vielfalt - Egon Zehnder International
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<strong>Egon</strong><br />
<strong>Zehnder</strong><br />
<strong>International</strong><br />
FOCUS<br />
01/2012<br />
<strong>vielfalt</strong><br />
„Westliches Denken wird<br />
künftig nicht mehr die einzige<br />
Kraft sein, die uns bestimmt.“<br />
paul bulcke<br />
Chief Executive Officer<br />
Nestlé S.A.
Focus<br />
Vielfalt<br />
01/2012<br />
Herausgeber<br />
Dr. Michael Ensser<br />
<strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong> GmbH<br />
Chefredakteurin<br />
Dr. Ulrike Mertens<br />
Projektmanager<br />
Markus Schuler<br />
Realisation<br />
Anzinger | Wüschner | Rasp, München<br />
Art Direktion<br />
Markus Rasp<br />
Grafisches Konzept<br />
Martin Dixon<br />
Redaktionelle Bearbeitung<br />
Brigitta Palass (Senior Editor),<br />
Andrew Blechman, Gisela Maria<br />
Freisinger, Christiane Sommer<br />
Übersetzungen<br />
Paul Boothroyd<br />
Monika Bauer-Boothroyd<br />
Heinrich Koop<br />
Lektorat und Korrektorat<br />
textas* – Sabine Avella Salazar<br />
die Korrektoren – Jens Flachmann &<br />
Tanja Moreno Avilés GbR<br />
Redaktion<br />
<strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong><br />
Corporate Communications<br />
Rheinallee 97<br />
40545 Düsseldorf<br />
Tel. +49-211-55 02 85-0<br />
Fax +49-211-55 02 85-50<br />
corporate.communications@ezi.net<br />
www.ezifocus.com<br />
Redaktioneller Beirat<br />
Dr. Hanns Goeldel<br />
Dr. Friedrich Kuhn<br />
Dr. Jörg Ritter<br />
Dr. Johannes Graf von Schmettow<br />
Dr. Jürgen Tanneberger<br />
Bernd J. Wieczorek<br />
Druck<br />
Dr. Cantz’sche<br />
Druckerei Medien GmbH<br />
Zeppelinstraße 29-32<br />
73760 Ostfildern<br />
© 2012 <strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong><br />
<strong>International</strong> GmbH Deutschland
Editorial<br />
Es gibt, schätzen Sprachforscher, zwischen 3 500 und<br />
6 000 Sprachen weltweit – jede eine Chance, dass Menschen<br />
einander verstehen, nicht nur über Worte, sondern auch in<br />
Gedanken; jede eine Möglichkeit, aneinander vorbeizureden.<br />
Dabei findet Vielfalt heute nicht mehr im Kulturprogramm<br />
des Fernsehens statt, sondern unmittelbar vor unserer<br />
Haustür. Wir erfahren, wie bereichernd der Austausch mit<br />
Menschen anderer Herkunft ist. Und wir erleben fast ebenso<br />
hautnah den Zusammenprall der Kulturen. Vielfalt kann beglücken,<br />
und sie ist zugleich eine große, vielleicht die größte<br />
gesellschaftliche Herausforderung.<br />
In diesem Spannungsfeld sehen sich auch die Unternehmen,<br />
die sich mit Vielfalt in den eigenen Reihen beschäftigen.<br />
Längst wissen sie, wie positiv unterschiedliche Perspektiven<br />
und Denkweisen die Qualität von Entscheidungen<br />
beeinflussen können. Sie haben erkannt, dass sie die Verschiedenartigkeit<br />
ihrer Kunden und Märkte widerspiegeln<br />
müssen, wenn sie dort weiterhin erfolgreich agieren wollen.<br />
Die demografische Entwicklung in vielen Industrieländern<br />
sorgt zudem dafür, dass sie sich immer intensiver und bis in<br />
die Führungsränge hinauf um bisher wenig oder nicht genutzte<br />
personelle Ressourcen bemühen. Die öffentliche und<br />
inzwischen von politischem Druck untermauerte Forderung<br />
nach Chancengleichheit setzt die Unternehmen hier zusätzlich<br />
unter Zugzwang.<br />
Der Business Case ist also längst verstanden. Was seine<br />
Umsetzung so schwierig macht, ist der Umgang mit dem<br />
menschlichen Faktor. Denn es ist ein grundlegender Zug des<br />
menschlichen Wesens, dem Fremden, Unbekannten und Unvertrauten<br />
meist nicht unvoreingenommen, sondern mit aus<br />
eigenen und andren Erfahrungen destillierten Mutmaßungen<br />
und keineswegs immer bewussten Vorurteilen, manchmal<br />
sogar mit Misstrauen zu begegnen.<br />
Wie also finden Unternehmen die richtige Balance zwischen<br />
Vielfalt und innerem Zusammenhalt? Wie stellen<br />
sie fest, in welchen Köpfen genau die Ideen schlummern,<br />
die bisher nicht zur Geltung kamen? Erster Schritt: eine<br />
positive Grundeinstellung zum Thema. Paul Bulcke, CEO<br />
des Nahrungsmittelgiganten Nestlé, hat zahlreiche Praxisbeispiele<br />
dafür, wie verschiedene, komplementäre Sichtund<br />
Denkweisen zu fundierteren, besseren Entscheidungen<br />
führen. Der renommierte US-Organisationswissenschaftler<br />
„Vielfalt ist nie eine Frage<br />
der Compliance, sondern<br />
immer eine der Kultur.“<br />
David A. Thomas weist in seiner wissenschaftlichen Arbeit<br />
nach, dass es dabei nicht allein darauf ankommt, wie viele<br />
Teams im Unternehmen multikulturell besetzt sind oder wie<br />
viele Mitarbeiter welchen Kategorien angehören. Viel wichtiger<br />
sei, dass sich die Organisation und vor allem ihre Führung<br />
bewusst auf eine Vielzahl von Perspektiven einlassen,<br />
sie als Quelle für Innovation und Kreativität nutzen und dafür<br />
auch die notwendigen Strukturen schaffen.<br />
Auch der Blick in andere gesellschaftliche Bereiche kann<br />
helfen, Vielfalt erfolgreich zu nutzen. Offene Städte wie Barcelona,<br />
New York, Kopenhagen oder London haben sicher<br />
auch ihre Schwierigkeiten mit gesellschaftlichen Randgruppen<br />
und Problembezirken, doch sie bieten ihren Bürgern<br />
eine breite Palette an Teilhabemöglichkeiten. Eine wichtige<br />
Ingredienz dabei ist ein gut ausgebauter öffentlicher Nahverkehr.<br />
Fazit: Auch Organisationen brauchen eine Infrastruktur,<br />
die als Pipeline der Ideen von ihren Außenbezirken bis in<br />
das Zentrum der Macht dient. Und vom erfolgreichsten Fußballclub<br />
der Welt, FC Barcelona, der in seiner Fußballakademie<br />
Jugendliche aus aller Welt trainiert, können Unternehmen<br />
etwas über die einigende Kraft eines gemeinsamen<br />
Zieles lernen. Fazit: Erfolgreicher Umgang mit Vielfalt ist<br />
nie eine Frage der Compliance, sondern immer eine der Kultur;<br />
einer Kultur, in der jeder ohne Angst anders sein kann.<br />
Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre.<br />
Dr. Michael Ensser<br />
Herausgeber FOCUS<br />
1<br />
Focus 01/2012
Focus 01/2012 Vielfalt<br />
INHALT<br />
1 Editorial<br />
führung<br />
4 Interview mit Paul Bulcke, CEO Nestlé S.A.: „Es geht uns darum, unterschiedliche<br />
Denkweisen in unsere Entscheidungsprozesse zu integrieren.“<br />
12 kultur Große Erwartungen – wie der Wandel zu mehr Vielfalt gelingen kann<br />
16 Keynote Ein Gespräch mit dem Diversity-Vordenker David A. Thomas<br />
22 panel Unternehmens- und Meinungsführer über den Nutzen der Diversität<br />
24 Executive Survey Die Ergebnisse des <strong>International</strong> Executive Panel<br />
PARALLELen<br />
26 Interview mit Susan Neiman, der Direktorin des Einstein Forums in<br />
Potsdam: „Dies ist ein Projekt, über das sich Einstein gefreut hätte.“<br />
34 essay Die offene Stadt – divers, integrativ, sozial<br />
38 Integration Junior Smart und das Southwark Offenders Support Project<br />
44 rising talents Vier Frauen, vier Wege, ein Netzwerk<br />
48 talent Der FC Barcelona und seine Fußballakademie „La Masia“<br />
56 essay Der Evolutionsbiologe Edward O. Wilson kämpft für den Erhalt<br />
der Arten<strong>vielfalt</strong><br />
60 dialog zwischen Karsten Ottenberg, CEO von Giesecke & Devrient, und<br />
dem Intendanten des Münchner Volkstheaters, Christian Stückl: „Ob Frau oder<br />
Mann, das ist erst einmal ganz egal, auf der Bühne brauchen wir beide.“<br />
expertise<br />
68 Interview mit Henryka Bochniarz, Vorsitzende des wichtigsten Arbeitgeberverbands<br />
in Polen: „Wir kämpfen um mehr als nur eine bestimmte<br />
Anzahl von Plätzen am Tisch.“<br />
76 Board Diversity Das Ende des Gruppendenkens<br />
80 REPORT Die neue kosmopolitische Gründerszene Berlins<br />
88 FORUM<br />
2<br />
Focus 01/2012
Focus 01/2012 Vielfalt<br />
In dieser Ausgabe<br />
Die offene Stadt<br />
Zukunftsweisende Stadtentwicklung muss der<br />
Vielfalt städtischen Lebens Raum verschaffen und<br />
soziale Inklusion fördern. Ein Essay ab Seite 34.<br />
Anders Overgaard<br />
Er gehört zu den<br />
derzeit gefragtesten<br />
Porträtfotografen<br />
weltweit: Der Däne<br />
Overgaard pendelt<br />
zwischen seinem<br />
Geburtsland und<br />
seiner Wahlheimat<br />
New York City.<br />
Für den FOCUS<br />
fotografierte er<br />
David A. Thomas<br />
in Washington<br />
(Seite 16).<br />
„Pässe spielen, bis dem<br />
Gegner schwindelig wird.“<br />
Paul Ingendaay berichtet ab Seite 48<br />
über das ganzheitliche Ausbildungskonzept<br />
der FC-Barcelona-Kaderschmiede „La Masia“.<br />
„Am Ende muss aus dem Chaos wieder<br />
eine geordnete Einheit entstehen.“<br />
Passion und Professionalität spielen für Karsten Ottenberg<br />
und Christian Stückl beide eine wichtige Rolle. Dass<br />
der Wirtschaftslenker und der Theatermann noch mehr<br />
gemeinsam haben, zeigt der Dialog ab Seite 60.<br />
Interview mit Henryka Bochniarz<br />
Die ehemalige Präsidentschaftskandidatin<br />
und Vorsitzende des wichtigsten Arbeitgeberverbands<br />
in Polen kämpft für eine Pluralität<br />
des Denkens – nicht nur in der Wirtschaft.<br />
Ein Gespräch ab Seite 68.
