sich für einen Umweg. Sie begann, als Schauspielerin
zu arbeiten, machte einen Abschluss in Klassischer Musik
und studierte Deutsch und Italienisch, um die Libretti der
großen Opern zu verstehen. Bald spielte sie in Filmen – um
zu verstehen, wie Regisseure arbeiten.
Als junge Regieassistentin traf Deschamps die italienische
Operndiva Anna Caterina Antonacci. Sie überredete die
Sopranistin, in ihrer ersten Inszenierung von Claudio Monteverdis
„Era La Notte“ aufzutreten. Zur Premiere lud sie
Dominique Meyer ein, der damals das Théâtre des Champs-
Elysées leitete. Meyer war begeistert und kaufte die Inszenierung.
Mit der Bühnensaison 2006 begann Deschamps’
Karriere als Opernregisseurin.
Seit diesem Debüt hat sie Opern in Paris, Venedig, Wien,
Amsterdam und Taipei inszeniert, im kommenden Jahr debütiert
sie am Lincoln Center in New York, sie hat Konzerte
für die Bühne aufbereitet, Regie bei Videoclips geführt und
gemeinsam mit John Lennons Sohn Sean einen Kurzfilm
gedreht. Doch die Oper ist nach wie vor ihre erste Leidenschaft,
und wenn sie davon spricht, vibriert sie vor Enthusiasmus:
„Wir können ein Massenpublikum erreichen, wenn
wir die Klischees dieser Kunstform entkräften. Früher waren
Opernhäuser die Epizentren der Städte. Alle Schichten
und Stände gingen in die Oper. Sie erzählte universalgültige
Geschichten.“ Juliette Deschamps ist fest entschlossen, eine
neue, bisher noch nicht affine Generation für die Oper zu
gewinnen, denn: „An der Oper selbst kann es nicht liegen.
Nur an der Art, wie wir sie kommunizieren.“
Es gibt kaum einen Markt, der so hart umkämpft ist wie die
Telekommunikation in den skandinavischen Ländern. Marianne
Dahl Steensen erinnert sich noch gut an die Zeit, als die
Telefonkommunikation in ihrer dänischen Heimat einem
staatlichen Monopol unterlag – wie in den meisten Ländern,
die heute zur Speerspitze der digitalen Revolution gehören.
Steensen war eine der Managerinnen des Neubeginns in dieser
Branche. Sie verstand sich perfekt darauf, die verkrusteten
Denkmuster einer Industrie aufzubrechen, die ihre Wurzeln
im Anachronismus der Staatsbetriebe hatte und sich nun
mit der rasantesten technischen Entwicklung seit der Industrialisierung
konfrontiert sah.
Die technologische Entwicklung allerdings war jedoch
schon bald nicht mehr das Thema Nr. 1. Es ging nicht mehr
darum, Anschlüsse zu verkaufen. Es ging darum, Kunden
durch Serviceleistungen möglichst ein Leben lang an eine
Marke zu binden.
Die bisher wichtigste Erfolgsbestätigung bekam Steensen
im vergangenen Jahr. Sie wurde von einer Firma abgeworben,
mit deren Geschäftsbereich sie bis dahin nichts zu
tun hatte. Der multinationale Versicherungskonzern RSA
engagierte sie als Vorsitzende der Geschäftsführung für das
Privatkundengeschäft in Dänemark. Nun ist sie erneut gefordert,
Denkmuster aufzubrechen.
Eine Brandschutzversicherung sei eine Brandschutzversicherung,
daran ändere sich nichts, erklärt Steensen. Wie
man jedoch seine Kunden zu Verbündeten macht, wie man
sie dazu bringt, sich so zu verhalten, dass Schadensfälle erst
gar nicht auftreten, mag zwar nicht zum traditionellen Geschäft
einer Versicherung gehören. „Doch genau an diesem
Punkt lässt sich eine Win-win-Situation für eine Versicherung
erzielen“, sagt Steensen. „Überzeugt man seine Kunden
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Focus 01/2012

Parallelen Rising Talents
davon, einen Rauchmelder zu installieren, schützt man sie
vor größeren Schäden oder gar dem Erstickungstod und sich
selbst vor Verlusten.“
Ihre Methode, Denkmuster aufzubrechen, wendet die
38-Jährige inzwischen auch bei ihren Förderprogrammen für
junge Frauen an. Früh schon hat sie sich als Mentorin engagiert.
Sie selbst ist sich als Mutter von Zwillingen nur allzu
bewusst, welche Anforderungen die Doppelrolle als Mutter
und Berufstätige mit sich bringt. In Dänemark sei das nicht
viel anders als in anderen Ländern. Sicherlich: „Wir haben hier
ein fantastisches soziales Netz, Kinderbetreuung, eine progressive
Familienpolitik.“ Und doch, sagt sie, seien die Barrieren
für Frauen auch in Skandinavien noch sehr hoch. „Kein
Mann fragt sich, ob er gleichzeitig eine Karriere und eine
Familie haben kann. Frauen tun das fast immer. Das muss
nicht sein. Es ist wirklich nur eine Frage der Träume. Wenn
man einen Traum träumen kann, lässt er sich auch verwirklichen.“
Entscheidend sei die Partnerwahl. Mit dem richtigen
Partner, so Steensen, könne man sich ein Familienleben sehr
pragmatisch teilen. „Arbeitsteilung in der Ehe und die Kombination
aus Kinderbetreuung und Au-pairs schaffen genug
Freiraum, um sich auf einen Beruf zu konzentrieren. Bei
Männern klappt das ja auch seit vielen Jahrhunderten.“
Muna AbuSulayman
Es gibt nur wenige Länder, deren weibliche Bevölkerung
weltweit so eindeutig als Opfer einer frauenfeindlichen
Mentalität angesehen wird, wie dies in Saudi-Arabien der
Fall ist. Muna AbuSulayman wusste, was für eine Bürde sie
auf sich laden würde, als sie als erste saudische Frau eine
herausgehobene Position in einem internationalen Fernsehsender
übernahm. Im Alter von 29 Jahren wurde sie 2002
eine von vier Moderatorinnen der Talkshow „Kalam Nawaem“
des panarabischen Satellitensenders MBC. „In weiten
Teilen der Welt herrscht ein stereotypes Bild von den saudischen
Frauen“, sagt sie. „Entscheidend ist aber nicht, ob wir
beispielsweise Auto fahren dürfen oder nicht. Entscheidend
ist doch vielmehr, dass ein Großteil der saudischen Frauen
hervorragend ausgebildet ist und immer erfolgreicher wird.“
Sie wusste, wenn sie die Klischees widerlegen würde, könnte
sie viel mehr erreichen als nur hohe Einschaltquoten – sie
würde zum Vorbild für Tausende, wenn nicht Millionen
arabischer Frauen werden, für die es kaum Vorbilder aus
dem eigenen Kulturkreis gibt.
Ihre eigenen Vorbilder suchte AbuSulayman in der Literatur
– und fand sie. „Meine Idole sind die taube und blinde
Autorin Helen Keller und ihre Lehrerin Anne Sullivan
Macy. Ohne Macy hätte Keller nie ihre Stimme gefunden.
Und die Welt wäre um eine wichtige Autorin, Inspirationsquelle
und ein Vorbild ärmer.“ Das Interesse für Literatur
zieht sich wie ein roter Faden durch ihren vielseitigen Lebenslauf.
Geboren in Philadelphia, aufgewachsen in den
USA, in Malaysia und Saudi-Arabien, schloss sie ihr Literaturstudium
an der George Mason University in Virginia mit
einem Bachelor und einem Master of Arts ab.
Die Fernsehmoderatorin galt schon bald als Oprah Winfrey
der arabischen Welt. 2004 wurde sie vom Weltwirtschaftsforum
in Davos zum Young Global Leader ernannt. 2007
entschied sie sich, den Fernsehsender zu verlassen. Das Entwicklungshilfeprogramm
der Vereinten Nationen berief sie
als Botschafterin des guten Willens. Zudem arbeitete sie
auch als Geschäftsführerin der in Saudi-Arabien beheimateten,
global engagierten Alwaleed Bin Talal Foundation. In
beiden Fällen engagiert sie sich für die Verständigung zwischen
dem Islam und der westlichen Welt und ist zu diesem
Thema als Rednerin an Universitäten weltweit gefragt.
Seit einem Jahr hat sie auch diese Tätigkeiten etwas eingeschränkt.
Sie konzentriert sich nun auf Förderprogramme
für junge Unternehmerinnen in Saudi-Arabien. Und sie hat
eine Modefirma gegründet, mit der sie auch dieses Mal eigene
Ziele jenseits des Glamours verfolgt.
„Junge Frauen können sich in der saudischen Gesellschaft
nur etablieren, wenn sie sich wirtschaftlich unabhängig machen“,
sagt Muna AbuSulayman. Doch nicht die konservative
islamische Gesellschaft bedeutet das größte Hindernis,
sondern die saudische Bürokratie. „Um ein Beispiel zu nennen:
Arbeitsplätze für Frauen gibt es vor allem in Ämtern und
Ministerien. Wer für die Regierung arbeitet, darf jedoch kein
Unternehmen besitzen. Will man allerdings eines gründen,
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Focus 01/2012

Parallelen Rising Talents
so dauern die Genehmigungen bis zu einem Jahr. Firmengründerinnen
sind in dieser Zeit ohne Einkünfte.“
Als Unternehmerin weiß AbuSulayman das aus eigener
Erfahrung. Dennoch ging sie ganz bewusst den Schritt in
die Selbstständigkeit. Sie habe die Modefirma in erster Linie
ins Leben gerufen, um Erfahrungen zu sammeln und
diese an junge Frauen weitergeben zu können. Weil das aber
nicht reicht, will sie nun auch die Gesetze, die Regelungen
und bürokratischen Wege in ihrem Land ändern. Nur dann
sieht sie eine Zukunft für junge Frauen wie ihre beiden
Töchter, die bald ins Berufsleben treten werden.
Sema Sgaier
Betrachtet man die Fotografien, die Sema Sgaier mit Hochleistungskameras
von Proteinen, Hirnzellen und Frühstadien
menschlichen Lebens aufnimmt, merkt man schnell, dass
sich hier der Forschergeist einer brillanten Wissenschaftlerin
mit dem Gespür für Form und Schönheit einer großen Künstlerin
trifft. Zwei Impulse, die eines gemein haben – die Neugier.
Die faszinierenden Fotografien, die eingebunden sind
in Sgaiers beeindruckendes wissenschaftliches Wirken, sind
das Ergebnis eines sehr individuellen Lebenslaufes. Und der
nahm vor vier Jahren eine ganz neue Wendung.
Sema Sgaier wuchs an der libyschen Mittelmeerküste auf.
Als Kind hielt sie sich am liebsten im Wasser auf. Meeresbiologin
wollte sie werden. Ihr Held war Jacques Cousteau,
dessen Unterwasserfilme sie mit ihren Eltern im Fernsehen
sah. Doch es kam anders. Sie zog mit ihrer Familie häufig
um – nach Italien und Ägypten, in die Türkei und die USA.
Und da sie in einer Zeit aufwuchs, in der die gentechnische
Revolution weltweit die Schlagzeilen der Wissenschaftsnachrichten
bestimmte, war sie bald schon in den Bann gezogen
von diesem neuen Forschungsgebiet, das so viel über
die Entwicklung und Eigenschaften insbesondere des Menschen
zu sagen wusste.
Sie studierte Neurowissenschaften, Molekularbiologie
und Genomik an der Brown University in New York sowie in
Harvard. Bald machte sie Entdeckungen, die Aufsehen erregten.
Mit der Methode des Fate Mappings erforschte sie
das Kleinhirn und fand heraus, wie sich die Zentren für Sprache
und Gedächtnis entwickeln. Und sie entdeckte das Gen,
das für die Missbildung Mikrozephalie verantwortlich ist.
Zugleich nahm sie in New York die Chance wahr, ihrer
lang gehegten Leidenschaft für (Dokumentar-)Fotografie
nachzugehen. An der anerkannt besten Fotoschule der Welt,
dem International Center of Photography, lernte sie, Geschichten
in Bildern zu erzählen. Weltweit fotografierte sie
Reportagen – freilich ohne dabei ihre intensive wissenschaftliche
Forschungsarbeit zu vernachlässigen. Vor allem
aber entwickelte sie eine Bildsprache, um ihr eigentliches
Feld abzubilden. Mithilfe hochauflösender Zeiss-Kameras
fotografiert sie Vorgänge in den Zellstrukturen von Tier und
Mensch. Ihre Bildfolgen zu den Bewegungen von Gehirnzellen
erinnern an Bilder aus dem All, die ferne Milchstraßen
und Supernovae einfangen.
Vor vier Jahren schlug Sema Sgaier eine ganz neue Richtung
ein. Sie war einst in die Forschung gegangen, um Leben
zu retten. Doch inzwischen hatte sie erkennen müssen, dass
es ein langer Weg ist von der wissenschaftlichen Erkenntnis
bis zu ihrer Umsetzung, und so suchte sie eine größere Nähe
zu den Betroffenen. Deshalb fasste sie den Entschluss, ihr
wissenschaftliches Know-how unmittelbar vor Ort einzubringen,
dort, wo die Probleme besonders groß sind. Seit 2008
arbeitet sie für die Stiftung von Bill und Melinda Gates. Sie
gehört dort zu den Programmverantwortlichen, die in Indien
ein Programm zur Bekämpfung von HIV/Aids leiten. In sechs
indischen Bundesstaaten mit besonders hohen Ansteckungsraten
betreut das Projekt mehr als 300 000 Menschen mit
hohem Risiko. Und das mit Erfolg. Die HIV/Aids-Bekämpfung
in Indien ist eine Erfolgsgeschichte. In weiten Teilen
des Landes ist die Ansteckungsrate ebenso wie die Erkrankung
auf dem Rückzug. Dies ist eine überzeugende Antwort
auf die Fragen, die Sgaier mit ihrer Arbeit bisher gestellt
hat. Vor allem jedoch ist es eine Antwort auf die Frage, wohin
Neugier führen kann.
Talent allein, das zeigen die Biografien von Frauen in vielen
Ländern dieser Welt, reicht oft nicht aus, damit diese
ihr Potenzial ausschöpfen können. Veranstaltungen wie das
Women’s Forum for the Economy and Society und Programme
wie das der „Rising Talents“, das von Egon Zehnder International
und Eurazeo als Partner unterstützt wird, dienen als
wichtige Katalysatoren.
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Focus 01/2012

Talent
„Pässe spielen, bis dem Gegner
schwindelig wird“
Der FC Barcelona hat mit seiner offensiven Spielphilosophie
mehr Erfolg als jede Vereinsmannschaft
zuvor. Doch die Trophäen sind hart erarbeitet:
ein Besuch in der Fußballakademie „La Masia“.
fotos: getty images, corbis
Es gab Zeiten, in denen Fußball eine Sache des
Rennens und Kämpfens war. „Deutsche Tugenden“
zu besitzen hieß: Wenn die Begabung nicht reichte,
sollte zumindest die Einstellung stimmen, damit
man selbst nach einem miserablen Spiel als Sieger
vom Platz ging. Die sportliche Entwicklung der
letzten Jahre allerdings hat den bewährten Hauruckfußball
infrage gestellt. Ein neues, ganzheitliches
Modell ist entstanden, in dem nicht nur unterschiedlichste
Spielertypen Platz finden, sondern Diversität
und kreative Abweichung geradezu Voraussetzung
für den Erfolg sind.
Von Paul Ingendaay
Der autoritäre Schleifer alter Schule hat ausgedient.
An seine Stelle ist der psychologisch geschulte Trainer
getreten, der von seinem Team genauso viel lernt wie das
Team von ihm. Erst auf diese Weise entsteht Motivation,
die zu Pokalen führt.
Von allen großen Mannschaften, die in den letzten Jahrzehnten
Aufsehen erregten, hat keine mit ihrem Stil so revolutionär
gewirkt wie der FC Barcelona. 14 nationale und internationale
Titel errang „Barça“ von 2008 bis 2012, in der
Etappe des Trainers Josep „Pep“ Guardiola, darunter dreimal
die spanische Meisterschaft, zweimal die Champions
League, zweimal den europäischen Supercup und zweimal
die Weltmeisterschaft der Vereinsmannschaften. Bei einem
dieser Endspiele, im Dezember 2011, düpierte der FC Barcelona
in Yokohama den brasilianischen Meister FC Santos mit
4 : 0. Noch nie wurde ein Team so einmütig als „beste Mannschaft
der Welt“ gefeiert. Drei seiner Stars – Lionel Messi,
Andrés Iniesta und Xavier Hernández – belegten 2010 die
ersten drei Plätze bei der Verleihung des „Ballon d’Or“, der
höchsten individuellen Auszeichnung, die der Weltfußball zu
vergeben hat.
Doch es ist nicht allein der Erfolg, der Fußballfans rund
um den Globus in den Bann des Barça-Stils zieht; es ist die
ästhetische Schönheit des Spiels. Und darin liegt bis heute
etwas Magisches, selbst wenn sich die unglaubliche Passfrequenz
– mehr als 600 gelungene Zuspiele pro Partie – per
Trackingsystem in farbige Computergrafiken übersetzen
lässt, die die Wege des runden Leders entschlüsseln. Die
Barça-Formel wirkt wie die Erfindung von Gentlemen, die
dem Volkssport seine rauen Seiten austreiben wollen, um ihn
in die Nähe von Schach und klassischem Ballett zu rücken.
Die Mannschaft, die solches Lob erntet, sieht ungewöhnlich
aus, um es vorsichtig auszudrücken. Stellen andere
Teams ein paar harte Jungs ins Mittelfeld, um den Aufbau
des Gegners zu stören, läuft der FC Barcelona vorwiegend
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Focus 01/2012