Führung<br />
Interview<br />
„Es geht uns darum, unterschiedliche<br />
Denkweisen in<br />
unsere Entscheidungsprozesse<br />
zu integrieren.“<br />
Vielfalt ist bei Nestlé als weltweit tätigem<br />
Lebensmittelkonzern, dessen Produkte in nahezu<br />
jedem Land der Welt verkauft und auf jedem<br />
Kontinent produziert werden, traditionell ein Thema<br />
von herausragender Bedeutung. Im Interview mit<br />
FOCUS beschreibt Nestlé-CEO Paul Bulcke,<br />
wie der Konzern seine lange Erfahrung im Umgang<br />
mit Vielfalt nutzt, um frühzeitig sich wandelnde<br />
Konsumentenwünsche zu erspüren.<br />
fotos: peter rigaud<br />
4<br />
Focus 01/2012
Führung Interview<br />
Focus: Herr Bulcke, Nestlé ist als größter Nahrungsmittelkonzern<br />
der Welt, der praktisch in jedem Land rund um den<br />
Globus mit seinen Produkten präsent ist, schon historisch<br />
mit der Vielfalt und Unterschiedlichkeit seiner Kunden und<br />
Märkte konfrontiert – und hat von jeher mit entsprechenden<br />
Produkten und angepassten internen Strukturen darauf reagiert.<br />
Nestlé hat sich also schon mit Diversität beschäftigt,<br />
als diese noch kein prominentes Thema auf der Managementagenda<br />
war.<br />
Paul Bulcke: Ja, das stimmt. Wir sind seit unserer Gründung<br />
vor fast 150 Jahren ein von Vielfalt geprägtes Unternehmen.<br />
Zum einen ist das bereits durch unseren Stammsitz in der<br />
Schweiz begründet, dem Schnittpunkt vielfältiger kultureller<br />
Einflüsse aus dem deutschen, französischen und italienischen<br />
Raum. Zum anderen hat Nestlé schon im zweiten Jahr seines<br />
Bestehens nach Frankreich expandiert. Das war im Grunde<br />
der Beginn unserer multinationalen Präsenz in heute fast allen<br />
Ländern rund um den Globus. Und ohne zu übertreiben,<br />
kann ich sagen, dass wir dort nicht nur einfach präsent, sondern<br />
erfolgreich sind – ohne ein tief gehendes, authentisches<br />
Verständnis für die jeweiligen Märkte und Konsumenten<br />
wäre dies sicherlich nicht möglich. Diese Vielfalt zieht sich<br />
bis in die Konzernspitze durch: Die 13 Vorstandsmitglieder<br />
etwa kommen aus neun verschiedenen Ländern. Und allein<br />
hier in unserem Headquarter in Vevey sind rund 100 unterschiedliche<br />
Nationalitäten vertreten.<br />
Focus: Verstehen Sie diese Vielfalt als Wert, oder hat sie<br />
sich einfach ergeben?<br />
Bulcke: Nein, sie ist ganz sicher ein Wert, eine unserer Kernkompetenzen<br />
und auch Stärken im Vergleich etwa zu unseren<br />
Wettbewerbern. Respekt und Offenheit gegenüber anderen<br />
Kulturen und Traditionen sind ausdrücklich in unseren Management-<br />
und Führungsprinzipien festgeschrieben.<br />
Focus: Heißt das, dass Sie sich um „Diversity“ und „Inclusion“,<br />
also Diversität und Einbeziehung, bei Nestlé eigentlich<br />
gar keine Gedanken mehr machen müssen, weil inzwischen<br />
beides praktisch von selbst geschieht, Teil der Firmen-<br />
DNA ist?<br />
Bulcke: Diversität ist ein Thema, an dem wir ständig arbeiten<br />
müssen. Wir sind zwar, wie gesagt, seit Langem ein von<br />
Vielfalt geprägtes Unternehmen. Aber der spannendere und<br />
letztlich auch wichtigere Aspekt für uns ist eigentlich, wie<br />
das Unternehmen diese Vielfalt zu seinem Vorteil nutzen<br />
und daraus Impulse für seine Entwicklung generieren kann.<br />
6<br />
Focus 01/2012
Führung Interview<br />
Focus: Haben Sie ein Beispiel dafür?<br />
Bulcke: Wir beobachten, dass sich die Welt, so, wie wir sie<br />
bisher kannten, in einem Wandel historischen Ausmaßes befindet.<br />
In den traditionellen westlichen Industrieländern ist es<br />
vielfach noch gar nicht richtig angekommen, aber die Schwellenländer,<br />
in denen heute 80 Prozent der Weltbevölkerung<br />
leben, entwickeln inzwischen sehr selbstbewusst ihre ganz<br />
eigenen Dynamiken und Richtungen. Sie sehen in der westlichen<br />
Welt nicht mehr das alleinige Vorbild, dem es nachzueifern<br />
gilt, sondern verfolgen ihre eigenen Ideen und Ziele. Was<br />
uns und die Welt künftig definieren wird, wird nicht länger<br />
ausschließlich von westlichem Denken geprägt sein. Das betrifft<br />
auch Geschäftsmodelle nach westlichem Muster. Ich<br />
will nicht behaupten, dass diese Modelle verschwinden werden,<br />
aber sie werden zunehmend ergänzt werden durch viele,<br />
sehr verschiedene Arten zu denken und zu handeln. Schon<br />
jetzt verzeichnen die Schwellenländer höhere Wachstumsraten,<br />
und dort werden wir die Absatzmärkte der Zukunft finden.<br />
Deshalb arbeiten wir mit Hochdruck daran, verstärkt<br />
Mitarbeiter aus diesen Teilen der Welt in verantwortungsvolle<br />
Positionen bei Nestlé zu bringen. Die Erfahrung hat gezeigt,<br />
dass die Karrierechancen, die wir Talenten weltweit<br />
unabhängig von ihrem Pass bieten, genau die richtigen Leute<br />
motivieren, zu uns zu kommen. Es geht uns dabei nicht nur<br />
einfach darum, möglichst viele Nationalitäten im Konzern zu<br />
versammeln, sondern darum, unterschiedliche Denkweisen<br />
bzw. ethnische Blickwinkel in unsere gesamten Entscheidungsprozesse<br />
einfließen zu lassen und zu berücksichtigen.<br />
Focus: Wie gehen Sie dabei vor?<br />
Bulcke: Wir fragen uns beispielsweise, welche Art von Mitarbeitern<br />
wir in Zukunft brauchen. Welche Fähigkeiten und<br />
Kompetenzen werden für einen multinational agierenden<br />
Konzern wie Nestlé künftig wichtig sein? Wie wollen wir<br />
mit Innovationen umgehen, die aus den neuen Märkten kommen?<br />
Wie verhindern wir, dass sie nicht an unseren westlich<br />
geprägten Wahrnehmungsfiltern scheitern?<br />
Nestlé Ein Nest für viele Marken<br />
Nestlé S.A. mit Hauptsitz in Vevey, Schweiz, ist<br />
der größte Lebensmittelhersteller der Welt und die<br />
anerkannte Nummer eins in den Bereichen Ernährung,<br />
Gesundheit und Wohlbefinden. Im Jahr 2011<br />
erzielte der Konzern bei einem Umsatz von 83,6<br />
Milliarden Schweizer Franken einen Reingewinn<br />
von 9,5 Milliarden Schweizer Franken, wobei vor<br />
allem in Lateinamerika und Asien zweistellige<br />
Wachstumsraten verbucht wurden. Nestlé betreibt<br />
461 Produktionsstätten in 83 Ländern und beschäftigt<br />
mehr als 330 000 Mitarbeiter. Unternehmensgründer<br />
Henri Nestlé war es 1867 gelungen, ein<br />
lösliches Milchpulver für Säuglinge herzustellen.<br />
Nestlé ist heute weltweit führend in Produktkategorien<br />
wie Kaffee und Kakaogetränken, Eis und<br />
Milchprodukten, Kindernahrung oder auch Produkten<br />
für die Küche. Zudem ist Nestlé einer der beiden<br />
Marktführer im Bereich Tiernahrung und hält<br />
30 Prozent der Anteile am Kosmetikkonzern L’Oréal.<br />
Focus: Welche Ergebnisse haben Sie dabei erzielt?<br />
Bulcke: Zum einen schicken wir angehende Führungskräfte<br />
unterschiedlichster Herkunft in diese Länder. Vor allem aber<br />
brauchen wir einheimische Mitarbeiter, die die Mentalität vor<br />
Ort wirklich aus dem Bauch heraus verstehen. Sie müssen ein<br />