Parallelen Talent
mit kleinen Leichtgewichten auf, die vor allem eines
können: den Ball zirkulieren lassen. Der niedrige Schwerpunkt
hilft ihnen dabei. Mit Spielern wie Xavi, Messi und
Iniesta – keiner von ihnen misst mehr als 1,70 Meter – ändert
der Fußballwettbewerb plötzlich sein Gesicht: Wer den
Ball hat, kontrolliert das Spiel. Und wer den Ball geradezu
okkupiert und kunstvoll in den eigenen Reihen hält, ist in
der Lage, selbst starke Mannschaften an den Rand der Verzweiflung
zu bringen.
Ganz so einfach, wie es klingt, ist es natürlich nicht. Der
Erfolg des FC Barcelona beruht auf dem Zusammentreffen
mehrerer Faktoren. Seit der Ära des Trainers Johan Cruyff
in den neunziger Jahren pflegt der Verein die Philosophie
des attraktiven Angriffsfußballs, die Fans und Klubführung
geradezu als katalanisches Identitätsmerkmal verteidigen.
Nicht nur in dieser Beziehung ist Barça, so das offizielle
Vereinsmotto, „mehr als ein Klub“. Im Jahr 2008 übernahm
mit Pep Guardiola ein Cruyff-Schützling das Ruder, der unter
dem Niederländer trainiert hatte und dessen Grundregel
im Schlaf beherrschte: vier Verteidiger, drei Mittelfeldspieler,
drei Angreifer. Das auffälligste Merkmal kann man
allerdings nicht sehen, man kann es dem Spiel nur ablesen.
Guardiola, in seiner aktiven Zeit ein begnadeter Organisator
mit der Rückennummer vier, hat genau wie der Großteil
der wichtigsten Barça-Spieler von heute die vereinseigene
Jugendakademie „La Masia“ durchlaufen.
Vom Straßenfußballer zum Weltstar
„La Masia“ bezeichnet ein traditionelles katalanisches Bauernhaus.
Bis Juni 2011 war die inzwischen berühmteste Talentschmiede
der Welt hinter dem Gemäuer eines 300 Jahre alten
Baus in der Nähe des Stadions Camp Nou untergebracht. Die
gut 600 Quadratmeter boten Platz für 45 Zöglinge. Die Ausstattung
war nicht herrschaftlich: Küche, Speisesaal, Aufenthaltsraum,
Bibliothek, Umkleiden, Bäder, Schlafräume. Hier
ging der 13-jährige Pep Guardiola in die Fußballschule und
spielte sich durch alle Jugendkategorien, bis er Kapitän von
Barças A-Mannschaft wurde. Hier wurde Lionel Messi vom
Straßenfußballer zum besten Dribbler, den die Welt je gesehen
hat; der Verein bezahlte dem Jugendlichen die teure Hormonbehandlung,
damit er noch ein paar Zentimeter wuchs.
Auch Xavi, Iniesta, Busquets, Piqué, Rodríguez und Torhüter
Valdés, die Europameister von Polen und der Ukraine, haben
in „La Masia“ gelernt. Was erklärt, warum sie sich auf dem
Platz blind verstehen. Darin liegt ein Teil des Barça-Zaubers:
dass alle dasselbe wollen. Dass sie gemeinsam verteidigen,
gemeinsam angreifen und nie vergessen, mit welchen Mitteln
das geschehen soll.
Der Charme des Improvisierten ist nach dem Umzug
an den nördlichen Stadtrand, in das Viertel San Joan
Das „La Masia Ausbildungszentrum Oriol Tort“ mit seiner
Mischung aus Kargheit und Komfort ist die erfolgreichste Fußballakademie
der Welt. Hier lernen die Stars von morgen
das Siegen, doch auch mit Niederlagen sollen sie umgehen
können. Große Fußballer, so glaubt man beim FC Barcelona,
können auch gute Menschen sein.
Für jeden, der hier sein
darf, sind die Erfolgserwartungen
enorm. Das verlangt
besondere Fürsorge, aber
auch Ordnung und Disziplin.
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Parallelen Talent
Despí, verschwunden. Die Kaderschmiede nennt sich jetzt
„La Masia Ausbildungszentrum Oriol Tort“ und ehrt mit
ihrem Namen den Mann, der 1979 mit der systematischen
Nachwuchsarbeit begann. Oriol Tort brachte viele Jungkicker
ins erste Team, darunter Guardiola und Xavi Hernández.
Er starb, bevor er den Welterfolg der Mannschaft erleben
konnte, doch er wusste, dass er auf dem richtigen Weg
war. Die Anlage, die nach ihm benannt ist, verfügt über
6 000 Quadratmeter Grundfläche und bietet neben Zimmern
für 120 Sportler, die Hälfte von ihnen Fußballer, viel
Platz für Hobbys und Freizeitgestaltung.
Was eine Sportlerpersönlichkeit ausmacht
Carles Folguera, ein ehemaliger Rollhockeytorwart und seit
2002 Direktor der Akademie, führt uns durch den lichten
Neubau. Bei der Ausstattung herrscht eine Mischung aus
Kargheit und Komfort. Durchs Fenster schaut man auf
die Trainingsplätze. „Für jeden, der hier sein darf, sind die
Erfolgserwartungen enorm“, sagt Folguera. „Das erfordert
besondere Fürsorge. Aber wir müssen den Jugendlichen
auch Ordnung und Disziplin vermitteln.“
Auf den ersten Blick wirkt das Leben im Fußballinternat
nicht aufregend anders. 60 Jungen zwischen zwölf und
18 Jahren haben es geschafft, sich gegen Tausende Bewerber
durchzusetzen. Sie kommen aus Spanien, Kamerun,
Brasilien, Argentinien, dem Senegal oder der Tschechischen
Republik. Werktags stehen die Schüler um 6.45 Uhr
auf, machen die Betten, gehen zum Frühstück und werden
vom Bus in eine nahe gelegene Schule gebracht, wo sie von
8.00 bis 13.30 Uhr Unterricht haben. Um 14.00 Uhr gibt es
Mittagessen, von 15.30 bis 18.00 Uhr ist Hausaufgabenzeit.
Betreuer stehen Tag und Nacht zur Verfügung. Trainiert
wird täglich zwischen 19.00 und 20.45 Uhr.
Vor zehn Jahren sah man es als utopisch an, Lernen und
Hochleistungssport zu verbinden. Doch „La Masia“ hat die
Prioritäten verschoben und Skeptiker eines Besseren belehrt.
40 Prozent von Barças A-Jugend besuchen Vorlesungen.
„Für viele unserer Talente“, sagt Carles Folguera, „ist
das Universitätsstudium eine Sache des Prestiges geworden.
Es ist kein Hindernis mehr, es ist Teil des Wegs zu
einer vollständigen Sportlerpersönlichkeit.“
Denn nicht alle Auserwählten können es schaffen. Deshalb
zählt der Umgang mit dem Scheitern zu den wichtigsten
Lehrinhalten der Akademie. Man brauche, so Folguera,
einen „Plan B“. Der Wertekatalog des Vereins betont es
unermüdlich: Geduld. Demut. Harte Arbeit. Die Eltern der
Hochbegabten müssen es genauso lernen wie ihre Kinder.
Ihnen soll klar werden: Scheitern darf man sich nicht
vorwerfen, wenn man für das Erreichen des Ziels alles
gegeben hat.
Treue zur offensiven Identität
Man konnte diese Lehren wie bei einem Naturschauspiel
studieren, als es in den spanischen Prestigeduellen zwischen
dem FC Barcelona und Real Madrid zur Sache ging. In der
Saison 2011/12 standen sich die beiden Topmannschaften
nicht weniger als sechsmal gegenüber. Der Psychokrieg
zwischen Real-Trainer José Mourinho und Pep Guardiola
fand auf dem Platz seine Fortsetzung, es kam zu Handgreiflichkeiten.
Dabei ging es nicht nur darum, wer den besten
Coach oder den weltbesten Stürmer – Messi oder Cristiano
Ronaldo – in seinen Reihen hatte. Sondern um zwei grundverschiedene
Wertesysteme. Doch wer sich veränderte und
verbog, war der Rekordmeister aus Madrid. Die Katalanen
blieben ihrer offensiven Identität treu. Sie gewannen die
wichtigsten Partien und obendrein die Sympathien der Fußballwelt.
Und was wäre, wenn es mit dem Gewinnen mal nicht so
klappte? Carles Folguera, der eine kaum zu beschreibende
Mischung aus Sanftheit und Stärke ausstrahlt, senkt die
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Focus 01/2012

Parallelen Talent

Parallelen Talent
Stimme: „In diesem Land wäre es nötig, der Niederlage
Würde zu verleihen. Das steht nicht hoch im Kurs, ich weiß.
Aber unsere Jungs sollen es lernen.“ Es gebe Wichtigeres
als Sieg oder Niederlage, sagt der Leiter von „La Masia“.
Etwa, die Achtung der Menschen zu gewinnen. „Die niederländische
Mannschaft von 1974 und die Brasilianer von
1982 haben keine Titel gewonnen. Aber wir alle erinnern
uns an ihren Fußball. Vielleicht sollten wir dem Prozess
einen höheren Wert beimessen als dem Ergebnis.“
Wir sprechen über Andrés Iniesta, einen der stillen Stars
des FC Barcelona und eine der höchstgeachteten Fußballpersönlichkeiten
des Landes. Iniesta kommt aus Albacete
tief in der Mancha.
„Er hatte es am Anfang schwer“, sagt Folguera. „Sein
Heimweh war so stark, dass er drauf und dran war, ,La Masia‘
wieder zu verlassen.“
Man könnte die Bedeutung der Jugendakademie anhand
vieler Karrieren erzählen, aber am besten beschreibt man
sie am Beispiel von Iniesta. Der Spieler mit dem unscheinbaren
Äußeren kam im Alter von zwölf Jahren in das Fuß-
Die Nachwuchshoffnungen des FC Barcelona aus aller Welt
träumen vom ganz großen Triumph: Aus dem schüchternen
Schüler Andrés Iniesta (Bildmitte unten) wurde ein Nationalspieler
und Champions-League-Gewinner (großes Foto links unten),
der jungen Fußballern als Vorbild dient.
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Parallelen Talent
Von klein auf lernen
die Jungen, keine Angst vor
dem Ballbesitz zu haben.
Sie sollen den Ball lieben.
ballinternat. In seiner Heimatstadt durfte er immer mit den
Großen spielen, weil er technisch so begabt war. „Im Zweikampf
siegt fast immer der körperlich Stärkere“, sagt Iniesta
über eine wichtige Regel des Barça-Prinzips, die er wegen
seiner schmächtigen Statur schon als Junge verinnerlichte.
„Also müssen wir abspielen, bevor der Gegner da ist. Wir
müssen schneller denken.“
Es gibt wenige Profis, die so unauffällig in die Weltklasse
aufgestiegen sind wie er. Das liegt auch daran, dass „La
Masia“ seinen Weg vorgezeichnet hat. Die Spieler werden
behutsam an die Aufgabe herangeführt, sich gegen die
stärkste Fußballkonkurrenz durchzusetzen. Dabei ist das
Dosieren der Kräfte entscheidend. In seinen ersten beiden
Jahren in Barças Profikader war Iniesta der typische Einwechselspieler.
Zweifel an seiner Robustheit gab es viele,
Zweifel an seiner überragenden Begabung nicht.
Sein Debüt in der Nationalmannschaft erfolgte mit 22 Jahren,
kurz vor der WM in Deutschland. Unter Cheftrainer
Guardiola blühte er auf. 2009 schoss Iniesta das Siegtor beim
wichtigen Champions-League-Halbfinale gegen Chelsea.
Im Jahr darauf erzielte er das entscheidende Tor gegen die
beinharten Niederländer im WM-Finale von Johannesburg.
Und er war der überragende spanische Spieler bei der vergangenen
Europameisterschaft: absolut fit, mit großer Spielvision
und unwiderstehlichen Dribblings.
„Der Erfolg hat ihn nicht verändert“, sagt Folguera über
den 28-Jährigen, von dem es keine markanten Triumphgesten,
kein Schaulaufen des Egos zu berichten gibt. „Andrés
Iniesta ist immer bescheiden geblieben. Und er will dazulernen.“
Doch was genau ist es, was die Jungen in „La Masia“
lernen?
„Sie sollen den Ball lieben.“ Der das sagt, spricht aus tiefster
Überzeugung. Guillermo Amor – mit mehr als 400 Pflichtspielen
einer von Barcelonas Rekordspielern und der stille
Motor im Mittelfeld der Cruyff-Ära – kam schon als Elfjähriger
in die Kaderschmiede. Er blieb volle acht Jahre. Seit 2011
ist der drahtige Mittvierziger beim FC Barcelona Direktor
des Jugendfußballs. Mit den Trainern der unteren Kategorien
steht er im ständigen Austausch, schaut sich an, was die
Kleinen draufhaben, kalkuliert Potenzial und Entwicklungschancen.
Ballbesitz, erklärt Amor, sei der höchste Glaubenssatz.
So hat er selbst es gelernt. So hat es sein Mitspieler Guardiola
praktiziert. Daran glauben sie alle, und notfalls würden
sie, wie sie vor wichtigen Matches betonen, auch „mit diesem
Glauben untergehen“.
„Die meisten Mannschaften“, sagt Amor, „stehen heute
ziemlich gut. Aber die Position allein bringt es nicht. Von
klein auf sollen unsere Jungs lernen, keine Angst vor dem
Ballbesitz zu haben.“ Und dann fällt dieser schöne Satz, der
Barças Philosophie so gut zusammenfasst wie kein anderer.
„Sie sollen den Ball lieben.“
Man braucht dafür technisch starke Spieler, eher Artisten
als Athleten. Das Training der Jugendmannschaften verzichtet
daher auf Kraft- und Ausdauerübungen der alten
Schule. Hier wird fast immer mit dem Ball geübt, gern auf
halbem Spielfeld mit Planquadraten, die den Jungen die
Enge des Raums vorführen und sie zu blitzschnellen Entscheidungen
zwingen. „Es muss immer jemand da sein, um
den Ball zu übernehmen“, sagt Amor. „Das Prinzip heißt,
sich mit dem Ball zu verteidigen statt ohne ihn.“
Die Trainingsmethode in „La Masia“ vereinigt in sich
verschiedene Modelle, auch Erkenntnisse aus anderen
Sportarten wie Handball, Basketball und Rugby. Der frühere
Fitnesscoach Paco Seirullo etwa hat die Barça-Profis
gelehrt, den zugespielten Ball immer mit dem Fuß anzunehmen,
der von der Seite, aus der die Kugel kommt, weiter
entfernt ist. Die Annahme mit dem „ballfernen Fuß“ erlaubt
es dem Spieler, sich mehr Optionen für den folgenden Pass
zu schaffen. Der Ablauf kann so stark beschleunigt werden,
dass die Passfolge den Gegner schwindelig spielt.
Das Guardiola-System lebt
All diese Theorien wären wenig wert, wenn der Verein nicht
auf eine bestimmte Methode setzen und sie langfristig
pflegen würde. Die Berufung von Pep Guardiola zum Nachfolger
des Niederländers Frank Rijkaard als Cheftrainer im
Jahr 2008 stellte eine mutige, aber konsequente Entscheidung
dar. Guardiola hatte bis dahin nur ein einziges Jahr
Im Camp Nou, dem größten Fußballstadion Spaniens,
zelebrieren Woche um Woche fast 100 000 Fans die
Liebe zum Angriffsspiel. Der FC Barcelona ist „mehr als
ein Klub“, er steht für Schönheit, Kreativität und Katalonien.
Lionel Messi, der argentinische Superstar, ist der
berühmteste Adoptivsohn der Stadt.
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Focus 01/2012

Parallelen Talent
lang die Barça-Amateure trainiert, doch an seinen Fähigkeiten,
seiner Besessenheit zweifelte kaum jemand. Er verwandelte
sich in den erfolgreichsten Trainer-Newcomer der
Fußballgeschichte. Als Guardiola im Frühjahr 2012 bekannt
gab, er werde mit dem Ablauf der Saison zurücktreten, blieb
der Verein seiner Losung treu und besetzte den vakanten Posten
mit Tito Vilanova, Guardiolas langjährigem Assistenten.
Unter den Barça-Profis stieß die Entscheidung auf große Zustimmung.
Sie kennen den neuen Cheftrainer Vilanova seit
Jahren und können darauf vertrauen, dass sich am Erfolgscode
nichts ändert.
Inzwischen glauben allerdings manche Beobachter, Anzeichen
für eine Wachablösung im spanischen Fußball zu
entdecken. Barça verlor im Mai den Meistertitel an Real
Madrid. Der Mythos der Unfehlbarkeit begann zu bröckeln.
Fußball ist auch deswegen so ein aufregendes, unerschöpfliches
Spiel, weil sich die Faktoren Zufall, Glück und Pech
nicht bändigen lassen.
Kurz darauf zeigte sich jedoch, dass das Guardiola-
System lebendiger ist denn je. Während der Fußballeuropameisterschaft
in Polen und der Ukraine triumphierte die
spanische Selección unter Nationaltrainer Vicente del
Bosque. Von Anfang an ist dieses Team als Verlängerung
des katalanischen Modells bezeichnet worden, weil es sich
vor allem auf die Offensivideen des FC Barcelona stützt. Im
Endspiel von Kiew gegen Italien bewiesen die Mittelfeldkräfte
Xavi und Iniesta, dass ihr Fußball immer noch konkurrenzlos
ist.
Die Barça-Fans erkennen sich in der Philosophie des schönen
Spiels wieder. Seit Langem schon. Und nichts spricht
dafür, dass ein Trainer oder Präsident es wagen könnte, diese
anzutasten. Gräbt man noch tiefer, stößt man gar auf eine
moralische Idee, die unabhängig von Pokalen existiert. „Wir
wollen in ,La Masia‘ sehr gute Fußballer und gute Menschen
zugleich heranziehen“, sagt Guillermo Amor. „Denn der Fußball
hört irgendwann auf. Das Leben aber geht weiter.“
Zur Person Paul Ingendaay
Paul Ingendaay, geboren 1961, ist seit 1998 Kulturkorrespondent
der Frankfurter Allgemeinen Zeitung
in Madrid. Er ist Autor der „Gebrauchsanweisung
für Spanien“ (11. Auflage) und der Romane „Warum
du mich verlassen hast“ (2006) und „Die romantischen
Jahre“ (2011). Ingendaay erhielt den Alfred-Kerr-Preis
für Literaturkritik, den aspekte-Preis für das beste
deutschsprachige Debüt und den Niederrheinischen
Literaturpreis.
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Focus 01/2012