Gefühl für den kleinen Mann von der Straße und dessen<br />
Konsumgewohnheiten und Bedürfnisse haben, und dabei<br />
hilft nicht unbedingt ein MBA von einer westlichen Business<br />
School. Denn auch die Konsumentenschichten in den Schwellenländern<br />
verändern sich. Wir sprechen hier beispielsweise<br />
vom „Emerging Consumer“. Bevölkerungsschichten, bislang<br />
abseits jeglichen Unternehmensinteresses, weil sie oft kaum<br />
das Nötigste zum Leben hatten, beginnen nun langsam, auch<br />
„Die Welt, so, wie wir sie<br />
bisher kannten, befindet<br />
sich in einem Wandel<br />
historischen Ausmaßes.“<br />
7<br />
Focus 01/2012
Führung Interview<br />
Zur Person Paul Bulcke<br />
Paul Bulcke, Jahrgang 1954, ist dem Pass nach Belgier.<br />
Nach Wirtschaftsingenieur- und Managementstudium<br />
arbeitete er zwei Jahre als Finanzanalyst, bevor er mit<br />
25 Jahren zu Nestlé ging. 1996 wurde Bulcke nach<br />
vielfältigen Aufgaben in Vertrieb und Marketing sowie<br />
operativen Auslandseinsätzen in Peru, Ecuador und<br />
Chile Landeschef in Portugal. 1998 wurden ihm die<br />
Märkte in Tschechien und der Slowakei anvertraut, im<br />
Herbst 2000 schließlich Deutschland, Nestlés drittwichtigster<br />
Markt, den er erfolgreich sanierte. Danach<br />
folgten Nord- und Südamerika. Die beiden Teilkontinente<br />
wurden unter seiner Ägide zur umsatzstärksten<br />
und profitabelsten Region des Konzerns. Im April 2008,<br />
mit fast 30-jähriger Zugehörigkeit zu Nestlé, wurde<br />
Bulcke zum Chief Executive Officer berufen. Mit Gattin<br />
Marilène hat Bulcke zwei Söhne und eine Tochter,<br />
darüber hinaus hat er vier Enkelkinder. Er verbringt<br />
seine Freizeit gerne mit seiner Familie und liebt Golf,<br />
klassische Musik und das Fliegen. Bulcke spricht<br />
sechs Sprachen fließend.<br />
vom wachsenden Wohlstand ihrer Volkswirtschaften zu profitieren.<br />
Aber natürlich sind ihre Bedürfnisse und Einkommen<br />
vollkommen anders als bei den Konsumenten in einem<br />
Industrieland. Wir haben es hier mit einer Art von sozialer<br />
Diversität zu tun, auf die wir mit ganz speziellen Produkten<br />
eingehen müssen. Und viele dieser neuen Märkte, wie etwa<br />
Brasilien, sind so groß und stark segmentiert, dass wir sie<br />
nicht als einen einzigen großen Binnenmarkt betrachten können,<br />
sondern als mehrere Teilmärkte. Und dazu brauchen<br />
wir Menschen, die die Präferenzen der verschiedenen sozialen<br />
Schichten, etwa der brasilianischen Gesellschaft, ganz<br />
genau kennen und verstehen.<br />
Focus: Nestlé gilt als Unternehmen mit einer sehr starken<br />
Kultur. Viele Ihrer Führungskräfte haben ihre gesamte berufliche<br />
Laufbahn innerhalb der Nestlé-Gruppe absolviert.<br />
Hat eine derartige Konzernsozialisierung nicht eine gewisse<br />
Uniformität zur Folge? Wie bewahrt man sich die Offenheit<br />
für die von Ihnen geschilderten Entwicklungen und Veränderungen?<br />
Bulcke: Ja, wir haben eine starke Kultur, aber Vielfalt und<br />
Teilhabe sind eben ein wichtiger Teil davon. Nehmen wir<br />
zum Beispiel die Art und Weise, wie wir mit Partnern und<br />
zugekauften Firmen umgehen. Kürzlich sind wir eine Partnerschaft<br />
mit einem chinesischen Unternehmen eingegangen,<br />
einem Süßwarenhersteller mit 24 000 Mitarbeitern. Wir<br />
werden dieses Unternehmen gemeinsam mit den Familien<br />
fortführen, die es gegründet haben. Zudem sind wir daran<br />
interessiert, von unseren chinesischen Partnern zu lernen.<br />
Schließlich kennen sie ihren Heimatmarkt viel besser, als es<br />
ein Außenstehender je könnte. Das ist unser Verständnis von<br />
Inklusion – eben die Dynamik dieses Unternehmens einzubinden.<br />
Und es ist auch einer unserer Grundsätze bei Partnern<br />
ebenso wie bei Zukäufen. Wenn ein Unternehmen erfolgreich<br />
ist, so wäre es ein Fehler, das Management auszuwechseln.<br />
Wir stellen jedoch auch sicher, dass es eine gemeinsame<br />
Zielsetzung und, wichtiger noch, eine geteilte<br />
Wertebasis gibt – denn die begrüßte Vielfalt erfordert es<br />
auch, dass sich alle Mitarbeiter eigenständiger Unternehmen<br />
zur Nestlé-Gruppe zugehörig fühlen. Der Kitt, der alles<br />
zusammenhält, ist unsere Unternehmenskultur. Deren Kern<br />
ist unser auf Langfristigkeit ausgelegtes unbedingtes Qualitätsverständnis<br />
– in allem, was wir tun. Das klingt nicht sehr<br />
ungewöhnlich, aber wir verfolgen diesen Wert so explizit<br />
und dauerhaft, dass jeder unserer Mitarbeiter genau versteht,<br />
was das für seine tägliche Arbeit bedeutet.<br />
Focus: Sie erwähnten vorhin den Respekt vor anderen Kulturen.<br />
Worin drückt sich dieser im Unternehmensalltag aus?<br />
Bulcke: Wir haben zum Beispiel unser Unternehmensleitbild,<br />
das im gesamten Konzern die Grundlage unseres Handelns<br />
bildet, in über 50 Sprachen übersetzt. Natürlich hätten<br />
wir, wie viele andere global tätige Unternehmen auch, Englisch<br />
zur allgemeingültigen „Amtssprache“ erklären können.<br />
Es geht uns mit diesem Übersetzungsaufwand aber nicht nur<br />
um ein Zeichen unserer Achtung vor anderen Sprachen und<br />
Kulturen, sondern wir möchten das, was uns an Werten und<br />
Handlungsweisen wichtig ist, allen unseren Mitarbeitern so<br />
genau wie möglich vermitteln. Und da ist die Muttersprache<br />
der erste Schritt. Natürlich braucht es, damit unsere Prinzipien<br />
wirklich verstanden und gelebt werden, zusätzlich permanente<br />
Kommunikation.<br />
Focus: Herr Bulcke, einerseits weisen Sie zu Recht voller<br />
Stolz auf die lange Tradition und Erfahrung von Nestlé im<br />
Hinblick auf Diversität hin. Andererseits haben Sie in Bezug<br />
auf die Geschlechterbalance im Unternehmen vor vier Jahren<br />
festgestellt, dass Nestlé hier nicht besser oder schlechter<br />
dasteht als die meisten anderen Unternehmen.<br />
Bulcke: Vielleicht hinken wir in diesem Punkt tatsächlich<br />
dem gesellschaftlichen Wandel ein wenig hinterher. Vor wenigen<br />
Jahrzehnten war es ja noch absolut unüblich, dass<br />
Frauen überhaupt berufstätig waren, wenn sie wirtschaftlich<br />
nicht dazu gezwungen waren. Das hat sich inzwischen grundlegend<br />
geändert. Erstens haben wir heute in vielen Ländern<br />
einen Pool an hervorragend ausgebildeten, talentierten und<br />
ehrgeizigen Frauen, aber unsere Arbeitswelt folgt vielfach<br />
immer noch männlichen Regeln. Auch Nestlé war sehr lange<br />
eine männerdominierte Welt. Zu der Tatsache, dass wir<br />
8<br />
Focus 01/2012
Führung Interview<br />
vorhandenes Potenzial nicht genutzt haben, kommt noch hinzu,<br />
dass unsere Produkte zweitens zu 75 bis 80 Prozent von<br />
Frauen gekauft werden – sie sind es, die tagtäglich beim Einkaufen<br />
die Entscheidung für oder gegen ein Nestlé-Produkt<br />
treffen. Es ist also von größter Bedeutung für uns, diesen<br />
Stimmen genau zuzuhören. Und wer könnte die Beweggründe<br />
von weiblichen Kunden besser verstehen als eine Frau?<br />
Daraus ergibt sich der dritte, für mich vielleicht wichtigste<br />
Grund, hier aktiv zu werden: Uns fehlte vielfach ein anderer,<br />
nämlich weiblicher Blickwinkel. Ich bin fest davon überzeugt,<br />
dass komplementäres Denken zu besseren Entscheidungen<br />
führt. Diese Komplementarität zu erreichen und ihre<br />
Wichtigkeit zu verdeutlichen ist das Geheimnis jedes gelungenen<br />
Vorstoßes in Sachen Diversität und Teilhabe. Gender<br />
Balance ist schlichtweg eine ökonomische Notwendigkeit.<br />
Focus: Was heißt das in der Praxis?<br />
Bulcke: Es ist uns bei unserer Gender-Strategie ganz wichtig,<br />
dass Frauen nicht eine männliche Denk- und Sichtweise<br />
übernehmen – vielmehr geht es darum, sie zu bestärken und<br />
zu ermutigen, als Frauen zu denken und zu handeln. Ein entscheidender<br />
Schritt in diese Richtung ist die Vereinbarkeit<br />
von Karriere und Familie. Das beinhaltet flexible Arbeitszeitmodelle<br />
für Mütter, Angebote zur Kinderbetreuung, Verständnis<br />
für nichtgeradlinige Karrierewege, aber auch so kleine<br />
Dinge wie ein Last-Minute-Einkaufsservice mit Lieferung<br />
direkt ins Büro. Eine weitere Initiative in diesem Zusammenhang<br />
ist unser Netzwerk mit anderen international tätigen<br />
Konzernen: das <strong>International</strong> Dual Career Network. Höhere<br />
Verantwortung ist nicht nur bei uns inzwischen ausnahmslos<br />
mit häufigen Ortswechseln und Auslandsentsendungen verbunden.<br />
Gerade für Familien, in denen beide Partner anspruchsvolle<br />
Laufbahnen verfolgen, ist es oft schwer, solche<br />
Wechsel synchron zu gestalten. Dabei helfen wir heute aktiv.<br />
Focus: Wie hoch ist denn inzwischen der Frauenanteil im<br />
Unternehmen, vor allem in Führungspositionen?<br />
Bulcke: Echte Vielfalt zeigt sich für mich nicht in Zahlen<br />
und Prozentsätzen. Deshalb lehne ich zum Beispiel feste<br />
Quoten entschieden ab. Stattdessen sollten wir eine natürlich<br />
gewachsene Geschlechterbalance fördern. Das kann vielleicht<br />
in einem Bereich einen Frauenanteil von 30 Prozent<br />
bedeuten, dafür woanders aber einen von über 80 Prozent.<br />
Focus: Hilft es Ihnen bei Ihren Anstrengungen im Hinblick<br />
auf ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis, dass Vielfalt<br />
für Nestlé in anderen Bereichen ein vertrautes Thema ist?<br />
Bulcke: Ja und nein. Wir sind, wie gesagt, von unserem Wesen<br />
her offen für eine Herkunfts<strong>vielfalt</strong>, in puncto Gender-<br />
Diversität jedoch waren wir bislang weniger erfolgreich.<br />
9<br />
Focus 01/2012
Führung Interview<br />
Also stimmte da etwas nicht, es gab diesbezüglich eine Art<br />
blinden Fleck. Es fehlte sowohl an der innerbetrieblichen Einstellung<br />
als auch an den nötigen Rahmenbedingungen für einen<br />
höheren Anteil von Frauen bei Nestlé, vor allem in Führungspositionen.<br />
Beinahe noch wichtiger als unsere beschriebenen<br />
konkreten Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie<br />
und Beruf in der Praxis war mir deshalb, unternehmensintern<br />
eine entsprechende geistige Haltung zu verankern.<br />
„Es kam uns darauf an,<br />
durch Beteiligung statt durch<br />
starre Top-down-Vorgaben<br />
zu überzeugen.“<br />
Focus: Wie haben Sie dieses Problem gelöst?<br />
Bulcke: Wir haben, angefangen beim Vorstand, unsere Führungskräfte<br />
für die wirtschaftliche Bedeutung und Notwendigkeit<br />
eines ausgewogenen Geschlechterverhältnisses sensibilisiert.<br />
Wir können nicht einfach auf die Hälfte des Arbeitskraftpotenzials<br />
weltweit verzichten, ohne langfristig Schaden<br />
zu nehmen. Außerdem haben wir „Gender Balance“ nicht zu<br />
einem Frauenthema gemacht, um das sich, wie in anderen<br />
Unternehmen, die wenigen weiblichen Führungskräfte in eigenen,<br />
aber oft isolierten Netzwerken kümmern. Wir haben<br />
bewusst alle Führungskräfte einbezogen – und das sind in der<br />
Mehrzahl immer noch Männer. Jedes Vorstandsmitglied hat<br />
in Workshops mit den direkt unterstellten Führungskräften<br />
einen Aktionsplan für mehr Geschlechter<strong>vielfalt</strong> in den jeweiligen<br />
Units entwickelt. Wir haben bewusst darauf verzichtet,<br />
feste Ziele vorzugeben. Auf diese Weise haben wir nicht nur<br />
alle Führungskräfte für dieses Thema ins Boot geholt, sondern<br />
auch Widerstände minimiert. Es kam uns darauf an, das<br />
gesamte Unternehmen durch Beteiligung und Überzeugung<br />
statt durch starre Top-down-Vorgaben auf die gesellschaftliche<br />
Bedeutung und die Chancen einzustimmen, die eine ausgewogenere<br />
Geschlechterbalance bietet.<br />
Focus: Wie stellen Sie fest, ob Ihre Überzeugungsarbeit<br />
fruchtet und der Einsatz Ihrer Führungskräfte, mehr Frauen<br />
an Bord zu holen – auch in leitenden Positionen –, nicht reines<br />
Lippenbekenntnis bleibt?<br />
Bulcke: Natürlich verfügen wir über eine ganze Reihe von<br />
Instrumenten, um den Erfolg zu messen. Wir bestimmen zum<br />
Beispiel unseren Talente-Pool und ermitteln die Höhe des<br />
Frauenanteils, insgesamt und jeweils auf den verschiedenen<br />
Stufen. Wir schauen uns an, wie die Geschäftsleitungsebenen<br />
10<br />
Focus 01/2012
Führung Interview<br />
in unseren unterschiedlichen Märkten zusammengesetzt sind<br />
und wie viele Frauen in den Stellvertreter- und Nachfolgeplänen<br />
vertreten sind. Welche Managerinnen kommen möglicherweise<br />
auf kurze Frist gesehen dafür infrage? Als Faustregel<br />
unserer Gender-Balance-Strategie gilt, dass es in jedem<br />
Nachfolgeplan zumindest eine weibliche Kandidatin geben<br />
sollte. Und wenn wir feststellen, dass irgendwo die Entwicklung<br />
stockt, dann überprüfen wir, woran es liegt, und räumen<br />
etwaige Hindernisse aus dem Weg.<br />
Focus: Ist die Entscheidung, Wan Ling Martello, eine US-<br />
Amerikanerin mit philippinischen und chinesischen Wurzeln<br />
und zuvor stellvertretende Generaldirektorin bei Wal-<br />
Mart, zur neuen Finanzchefin zu machen, ein Ergebnis von<br />
Nestlés Bekenntnis zu Gender-Diversität?<br />
Bulcke: Vielleicht ist der wichtigste Aspekt dabei, dass es<br />
überhaupt keine Rolle gespielt hat, dass Frau Martello weiblichen<br />
Geschlechts ist. Es gab weder ein Weil noch ein Obwohl,<br />
sie war für diese Aufgabe einfach die beste Wahl, und<br />
das in jeder Beziehung. Wir wählen unsere Topführungskräfte<br />
danach aus, ob wir von ihrer Gestaltungskraft überzeugt<br />
sind, von ihrer Persönlichkeit in all ihrer Komplexität<br />
und ihren Facetten.<br />
Focus: Bei allen Vorteilen, die Vielfalt mit sich bringt, brauchen<br />
Sie als globales Unternehmen aber auch ein gewisses<br />
Maß an Übereinstimmung. Ist es überhaupt möglich, beispielsweise<br />
eine herausragende chinesische Führungskraft<br />
und einen herausragenden amerikanischen Manager nach<br />
den gleichen Kriterien zu vergleichen?<br />
Bulcke: Die Essenz guter und erfolgreicher Führung ist im<br />
Grunde überall dieselbe: eine Persönlichkeit, die Impulse<br />