Biodiversität
„Ich glaube, dass wir uns ändern können –
denn das liegt in unserer Natur.“
Edward Osborne Wilson, weltweit renommierter
Evolutionsbiologe, über seinen Kampf für
den Erhalt der Artenvielfalt
Der Biologe Edward Osborne Wilson zählt zu den
herausragenden Vertretern seiner Disziplin. Seit
Jahrzehnten setzt er sich unablässig für den Schutz
der biologischen Artenvielfalt ein. Seine Sorge:
Mit dem Verlust an Biodiversität wird auch der Zugang
zu ungeheuren Mengen bislang kaum erforschten
Wissens verloren gehen. Falls es der Menschheit nicht
gelingt, die Vielfalt des Lebens auf diesem Planeten
zu würdigen und zu schützen, davon ist Wilson fest
überzeugt, werden kommende Generationen dafür
einen hohen Preis zahlen müssen.
Edward Osborne Wilsons Umgang mit der Zeit
dürfte die überwältigende Mehrheit seiner Zeitgenossen in
Erstaunen versetzen. „Ein paar Millionen Jahre“, sagt er, „das
ist doch eine sehr kurze Zeitspanne, finden Sie nicht auch?“
Als Evolutionsbiologe hat Wilson naturgemäß eine ganz besondere
Sicht auf die Dauer von Entwicklungen. „Erst vor
zwei bis drei Millionen Jahren tauchte plötzlich der Mensch
in einer primitiven Form auf der Erde auf, die da schon einige
Milliarden Jahre existierte“, erklärt der amerikanische Wissenschaftler.
Das Erschreckende sei, welch verheerende Wirkung
der Mensch in dieser vergleichsweise kurzen Zeitspanne
ausgeübt hat. „Wenn wir die verbleibenden natürlichen
Lebensräume weiterhin so erschließen und ausbeuten wie
bisher, werden wir allein bis zum Ende dieses Jahrhunderts
fast die Hälfte des Artenbestands der Erde verlieren oder zumindest
an den Rand des Aussterbens bringen.“
Von Ameisen und Menschen
Fotos: corbis
Die Erforschung der Wirkung des Menschen auf seine belebte
Umwelt ist das wissenschaftliche Lebenswerk des
83-Jährigen, den das Nachrichtenmagazin TIME vor einigen
Jahren zu den 25 einflussreichsten Persönlichkeiten Nordamerikas
zählte. Auslöser für sein Interesse an der Biologie
war ein körperliches Handicap während seiner Kindheit.
Wilson war schwerhörig und außerdem halb blind. Er war
gezwungen, sich mit etwas zu beschäftigten, das er aus
nächster Nähe betrachten konnte – und entschied sich für
Ameisen. Bis heute gibt es niemanden, der mehr über diese
winzigen Wesen weiß als Wilson.
Sein geduldiges Beobachten von Ameisen ließ ihn Theorien
zur biologischen Evolution entwickeln, die umfassend
genug sind, um alle Lebewesen abzudecken – die Menschheit
eingeschlossen. Im Kern seiner Theorien steht dabei die
zentrale Rolle der Biodiversität.
In seinem neuesten Buch „The Social Conquest of Earth“
beschäftigt sich Wilson mit den Ursprüngen des Sozialver-
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Focus 01/2012

Parallelen Biodiversität
haltens bei Menschen und anderen Lebewesen (beispielsweise
Ameisen) und geht der Frage nach, wie dieses Verhalten
unser derzeitiges Dilemma widerspiegelt. Denn wie gelang
es einer kleinen Gruppe höher entwickelter Primaten, sich
von Ostafrika aus über den gesamten Erdball zu verbreiten
und auf eine Zahl von sieben Milliarden anzuwachsen? Und
wie ist es möglich, dass gerade wir Menschen die biologische
Fruchtbarkeit der Erde so sehr gefährden, wo doch das
Überleben und die Fortentwicklung unserer Spezies maßgeblich
von deren Vielfalt abhängen?
Ameisen, Bienen, Wespen und Termiten haben Millionen
von Jahren gebraucht, um ihren heutigen Entwicklungsstand
zu erreichen. Dabei haben sie das Ökosystem der Erde
nicht nennenswert beeinflusst. Die Menschen hingegen sind
innerhalb von zwei bis drei Millionen Jahren zu dem geworden,
was sie heute sind – also sehr schnell, zumindest nach
evolutionsgeschichtlichen Gesichtspunkten. „Die Menschheit
richtet so viel Schaden an, weil sie noch Fuß fasst“, ist
Wilson überzeugt, „und weil sie sich ihrer Fähigkeiten erst
langsam bewusst wird.“
Die Anfälligkeit der Artenvielfalt
„Meines Erachtens ist die Frage der Artenvielfalt in quantitativer
wie qualitativer Hinsicht essenziell für jeden Aspekt
menschlichen Handelns“, erklärt Wilson. Und doch stellt aus
seiner Sicht der Einfluss unserer Spezies auf eben diese Vielfalt
die größte Bedrohung für unsere Zukunft dar. Denn in
den vier Milliarden Jahren, in denen es Leben auf der Erde
gibt, kam es fünfmal zu einem massiven Artensterben. Und
derzeit befinden wir uns inmitten einer sechsten Welle des
Massensterbens, die allein durch menschliches Tun verursacht
wird. Die Geschwindigkeit, in der Arten aussterben, ist
heute rund eintausendmal höher als noch vor 200 Jahren.
Die Anzahl der heute bekannten Arten an Pflanzen, Tieren
und Mikroorganismen beläuft sich auf ungefähr 1,9 Millionen.
Doch laut Wilson liegt der reale Wert vermutlich viel
höher – bei weit über fünf Millionen oder sogar noch mehr.
Ständig werden neue Spezies entdeckt. „Wir können die Lebensqualität
der Menschheit auf lange Sicht nur dann erhalten
oder verbessern, wenn die Widerstandskraft und Anpassungsfähigkeit
der uns umgebenden Lebensformen gewährleistet
sind“, so Wilson. „Doch damit die anderen Arten sich
weiter gut entwickeln – oder wenigstens fortbestehen –,
muss die Menschheit die Vielfalt der jetzt noch existierenden
Lebensformen so weit wie nur möglich erhalten.“
Mit der fortschreitenden Zerstörung der Regenwälder –
oftmals als Hotspots der biologischen Vielfalt oder „Lebensrauminseln“
in einem von menschlichen Eingriffen geprägten
Umfeld bezeichnet – werden Arten, die seit vielen Millionen
Jahren existiert haben, mit alarmierender Geschwindigkeit
ausgerottet. Zugleich werden jene Lebensformen
genetisch eingeschränkt, die bis jetzt überleben konnten.
Doch es müssen gar nicht Tausende von Arten bedroht sein,
um ein ganzes Ökosystem zu zerstören – das geht unglücklicherweise
viel einfacher.
Genau genommen reicht bereits das Auslöschen der sogenannten
Schlüsselart (in Anlehnung an „Keystone“, die Bezeichnung
für den tragenden Scheitelstein in einem Rundbogen),
um ein Ökosystem zum Kollaps zu bringen. „Auch
wenn diese Art in einem bestimmten Ökosystem nur eine
unter Tausenden sein mag, kann ihre Gesundheit für den Fortbestand
des gesamten Systems maßgebend sein“, so Wilson.
Als Beispiel führt er den amerikanischen Küstenotter an.
Dieser wurde seines Pelzes wegen fast bis zur Ausrottung gejagt
– und damit verschwanden auch die natürlichen Feinde
der Seeigel. Diese vermehrten sich daraufhin in einem solchen
Ausmaß, dass sie die küstennahen Seetangwälder, eine
Brutstätte für viele Arten von Meerestieren, nahezu zerstörten
und so zu einer Belastung für das Ökosystem wurden. „Es
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Focus 01/2012

Parallelen Biodiversität
kam fast zur Katastrophe“, erklärt Wilson. „Erst nachdem die
Jagd auf die Otter eingestellt wurde und sie sich wieder ansiedelten,
kehrte auch der Seetang langsam zurück.“
Zusammenarbeit mit der Wirtschaft
Über die sichtbaren Schäden hinaus geht mit der Zerstörung
von Ökosystemen und der Ausrottung verschiedener Arten
auch ein kaum abschätzbarer Fundus an genetischen Informationen
verloren – und damit deren potenzieller Nutzen
für Landwirtschaft, Technik und Medizin.
In einem ersten Schritt setzt sich Wilson – im Rahmen
seiner Stiftung, der E. O. Wilson Biodiversity Foundation –
für den Erhalt von 35 Hotspots für biologische Vielfalt
ein. Diese – zum Beispiel die Wälder von Madagaskar, das
Amazonas- und das Kongobecken – machen gerade einmal
1,5 Prozent der weltweiten Landfläche aus, beherbergen
jedoch 60 Prozent des Artenbestandes der Erde. „Mit rund
50 Milliarden Dollar für den Schutz der Hotspots könnten
wir die Hälfte der uns bekannten bedrohten Arten retten“, so
Wilson. „Unterstützt man zum Beispiel die Menschen, die
in und um die Gebiete herum leben, bei der Entwicklung
ihrer lokalen Wirtschaftssysteme, schafft man gleichzeitig
einen Anreiz für sie, die Schutzmaßnahmen mitzutragen.“
Für Wilson ist die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft
eine logische Konsequenz seines Engagements für den Erhalt
der Ökosysteme. „Ein großer Teil unserer Medikamente
basiert auf natürlichen Inhaltsstoffen. Und wir können davon
ausgehen, dass es unentdeckte Wirksubstanzen geben
muss, die für die Medizin von maßgeblicher Bedeutung
sein könnten. Die Biotechnologie steckt noch in ihren Anfängen
– ihr Fortschritt ist auch von den weiterführenden
Erkenntnissen in Bezug auf die Biodiversität abhängig.“
Ökologisch verantwortungsbewusstes Handeln bedeutet
auch die Vermeidung wirtschaftlicher Schäden. Wilson
weist darauf hin, dass ein großer Teil der verheerenden Zerstörungen
durch den Wirbelsturm Katrina, der 2005 in New
Zur Person Edward Osborne Wilson
Edward Osborne Wilson wurde 1929 im Süden der Vereinigten
Staaten geboren. Nach einem Abschluss an
der Universität Alabama promovierte er in Harvard, wo
er mit 26 Jahren eines der jüngsten Mitglieder der biologischen
Fakultät wurde. Schnell wurde er zu einem
der bekanntesten Biologen – und dem größten Experten
in Sachen Ameisen – weltweit. Er veröffentlichte zahlreiche
Bücher, von denen zwei mit dem Pulitzerpreis
ausgezeichnet wurden. Wilson ist bekannt für seinen
ebenso eleganten wie zugänglichen Schreibstil.
Orleans und an weiten Teilen der Golfküste wütete und nahezu
2 000 Menschen das Leben kostete, hätte vermieden
werden können, wenn die waldreichen vorgelagerten Inseln
und die natürliche Küstenbewaldung unerschlossen geblieben
wären. Diese Waldökosysteme werden als „ökologische
Dienstleister“ bezeichnet – verschwinden sie, hat dies kostenintensive
Folgen.
„Ethischem Verhalten kommt beim Schutz der ökologischen
Vielfalt der Erde ebenfalls eine zentrale Bedeutung
zu“, ergänzt er. „Nehmen wir an, dass es so etwas wie Wirtschaftsethik
gibt, so wie menschliche Ethik und die Liebe
der Menschen zum Leben. Wenn uns also ethische Belange
und diese schwer messbaren menschlichen Werte bei der
Unternehmens- und Wirtschaftsentwicklung so wichtig
sind, sollte Ethik auch eine maßgebliche Rolle spielen,
wenn es um die Verantwortung der Wirtschaft beim Schutz
der Umwelt geht.“
Altruistische Gruppen auf dem Vormarsch
Wilson gibt freiheraus zu, dass Menschen von Ameisen
nicht viel lernen können, wenn es um Eigenschaften geht,
die wir gerne mit unserer Spezies in Verbindung bringen,
wie beispielsweise Moral und gutes Verhalten. „Wir sollten
auch gar keine Ameisen sein wollen“, sagt er. „In deren Gesellschaften
gibt es nur ein Geschlecht, das weibliche, und
sie befinden sich ständig im Kriegszustand – noch viel häufiger
als die Menschen.“ Allerdings lassen sich Ameisen
sinnvoll dazu heranziehen, wenn es um die Betrachtung der
menschlichen Natur geht.
Gemäß Wilsons neuesten Erkenntnissen könnte nämlich
die Entwicklung bestimmter Gruppeneigenschaften die
Rettung unserer Spezies – und hoffentlich der Erde – bedeuten.
Eigenschaften wie zum Beispiel Kooperation und Altruismus
versprechen entwicklungsgeschichtlichen Erfolg:
„Egoistische Individuen haben innerhalb von Gruppen Erfolg.
Doch Gruppen, die aus altruistischen Individuen bestehen,
sind Gruppen von egoistischen Individuen überlegen“,
erklärt Wilson. „Die Gruppenselektion ist der Ansatz,
wo die sogenannten Stärken und Tugenden der menschlichen
Gesellschaft zum Zuge kommen.“
Aus diesem Grund bleibt Wilson optimistisch. „Ich glaube,
dass wir uns ändern können – denn das liegt in unserer
Natur. Was unseren Umgang mit der Umwelt angeht, haben
wir so gut wie versagt. Doch jetzt spüren und begreifen wir
die Notwendigkeit, Vernunft und Wissenschaft einzusetzen,
um die Situation zu verbessern.“ Oder um es mit den Worten
des israelischen Politikers Abba Eban während des
Sechstagekriegs von 1967 zu sagen: „Die Geschichte lehrt,
dass sich Menschen und Nationen erst dann klug verhalten,
wenn alle anderen Möglichkeiten erschöpft sind.“
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Focus 01/2012

Dialog
„Ob Frau oder Mann, das ist erst einmal ganz
egal, auf der Bühne brauchen wir beide.“
Karsten Ottenberg, CEO von Giesecke & Devrient,
und der Intendant des Münchner Volkstheaters,
Christian Stückl, über Passion und Professionalität,
Stallgeruch und das Aroma der globalen Arena
Fotos: Robert Fischer
Sind Shakespeare und SIM-Karte nur zwei Seiten einer
Münze, und wie heißt die Währung, mit der bezahlt
wird, wenn es darum geht, sich als Player auf den Weltmärkten
im Spiel zu halten? Wie findet man einfache
Lösungen in einer komplizierten Welt, deren Veränderungsdruck
in immer rasanterer Geschwindigkeit daherkommt?
Wie können wir uns heute schon darauf vorbereiten,
auch morgen noch zu überleben? In welcher
Rollenbesetzung kommt Kreativität zur Explosion? Wie
kommt der Mensch in den Mittelpunkt, und wie kann
er sich dann doch als Teil des Teams zurücknehmen?
Wie unterschiedlich müssen wir sein, um ein gemeinsames
Ziel zu erreichen? Und wie schließlich finden
die antagonistischen Kräfte zu einer harmonischen Gesamtsituation?
Ein leidenschaftlicher Dialog zwischen
Karsten Ottenberg und Christian Stückl.
Karsten Ottenberg: Sie haben das Münchner Volkstheater
in einen Ort des Erfolgs verwandelt. Ihre eigensinnigen Inszenierungen
finden im breiten Spektrum zwischen Avantgarde
und Populärkultur statt. Wie machen Sie das, Individualität
und Masse unter einen Hut zu bekommen?
Christian Stückl: Meine Art, Theater zu machen, ist ganz
und gar geprägt von Oberammergau. Ich bin dort in einem
Wirtshaus aufgewachsen und habe schon von klein auf Vater
und Großvater über das Passionsspiel diskutieren hören.
Als Kind holte ich mir immer ein Kostüm und stellte mich
hartnäckig in jede Szene; dafür habe ich schon mal eine gelangt
gekriegt.
Ottenberg: Ausdauer und Resilienz sind also mit im Spiel.
Stückl: Ich hab sehr früh gespürt, dass meine Bestimmung
im Theatermachen liegt. Als ich 15 war, gab es den Versuch,
ein neues Passionsspiel auf die Beine zu stellen – da erkor
ich mich selbst zum Regieassistenten. Mir war damals schon
klar: Ich will kein Jesus werden. Ich will Chef sein – Spielleiter,
Regisseur.
Ottenberg: Lief das so selbstverständlich, wie Sie sich das
vorstellten?
Stückl: All meine Vorgänger im Amt des Spielleiters waren
Bildhauer. Klar hielt ich es da für logisch, auch Bildhauerei
zu studieren. Das war ein Trugschluss, und ich musste mir
bald eingestehen: Das ist es nicht. Mit 24 bewarb ich mich
dann als Passionsspielleiter in Oberammergau und bin es
tatsächlich geworden; der jüngste, den es je gab.
Ottenberg: Ist es nicht unendlich mühsamer, mit Laienschauspielern
zu arbeiten anstatt mit Profis?
Stückl: Ich habe nie darüber nachgedacht, ob das Laien sind
oder Berufsschauspieler, mit denen ich inszeniere. Dazu
kam, dass ich nie Angst hatte vor einer großen Menge. Ein
Glück, denn das Passionsspiel hat Szenen mit 700, 800,
900 Leuten auf der Bühne.
Ottenberg: Erlitten Sie dann einen Kulturschock, als Sie später
Regieassistent an den Münchner Kammerspielen wurden?
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Focus 01/2012

„Dass jemand wie
im Theaterstück
die Narrenkappe
aufhat und ständig
querfunkt, ist für
ein Team kein dauerhaftes
Modell.“

Parallelen Dialog
zur person Dr. Karsten Ottenberg
Es ist nur auf den ersten Blick ein Widerspruch, dass
der gebürtige Hamburger im lebensfrohen Süden
der Republik, in München nämlich, arbeitet. Seit 2005
Vorsitzender der Geschäftsführung von Giesecke &
Devrient (G&D), gemeinhin als die Firma der Gelddrucker
bekannt, braucht er dort zwingend die verpflichtenden
Eigenschaften des Hanseaten: hundertprozentige
Diskretion und die Tugenden des ehrbaren Kaufmanns.
Natürlich produziert G&D viel mehr als Banknoten,
Chips für Kreditkarten und Smartphones etwa, und der
studierte Physiker, Mathematiker und Informatiker
schaut weit über den Tellerrand der MINT-Fächer hinaus.
Er ist auch Mitglied der Forschungsunion, des
Beratergremiums der Bundesregierung für Innovation
im Land, außerdem begleitet er als Vizepräsident die
stiftung neue verantwortung. Ottenberg ist verheiratet
und Vater einer Tochter und eines Sohnes.
Stückl: Dass die Arbeit mit einem Laien eine völlig andere
ist als die mit einem Berufsschauspieler, habe ich erst im
Nachhinein gemerkt. Während ein Profi anbietet, muss man
den Laien aus der Reserve locken. Das ist schon ein gewaltiger
Unterschied. In einem Unternehmen hingegen arbeiten
nur Profis, so denkt man sich das zumindest.
Ottenberg: Die Vielfalt liegt bei uns, im Menschen selbst.
So verschieden jeder Einzelne ist, so unterschiedlich geht
auch jeder an die Aufgaben heran. Um die zu bewältigen,
braucht es einen Kompetenz-Cocktail. Stellen Sie sich nur
einmal vor, in einem Team von sechs Personen zum Beispiel
wären alle gleich gepolt.
Stückl: Das kann und darf nicht sein!
Ottenberg: Ob Alter, Nationalität, Geschlecht, Können,
Sozialkompetenz – um was auch immer es geht, wir brauchen
Individualität. Die Frage ist nur: Wie viel ergibt die
perfekte Mischung?
Stückl: Eines ist gewiss, kein Metier kommt ohne die Kreativen
aus.
Ottenberg: Natürlich kommt kein Team ohne sie aus. Wichtig
sind aber genauso die Umsetzer, die die Dinge zu Ende
bringen; es braucht auch ein Gespür für die Gruppe als solche
genauso wie für die interkulturelle Vielfalt, der wir in den
weltweiten Märkten begegnen.
Das Überleben eines Unternehmens hängt davon ab, wie es
mit den dramatischen Veränderungen der ökonomischen
Umwelt zurande kommt und sein Geschäft in einer globalen
Welt mit globalen, regionalen und lokalen Märkten ständig
neu definiert. Deshalb ist interkulturelle Vielfalt für uns festgeschrieben
wie in einem Drehbuch.
Stückl: Ob Frau oder Mann, das ist im Theater erst einmal
ganz egal, auf der Bühne brauchen wir beide. Wenn uns ein
Schauspieler verlässt, wird er ersetzt. Geht eine Schauspielerin,
so holen wir eine neue. Im Gegensatz zu manchem Wirtschaftsbetrieb
haben wir da überhaupt keine Schwierigkeiten.
Viel spannender finde ich individuelle Initiativen. Vor
zwei Jahren zum Beispiel kam ein türkischer Jugendlicher
zu mir und sagte: „Ich habe dich beim Theatermachen beobachtet.
Ich will das auch machen.“ Und mittlerweile arbeitet
er tatsächlich bei uns als Regisseur.
Ottenberg: Wir leben Vielfalt nicht als Selbstzweck, sondern
als Teil einer Unternehmensstrategie.
Stückl: Steht denn die Fachkompetenz nicht an oberster
Stelle?
Ottenberg: Auch die verändert sich ständig. Wenn wir neue
Geschäftsfelder erschließen, brauchen wir Mitarbeiter mit
ganz neuen Qualifikationen, zusätzlich zu denen, die unsere
traditionellen Produkte entwickeln, herstellen und verkaufen.
Die Herausforderung für die Unternehmensführung
liegt darin, ein Drehbuch zu schreiben und dann alle Rollen
optimal zu besetzen.
Stückl: Kommt darin auch die Rolle des Querdenkers vor?
Ottenberg: An den richtigen Stellen zum richtigen Zeitpunkt
sind Querdenker wichtig. Dass aber jemand wie im
Theaterstück die Narrenkappe aufhat und ständig querfunkt,
ist für ein Team kein dauerhaftes Modell. Wie stellen Sie
Ihr Ensemble zusammen?
Stückl: Ich sauge alle nur erreichbaren Impulse auf. Zum
Beispiel fahre ich jedes Jahr über Land und halte in den
Schauspielschulen Ausschau nach den besten Schülern und
Studenten. Der erste Anreiz muss sein, dass es mich reizt,
mit jemandem zu diskutieren. Unsere Arbeit bringt uns nur
weiter, wenn man sich auseinandersetzt. Ich hole mir auch
nur solche Regisseure dazu, die etwas machen, was ich
nicht kann.
Ottenberg: Daran könnten sich Führungskräfte durchaus
ein Beispiel nehmen.
Stückl: Gerade habe ich einen, der bringt so viel Eigensinn
mit, dass es manchmal unerträglich ist für das Haus; er denkt
so schräg und bringt alles durcheinander. Ich muss ununterbrochen
Sitzungen abhalten und alle beruhigen, weil der das
ganze Haus unter Wasser setzt. Ich liebe seine Art zu arbeiten,
und trotzdem gilt bei uns am Theater wie auch in jedem
anderen Betrieb: Ich bin der Chef und muss alle auf Linie
halten und aufpassen, dass er mir nicht alles sprengt.
Ottenberg: Sobald Sie etwas ganz Neues machen wollen,
müssen Sie solche Freiräume schaffen. Wir haben das getan,
als wir zum Beispiel vor sechs Jahren den Fuß in die
Handywelt setzten. Da kam eine ganz neue Smartphone-
Technologie mit einer viel komplexeren Anwendungswelt,
und plötzlich entstanden völlig neue Märkte, die die alten
auch infrage stellten.
63
Focus 01/2012

Parallelen Dialog
Stückl: Und dann scheint plötzlich alles möglich?
Ottenberg: Diesen Erneuerungsprozess schaffen sie nicht
aus dem eigenen Saft heraus. Das braucht neue Leute, die
alles durcheinanderwirbeln. Am Ende muss aber aus dem
Chaos, das man bewusst angezettelt hat, wieder eine geordnete
Einheit entstehen. Deshalb gilt gerade in Zeiten dramatischer
Veränderung, dass die wichtigen Positionen richtig
besetzt sein müssen. Da zeigt sich dann, ob man ein gutes
Händchen hatte.
Stückl: Für meine Entscheidungen ist der erste Eindruck
ausschlaggebend. Manchmal kommt ein Schauspieler zur
Tür herein und ich spüre sofort eine Ausstrahlung, wie ich
sie haben will. Trotzdem mache ich es mir zum Prinzip,
nicht allein zu engagieren. Ich ziehe meine Dramaturgen
hinzu und beobachte dann, wie die reagieren.
Ottenberg: Vertrauen Sie Ihrem Instinkt nicht?
Stückl: Du bist immer in der Gefahr, dass du dich in irgendetwas
verguckst, auf das die anderen gar nicht ansprechen.
Ich hole meine Regisseure von außen, und die müssen dann
mit meinen Leuten umgehen. Da macht es mir total Spaß zu
sehen, wie meine Leute schwitzen, weil sie mit dieser oder
jener Art, Regie zu führen, erst einmal gar nichts anfangen
können. Ich sage dann: Setzt euch dem aus, das bringt euch
weiter. Eine derartige Herausforderung kann ich nur eingehen,
weil ich um den inneren Zusammenhalt des Teams
weiß. Wenn es aber intern schon bröselt und du bringst einen
Querschläger rein, haust du das ganze Gefüge auseinander.
Ottenberg: Wichtig ist der Rahmen, den sie vorgeben, und
das Signal: „Das ist das Ziel.“ Genau das muss auch ein Unternehmen
samt seiner Führung ausstrahlen. Wenn sie ständig
erklären müssen, wofür sie stehen und warum sie etwas
zur person Christian Stückl
Was wäre die Münchner Theaterszene ohne ihren oberbayerischen
Haudegen?! Der gebürtige Oberammergauer
ist mit den Passionsspielen aufgewachsen, und er gilt
heute als deren großer Reformator. Als junger Mann
gründete er ein Laientheater und nahm sich auf seine
Weise der Klassiker an: vom eingebildeten Kranken
über Tartuffe bis Woyzeck. Zufällig sah der namhafte
Publizist Erich Kuby seinen Sommernachtstraum. In der
Folge holte Dieter Dorn das Original an die Münchner
Kammerspiele, wo sich Stückl fast ein Jahrzehnt lang
austobte und vielfach ausgezeichnet wurde. Daneben
inszenierte er als Gastregisseur an vielen deutschen
Bühnen, aber auch in Indien und den Jedermann in Salzburg.
1996 eröffnete er die Fußballweltmeisterschaft.
Seit einer Dekade schon ist er Intendant am Münchner
Volkstheater. Er lebt nach wie vor in Oberammergau
und ist mit dem Theater verheiratet.
so und so wollen, sind sie in der Komplexität der Führungsaufgabe
schon verloren.
Stückl: Dieser Rahmen darf aber nicht allzu fest zementiert
sein. Man muss die eigene Komfortzone verlassen, selbst auf
die Gefahr hin, dass alles ganz schön mühsam werden kann.
Ottenberg: Ein Unternehmen braucht einen klaren Verhaltenskodex
und Werte, wie man im Team miteinander umgeht.
Bei uns steht Vertrauen an oberster Stelle. Firmen haben
unterschiedliche Kulturen. Nehmen Sie zum Beispiel
Intel, dort gilt eine starke Konfrontationskultur. Wenn man
diesen Prozess richtig managt, kann das erfolgreich sein.
Das lässt sich aber nicht beliebig übertragen.
Stückl: Kommen Sie gelegentlich an Ihre Grenzen, Widersprüche
auszuhalten?
Ottenberg: Es gibt immer wieder Widerspruch, der an die
Substanz geht. Dann fragt man sich: Bringt uns das weiter?
Trotzdem gilt letztendlich: „Disagree und execute“ – dieses
Prinzip muss funktionieren.
Stückl: Sie benutzen oft das Wort „funktionieren“. Ich muss
meine Schauspieler eigentlich ununterbrochen dazu bringen,
über sich selbst hinauszuwachsen. Damit kommt man automatisch
an die Verletzlichkeit eines Menschen. Wenn du ihn
aber immer drängst, dann macht er natürlich zu.
Ottenberg: Druck motiviert bekanntlich niemanden dauerhaft.
Stückl: Und doch ist Druck immer mit im Spiel. Sie haben
für Ihr Unternehmen ein klares Ziel, das Sie erreichen wollen,
und wir am Theater brauchen einen vollen Zuschauerraum.
Wir starten alle sechs Wochen mit einem neuen Stück,
und jedes Mal soll etwas Außergewöhnliches passieren.
Ottenberg: Die richtige Mischung zu finden ist existenziell
im Ringen um Widerspruchskultur. Wir haben zum Beispiel
einen neuen Geschäftsbereich gegründet, „New Business“.
Er hat seine eigenen Ressourcen und seinen eigenen Auftrag
bekommen, neue Geschäftsfelder zu entwickeln, auch
im Konflikt mit den alten. Dieser kleine Bereich musste direkt
dem Regisseur unterstellt werden. Warum? Weil er
Welpenschutz braucht, sonst hätten ihn die Großtanker einfach
überfahren.
Stückl: Es ist nicht immer so dramatisch. Manchmal geht es
nur darum, die Spielfreude herauszukitzeln, damit jemand
über sich selbst hinauswächst. Ich sage dann meinem Schauspieler:
„Du benimmst dich, als ob du einen Bach vor dir hast
und drüberspringen willst. Aber dann nimmst du doch die
Steine und gehst über die. Der Nervenkitzel passiert aber nur,
wenn du Mut zeigst, dich traust und wirklich springst.“ Das ist
unser Ziel, dieses permanente „Über-etwas-Drüberspringen“.
Ottenberg: In jedem einzelnen Stück die letzten Dinge herauszufordern
ist bei Ihnen präsenter. Uns geht es darum,
Talente aufzuspüren. Am Standort Deutschland fehlen zunehmend
die Fachkräfte mit genau den Qualifikationen, die
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Focus 01/2012

„Als Chef bist du
immer in der Gefahr,
dass du dich in irgendetwas
verguckst,
auf das die anderen
gar nicht ansprechen.“

„Am Ende muss aus dem
Chaos, das man bewusst angezettelt
hat, wieder eine
geordnete Einheit entstehen.“
Karsten Ottenberg
wir brauchen. Ingenieure sind das bekannteste Beispiel, das
Problem wird aber breiter werden. Wir nehmen jetzt Ingenieure
aus Spanien, weil es für junge Menschen dort sehr
schwierig wird, Anschluss im Beruf zu finden, auch für
Hochqualifizierte. Dann stellt sich die Frage: Haben die
Lust, zu uns zu kommen? Oder produzieren wir vor Ort?
Das sind grundlegende Entscheidungen.
Stückl: In unserer Branche ist es genau andersherum. Es
werden viel zu viele Schauspieler ausgebildet; vor allen
Dingen Frauen, das ist der schiere Wahnsinn! Bei den Regisseuren
gibt es heute eine Ausbildung – die mir auch sehr
wichtig erscheint –, doch oft frage ich mich, ob die Auswahlkriterien
die richtigen sind. An einigen Regieschulen wird
das Abitur verlangt. Ich finde dies genauso unsinnig wie bei
einem Priester. Fantasie und Kreativität muss man an anderen
Dingen messen.
Ottenberg: Für Sie sind das Berufe aus Berufung?
Stückl: Ja. Jetzt geht man damit fast um wie in der Wirtschaft,
mit Fragen wie: Soll einer Stadttheater-kompatibel
ausgebildet werden oder als Künstler? Ein Regisseur muss
doch beides können, auf seine ganz eigene Art Geschichten
erzählen und die Menschen damit erreichen. Heute sitzen
junge Schauspieler am Tisch und sagen: „Ich war auf der
Otto Falckenberg Schule.“ Oder: „Ich war an der Ernst-
Busch-Schule. Ich habe ein Diplom. Ich bin Diplomschauspieler.“
Und bei der ersten Szene, die mir dann so einer auf
der Bühne spielt, versagt er. Im Theater brauchen wir kein
Diplom, wir brauchen Leidenschaft und Fantasie.
Ottenberg: Im Gegensatz dazu werden in der Wirtschaft die
jungen Hoffnungsträger ziemlich hofiert.
Stückl: Bei mir auch. Ich habe das Theater so aufgebaut,
dass wir mit „Radikal jung“ zum Beispiel versuchen, Sprungbrett
für viele zu sein. Wir entdecken da immer wieder das
eine oder andere Talent. Einige von denen, die es auf die
Filmleinwand schaffen, waren vorher bei mir. Ich glaube,
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Focus 01/2012