aus dem Umfeld sensibel aufnimmt und eine Gruppe von<br />
Mitarbeitern erfolgreich zum Ziel führt. Es gibt ein paar Universaltalente,<br />
denen das überall gelingt, aber wir treffen oft<br />
auf Führungskräfte, die in einem bestimmten Umfeld erfolgreich<br />
sind, in dem andere schlecht Fuß fassen. Genau das ist<br />
es, was wir anerkennen müssen: Die Beurteilungsmaßstäbe<br />
für Führung können von einem Ort zum anderen höchst unterschiedlich<br />
ausfallen. Deshalb brauchen wir ja auch hier im<br />
Hauptquartier so viel Diversität wie möglich, Menschen, die<br />
die feinen Schattierungen in unseren unterschiedlichen<br />
Märkten kennen und verstehen und deshalb auch beurteilen<br />
können, wie gut die einheimische Führung darauf eingeht.<br />
wollen, und beurteilen anhand verschiedener Kriterien –<br />
Vielfalt und Inklusion sind nur zwei von vielen –, wie die<br />
jeweilige Führungskraft hier vorangekommen ist. Ich glaube<br />
nicht an überregulierte Ansätze mit genauen Vorschriften<br />
für jeden denkbaren Fall. Ich schaffe lieber Einstellungen<br />
und Haltungen und biete entsprechende Werkzeuge und Methoden<br />
an, die Mitarbeiter dazu befähigen, ihre Ziele proaktiv<br />
zu realisieren.<br />
Focus: Welche Herausforderungen und Hindernisse sehen<br />
Sie für Nestlé in der Zukunft? Und wie stellen Sie sicher, dass<br />
Ihre Leitlinien auch in schwierigen Zeiten befolgt werden?<br />
Bulcke: Die größte Herausforderung nicht nur für uns, sondern<br />
für alle Unternehmen ist es, nicht das aus den Augen zu<br />
verlieren, was wirklich zählt. Bei Nestlé ist das zwar nicht der<br />
Fall, aber derzeit geraten die Prinzipien solider Geschäftsführung<br />
oft zugunsten kurzsichtiger Entscheidungen aus dem<br />
Fokus. Dazu hat die globale Finanzkrise entscheidend beigetragen.<br />
Für Nestlé ist es aber wichtig, auch unter schwierigen<br />
Bedingungen die globale Perspektive beizubehalten und kontinuierlich<br />
das zu bieten, wofür unser Unternehmen steht:<br />
höchste Qualität und gute Lebensmittel für die unterschiedlichsten<br />
Bedürfnisse weltweit. Dazu müssen wir uns auch<br />
immer wieder die Frage stellen, ob wir die richtige Führung<br />
dafür an Bord haben. Ich denke, wir haben hier das entsprechende<br />
Umfeld geschaffen und verfügen über ein gemeinsames<br />
Ziel in puncto Vielfalt und Inklusion.<br />
Focus: Und wann werden Sie dieses Ziel erreicht haben?<br />
Bulcke: Das erreicht man nie. Es ist ein bisschen wie Fahrrad<br />
fahren – man muss sich stetig vorwärtsbewegen, um das<br />
Gleichgewicht zu halten.<br />
Focus: Beurteilen Sie die Leistung Ihrer Führungskräfte<br />
auch danach, wie und was sie zur Steigerung der Diversität<br />
im Unternehmen beigetragen haben?<br />
Bulcke: Ja, bei Beförderungen spielt das sicher eine Rolle.<br />
Aber noch einmal, wir schauen hier nicht auf Zahlen, es geht<br />
um Gestaltungskraft. Wir geben die Richtung vor, in die wir<br />
Von links nach rechts: Jean-Marc Duvoisin, Global<br />
Head HR, Nestlé, Laurence Monnery, <strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong><br />
<strong>International</strong>, London, Paul Bulcke, CEO Nestlé, Dick<br />
Patton, <strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong>, Boston, und<br />
Thomas F. Allgäuer, <strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong>, Genf.<br />
11<br />
Focus 01/2012
Kultur<br />
Große Erwartungen<br />
Wie der Wandel zu mehr<br />
Vielfalt gelingen kann<br />
Brigitte Lammers<br />
<strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong>, Berlin<br />
brigitte.lammers@ezi.net<br />
Caspar von Blomberg<br />
<strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong>, München<br />
caspar.blomberg@ezi.net<br />
Vorurteile, Mutmaßungen und unbewusste Assoziationen<br />
sind die größten Hindernisse für mehr Vielfalt in Unternehmen.<br />
Und was für den einzelnen Mitarbeiter gilt,<br />
scheint im weiteren Sinn auch auf die Diversität selbst<br />
zuzutreffen: Je weniger positive Effekte eine Organisation<br />
und ihre Entscheider sich davon versprechen, desto<br />
geringer werden diese tatsächlich sein. Unternehmenslenker,<br />
die das Gesetz dieser Selffulfilling Prophecy<br />
brechen wollen, müssen Vielfalt aktiv in die Kultur und in<br />
die Strukturen des Unternehmens einbinden. Das Stichwort<br />
lautet Inklusion.<br />
Der groSSe britische Dramatiker und Autor George<br />
Bernard Shaw erzählt in seiner berühmten Komödie „Pygmalion“<br />
die Geschichte der armen Blumenverkäuferin Eliza Doolittle<br />
und ihres Lehrers, des Sprachwissenschaftlers Professor<br />
Higgins. Dieser wettet, dass er Eliza als Herzogin ausgeben<br />
könne, indem er sie Akzent und Manieren der feinen Londoner<br />
Gesellschaft lehrt. Und tatsächlich nehmen ihr die gesellschaftlichen<br />
Kreise, in denen der Professor sich bewegt, ihre Rolle<br />
ab, weil sich dort niemand vorstellen kann, dass sich der gebildete,<br />
kultivierte Mann mit einem Mädchen aus einfachsten<br />
Verhältnissen beschäftigen könnte. Shaws humorvolle Kritik<br />
am rigiden sozialen „Kastensystem“ des viktorianischen England<br />
zeigt, wie sehr Annahmen, Erwartungen und Assoziationen<br />
des Umfeldes den persönlichen Werdegang eines Menschen<br />
beeinflussen. Sie ist auch heute noch gültig – im gesellschaftlichen<br />
wie auch im beruflichen Umfeld. Der US-Autor<br />
Dov Eden hat dieses Phänomen ausführlich in seinem Buch<br />
„Pygmalion in Management“ beschrieben.<br />
Alter, Geschlecht, Hautfarbe, kultureller und sozialer<br />
Hintergrund, selbst das äußere Erscheinungsbild – all diese<br />
Punkte führen zu (oft unbewussten) Annahmen, Assoziationen<br />
und Mutmaßungen bis hin zu Vorurteilen bei Kollegen<br />
und Vorgesetzten und beeinflussen damit berufliche Entwicklung<br />
und persönliche Karrierechancen. Dies beginnt oft<br />
schon bei der Bewerbung. Erfahrungen mit anonymisierten<br />
Bewerbungsverfahren zeigen, dass dort nicht selten Kandidaten<br />
zum Zuge kommen, die bei traditionellen Auswahlprozessen<br />
oft nicht einmal in die engere Wahl gekommen<br />
wären. Weiterhin konnten Organisationswissenschaftler in<br />
12<br />
Focus 01/2012
Führung Kultur<br />
unabhängigen Untersuchungen nachweisen, dass Mitarbeiter,<br />
denen seitens ihrer Unternehmen und Vorgesetzten beruflich<br />
wenig zugetraut wurde, tatsächlich schlechtere Leistungen<br />
zeigten als jene, von denen von Anfang an mehr erwartet<br />
und verlangt wurde. Es scheint auch hier das Gesetz<br />
der Selffulfilling Prophecy zu gelten.<br />
Vorurteile als Hindernis<br />
Vorurteile, Mutmaßungen und unbewusste Assoziationen<br />
sind also offenbar die größten Hindernisse für mehr Vielfalt<br />
in Unternehmen. Und was für Mitarbeiter und bestimmte ihrer<br />
Eigenschaften und individuellen Persönlichkeitsmerkmale<br />
gilt, scheint im weiteren Sinn auch auf die Diversität<br />
selbst zuzutreffen: Je weniger positive Effekte eine Organisation<br />