Parallelen Dialog
das gelingt auch deshalb, weil ich mir immer denke: Du
musst die jungen Leute dazu animieren rauszuspringen –
raus aus bestimmten Denkmustern, raus aus dem, was sie auf
der Schule gelernt haben. Da funktioniert Theater total anders
als Wirtschaft.
Ottenberg: Wenn Sie die Dinge nur laufen lassen, bekommen
Sie auch nichts hin.
Stückl: Stimmt. Ich muss auch ständig nachhaken: „Was
machst du denn da?“, sonst funktioniert gar nichts.
Ottenberg: Wir haben es zwischenzeitlich auch mit einer
Generation zu tun, die hineinwächst in die Welt und jetzt
schon weiß, dass sie die klassischen Wege der Vorgängergeneration
nicht mehr gehen kann und darf. Diese Jungen
werden in ihrem Leben sicherlich zwei- oder dreimal radikale
Schwenks machen und – auf ihre eigene Persönlichkeit,
auf ihr eigenes Können gestützt – neue Wege erobern
müssen. Völlig abseits vom klassischen Bildungsterrain mit
seinen vorgezeichneten Bahnen.
Stückl: Ist es nicht schon heute so, dass ein guter Manager
eigenständig denken und handeln muss und nicht immer nur
sagen kann: „Ich mache es jetzt genauso, wie der Chef das
von mir haben will“?
Ottenberg: Es wird zu Recht vor Chefs gewarnt, die ständig
ihre eigene Geschichte erzählen. Diejenigen, die in ihrem
Leben erfolgreich sind, haben nicht das gelernt, was sie heute
praktizieren. Sie haben vorgezeichnete Bahnen verlassen,
sich mutig neue Felder erobert und auf Veränderungen eingelassen,
in deren Folge sie sich weiterentwickeln konnten.
Stückl: Da kommt jetzt die entscheidende Frage ins Spiel:
Mit welchem Blick schaut man auf den Horizont, um sich
für das Neue immer offenzuhalten? Der Mensch hängt doch
sehr an seinen Gewohnheiten ...
Ottenberg: Für mich sind nur zwei Dinge wichtig: Im Rückblick
muss ich immer wissen, ob und warum etwas Spaß
gemacht hat und was ich Neues erfahren habe. Was waren
die Themen, die mich begeistert und für Neues geöffnet haben?
Ich brauche auch immer eine Perspektive dessen, was
mich weiter anfeuern wird. Wenn diese zu dünn ist und die
Routine dominant wird, komme ich an den Punkt, an dem es
mich drängt, neue Erfahrungen zu machen. Im Grunde genommen
treibt mich die Neugier auf die Vielfalt der Welt.
Stückl: Ich fahre jedes Jahr nach Indien und mache Workshops
mit jungen Studenten dort. Dabei geht es mir gar nicht
so sehr darum, denen irgendetwas beibringen zu wollen. Ich
mache das vor allem, weil es mir total Spaß macht, 14 Tage
lang mit indischen Jugendlichen zu diskutieren und von ihnen
zu lernen. Du spürst dort ganz klar und manchmal an
banalen Beispielen, wo und wie du sozialisiert bist. Ich hatte
zum Beispiel meine Probleme mit den arrangierten Hochzeiten.
Da wollten die wissen, ob eine Liebeshochzeit wirklich
besser funktioniert! Man kommt da schon ins Grübeln.
„Ich hatte nie Angst
vor einer großen Menge.“
Christian Stückl
Ottenberg: Vor einigen Jahren habe ich begonnen, mich in
Berlin voller Begeisterung in einer Stiftung zu engagieren.
Damals ist ein junger Mann aus den USA zu mir gekommen
und meinte: „Ich will einen Thinktank bauen mit Leuten,
die nicht älter sind als 35. Ich will die so orchestrieren, dass
wir die Chance haben, jeweils ein Jahr lang an Themen zu
arbeiten, die Deutschland herausfordern.“
Stückl: Da sehe ich viele Jahre Arbeit auf Sie zukommen.
Ottenberg: Diese stiftung neue verantwortung existiert mittlerweile
im fünften Jahr. Ich komme dort mit jungen Leuten
zusammen und mit interdisziplinären Denkweisen, die mein
Denken sehr befruchten. Im ersten Jahr haben wir das Thema
Bildungskapital diskutiert, die Frage, wie man in Deutschland
Bildung durch Investition schafft. Eigentlich eine verrückte
Formulierung. Gemeint ist: Man schafft Bildung über
Schule mit Menschen als Asset. Wie funktioniert das eigentlich,
wer hat den Nutzen?
Stückl: Gerade mit Kindern habe ich die spannende Erfahrung
gemacht, dass die, die im schulischen Bereich gar nicht
funktioniert haben, im Theater aufgeblüht sind. Im Passionsspiel
2000 war ein 12-jähriger Bub dabei, der immer auf Widerstand
ging. Er war ein cleveres Kerlchen, und ich habe
mich gewundert, warum der auf die Sonderschule ging. Einmal
war er eingeteilt in einer Szene, da kamen immer mehr
Kinder, immer mehr. Irgendwann ging ich ans Mikrofon und
sagte: „Heute gehen alle nach Hause, die nicht eingeteilt
sind.“ Eine Minute später steht der Kleine neben mir und
sagt: „Psychologisch sehr unklug.“ Da wollte ich wissen:
„Was heißt das jetzt?“, und er meinte: „Geh mal in die Mädchengarderobe.
Heute hast du dir viele Feinde gemacht.“
Danach bin ich zum Schuldirektor: „Du musst mir jetzt erzählen,
warum der auf der Sonderschule ist.“ Da hat er gesagt:
„Der gehört aufs Gymnasium, wir bekommen den nur
nicht mehr drauf; er hat so schlechte Bewertungen von Lehrern,
weil der sich permanent gegen die Autoritäten wehrt.“
Ottenberg: Wer hat noch mal gesagt: „Die Welt wurde von
Neurotikern verändert“?
Stückl: In der Schule jedenfalls sollte man die Neurotiker
auch fördern. Der Junge macht jetzt übrigens gerade seinen
Meister, er hat sein Leben voll in den Griff bekommen.
Trotz oder gerade wegen des vielen Widerspruchs.
67
Focus 01/2012

Expertise
Interview
„Wir kämpfen um mehr als
nur eine bestimmte Anzahl
von Plätzen am Tisch. Was
wir wollen, ist eine neue
Mentalität, eine neue Form
des Arbeitens.“
Es gibt wenige, deren Lebensweg so vielfältig
verlaufen ist wie der von Henryka Bochniarz –
die Unternehmerin war polnische Ministerin
und Präsidentschaftskandidatin in ihrem Land,
Mitbegründerin eines Frauenkongresses und
ist heute Vorsitzende des wichtigsten Arbeitgeberverbands
in Polen sowie Mitglied mehrerer
Aufsichtsräte. Mit Focus sprach sie über ihren
Kampf für eine Pluralität des Denkens.
fotos: robert fischer
68
Focus 01/2012

Expertise Interview
Focus: Sie hatten bereits in mehreren Bereichen Führungspositionen
inne und haben sowohl auf privater Ebene wie
auch im Hinblick auf Politik und unternehmerische Verantwortung
für mehr Diversität gekämpft. Was sind die schlagenden
Argumente, mit denen Sie die Bedeutung von Diversität
untermauern?
Henryka Bochniarz: Die Globalisierung hat uns in hohem
Maße bewusst gemacht, dass es unterschiedliche Weltbilder,
Arbeitsweisen und Ideen gibt und dass diese für fast jede Unternehmung
eine Bereicherung darstellen können – sei es bei
der Bildung oder in Politik und Wirtschaft. Es gibt keine allgemeingültige,
perfekte Art und Weise, an eine Aufgabe heranzugehen,
keinen universellen Standard, der alle anderen
Sichtweisen ablöst. Menschen und Institutionen, die nicht
offen sind für die Vielfalt von Menschen und deren Ideen,
werden schlichtweg nicht in vollem Maße von den Möglichkeiten
profitieren können, die diese Welt bereithält.
Focus: Angesichts Ihrer breiten Erfahrungen: Würden Sie
sagen, dass manche Bereiche sich dieser Art der Vielfalt
mehr geöffnet haben als andere?
Bochniarz: Was die Geschlechtervielfalt angeht, sind bestimmte
Bereiche, wie zum Beispiel die Finanzdienstleistungsbranche,
immer noch stark männlich dominiert. Erklärlicherweise
waren für Männer besonders die Branchen
attraktiv, die besonders viel Macht versprachen – und genauso
nachvollziehbar versuchen Frauen jetzt, in diese geschlossenen
Kreise einzubrechen.
Auf der anderen Seite gibt es definitiv auch Bereiche, in
denen Frauen in der Überzahl sind – was allerdings nicht
bedeutet, dass sie dort mehr Macht hätten. Beispielsweise
ist der Lehrberuf in den unteren Stufen in Polen und vielen
anderen Ländern nahezu eine reine Frauendomäne. Geleitet
werden die Schulen jedoch von Männern. Das heißt also:
Selbst wenn es anteilig wesentlich mehr Frauen gibt, ändert
dies nichts an der tatsächlichen Machtverteilung.
Focus: Sie sind Mitbegründerin des polnischen Frauenkongresses,
der 2009 ins Leben gerufen wurde – am 20. Jahrestag
des politischen und wirtschaftlichen Umbruchs in
Ihrem Land. Der Kongress repräsentiert heute in Polen die
größte unpolitische gesellschaftliche Bewegung, die sich
für Chancengleichheit im privaten wie im öffentlichen Bereich
einsetzt. Ist die heutige Größe des Kongresses ein
Zeichen dafür, dass der Trend zu mehr Diversität nicht
mehr aufzuhalten ist?
Bochniarz: Die Diversität ist zweifelsohne auf dem Vormarsch
– und der Kongress konnte eindrucksvolle Zuwächse
verzeichnen. Es ist uns gelungen, das polnische Parlament
zur Verabschiedung eines „Quotengesetzes“ zu bewegen.
Dieses schreibt vor, dass jedes Geschlecht bei Kandidaten
auf Wahllisten mit mindestens 35 Prozent vertreten
sein muss, und zwar sowohl auf lokaler Ebene wie auch bei
den Wahlen für das polnische Unterhaus und das Europäische
Parlament. Der wichtigste Erfolgsmaßstab ist jedoch
die Art und Weise, wie Frauenfragen unter Frauen und mit
Frauen diskutiert werden. Vor einigen Jahren wurden diese
Themen noch belächelt, aber heute ist das nicht mehr der
Fall – sie werden sogar sehr ernst genommen.
Focus: Im März hat das Europäische Parlament erneut seinen
Entschluss bekräftigt, eine Erhöhung des Frauenanteils
in den Führungsgremien von Unternehmen durch Quotenregelungen
zu erwirken, wenn dies mit Maßnahmen auf nationaler
Ebene nicht gelingt. Wie steht man innerhalb der polnischen
Konföderation privater Arbeitgeber LEWIATAN,
deren Vorsitzende Sie sind, zum Thema Quotenregelung?
Bochniarz: Nach intensiven internen Diskussionen unterstützen
wir das Vorhaben des Europäischen Parlaments in
der Quotenfrage. Allerdings stehen wir mit unserer Haltung
allein da. Weil in allen anderen Verbänden Männer den Vorsitz
haben, herrscht dort noch sehr viel Widerstand gegen
diese Idee.
Focus: Geht es bei dem Thema also letztlich mehr um die
Veränderung der Einstellung und die Schaffung eines neuen
Bewusstseins als um das Erreichen bestimmter Zahlen?
Bochniarz: Genau so ist es. Die Wirkung lässt sich bereits
beobachten: Die Haltung zum Thema Frauen und Diversität
verändert sich, man ist sich der Bedeutung der Geschlechtervielfalt
und anderer Formen der Diversität immer mehr
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Focus 01/2012

Expertise Interview
bewusst. Im gleichen Maße ändert sich auch die Art, wie
diese Fragen diskutiert werden – es geschieht zunehmend in
einer Weise, die der Tragweite der Thematik gerecht wird.
Focus: Es ist interessant zu sehen, wie sich die neueren
EU-Mitgliedsstaaten in diese Debatte einbringen. Beispielsweise
ist ja in Polen – verglichen mit den älteren Mitgliedsstaaten
– der Anteil an Unternehmerinnen relativ hoch. Wie
lässt sich das erklären?
Bochniarz: Man muss bedenken, dass zu Beginn des Wechsels
von Planwirtschaft zu Marktwirtschaft vielen Frauen in
Polen gar nicht anderes blieb als der Weg in die Selbstständigkeit.
Da der Zusammenbruch ganzer Wirtschaftszweige,
wie der Textilindustrie, viele Menschen arbeitslos gemacht
hatte, mussten Frauen einen anderen Weg finden, für
ihre Familie zu sorgen. Die Folge war ein Gründungsboom
bei Kleinunternehmen.
Zu Beginn des Umbruchs war ich am Institut für Konjunktur
und Preise beschäftigt und führte ein schönes, sicheres
Leben, mit geregeltem Einkommen und hoher Stabilität.
Doch es war der perfekte Zeitpunkt, etwas Neues auszuprobieren,
also gründete ich mein eigenes Unternehmen – eine
der ersten Beratungen in Polen. Ich hatte keine Erfahrung,
kein Geld und keine genaue Vorstellung davon, wie meine
Arbeit aussehen sollte. Zwar verfügte ich über einen wirtschaftswissenschaftlichen
Hintergrund alter Schule, doch
der war ja in einer Marktwirtschaft nutzlos. In den ersten
Monaten zahlte ich mir kein Gehalt, obwohl ich 20 Stunden
am Tag arbeitete. Aber es war eine sehr aufregende Zeit!
Heute werden 40 Prozent der Kleinunternehmen in unserem
Land von Frauen geführt. Im Bereich der mittelgroßen Unternehmen
sind Inhaberinnen jedoch nur sehr selten vertreten;
bei börsennotierten Unternehmen sind Eigentümerinnen
praktisch nicht anzutreffen, Frauen in Führungspositionen
sind hier rar. Es scheint also noch etwas zu geben, das
Frauen daran hindert, in Großunternehmen richtig erfolgreich
zu sein. Doch in meinen Augen ist das nur eine Frage
der Zeit – sie brauchen noch Zeit zum Lernen.
Focus: Sind es die Frauen, die dazulernen müssen, oder die
Großunternehmen?
Bochniarz: Beide. Als Arbeitgeberin habe ich oft erlebt,
dass ein Mann, der gebeten wird, ein schwieriges Projekt zu
übernehmen, häufig sagt: „Ich werde es versuchen, auch
wenn ich mich nicht gut genug auskenne.“ Von Frauen hört
man dagegen oft: „Nein, das ist zu schwierig.“ Ähnliches
passiert im Zusammenhang mit Führungspositionen. Ich
verstehe natürlich, dass Frauen mit kleinen Kindern manchmal
weniger fordernde Positionen bevorzugen, also zu einem
bestimmten Zeitpunkt ihrer Karriere den Preis für mehr
Verantwortung nicht bezahlen wollen.
„Institutionen, die nicht
offen sind für die Vielfalt von
Menschen und deren Ideen,
werden schlichtweg nicht in
vollem Maße von den Möglichkeiten
profitieren können,
die diese Welt bereithält.“
Zur Person Henryka Bochniarz
Als eine der wichtigsten Stimmen im europäischen
Dialog zum Thema Diversität kann Henryka Bochniarz
auf eine abwechslungsreiche Karriere zurückblicken.
Seit 1999 ist sie Vorsitzende der polnischen Konföderation
der privaten Arbeitgeber LEWIATAN, der größten
Arbeitgeberorganisation für den privaten Sektor. Sie
ist die Vizepräsidentin von BUSINESSEUROPE, dem
größten und wichtigsten Arbeitgeberverband in der Europäischen
Union, und außerdem Mitglied der Enterprise
Policy Group, eines Beratergremiums der Europäischen
Kommission. Darüber hinaus fungiert sie seit
2002 als stellvertretende Vorsitzende der polnischen
Dreierkommission für Wirtschafts- und Sozialfragen
und beteiligt sich aktiv am Dialog zwischen Regierung,
Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften. Sie war
Mitbegründerin des Frauenkongresses in Polen und
gehörte zu den Urhebern des polnischen Gesetzes für
Geschlechterparität. 2005 trat sie als Präsidentschaftskandidatin
der Demokratischen Partei an.
Bevor Boeing sie im Jahr 2006 zur Präsidentin für
Mittel- und Osteuropa ernannte, war sie Präsidentin und
Mitinhaberin von Nicom Consulting, einem der ersten
Beratungsunternehmen in Polen, das sie in den neunziger
Jahren gegründet hatte. Henryka Bochniarz war
außerdem 18 Jahre lang als Professorin und Forscherin
am Foreign Trade Research Institute (FTRI) beschäftigt.
Die Empfängerin zahlreicher Auszeichnungen –
darunter der Andrzej-Baczkowski-Preis, den sie 2003
für ihren außerordentlichen Beitrag zur Entwicklung
des sozialen Dialogs in Polen erhielt – engagiert sich
sehr für Kunst und hat in diesem Zusammenhang den
Nike-Literaturpreis für das beste Buch des Jahres mit
ins Leben gerufen. Neben zahlreichen Abhandlungen zu
sozialen und wirtschaftlichen Fragen hat Bochniarz
zusammen mit Jacek Santorski das Buch „Sei du selbst
und gewinne: 10 Tipps für die aktive Frau“ verfasst.
71
Focus 01/2012

Expertise Interview
Focus: Befinden wir uns dann nicht in einer ausweglosen
Situation?
Bochniarz: Das könnte man meinen – aber es gibt eine Lösung:
Wir müssen die Art und Weise ändern, wie Unternehmen
geführt werden. Denn solange man seine Arbeit erledigt,
spielt es heute keine Rolle mehr, ob das im Büro geschieht,
zu Hause oder im Auto. Dank dieser Flexibilität
lässt sich das Miteinander von Arbeits- und Privatleben bedeutend
einfacher gestalten als je zuvor.
Auch Männer sollten in dieser Hinsicht ein ausgeglichenes
Verhältnis anstreben. Als in Schweden der Vaterschaftsurlaub
eingeführt wurde, nahmen nur fünf oder sechs Prozent
der Väter das Angebot wahr. Heute gilt dagegen als rückständig,
wer davon keinen Gebrauch macht. Und wenn Vaterschaftsurlaub
Normalität werden kann, dann können
Männer sich auch freinehmen, wenn ihre Kinder krank sind.
Das wiederum hätte zur Folge, dass Frauen bei Beförderungen
nicht mehr übergangen werden, nur weil Vorgesetzte
davon ausgehen müssen, dass sie aus familiären Gründen
häufiger abwesend sein werden.
Focus: Sie werden wie folgt zitiert: „Die Fähigkeiten der
Männer werden den Marktanforderungen von heute nicht
gerecht.“ Über welche Fähigkeiten verfügen Frauen, die sie
dafür besser geeignet machen?
Bochniarz: In den meisten entwickelten Ländern wird ein
Großteil des BIP durch den Dienstleistungssektor erwirtschaftet
und nicht durch die Industrie. Und bei Dienstleistungen
sind in hohem Maße die sogenannten weiblichen
Skills gefragt: Einfühlungsvermögen, die Fähigkeit zum
Zuhören und das Arbeiten im Team. Gleichzeitig wird heute
in Bereichen, die zuvor rein männlich dominiert waren,
die erforderliche Körperkraft entweder durch Roboter oder
Computersysteme ersetzt – sogar im militärischen Bereich.
Ich war einmal regelrecht schockiert, als ich in eine Kommandozentrale
voller Computer kam und sah, dass vor den
Bildschirmen mehrheitlich Frauen saßen und unbemannte
Drohnen steuerten.
Focus: Sie sagten einmal, dass Frauen nur dann nachhaltig
Einfluss nehmen können, wenn ihr Anteil innerhalb eines
Teams mindestens die „kritische Masse“ von 30 Prozent
erreichte. Warum 30 Prozent?
Bochniarz: Zum einen werden diese 30 Prozent durch zahlreiche
Forschungsergebnisse gestützt – sie sind also mehr
als nur eine gut begründete Annahme. Sitzen in einem Führungsgremium
nur ein oder zwei Frauen, müssen diese sich
zwangsläufig an die von den Männern vorgegebenen
Arbeitsweisen anpassen. Eine Frau kann in so einer Situation
natürlich einen anderen Standpunkt vertreten oder eine
andere Vorstellung davon haben, was zu tun ist und wie.
Und sie kann auch überzeugt davon sein, dass sie recht
hat – sie wird sich jedoch nur schwer Gehör verschaffen
können. Und selbst wenn Frauen anfänglich versuchen, sich
durchzusetzen, werden sie sich im Endeffekt der männlichen
Mehrheit unterordnen.
Zum anderen kämpfen wir um mehr als nur eine bestimmte
Anzahl von Plätzen am Tisch. Was wir wollen, ist eine neue
Mentalität, eine neue Form des Arbeitens. Und wir müssen
füreinander eintreten. Die ehemalige US-Außenministerin
Madeleine Albright vertrat in einem ihrer Bücher die Ansicht,
dass es in der Hölle einen speziellen Ort für Frauen
gibt, die andere Frauen nicht unterstützen. Es ist also nicht
damit getan, sich selbst eine gehobene Position zu sichern;
vielmehr muss man dazu beitragen, dass es auch die vielen
anderen qualifizierten Frauen nach oben schaffen.
Focus: Vor Kurzem wurden Sie in den Aufsichtsrat der
UniCredit berufen und haben damit als erste Angehörige
eines ehemaligen Ostblockstaates in einer der größeren Finanzgruppen
der Eurozone einen solchen Posten inne. Sie
haben im Laufe Ihrer Karriere schon in vielen Aufsichtsräten
gesessen: Wie hat sich die Kultur in den Chefetagen Ihres
Erachtens verändert?
Bochniarz: Die Kultur in den Führungsgremien ist natürlich
je nach Land unterschiedlich. In den USA hat man mit
den „One-Tier Boards“ ein monistisches System, wohingegen
in vielen europäischen Ländern ein dualistisches System
bevorzugt wird – also eines mit einem Leitungs- und
einem Kontrollgremium. In den USA spielen die nichtgeschäftsführenden
Board-Mitglieder heute im Hinblick auf
die Corporate Governance eine immer wichtigere Rolle.
Und obwohl wir in Polen ein etwas anderes System haben,
fordern die Aktionäre auch hier zunehmend ein stärkeres
Engagement der Aufsichtsratsmitglieder.
Bis vor wenigen Jahren war die Arbeit von Aufsichtsratsmitgliedern
weitestgehend eine Pro-forma-Tätigkeit: Man kam
als Kontrollgremium zwei- bis dreimal im Jahr zusammen
und segnete so ziemlich alle Aktivitäten des Vorstands ab,
ohne sich mit Details aufzuhalten. Heute beschäftigt sich der
Aufsichtsrat viel eingehender mit den Angelegenheiten, achtet
mehr auf Einzelheiten und übt eine stärkere Kontrolle
aus. Zudem gibt es, was die Geschlechterzusammensetzung
in Aufsichtsräten in Europa angeht, große geografische Unterschiede.
Die skandinavischen Länder haben – mit einem
Frauenanteil von mindestens 30 Prozent – die Führungsrolle
eingenommen. An vorletzter Stelle steht Italien, wo erst vor
Kurzem eine Frauenquote für Aufsichtsräte eingeführt wurde.
Das Schlusslicht bildet Malta mit einem Anteil von nur
sechs Prozent. Das heißt, auch wenn der europäische Durchschnitt
bei nahezu 14 Prozent liegt, muss man sich die Zahlen
je nach Land ansehen.
72
Focus 01/2012