und ihre Entscheider sich davon versprechen, desto<br />
geringer werden diese tatsächlich sein. Dann bleibt Vielfalt<br />
ein Zahlenspiel, um Quoten zu erfüllen oder die Compliance<br />
des Unternehmens mit gesellschaftlichen oder politischen<br />
Vorgaben und Erwartungen zu signalisieren – sie wird aber<br />
nicht zu einer besseren Performance führen. Oft steckt in<br />
deutschen Unternehmen nach unserer Beobachtung beispielsweise<br />
das aktuelle Thema der Förderung von Frauen<br />
immer noch im Stadium eines rein quantitativen Ansatzes.<br />
Diese Unternehmen sind auf die Steigerung der Zahl weiblicher<br />
Führungskräfte fixiert, ohne dass sie sich dabei aber<br />
kulturell verändern. Wenn Frauen in einer derart von Männern<br />
geprägten Kultur reüssieren wollen, gelingt ihnen das<br />
meist nur durch Überanpassung, also gerade durch die Aufgabe<br />
von spezifisch weiblichen Stärken und Blickwinkeln.<br />
Was also ist zu tun, damit Vielfalt in einer Unternehmenskultur<br />
tatsächlich Fuß fassen und Früchte tragen kann?<br />
Die Vorreiter in Sachen Diversität, oft international tätige<br />
Konsumgüterhersteller wie etwa der Düsseldorfer Henkel-<br />
Konzern, haben inzwischen verstanden, dass Vielfalt in einem<br />
Unternehmen per se noch keinen Wert oder auch nur<br />
Vorteil darstellt. Vielmehr kommt es darauf an, die Vielfalt<br />
aktiv in die Kultur und in die Strukturen des Unternehmens<br />
einzuweben. Das Stichwort lautet Inklusion.<br />
Es geht darum, Mitarbeiter unterschiedlicher Herkunft<br />
und Persönlichkeiten nicht nur in formale Organisationsprozesse,<br />
sondern ebenso in die informellen und sozialen<br />
Netzwerke des Unternehmens einzubinden – und zwar so,<br />
dass sie gerade in ihrer Nonkonformität zur Geltung kommen<br />
und nicht allmählich zu Klonen der Meinungsführer<br />
oder vorherrschenden Gruppe im Unternehmen mutieren.<br />
Es mag zunächst paradox klingen, aber Einbeziehung<br />
bedeutet, richtig verstanden, Unterschiede nicht glattzubügeln,<br />
sondern bewusst zu verstehen, wahrzunehmen, zu<br />
respektieren und aus der Differenzierung Vorteile für das<br />
Unternehmen zu entwickeln.<br />
Ein neues Verständnis von Vielfalt<br />
Verbunden damit ist auch ein neues, weiter gefasstes und<br />
tieferes Verständnis von Vielfalt als bisher. Unterschiedlichkeit<br />
meint dabei nicht nur die bekannten demografischen<br />
und sozialen Kategorien, sondern auch jene Charakteristika,<br />
die die in einem bestimmten Umfeld vorherrschende<br />
Gruppe als „anders“ wahrnimmt. Das können zum<br />
Beispiel in einer von Ingenieuren und Technikern geprägten<br />
Kultur – für viele Unternehmen der deutschen Kernindustrien<br />
immer noch typisch – die anfangs vielleicht unbequemen<br />
Ideen von Mitarbeitern oder Führungskräften mit einem<br />
stärker kommerziellen, marketing- bzw. kundenorientierten<br />
Hintergrund sein. Oder es können neue Führungskräfte aus<br />
anderen Märkten sein, die im Zuge der <strong>International</strong>isierung<br />
des Geschäfts die Kultur des Mutterhauses konstruktiv herausfordern.<br />
Wissenschaftler unterscheiden mittlerweile zwischen<br />
„Surface-Level Diversity“ und „Deep-Level Diversity“.<br />
Erstere umfasst die sichtbaren Unterscheidungsmerkmale<br />
wie Alter, Geschlecht oder ethnische Herkunft. Die so<br />
wichtige „Deep-Level Diversity“ bezieht sich hingegen<br />
auf nicht sichtbare Merkmale eines Menschen wie Werte,<br />
Erfahrungen und Vorlieben. Zwischen beiden Dimensionen<br />
der Vielfalt bestehen durchaus Verbindungen. Im Grunde<br />
geht es bei einem erfolgreichen Diversity Management aber<br />
darum, die positiven Effekte aus der tiefer verankerten<br />
Vielfalt auszuschöpfen. Wirkliche Diversität bedeutet in<br />
diesem erweiterten Sinn also eine Vielfalt der Perspektiven.<br />
Inklusion schafft in der Führungspraxis die Voraussetzung<br />
dafür, diese verschiedenen Perspektiven in allen wichtigen<br />
unternehmerischen Entscheidungen zu mobilisieren und<br />
nutzbar zu machen.<br />
Keine Abstriche bei der Kompetenz<br />
Analog zu der Erkenntnis, dass man bekommt, was man erwartet,<br />
versprechen sich die Vorreiterunternehmen in Sachen<br />
„Diversity & Inclusion“ (D&I) von der Vielfalt in ihren<br />
Organisationen viel – und bekommen es: ein besseres<br />
Verständnis von Märkten und Kundenbedürfnissen, mehr<br />
Innovationen und insgesamt eine höhere wirtschaftliche<br />
Gesamtleistung. Eine McKinsey-Studie, die die Entwicklung<br />
von 180 Aktiengesellschaften in Deutschland, Frankreich,<br />
Großbritannien und den USA über mehrere Jahre<br />
hinweg analysierte, zeigt, dass die Unternehmen mit den<br />
vielfältigsten Führungsteams auch die beste Finanzperformance<br />
aufwiesen. Die Gewinne vor Steuern lagen bei<br />
Unternehmen mit einer starken Diversität insgesamt um<br />
14 Prozent höher als bei denjenigen, die eine geringere<br />
Diversitätsrate aufwiesen. Die Erfolge der Vorreiter machen<br />
13<br />
Focus 01/2012
Führung Kultur<br />
Die so wichtige „Deep-Level Diversity“ bezieht<br />
sich auf nicht sichtbare Merkmale eines Menschen<br />
wie Werte, Erfahrungen und Vorlieben.<br />
inzwischen Schule. So haben gerade deutsche Unternehmen<br />
in den vergangenen zwei bis drei Jahren ein besonders umfassendes<br />
Spektrum an Maßnahmen zur Verbesserung ihrer<br />
internen Vielfalt gestartet. Dies ist sicherlich teils ihrem<br />
Rückstand im europäischen Vergleich, teils auch der aktuellen<br />
öffentlichen Diskussion geschuldet. So zeigen jüngste<br />
Zahlen aus der von <strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong> durchgeführten<br />
„European Board Diversity Analysis 2012“, dass in<br />
Deutschland der Anteil von Mitgliedern mit ausländischem<br />
Pass in Vorständen und Aufsichtsräten derzeit bei 18 Prozent<br />
liegt, europaweit aber schon bei 31,5 Prozent – allerdings<br />
hier wie dort mit steigender Tendenz.<br />
Eines der vorrangigen Themen im Hinblick auf die Vielfalt<br />
in deutschen Unternehmen ist sicherlich die Frage nach<br />
der Geschlechterbalance in Führungspositionen generell,<br />
doch insbesondere auf Aufsichtsrats- und Vorstandsebene.<br />
Während sich Unternehmen vor wenigen Jahren noch bewusst<br />
gegen die Einstellung von weiblichen Führungskräften<br />
aussprachen, weil die Kultur dies vermeintlich noch<br />
nicht zuließ, so hat sich dies in nahezu allen Branchen und<br />
bei allen Unternehmensgrößen inzwischen spürbar geändert.<br />
Deutsche Unternehmen tun jedoch gut daran, bei anspruchsvollen<br />
Managementbesetzungen keine Kompetenzabstriche<br />
zu machen, um dadurch Kandidatinnen zu gewinnen.<br />
In unserer Beratungspraxis sehen wir heute inzwischen<br />
ein weit größeres Maß an Flexibilität und Kreativität, wenn<br />
es darum geht, ein Besetzungsprofil mit bewusst breitem<br />
Blick in den Markt zu gestalten. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit<br />
auf ein vielfältigeres Kandidatenportfolio und<br />
damit auch die Chance, eine passende Managerin zu finden.<br />
Bisher waren zudem umfassende praktische Erfahrungen in<br />
der gleichen Aufgabe ein wichtiges Auswahlkriterium. Da<br />
Frauen bisher aber kaum in Vorstandspositionen vertreten<br />
waren, konnten sie derartige Qualifikationen auch nicht vorweisen.<br />
Hier vollzieht sich aber eine Öffnung in Besetzungsprozessen,<br />
von der nicht nur Frauen profitieren werden.<br />
Vielfalt ist Chefsache<br />
Wie jede wichtige Initiative braucht D&I das Commitment<br />
der Unternehmensführung. Vielfalt und Teilhabe müssen<br />
also Chefsache sein. Nur wenn Leitung und Führungsteam<br />
eine Kultur der Offenheit und Einbeziehung vorleben und<br />
bei der Besetzung von Führungspositionen tatsächlich ein<br />
Kaleidoskop an unterschiedlichsten Kandidaten und Kandidatinnen<br />
berücksichtigen, wird das Bekenntnis zu Vielfalt<br />
und Teilhabe glaubwürdig. Zugleich steigt mit zunehmend<br />
unterschiedlicheren Entscheidungsträgern im Unternehmen<br />
die Chance auf wirksame Diversität.<br />
Um noch mal darauf zurückzukommen: Vielfalt ohne gleichzeitige<br />
Inklusion aller Beteiligten kann zu schwerwiegenden<br />
Missverständnissen, Konflikten und Fehlentscheidungen<br />
führen oder vielversprechende Mitarbeiter und Führungskräfte,<br />
die nicht dem Mainstream in der Organisation entsprechen,<br />
dazu veranlassen, frustriert das Unternehmen zu<br />
verlassen, weil sie sich dort mit ihren Eigenheiten nicht angenommen<br />
fühlen.<br />
In vielen Unternehmen ist deshalb die aktive Auseinandersetzung<br />
mit oft unbewussten Vorprägungen und Vorurteilen<br />
ein wesentliches Element des Kulturwandels. In sogenannten<br />
„Unconscious Bias“-Projekten arbeiten sie daran,<br />
diese Vorurteile und Vorprägungen auf allen Ebenen offenzulegen<br />
und gezielt abzubauen. Langzeiterfahrungen zeigen,<br />
dass die Erfolge, die durch solche Trainings erzielt<br />
werden, tatsächlich zu weitreichenden Veränderungsprozessen<br />
in den Unternehmen geführt haben.<br />
Neben der Unternehmensführung kommt bei der Realisierung<br />
und Nutzung von Vielfalt vor allem den Führungskräften<br />
eines Unternehmens entscheidende Bedeutung zu.<br />
Insofern lohnt es, bei Stellenbesetzungen, Beförderungen<br />
und Entwicklungsplänen auch die spezifischen D&I-Kompetenzen<br />
jeder Führungskraft zu bewerten. Ausgehend von<br />
den Erfahrungen, die <strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong> jahrelang<br />
bei Management Appraisals von Topführungskräften gesammelt<br />
hat, lässt sich sagen, dass die Fähigkeit, mit Vielfalt<br />
und Inklusion umzugehen, bei Führungskräften ebenso<br />
konkret messbar ist wie andere wichtige Führungskompetenzen<br />
auch.<br />
Erfolgreiche Führung in von Diversität geprägten Umfeldern<br />
zeichnet sich demnach außer durch höhere Bewertungen<br />
im Punkt „Team Leadership und Zusammenarbeit“<br />
durch die besondere Fähigkeit aus, unterschiedlichste Mitarbeiter<br />
einbeziehen zu können. Führungspersönlichkeiten<br />
14<br />
Focus 01/2012
Führung Kultur<br />
mit hohen „Inclusiveness“-Werten verstehen die Kraft von<br />
Vielfalt sowohl intern als auch extern, agieren entsprechend<br />
proaktiv und wirken als Vermittler zwischen unterschiedlichen<br />
Gruppen und Kulturen. Sie können Vielfalt nicht nur<br />
selbst erfolgreich nutzen und fördern, sondern sind diesbezüglich<br />
anderen auch ein Beispiel. Führungskräfte mit geringen<br />
Werten bezüglich Inclusiveness akzeptieren dagegen<br />
zwar den Wert anderer Kulturen und Sichtweisen, handeln<br />
in der Praxis aber nicht danach.<br />
Von einem derartigen Verständnis von Inclusiveness als<br />
messbare Kompetenz kann die Organisation bzw. die jeweilige<br />
Führungskraft in mehrfacher Hinsicht profitieren: Die<br />
Unternehmensführung erhält ein Bewertungstool bei der<br />
Suche nach Topmanagern. Es stellt ein wichtiges Kriterium<br />
im Rahmen der Bewertung, Auswahl und Entwicklung talentierter<br />
Mitarbeiter dar, und die Führungskräfte selbst<br />
können einen Fahrplan für die Ausbildung und Förderung<br />
ihrer D&I-Performance entwickeln.<br />
Neben der individuellen Kompetenz ist allerdings auch<br />
die Rolle der jeweiligen Führungskraft im Managementteam<br />
für die Effektivität des gesamten Teams von Bedeutung.<br />
Gerade im Hinblick auf Vielfalt und Teilhabe ist ihr<br />
Beitrag zur Leistung und Funktion der gesamten Führungsmannschaft<br />
wichtig. Die Bewertung der Stärken und<br />
Schwächen bzw. Dysfunktionen eines Teams im Kontext<br />
von D&I kann helfen, deutliche Hinweise zur Verbesserung<br />
der Leistung eines bestehenden Teams zu geben und die Zusammensetzung<br />
von neuen oder zu reorganisierenden<br />
Teams zu unterstützen.<br />
Entscheidende Ansatzpunkte für eine erfolgreich umgesetzte<br />
Praxis der Vielfalt und Inklusion ergeben sich außer<br />
in einer entsprechenden Unternehmenskultur im Übrigen<br />
überall dort, wo es um wichtige Personalentscheidungen<br />
geht – sei es bei der Auswahl und Förderung von Talenten,<br />
bei Recruiting, Nachfolgeplanung oder Führungskräfteentwicklung,<br />
bei der Auswahl von Kandidaten für High-Potential-Programme<br />
oder in der Startphase neuer Topmanager<br />
sowie bei der Besetzung von Aufsichtsratsposten.<br />
Gerade wenn einem neuen, vom bisher gängigen Auswahlraster<br />
abweichenden Topmanager die Führung des<br />
Unternehmens anvertraut wird, kommt es auf einen besonders<br />
gut orchestrierten Onboarding-Prozess an. Inklusion<br />
beginnt spätestens mit der Amtsübernahme des Topmanagers,<br />
besser bereits bei Vertragsunterzeichnung. Studien<br />
zeigen, dass die ersten 90 Tage eines neuen Topmanagers<br />
für seine gesamte Amtszeit erfolgskritisch sind. Dies trifft<br />
besonders zu, wenn sich das Profil des neuen Managers<br />
bzw. der neuen Managerin deutlich vom bisherigen Unternehmensusus<br />
unterscheidet. Umso wichtiger ist es, die neue<br />
Führungskraft intensiv auf die kommende Aufgabe vorzubereiten.<br />
Hierzu gehört auch eine objektivierte Diagnose<br />
der kulturellen Unterschiede zwischen der neuen Firma und<br />
dem bisherigen Umfeld der Führungskraft. Zudem geht es<br />
darum, die wichtigsten Stakeholder innerhalb und außerhalb<br />
des Unternehmens zu benennen und erste Kontakte<br />
zwischen ihnen und dem künftigen Amtsinhaber herzustellen.<br />
Hierbei sollten auch bereits Erwartungen und Perzeptionen<br />
im Hinblick auf die künftige Amtsausübung offen<br />
ausgetauscht werden. Neben einem internen Mentor empfinden<br />
viele Kandidaten in dieser Situation die Unterstützung<br />
durch einen vertrauenswürdigen externen Berater als<br />
hilfreich. Unabhängige Befragungen und frühzeitiges Feedback<br />
sind genauso erfolgskritisch wie Workshops zur Integration<br />
in das künftige Führungsteam.<br />
Ansporn für alle<br />