Expertise Interview
Focus: Worin besteht die Rolle des Vorsitzenden, wenn es
um die Vermeidung von Uniformität im Aufsichtsrat geht?
Bochniarz: Natürlich sollte der Vorsitzende eines Aufsichtsrats
über umfangreiche Kenntnisse hinsichtlich der
Unternehmenstätigkeit verfügen. Viel wichtiger ist jedoch
seine oder ihre Fähigkeit, die Arbeit des Gremiums effektiv
zu organisieren und dafür zu sorgen, dass unterschiedliche
Standpunkte gehört und ernsthaft in Betracht gezogen werden.
Wenn in einer Sitzung 25 Tagesordnungspunkte behandelt
werden sollen und dafür nur zwei Stunden vorgesehen
sind, dann stimmt etwas nicht. Unter solchen Umständen
ist es schlichtweg unmöglich, dass die Mitglieder sich
auf authentische und wirkungsvolle Weise in Beratungen
einbringen können. Die meiste Macht liegt dann beim Vorsitzenden
– und wir wissen alle, dass die Bündelung von
Macht in einer Person riskant ist, egal ob in Wirtschaft oder
Politik. Nur wenn es wirklich offene Diskussionen gibt und
die Angehörigen eines Führungsgremiums sich trauen, auch
den Vorsitzenden oder den CEO zu hinterfragen, kann man
sicher sein, dass alle ihre Arbeit tun.
Focus: Viele Unternehmen behaupten, dass sie sich uneingeschränkt
für die Diversität im Mitarbeiterstamm und in
den Führungsetagen engagieren. Gilt es jedoch, das Versprechen
einzulösen, sieht die Realität oft anders aus. Was hält
Unternehmen Ihres Erachtens davon ab, „ernst zu machen“?
Bochniarz: Ganz gleich, was im Unternehmenshandbuch
oder auf der Webseite steht: Wenn von oben nicht klar kommuniziert
wird, dass Vielfalt innerhalb der Organisation als
wertvoll erachtet und auch gelebt wird, ändert sich nicht
viel. Beispielsweise müssten Führungskräfte vor der Neubesetzung
einer Stelle sagen: „Ich sehe mir nur eine Kandidatenvorauswahl
an, die auch weibliche Bewerber enthält.“
Und sie sollten die uralte Ausrede der Personalabteilung,
dass passende weibliche Kandidaten nicht zu finden gewesen
seien, einfach nicht akzeptieren. In diesem Fall wäre das
Unternehmen dann gezwungen, aktiv nach Frauen zu suchen
– und man würde viele qualifizierte Kandidatinnen
finden. Gibt es jedoch kein klares Bekenntnis zu diesem
Selektions- und Beförderungsprinzip, lässt sich Diversität
nur schwer erreichen.
Deshalb unterstützen wir Quoten – denn nicht jede Führungskraft
durchschaut die perfiden Mechanismen, mit denen
Frauen ausgeschlossen werden. Bevor EU-Justizkommissarin
Viviane Reding vorschlug, den Frauenanteil in Aufsichtsräten
durch feste Quoten zu erhöhen, hatte sie Unternehmen
zur Unterzeichnung einer freiwilligen Zielvereinbarung
aufgefordert, durch die der Frauenanteil in den Führungsgremien
bis 2015 auf 30 Prozent und bis 2020 auf
40 Prozent gesteigert werden sollte. Doch in der gesamten
Europäischen Union unterzeichneten nur 24 Unternehmen.
Ich höre zuweilen Leute sagen, dass sie einen höheren Frauenanteil
in Führungsgremien zwar stark befürworten, doch
dass Leistung bei der Ernennung im Vordergrund stehen
müsse, sodass es auf natürliche Weise zu einem Wandel
käme und nicht aufgrund verpflichtender Quoten. So nennen
sie es, „auf natürliche Weise“. Doch „auf natürliche
Weise“ würde eine Parität zwischen Frauen und Männern
erst in 40 oder 50 Jahren erreicht werden. Können wir es uns
leisten, so verschwenderisch mit unseren Ressourcen umzugehen?
Ich bin ziemlich sicher, die Antwort lautet nein.
Focus: Kann es auch zu viel Vielfalt geben – also eine Situation,
in der ein Führungsteam aufgrund zu vieler verschiedener
Stimmen, Ideen und Meinungen nicht mehr in der
Lage ist, geschlossen und entschlossen zu handeln?
Bochniarz: Das glaube ich nicht. Ich bin stellvertretende
Vorsitzende der polnischen Dreierkommission für Wirtschafts-
und Sozialfragen, die sich aus Vertretern der Regierung,
Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften zusammensetzt.
Und Sie können mir glauben, dass die dort vorherrschende
Diversität manchmal zu aufreibenden Debatten
führt. Doch selbst wenn die verschiedenen Seiten nach zehn
Stunden Diskussion die Argumente der anderen noch immer
nicht akzeptieren, erzielen wir irgendwann eine Einigung.
Das mag dann ein Kompromiss sein, aber selbst der
ist Produkt eines Dialogs – und das ist viel mehr wert als
eine Entscheidung, die von einer monolithischen, homogenen
Gruppe durchgesetzt wird.
Focus: Sie waren aktiv an Dialogen zwischen vielen Partnern
beteiligt – sei es zwischen Regierung, Arbeitgeberverbänden
74
Focus 01/2012

Expertise Interview
„Können wir es uns leisten,
so verschwenderisch mit
unseren Ressourcen umzugehen?
Ich bin ziemlich
sicher, die Antwort lautet
nein.“
und Gewerkschaften auf nationaler wie internationaler Ebene
oder auch im Rahmen des European Forum of New Ideas,
einer internationalen Wirtschaftskonferenz, an der Wissenschaftler,
Politiker und Kulturvertreter teilnehmen.
Bochniarz: Das stimmt. Und obwohl die Gespräche frustrierend
und ineffizient sein können, ist Fortschritt nur möglich,
wenn wir zumindest versuchen, diese Art von Diskussionen
zu führen. Selbst wenn sich die Beteiligten bei nur
zehn Prozent aller Themen einigen können, lässt sich schon
viel erreichen. Meines Erachtens ist das einer der Gründe,
warum es Polen derzeit wirtschaftlich so gut geht. Wir haben
es gleich zu Beginn der Krise in Europa geschafft, uns
mit den Gewerkschaften auf ein Maßnahmenpaket zur Krisenbewältigung
zu verständigen. Sie haben mehr Flexibilität
hinsichtlich der Anwendung des Arbeitsrechts zugesichert,
und auch wir waren zu Kompromissen bereit. Doch
selbst wenn keine Einigung erzielt werden kann, halte ich
den Weg des „sozialen Dialogs“ für ratsam – Länder, die
sich dafür entscheiden, sind leistungsfähiger als jene, die es
nicht tun.
Focus: 2006 ernannte Boeing Sie zur Präsidentin für Mittel-
und Osteuropa. Damit gehörte es auch zu Ihren Aufgaben,
die Geschäftsinteressen des Unternehmens in einem
Dutzend Ländern zu vertreten. Da Sie nicht aus der Luftfahrtbranche
kommen, muss das für Sie eine weitere, ganz besonders
bereichernde Erfahrung gewesen sein.
Bochniarz: Ja, mit Boeing eröffnete sich mir eine völlig andere
Welt: einer der größten amerikanischen Konzerne, mit
einem Hauptsitz am anderen Ende der Welt, und eine Branche,
von der ich nichts wusste. Der Lernprozess war schmerzhaft:
Ich brauchte rund zwei Jahre, um wirklich zu verstehen,
wie alles funktioniert. Doch es war unglaublich interessant zu
lernen, wie Flugzeuge – die zu den teuersten Projekten der
Welt gehören – konzipiert und gebaut werden.
Meine Berufung in den Aufsichtsrat der UniCredit stellt für
mich eine ähnliche Herausforderung dar und bietet mir die
Chance, von äußerst versierten Menschen zu lernen. Es wird
Zeit brauchen, bis ich mich zurechtfinde. Doch als man an
mich herantrat, sagte ich Ja, weil ich so neugierig darauf war
herauszufinden, wie der Aufsichtsrat eines europäischen
Großunternehmens in der Finanzbranche funktioniert.
Focus: Geschlechtervielfalt ist Ihnen ohne Frage sehr wichtig.
Dennoch ist es bemerkenswert, dass Sie Diversität in
ihrem ganzen Facettenreichtum betrachten – nicht nur die
Vielfalt von Meinungen und Einstellungen zu Wirtschaft,
Politik und Privatleben, sondern auch die Art und Weise,
wie die vernetzte Welt dafür sorgt, dass zunehmend auch
unterschiedliche Stimmen Gehör finden.
Bochniarz: Die jüngere Generation lebt ohne Zweifel in einer
anderen Welt. Ich habe neun Enkel und verbringe viel
Zeit mit ihnen. Dadurch, dass wir gemeinsam Filme ansehen
oder ich mit ihnen Computer spiele, lerne ich zu verstehen,
warum sie Dinge ganz anders wahrnehmen als ich –
und das öffnet mir den Zugang zu einer ganz neuen Welt.
Focus: Wenn es an der Zeit ist, Ihren Enkeln Ratschläge für
Leben und Karriere zu geben, was werden Sie da sagen?
Bochniarz: Dass es gilt, ein Gleichgewicht zwischen Beruf
und Familie zu erreichen – und dass dieses Gleichgewicht
sich in verschiedenen Phasen des Lebens verschiebt. Es gibt
Zeiten, in denen man sich mehr auf seine Kinder konzentriert,
und Zeiten, in denen die Karriere im Vordergrund
steht. Deshalb müssen Gesellschaften und Unternehmen
berufliche Werdegänge akzeptieren, in denen es Phasen der
Stagnation und Phasen des Durchstartens gibt.
Ich werde ihnen auch sagen, dass man seinen eigenen Lebensplan
entwerfen und anderen Menschen, wie Eltern,
Schwiegereltern oder dem Chef, nicht erlauben soll, das für
einen zu tun. Doch natürlich hat man auf viele Geschehnisse
keinen Einfluss: Ich hätte nie gedacht, dass es in meinem
Land zu einer Wende kommen, dass ich mich selbstständig
machen und einmal Ministerin und Präsidentschaftskandidatin
sein würde. Der entscheidende Punkt besteht darin,
Veränderungen nicht zu fürchten, sondern sie als Chance zu
begreifen. Sicherlich muss man die Interessen anderer Menschen
und der Gesellschaft berücksichtigen, hat also nicht
die uneingeschränkte Freiheit zu tun, was man will. Doch
wo ich den Verlauf meines Lebens durch eigene Entscheidungen
beeinflussen kann, möchte ich die Freiheit haben,
das auch zu tun.
Das Interview mit Henryka Bochniarz im Hauptsitz von
LEWIATAN in Warschau führten Jaroslaw Bachowski-
Ciura, Egon Zehnder International, Warschau, und Ulrike
Mertens, FOCUS.
75
Focus 01/2012

Board Diversity
Das Ende des Gruppendenkens
Differenzierte Sichtweisen befördern
die Entscheidungsfindung.
Berthold Leube
Egon Zehnder International, Berlin
berthold.leube@ezi.net
Gabriele Röhrl
Egon Zehnder International, München
gabriele.roehrl@ezi.net
Diversität in den Boards ist ein international viel diskutiertes
Thema. Vor allem deutsche Unternehmen
könnten davon profitieren, dass sie systematisch und
konsequent zur Anwendung kommt. Dabei kommt
dem Aufsichtsratsvorsitzenden eine tragende Rolle zu.
Wenn deutsche Unternehmen der grassierenden Euro-
Krise bisher mehr als erfolgreich widerstanden haben, der
deutschen Wirtschaft in einem sehr turbulenten Umfeld ordentliche
Wachstumsraten und sogar ein Jobwunder bescheren,
so haben sie dies vor allem ihren stabilen Exporterfolgen
zu verdanken. Viele Unternehmen hierzulande machen
das Gros ihrer Umsätze im Ausland. Und dieser Anteil
wird allen Umfragen und Analysen zufolge weiter steigen.
Es sind vor allem die jungen Märkte in Asien und Südamerika,
die in den kommenden Jahren quer über alle Branchen
hinweg überproportional zum Wachstum beitragen sollen.
Internationalität als Ausnahme
Vor diesem Hintergrund ist es mehr als bedenklich, dass deutsche
Unternehmen in ihren Kontrollorganen auf die Expertise
erfahrener Ausländer weitgehend verzichten. 2007 kam eine
Untersuchung der Bertelsmann Stiftung zum Thema „Ausländer
in deutschen Aufsichtsräten“ unter anderem zu dem
Ergebnis, dass zwischen der Internationalität der Unternehmensaktivitäten
und der Internationalität der Corporate-
Governance-Gremien keinerlei Zusammenhang bestand. Daran
hat sich nicht wirklich etwas geändert. Nach der „European
Board Diversity Analysis 2012“ von Egon Zehnder
International betrug der Ausländeranteil der untersuchten
76
Focus 01/2012

Expertise Board Diversity
Einheitlichkeit im Denken kann in einem
immer dynamischeren Umfeld schnell zum
Wettbewerbsnachteil werden.
41 deutschen Unternehmen, darunter die Boards aller DAX-
Unternehmen, lediglich 18 Prozent. Darin war die Arbeitnehmerseite,
die ja auch die Interessen aller Mitarbeiter ohne
deutschen Pass vertreten soll, bereits eingeschlossen. Europaweit
sind dagegen in den 353 größten Unternehmen 34,4 Prozent
aller Board-Mitglieder Ausländer. Der Frauenanteil in
deutschen Aufsichtsräten liegt derzeit bei 12,8 Prozent, unterscheidet
sich damit aber nicht so massiv von den 15,6 Prozent
weiblicher Board-Mitglieder europaweit.
Der typische Aufsichtsrat in deutschen Unternehmen ist
demnach Deutscher, männlich und über 55 Jahre alt. Oftmals
wechseln ehemalige Vorstandschefs nahtlos und ohne sogenannte
Cooling-off-Phase an die Spitze des Kontrollgremiums
ihrer Unternehmen. Immer noch gibt es bei einigen Aufsichtsräten
eine Kumulation von Mandaten.
Deshalb fordert eine breite, wirtschaftlich interessierte Öffentlichkeit
mehr Vielfalt im Aufsichtsrat, und Politiker denken
laut über entsprechende Regelungen nach, etwa über gesetzliche
Quoten, um beispielsweise den Frauenanteil in den
Kontrollgremien zu steigern.
In anderen europäischen Ländern hat die Politik bereits
entsprechend reagiert. Frankreich, Italien, Belgien und Norwegen
schreiben bekanntermaßen gesetzlich vor, dass der
Anteil von Frauen in den Aufsichtsratsgremien der Unternehmen
– je nach Land – zwischen 20 Prozent und 40 Prozent
ausmachen muss. Die Regelungen zeigten schon nach kurzer
Zeit Resultate. Die bisweilen heftig geführte öffentliche Diskussion
zeigt aber auch in Deutschland bereits Wirkung. Bei
Neubesetzungen von Aufsichtsratsmandaten kamen hierzulande
in den vergangenen zwölf Monaten in rund 41 Prozent
der Fälle weibliche Kandidatinnen zum Zuge.
Eine Frage der Gleichberechtigung
Vielfalt geht jedoch weit über die Gender-Thematik hinaus.
Unternehmen, die an den US-amerikanischen Börsen notiert
sind, müssen die Aufsichtsbehörde SEC (Securities and Exchange
Commission) darüber informieren, ob und in welcher
Weise sie Diversität insgesamt bei der Zusammensetzung ihrer
Boards berücksichtigen. Letztlich darf es beim Thema Board
Diversity genau wie in der gesamten Organisation aber nicht um
das Zählen vieler bunter Köpfe gehen. Vielfalt ist nicht nur
eine Frage der Gleichberechtigung oder der moralischen Fair-
ness, sondern auch in der Aufsichtsratsarbeit einer der entscheidenden
Faktoren, der die Weichen für künftige Erfolge stellt.
Das erkennen die Unternehmen zunehmend. Und so liegt es
nicht nur an der gefürchteten Einmischung der Politik und
der Drohung verpflichtender Quoten, dass unserer Feststellung
nach über vieles in deutschen Unternehmenskreisen
nicht mehr (wie bisher) grundsätzlich diskutiert wird – über
das Pro und Kontra zur Verstärkung der Aufsichtsräte mit
jüngeren, ausländischen und/oder weiblichen Kandidatinnen
und Kandidaten z. b. genauso wenig wie über die Verpflichtung
von Persönlichkeiten mit vielfältigeren professionellen
Backgrounds. Das ist ein großer Fortschritt. Denn
vor zwei bis drei Jahren war das noch deutlich anders.
Wider die Einförmigkeit
Doch seither hat zunehmend die Einsicht Boden gewonnen,
dass sich neue Ideen und Erkenntnisse in den bisher sehr homogen
besetzten Kontrollorganen erheblich schwerer durchsetzen
als dort, wo sich Vielfalt in unterschiedlichen Persönlichkeiten
manifestiert und nicht zuletzt im Denken bereits
erfolgreich verankert ist. Einheitlichkeit im Denken kann in
einem immer dynamischeren Umfeld schnell zum Wettbewerbsnachteil
werden. Denn um die Leistung der Vorstände
richtig einschätzen und beurteilen zu können, letztere profund
hinsichtlich Strategien und Risikomanagement zu beraten
und zu kontrollieren, ob die Unternehmensführung die
richtigen Entscheidungen getroffen hat, braucht es ausgeprägtes
und aktuelles Expertenwissen. Dieses erwartet die
operative Unternehmensführung auch von ihren Aufsichtsräten.
Mittlerweile fungieren Board-Mitglieder nicht mehr
nur als Kontrolleure, sondern permanent auch als wertvolle
Sparringspartner für den Vorstand.
Aufsichtsräte, bei deren Besetzung ein weit gefasstes Verständnis
von Vielfalt eine entscheidende Rolle spielt, befördern
differenzierte Sichtweisen und erweitern die Grundlage
für Entscheidungen um intime Kenntnisse fremder Märkte
und Kulturen. Darüber hinaus schützt die Verschiedenheit
der persönlichen Hintergründe, Karrierewege, Erfahrungen
und Nationalitäten vor einem weiteren Risiko: dem sogenannten
Group Thinking, das naturgemäß in solchen Gremien
besonders ausgeprägt ist, die sich weitgehend einheitlich,
wenn nicht sogar einförmig präsentieren.
77
Focus 01/2012

Expertise Board Diversity
Mittlerweile fungieren Board-Mitglieder nicht mehr
nur als Kontrolleure, sondern permanent auch
als wertvolle Sparringspartner für den Vorstand.
Vermeintlicher Mangel an Kandidaten
Oftmals wird derzeit allerdings noch ein vorgeblicher Mangel
an geeigneten Kandidaten als Hindernis auf dem Weg
zu mehr Diversität im Aufsichtsrat genannt. Außerdem sei
durch die Mitbestimmung die Aufsichtsratsarbeit hierzulande
stärker ritualisiert und formalisiert als anderswo, und damit
seien die Einflussmöglichkeiten hinsichtlich der Besetzungsentscheidungen
limitiert.
Die gründliche Analyse der Anforderungsprofile der
vom Aufsichtsrat zu besetzenden Mandate offenbart allerdings,
woher der Eindruck rührt, es gäbe nicht genügend
qualifizierte Kandidaten: Allzu oft orientieren sich die
Suchprofile der Unternehmen an den Qualifikationen und
Fähigkeiten der Vorgänger. So gilt etwa die langjährige Erfahrung
im Vorstand eines anderen Konzerns hierzulande
als eines der wichtigsten Kriterien bei einer Neubesetzung.
Diese Anforderung beschränkt allerdings den Kreis der
möglichen Kandidaten erheblich. Frauen etwa kommen so
gar nicht erst in die engere Wahl, weil es zum einen immer
noch nur sehr wenige weibliche Vorstände gibt und diese
zum anderen auch meist erst in jüngerer Zeit ihre aktuelle
Position übernommen haben.
Vielfach vertrauen Aufsichtsräte und Vorstände bei der
Suche nach einem neuen Board-Mitglied vor allem auf ihr
persönliches Netzwerk – und kommen so gar nicht erst mit
möglicherweise besser geeigneten Kandidaten im Sinne erfolgreich
umgesetzter Vielfalt in Kontakt. Dazu könnte sie
allerdings ein weiterer Faktor zunehmend zwingen. Der
Deutsche Corporate Governance Kodex beschränkt derzeit
die Anzahl der Aufsichtsratsmandate aktiver Vorstände auf
drei. Eine weitere Reduzierung der Mandatsanzahl ist in der
Diskussion.
Hier empfiehlt sich also neben der Erweiterung und Differenzierung
der Anforderungsprofile eine Professionalisierung
der Suche, die auch Kandidaten ins Kalkül zieht, die
bisher nicht im Fokus standen. Ein entscheidendes Kriterium
dabei sollte etwa sein, ob ein potenzielles neues Mitglied das
Gremium mit seinem Fachwissen, speziellen Marktkenntnissen
und neuen Denkansätzen bereichern kann.
Für zusätzliche Expertise und Vielfalt können etwa Kandidaten
sorgen, die üblicherweise bislang nicht auf dem Radar
für Aufsichtsratsbesetzungen auftauchen: Männer und
Frauen unterschiedlichster Nationalitäten zwischen 45 und
55 Jahren, die erste Vorstandsvorsitze auch jüngerer Unternehmen
innehaben oder erfolgreich große Ländergesellschaften
bzw. Business-Units leiten. Auch ausgewiesene
Finanzfachleute, Marketing- und Personalvorstände bringen
neue Sicht- und Denkweisen in die Gremien. Lohnend
kann auch die explizite Suche nach international herausragenden
Vertretern in Wissenschaft oder Nichtregierungsorganisationen
sein.
Systematischer Auswahlprozess
In der Praxis hat es sich als vorteilhaft erwiesen, den Prozess
der Auswahl eines neuen Aufsichtsratsmitglieds systematisch
anzugehen. Dafür empfiehlt sich die Konstituierung
eines Nominierungsausschusses. Nach unseren Erfahrungen
sollte solch ein Komitee aus nicht mehr als vier
Persönlichkeiten bestehen – den Aufsichtsratsvorsitzenden,
der unbedingt einzubeziehen ist, eingeschlossen. Hinsichtlich
der Erweiterung der Expertise und Wahrung der Objektivität
hat es sich als positiv erwiesen, wenn ein oder zwei
der Mitglieder dieses Ausschusses das Unternehmen und
seine Anforderungen zwar sehr gut kennen, aber weder seinen
Führungsebenen noch anderen internen Gremien angehören,
sondern außerhalb der Organisation angesiedelt sind.
Der Nominierungsausschuss beginnt seine Arbeit mit einer
systematischen Bestandsaufnahme der Kompetenzen
der bereits amtierenden Räte. Etablierte und in der Praxis
erprobte Instrumente wie etwa ein Board Review, mit dem
Zusammensetzung und -spiel des Kontrollgremiums in seiner
Gesamtheit evaluiert werden können, bieten bei Bedarf
weitere Entscheidungshilfen. Mit den Ergebnissen lässt sich
ein detailliertes Suchprofil für das künftige Mitglied erarbeiten,
das sicherstellt, dass jenes die Fähigkeiten und Persönlichkeiten
im Gremium möglichst ideal im Sinne des
Unternehmenserfolgs ergänzt. Abgesehen von fachlichen
Kriterien müssen auch die Persönlichkeitsstruktur und Charaktereigenschaften
definiert werden, die der neue Aufsichtsrat
mitbringen sollte, um dem Gremium möglichst
wertvolle Impulse zu geben. Im Fokus sollten hier die künftigen
strategischen und organisatorischen Herausforderungen
des Unternehmens stehen.
78
Focus 01/2012

Expertise Board Diversity
Für die erfolgreiche Suche und Auswahl ist entscheidend,
dass alle infrage kommenden Kandidaten von den Mitgliedern
des Nominierungsausschusses konsequent, objektiv
und sorgfältig evaluiert werden. Denn gerade Kandidaten,
die im bisherigen Suchraster nicht vorkamen, müssen sich
durch besondere Kompetenzen auszeichnen. Um diesen
Auswahl- und Bewertungsprozess nicht zu verwässern,
sollte das Aufsichtsratsplenum nach unserer Erfahrung erst
nach erfolgreicher Beendigung des Auswahlverfahrens über
die Entscheidung des Ausschusses informiert werden und
den Wahlvorschlag dann für die nächste Hauptversammlung
beschließen.
Kultur der Inklusion
Eine entscheidende Rolle bei der Realisierung von mehr
Vielfalt im Aufsichtsrat kommt dabei dem oder der Vorsitzenden
des Gremiums zu. Er oder sie muss gerade bei der
Integration neuer, insbesondere auch im Sinne von Diversität
andersartiger Ratsmitglieder eine Kultur der Inklusion
vorleben. Dazu gehört, immer wieder eine offene Diskussionskultur
zu pflegen, und auch, die Mitglieder im Gremium
dazu herauszufordern, tradierte Denkweisen und Rituale
hinter sich zu lassen, aber auch, in der Lage zu sein, Kritik
auszuhalten.
Im Idealfall ist es dem oder der Vorsitzenden gelungen,
eine solche Kultur zu formen, bevor ein neues Mitglied in
das Aufsichtsorgan gewählt wird. Sollte dies nicht der Fall
sein, ist die Integration eines Neuzugangs Anlass zu zeigen,
wie dringend ein Umdenken erforderlich ist. In diesem Zusammenhang
ist Sensibilität im Umgang mit Blockaden
überaus wichtig. Der Aufsichtsratsvorsitzende muss Befangenheiten
– bewusste und unbewusste – gegenüber dem
Thema Diversität erkennen und behutsam auflösen können.
Dazu gehört auch, nicht tolerables Verhalten zu identifizieren,
anzusprechen und zu einer Änderung des Verhaltens
beizutragen. Dabei sollte deutlich werden, dass es dem oder
der Vorsitzenden nicht um das strikte Befolgen von starren
Regeln geht, sondern um die Umsetzung von Vielfalt zum
Vorteil des Unternehmens.
Wenn deutsche Unternehmen auch künftig die Chancen
und Möglichkeiten der weiter zunehmenden Internationalisierung
in ihren Märkten sowie die Impulse eines globalen
Talentpools für sich nutzen wollen, werden sie ohne die
Kompetenz, Vielfalt zu managen, nicht auskommen. Umso
wichtiger ist ein Kontrollorgan, das Trends und Entwicklungen
nicht nur nachvollziehen, sondern durch die profunden,
unterschiedlichen Kenntnisse, Sichtweisen und Erfahrungen
seiner Mitglieder auch antizipieren kann. Eines, das
der Internationalisierung der tatsächlichen Geschäftstätigkeit
also nicht nachfolgt, sondern diese vorwegnimmt – im
Sinne einer wirksamen und verantwortungsvollen Corporate
Governance.
die autoren
DR. BERTHOLD LEUBE ist seit 2002 Berater im
Berliner Büro von Egon Zehnder International.
Er ist Mitglied der Financial Services Practice
und leitet die Aktivitäten der Board Consulting
Practice in Deutschland.
DR. GABRIELE RÖHRL ist seit 2001 Beraterin bei
Egon Zehnder International. Sie leitet das Büro in
München und ist Mitglied der Industrial, Financial
Officers und Family Business Advisory Practice.
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Focus 01/2012

Report
Gründerzeit
Berlins junge Start-up-Szene denkt
und rekrutiert kosmopolitisch.
In Berlin wächst zwischen Kottbusser Tor und Rosenthaler
Platz gerade eine höchst vielfältige neue
„New Economy“ heran. Die Start-up-Szene lockt mittlerweile
Young Professionals aus der halben Welt in die
Hauptstadt – und versorgt sich dadurch automatisch mit
einem wichtigen Treibstoff für schnelles Wachstum.
Von Harald Willenbrock
Es geht bereits schwer auf Lunchtime zu. Die Sommermittagssonne
brennt auf den Asphalt der Berliner Invalidenstraße,
als in der Hausnummer 15 ein bleicher Osteuropäer
aus dem Bürofahrstuhl tritt und müde zu seinem PC schlurft.
„Was, schon hier?“, begrüßt ihn Ijad Madisch ironisch und
klopft dem Spätankömmling grinsend auf die Schultern.
Madisch, 31, ein niedersächsischer Arzt und Virologe mit
syrischen Wurzeln, ist einer der Shootingstars der Berliner
Start-up-Szene. Sein Portal ResearchGate ist eine Art
Kombination aus Facebook, LinkedIn und Twitter für Wissenschaftler,
nur ohne Babyfotos und Katzenvideos. Rund
1,9 Millionen Forscher aus 193 Ländern nutzen Madischs
Portal, um Aufsätze zu veröffentlichen, Forschungsvorhaben
zu diskutieren und Forschungspartner zu finden. Von
der Zentrale in der Berliner Invalidenstraße aus wird der digitale
Austauschmotor beständig mit neuen Funktionalitäten
aufgepowert. Und Spätankömmling Vyacheslav Zholudev,
der in St. Petersburg geboren und in Bremen zum Software-
Geek ausgebildet wurde, ist dabei einer von Madischs begabtesten
Maschinisten.
Wer dem Firmengründer durch seine drei hellen Bürostockwerke
folgt, wähnt sich jäh zurück in den besten Zeiten
des Internethypes. Langhaarige Programmierer hocken vor
flimmernden Monitoren, mit Kopfhörern über den Ohren,
Gothic-Shirts am Leib und Springerstiefeln an den Füßen.
In diversen Besprechungsräumen wird hektisch präsentiert,
„geskypt“ und „getelcot“. Das erste Stockwerk ist komplett
Billard- und Tischtennistischen, Tischkickern sowie einer
Mensa vorbehalten, in der jeder ResearchGate-Mitarbeiter
zwischen drei kostenlosen Menüs wählen kann. „Unsere
Spaßetage“, erklärt Madisch mit einer ausholenden Handbewegung,
„schließlich gehört Entspannung zur Arbeit.“
Man glaubt sich mitten in einem Déjà-vu der New Economy.
ResearchGate-Gründer Ijad Madisch hat derzeit alle
Hände voll zu tun. Sein Portal ist auf dem besten Wege,
zum Facebook der Wissenschaft zu werden.
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Expertise Report
Fantastischer Schnitt
Der große Unterschied zu damals: Heute sprechen nicht
mehr nur die Wagniskapitalgeber Englisch. Unter Madischs
80 Mitarbeitern sind Ruander, Argentinier, Jemeniten, Venezolaner,
Australier, Franzosen, Finnen, Russen, Polen,
Äthiopier, US-Amerikaner, Syrer, Italiener und Engländer.
„Für uns ist diese Vielfalt enorm wertvoll“, sagt der ResearchGate-Gründer,
„jeder Mitarbeiter ist für uns gleichzeitig
ein Dolmetscher seines Heimatmarkts.“ Und die Anpassung
an unterschiedlichste Märkte, Sprachen und Kulturen
ist entscheidend, damit ResearchGate von indischen
Biotechnologen genauso akzeptiert wird wie von chinesischen
Politikwissenschaftlern. Zu Anfang, erinnert sich Madisch,
habe er manchmal noch zu hören bekommen, seine
Site sei unverkennbar deutschen Ursprungs. „Heute würde
uns das nicht mehr passieren.“
Ein Beispiel: Während deutsche Wissenschaftler zumeist
nur einen akademischen Titel angeben, sind ihre amerikanischen
Kollegen gewohnt, sämtliche Qualifikationen aufzuzählen.
Deshalb wird im ResearchGate-Anmeldefenster
heute nicht mehr nach einem „Degree“, sondern nach „Degrees“
gefragt. Ein wahrhaft winziges Detail – aber eines,
das mit über die weltweite Akzeptanz des Webtools entscheiden
kann. Und ein unmittelbares Ergebnis von Madischs
multinationaler Entwicklermannschaft.
Der Firmengründer selbst, der sich bescheiden als „Administrator“
vorstellt, ist das beste Beispiel für die Egal-wodu-herkommst-Hauptsache-du-bringst-was-mit-Mentalität
der Szene. Madischs Eltern stammen aus Syrien, er selbst
wuchs in Celle und Wolfsburg auf, studierte in Harvard und
kehrte im Oktober 2010 von Boston nach Deutschland zurück.
Im Gepäck hatte er einige Millionen Dollar von Kapitalgebern
wie Matt Cohler, einem der frühen LinkedIn- und
Facebook-Pioniere, heute Partner beim amerikanischen
Wagniskapitalgeber Benchmark. Cohler hätte ihm genauso
gern eine Firmengründung im Silicon Valley finanziert, erzählt
Madisch. Warum dann ausgerechnet Berlin?
„Weil die Konkurrenz um Raum und Talente hier kleiner
ist als im Valley“, erklärt der Gründer. „Wir kriegen hier pro
Woche im Schnitt sechs Initiativbewerbungen für Tech-
Jobs. Das ist ein fantastischer Schnitt.“ Außerdem gelte
Berlin mittlerweile in aller Welt als hippe Wahlheimat. „Wir
haben gerade zwei Leute aus New York und dem Valley gehiret,
die uns beide erklärt haben: ‚Wenn ich nach Europa
gehe, gehe ich nach Berlin.‘“
Und weil das so ist, floriert heute entlang der U-Bahn-
Linie 8 zwischen Kottbusser Tor und Rosenthaler Platz eine
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Expertise Report
„In den letzten Jahren
sind in Berlin 10 000
primäre Jobs bei Tech-
Start-ups entstanden.“
höchst kosmopolitische Gründerszene. Ihr Wachstum folgt
dem ehernen Cluster-Gesetz, nach dem interessante Leute
am liebsten dorthin gehen, wo bereits interessante Leute auf
sie warten. Keimzelle und Kaffeequelle der Szene ist das
legendäre Café St. Oberholz an der Torstraße, wo Businesspläne
über die Cafétische gereicht werden wie anderswo
Speisekarten. „In den letzten paar Jahren sind in Berlin
10 000 primäre Jobs bei Tech-Start-ups entstanden“, sagt
Dr. Christian Nagel, „das ist schon enorm.“
Christian Nagels Büro liegt auf der gegenüberliegenden
Seite der Torstraße und in einem großzügigen Hinterhofloft,
das früher eine Tanzschule beherbergte. Eigentlich hatte Nagel,
Gründer und Partner der Wagniskapitalfirma Earlybird,
das Loft nur als Konferenz- und Präsentationsraum nutzen
wollen, wenn es im „Oberholz“ mal zu voll oder zu laut war.
Mittlerweile ist die Berliner Gründerszene jedoch derart dynamisch,
dass Nagel kurzerhand sein Hamburger Earlybird-
Büro zugesperrt hat und ganz in die Hauptstadt gezogen ist.
„In Berlin“, sagt der sportliche 51-Jährige, „kommt heute
einfach alles perfekt zusammen.“ Zu Berlins perfekten Bedingungen
zählt die Historie als deindustrialisierte Metropole
und Zuflucht für Wehrdienstverweigerer, Künstler und
andere Kreative. Hinzu kommt die Nähe zu Osteuropa und
damit ein steter Strom an talentierten Programmierern. Und
schließlich sind es die immer noch günstigen Mieten, das
große Angebot an Talenten sowie deutsche Tugenden wie
Präzision, Zuverlässigkeit und Analysekraft, die einen idealen
Nährboden für Start-ups bilden.
„Berlin ist quasi die undeutscheste Stadt – in dem Sinne,
dass hier kein gewachsenes Establishment, sondern mehr
oder weniger Wildwuchs herrscht“, meint Nagel. „Die
Stadt nimmt jeden ohne Vorbehalte auf, und das ist eine
wichtige Voraussetzung, um ausländische Professionals anziehen
zu können.“
Für Earlybird-Partner Dr. Christian Nagel
ist Berlin die undeutscheste Stadt. Und damit
derzeit „the place to be“ für Investoren.
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Expertise Report
Schnelles Wachstum
Rund 25 Millionen Euro haben Nagel und Kollegen mittlerweile
in sieben Berliner Tech-Start-ups gesteckt, darunter
6Wunderkinder (die Macher der Organizer-App „Wunderlist“),
Moped (eine Art Twitter für den Privatgebrauch) und
madvertise (mobile Werbung). Vor jedem Investment prüfen
die Earlybirds heute immer auch die Heterogenität von Management
und Mitarbeiterstamm – nach Nagels Einschätzung
ein wichtiger Wachstumstreiber. „Wenn man ein Businessmodell
sehr schnell skalieren will, muss es von vornherein so
angelegt sein, dass es auch Japaner, Amerikaner oder Osteuropäer
sofort nutzen können. Und man muss heute schnell
skalieren können, wenn man nicht von einem Größeren und
Schnelleren überholt werden will. Das wiederum heißt nichts
anderes, als dass Vielfalt bereits frühzeitig in der DNA von
Mannschaft und Produkt verankert sein muss.“
Wer hingegen mit seinem Geschäftsmodell in Heimatmarkt
und -kultur verhaftet bleibe, laufe Gefahr, wie studiVZ
von einem internationalen Konkurrenten wie Facebook überrollt
zu werden. Ohne eine mannigfaltige DNA mit einer
Vielfalt an Kulturen, Sprachen, Charakteren und Kompetenzen
seien daher Investoren viel schwerer zu überzeugen.
Ohne Investoren aber kriege ein Start-up kein erstklassiges
Management an Bord. Ohne Topmanagement wiederum
schrumpften seine weiteren Wachstumsaussichten, was automatisch
die Chancen auf Wagniskapital verringere. Diversität,
folgert der Investor, entscheide heute also sehr früh mit
darüber, ob ein Start-up auf schnelles Wachstum einschwenke.
Oder ob es, weil es zu eindimensional denkt und arbeitet, in
einer steten Abwärtsspirale Richtung Selbstauflösung trudelt.
Und weil das so ist, strömen heute nicht nur einzelne
Geeks und Gründer, sondern gleich komplette Start-up-
Teams in die Bundeshauptstadt. Der Schwede Henrik Berggren
beispielsweise zog im Herbst 2011 mit seinem Studienkollegen
David Kjelkerud und ihrer gemeinsamen Unternehmensgründung
Readmill von Stockholm nach Berlin-Mitte.
Readmill ist eine Art virtueller Lesezirkel, dessen Mitglieder
ihre gelesenen E-Books online mit Anmerkungen versehen,
sich virtuell mit anderen Bücherwürmern austauschen und
nachlesen können, was andere gelesen und dabei gedacht haben.
Gerade haben Berggren & Co. ihre Datencloud ins Web
gebracht, die zweite Finanzierungsrunde und einen Umzug in
die Schönhauser Allee hinter sich gebracht. „Es sind verdammt
aufregende Monate“, sagt der 32-jährige Schwede,
„aber wir sind definitiv am richtigen Ort zur richtigen Zeit.
David und ich sind bereits in Malmö gemeinsam zur Schule
gegangen und haben in Stockholm gemeinsam studiert. Als
wir Readmill gründeten, war uns klar, dass unser Unternehmen
wirklich die Welt in sich tragen muss und nicht nur unseren
kleinen schwedischen Kosmos.“
Lesen und lachen viel: Henrik Berggren (links) und
sein Chefentwickler Christoffer Klang
„Diversität entscheidet
heute sehr früh über
die Wachstumschancen
eines Start-ups.“
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Expertise Report
Multinationale Szene
Mittlerweile beschäftigt Readmill in Berlin-Mitte unter zwölf
Mitarbeitern auch einen amerikanischen Designer sowie
Tushar, den Praktikanten aus Neu-Delhi. Kaum in Berlin
angekommen, wies Tushar seine neuen Arbeitgeber darauf
hin, dass Readmills Applikation auf Basis des Apple-Betriebssystems
ja ganz wunderbar sei – in seiner indischen
Heimat aber nur eine Minderheit der Webnutzer mit Apple
arbeite. „Natürlich wären wir auch ohne ihn darauf gekommen,
dass wir eine Windows-basierte Applikation brauchen“,
sagt Berggren, „aber Tushar hat uns überzeugt, es jetzt zu tun.
In diesem Moment arbeitet er gerade daran. Und in etwa
einem Monat werden wir eine Windows-basierte Version
starten, die uns in Indien hoffentlich viele zusätzliche Nutzer
bringen wird.“
Sechs Stationen der U-Bahn-Linie 8 weiter schraubt Edial
Dekker an ganz ähnlichen Problemen. Tags zuvor hat der
27-jährige Niederländer gerade die weltweite Version von
Gidsy freigeschaltet. „Gids“ ist das niederländische Wort
für „Führer“ und Gidsy eine Vermittlungsplattform, die
Menschen mit besonderen Talenten und Angeboten mit Interessenten
zusammenführt. Über Gidsy lässt sich beispielsweise
eine „Art & Graffiti Tour“ durch Berlin buchen, die
eine gewisse Vanessa organisiert. Michael aus Hamburg
bietet eineinhalb Stunden Tai Chi im Park, Edial und sein
Bruder Floris wiederum offerieren über ihre Website einen
regelmäßig überbuchten Start-up-Crashkurs. Ihre Idee,
Kompetenzen mit Interessenten zu verkuppeln, scheint derart
überzeugend, dass der US-Schauspieler und Investor
Ashton Kutcher im Dezember 2011 die Dekker-Brüder in
ihrem Kreuzberger Dachloft besuchte und ihnen eine geschätzte
Million Dollar Startkapital hinterließ.
„Alles, was wir jetzt zu Anfang tun, wird sich beim
Wachstum multiplizieren“, sagt Edial Dekker. „Wenn wir
also international sein wollen, müssen wir es von Anfang an
sein. Nebenbei helfen uns unsere ausländischen Mitarbeiter,
all die dummen Fehler zu vermeiden, die man in einem
fremden Markt eben so macht.“
Während die Szene erfrischend multinational ist, hat sie
in puncto kultureller, sozialer und geschlechtlicher Diversität
durchaus noch Nachholbedarf. Ihre Protagonisten sind
zumeist männlich, weiß, 25 bis 35 Jahre alt und stammen
aus einer Mittelklassefamilie in Europa oder Nordamerika
(ResearchGates bunter Ländermix bildet hier eine echte
Ausnahme). Asiaten, Südamerikaner oder Afrikaner hingegen
muss man in der Szene lange suchen, Frauen sind Mangelware,
Mitarbeiter jenseits der 40 quasi inexistent und
Quereinsteiger Exoten.
Im Vergleich zum Silicon Valley sei die Gründerszene in
Berlin „leider noch ziemlich homogen“, meint Research
Gate-Gründer Ijad Madisch. Zu erklären sei dies vor allem
durch die unterschiedlichen Gründergeschichten auf beiden
Seiten des Atlantiks: Im Valley würden Unternehmen klassischerweise
von Professionals aus ganz unterschiedlichen
Disziplinen und vor allem mit dem Ziel gegründet, ein spezifisches
Problem zu lösen; die Berliner Gründerszene ist
hingegen ganz wesentlich von männlichen Betriebswirtschaftlern
oder Ingenieuren geprägt. „Aber das ändert sich
gerade, je mehr die Szene reift“, so Madisch.
„Alles, was wir jetzt zu
Anfang tun, wird sich beim
Wachstum multiplizieren.“
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Lokale Netzwerker
Schließlich birgt Diversität für Unternehmensgründer gleich
mehrere unschlagbare Wettbewerbsvorteile. Zum einen dienen
ihnen Mitarbeiter aus einer Vielzahl an Ländern und
Kulturen als kundige Übersetzer für aktuelle oder künftige
Zielmärkte. Zum anderen fungieren Expats und ihre Netzwerke
auch als Botschafter ihres Unternehmens in ihrer
Heimat. Edial Dekkers Gidsy-Community beispielsweise
wächst derzeit besonders stark in jenen Städten in Kanada,
den Vereinigten Staaten und den Niederlanden, in denen
Gidsy-Mitarbeiter ihre Freunde und Familien auf das Vermittlungsangebot
aufmerksam gemacht haben.
Und schließlich sorgt eine möglichst große Bandbreite
an Charakteren, Kompetenzen, Interessen und Erfahrungen
in der Firma für jenen steten Strom an Inspirationen, ohne
den sich kein starkes Unternehmen aufbauen lässt. „Die
Großkonzerne dieser Welt sind ja vor allem deshalb so langweilig,
weil sie versuchen, durch Gleichheit und Struktur
zum Erfolg zu kommen“, sagt Madisch. „In homogenen
Belegschaften aber gibt es kaum Diskussionen. Und ohne
Diskussionen kommt man nicht weiter.“
Bei ResearchGate sind daher gerade jene Querköpfe
willkommen, die in einer konservativen Konzernkultur früher
oder später anecken würden. Beispielsweise, weil sie
nicht in Anzug und Kostüm, sondern in Gothic-Klamotten
Die App von Edial Dekker bringt Menschen zusammen.
Den Gidsy-Gründer selbst hat sie mit
US-Investor Ashton Kutcher zusammengebracht.
zur Arbeit erscheinen. Weil ihnen Zweizellenbüros und Kernarbeitszeiten
so fremd sind wie Rentenversicherung und
Betriebskrankenkasse. Oder weil sie wie Vyacheslav, der
Programmierer, mitunter bis 3.00 Uhr morgens an einem
Softwareproblem tüfteln und ihren ersten Kaffee des Tages
daher selten vor der Mittagszeit schlürfen.
„Spielen Arbeitszeiten eine Rolle?“, fragt Ijad Madisch
und antwortet sich gleich selbst: „Natürlich. Jeder sollte genau
dann und so arbeiten können, wann und wie es ihm und
seinem Team am ehesten entspricht.“ Und sein Kollege
Vyacheslav beispielsweise arbeite nun einmal definitiv am
besten, wenn er ausgeruht sei.
Zur Person Harald Willenbrock
Harald Willenbrock, 44, ist Reporter des Wirtschaftsmagazins
brand eins. Seine mehrfach ausgezeichneten
Reportagen erscheinen außerdem in GEO, A&W
und NZZ-Folio.
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Forum
Egon
Zehnder
International
Diversity und Inclusion:
Internationale Initiativen
Für Egon Zehnder International ist Diversity ein
umfassendes Konzept, das nicht nur Rasse und
Geschlecht umfasst, sondern auch Kultur,
Nationalität, Bildung und Ausbildung, Lebenserfahrung,
Mentalität und Denkweise. Vor diesem
Hintergrund unterstützt die Firma unter anderem
folgende Projekte.
Personelle Vielfalt in Boards
Der European Roundtable of Industrialists hat eine Initiative
zur Steigerung des Frauenanteils in Vorstandsgremien ins
Leben gerufen. Die teilnehmenden Firmen stellen ihre weiblichen
Toptalente Egon Zehnder International und zwei weiteren
Personalberatungsunternehmen
als mögliche Kandidatinnen für eine Position
im Board vor, um die aktive Förderung
talentierter weiblicher Führungskräfte
effektiver zu gestalten.
www.ert.eu/women/
Cambridge Scholarship
Als Teil der Verpflichtung zu mehr Diversity auf allen
Führungsebenen fördert Egon Zehnder International eine
Doktorandin im Rahmen eines auf drei Jahre angelegten
Programms am Center of Gender Studies der Universität
Cambridge (UCCGS). Forschungsschwerpunkt der Stipendiatin
sind geschlechtsspezifische Vorurteile in Bewertungs-
und Auswahlprozessen.
WomenChangeMakers
Bei der Jahrestagung der Clinton Global Initiative verpflichtete
sich WomenChangeMakers, eine globale professionelle
Plattform zu erstellen, mit der Sozialunternehmer
im Bereich Frauenförderung unterstützt werden. Experten
verschiedener Unternehmen, darunter Egon Zehnder International,
wollen sich für optimierte Führungsstrukturen,
mehr Nachhaltigkeit und betriebliche Integrität einsetzen.
www.womenchangemakers.org (ein Program der Womanity
Foundation, www.womanity.org)
European Board Diversity
Analysis 2012
Mehr Frauen in operativen Rollen notwendig
Egon Zehnder International hat seit 2004 zum fünften Mal
die Zusammensetzung von Spitzengremien der größten europäischen
Unternehmen untersucht. Bei der Besetzung von
Vorstandspositionen und Aufsichtsgremien mit Frauen können
deutsche Unternehmen einen starken Anstieg verzeichnen.
Hierzulande sind Mitte 2012 insgesamt 12,8 Prozent
der Aufsichtsrats- und Vorstandsmitglieder weiblich (2010:
8,7 Prozent), in Europa sind es 15,6 Prozent (2010: 12,2 Prozent).
Damit liegt der Anstieg in Deutschland prozentual
über dem EU-Schnitt (47,1 Prozent im Vergleich zu 27,1 Prozent
in Europa, Zeitraum: 2010–2012). Besonders deutlich
ist der Zuwachs bei Neubesetzungen: 40,7 Prozent aller neuen
Führungspositionen sind in Deutschland in den letzten
zwölf Monaten mit Frauen besetzt worden. Ein anderes Bild
ergibt sich bei Vorstandspositionen. Zwar kann auch hier ein
Wachstum verzeichnet werden, allerdings bleibt der Anteil
von Frauen in operativen Managementfunktionen auf niedrigem
Niveau: 4,5 Prozent der untersuchten Unternehmen haben
Frauen im Vorstand – 2010 waren es 2,3 Prozent.
www.egonzehnder.de/EBDA-2012
Auf dem Weg zu einer
nachhaltigen Diversity-Kultur?
Ein Einblick in deutsche Unternehmen
Wer das Thema Diversity in der öffentlichen Berichterstattung
verfolgt, mag schnell den Eindruck gewinnen, dass es
dabei einzig um den Anteil von Frauen im Topmanagement
geht. Doch wie sehen es die Unternehmen selbst, die sich tagtäglich
mit diesem Thema befassen? Welche Ziele verfolgen
sie? Wie nachhaltig tragen sie das Thema Diversity in ihre
Organisation? Egon Zehnder International hat mit Führungspersonen
aus 15 großen deutschen Unternehmen über ihre
Standpunkte, Erfahrungen und Empfehlungen gesprochen.
Das Ergebnis gewährt einen beispielhaften Einblick in hiesige
Erfahrungen mit dem Diversity Management und zeigt, dass
die nächste Herausforderung auf dem Weg hin zu einer nachhaltigen
Diversity-Kultur das Thema Inklusion sein wird.
www.egonzehnder.de/diversity-studie-2012
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Focus 01/2012

Egon Zehnder Offices
Amsterdam
Athen
Atlanta
BANGALORE
BArcelona
Beijing
Berlin
Bogotá
Boston
BrÜSSEL
Budapest
Buenos Aires
CALGARY
Chicago
Dallas
Dubai
Düsseldorf
Frankfurt AM MAIN
GENF
Hamburg
Helsinki
HongKong
Houston
Istanbul
Jakarta
Jeddah
johannesburg
Kopenhagen
Kuala Lumpur
LisSAbon
London
Los Angeles
Luxemburg
Lyon
Madrid
MAILAND
Melbourne
Mexiko-Stadt
Miami
MontrÉal
MosKAU
Mumbai
MÜNCHEN
Neu-Delhi
New York
OSLO
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