Systematisch und konsistent angewandt, führen die genannten<br />
Prinzipien und Praktiken zu einer Unternehmenskultur, in<br />
der Vielfalt gedeiht, Teilhabe wirklich alle Mitarbeiter einschließt<br />
und vielfältige Blickwinkel den Unternehmenswert<br />
steigern helfen. Die Organisation wird zum Inkubator frischer<br />
Ideen und neuer Perspektiven, die dazu führen können,<br />
bisher unerkannte Chancen im Hinblick auf Produkte, Dienstleistungen<br />
und Märkte wahrzunehmen. Darüber hinaus dürfte<br />
das Ansehen des Unternehmens wachsen, was wiederum<br />
seinen Wert als Marke steigert, die unterschiedlichsten Kunden<br />
anspricht sowie Toptalente mit den verschiedensten<br />
Kompetenzen anzieht und an das Unternehmen bindet.<br />
Das Unternehmen wird somit davon profitieren, wenn es<br />
vielfältige Teilhabe an Entwicklungschancen auf den unterschiedlichsten<br />
Ebenen für alle Mitarbeiter bietet – nicht nur<br />
für eine kleine, uniforme Elite. Das ist der Ansporn für alle,<br />
an einer gemeinsamen, positiven Zukunft zu arbeiten.<br />
die autoren<br />
DR. BRIGITTE LAMMERS ist seit 2000 Beraterin bei<br />
<strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong>, Berlin. Sie ist Mitglied<br />
der Technology and Communications sowie der<br />
Leadership Strategy Services Practice und leitet die<br />
deutschen Aktivitäten im Bereich Diversity and<br />
Inclusion.<br />
CASPAR VON BLOMBERG ist seit 2011 Berater im<br />
Münchner Büro von <strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong>.<br />
Er ist Mitglied der Financial Services und der Sustainability<br />
Practice.<br />
15<br />
Focus 01/2012
Keynote<br />
Von der Ausnahme zur Regel<br />
Gespräch mit Professor David A. Thomas<br />
über einen notwendigen Paradigmenwechsels<br />
im Umgang mit Vielfalt<br />
Die meisten Unternehmen, hat der renommierte Organisationswissenschaftler<br />
David A. Thomas festgestellt,<br />
beschäftigen sich mit dem Thema Vielfalt erst dann<br />
intensiv, wenn äußere Umstände sie dazu zwingen, seien<br />
es gesetzliche Vorgaben oder die unterschiedlichen<br />
Bedürfnisse ihrer Kunden. Sie behandeln den Umgang<br />
mit Diversity damit in erster Linie als Problem und nicht<br />
als eine Chance zur Integration und zum Lernen, die<br />
sich ihnen bietet. Deshalb fordert Thomas ein grundlegendes<br />
Umdenken von den Unternehmen und ihren<br />
Führern.<br />
Focus: Professor Thomas, es fällt auf, dass viele Ansätze<br />
und Beiträge, die sich mit Diversity und Inclusion beschäftigen,<br />
eher problemorientiert sind und eine negative Konnotation<br />
haben. Sie dagegen gehen das Thema mit einer sehr<br />
optimistischen und positiven Einstellung an. Woran liegt es,<br />
dass viele Wissenschaftler und auch Praktiker im Umgang<br />
mit Vielfalt ein Problem sehen, das es zu lösen gilt, Sie dagegen<br />
eher eine große Chance?<br />
David Thomas: Diskussionen und Überlegungen über Diversität<br />
drehen sich anfangs oft um die Beseitigung von<br />
Nachteilen für bestimmte Gruppen – sowohl in der Theorie<br />
als auch in der Praxis. Egal, ob es sich dabei um mehr<br />
Gleichberechtigung für Frauen oder um den Zugang zu bestimmten<br />
Positionen oder Berufen für Menschen mit anderer<br />
Hautfarbe oder unterschiedlicher ethnischer Herkunft handelt:<br />
Ungleichheit ist negativ besetzt, gilt als politisch inkorrekt.<br />
Dieser negative Beigeschmack beeinflusst dann die<br />
gesamte Sichtweise auf das Thema. Deshalb stehen Barrieren<br />
und ihre Aufhebung oft im Zentrum von Forschungsarbeiten<br />
über Diversität. Entsprechend ist es – zumindest in<br />
den USA – Ziel nahezu aller Gesetze, die sich mit den Themen<br />
kulturelle oder demografische Unterschiede beschäftigen,<br />
diese böse Sache namens Diskriminierung zu verhindern.<br />
Ein derart einseitige, defensive Orientierung verhindert<br />
aber eine positive Sicht auf Vielfalt.<br />
Focus: Wie kamen Sie zu einem anderen Blickwinkel?<br />
Thomas: Bei meiner Zusammenarbeit mit John Gabarro in<br />
den neunziger Jahren analysierten wir für unser Buch „Breaking<br />
Through“ die Werdegänge von Führungskräften, die einer<br />
ethnischen Minderheit angehörten. Uns interessierte,<br />
was jene knapp drei Prozent, die in der Chefetage angekommen<br />
waren, anders gemacht hatten. Denn es war uns aufgefallen,<br />
dass in jeder Abhandlung über Minderheiten und Karriere<br />
Weiße in Führungspositionen mit Angehörigen von<br />
Minderheiten verglichen wurden, die es nicht so weit gebracht<br />
hatten. Keine einzige systematische Untersuchung<br />
befasste sich mit Angehörigen von Minderheiten, denen der<br />
Aufstieg gelungen war, und damit, anhand dieser Positivbeispiele<br />
Erfolgsfaktoren zu identifizieren und eine Theorie für<br />
einen erfolgreichen Lebenslauf zu entwickeln. Wir aber fanden<br />
beispielsweise heraus, dass erfolgreiche Führungskräfte,<br />
die einer ethnischen Minderheit angehörten, sich sehr facettenreiche<br />
persönliche Netzwerke, bestehend aus anderen<br />
Managern und Mentoren, aufgebaut hatten – sowohl aus<br />
Persönlichkeiten, die ihnen ethnisch ähnlich waren, als auch<br />
aus solchen, die anders waren. Im Gegensatz dazu war für<br />
weiße Führungskräfte eine derartige Heterogenität ihres<br />
Netzwerks nicht ausschlaggebend für ihren Erfolg. Vielfalt<br />
innerhalb des persönlichen Netzwerks ist also für die Karriere<br />
eines Managers mit dunkler Hautfarbe von Vorteil.<br />
Focus: Was haben Sie nun in Ihrer Forschung über den<br />
Umgang mit Diversity in Unternehmen festgestellt?<br />
Thomas: Im Rahmen unserer wissenschaftlichen Arbeiten<br />
konnten Robin Ely und ich zwei zentrale Paradigmen identifizieren,<br />
die den Umgang mit Vielfalt in der Unternehmenspraxis<br />
prägen: das Diskriminierungs- und Fairnessparadigma<br />
sowie das Zugangs- und Legitimierungsparadigma. Leider<br />
resultiert jedoch aus keinem der beiden eine positive Gruppen-<br />
oder Unternehmensleistung. Meines Erachtens muss<br />
ein positiver Ansatz, sich mit Diversität zu beschäftigen,<br />
auch die Bereitschaft umfassen, Situationen und Denkmuster<br />
zu analysieren und zu kritisieren, die oberflächlich betrachtet<br />
16<br />
Focus 01/2012
Führung Keynote<br />
„In einem lernenden Unternehmen<br />
gibt es offene<br />
Diskussionen darüber, wie<br />
unterschiedliche Perspektiven<br />
zu besseren Schlussfolgerungen<br />
führen können.“<br />
positiv wirken, in ihrem Ergebnis aber negativ sind. Eine<br />
verschworene, offenbar sehr gut und eng miteinander arbeitende<br />
Gruppe oder ganze Organisation muss demnach nicht<br />
automatisch etwas Gutes bedeuten. Man muss schon genauer<br />
hinschauen. Wenn sich nämlich herausstellt, dass der innere<br />
Zusammenhalt durch kultähnliche Verhaltensmuster<br />
und -erwartungen evoziert wird, dann ist das ja wieder eher<br />
etwas Negatives. Wir haben deshalb ein neues Paradigma<br />
entwickelt, bei dem personelle Vielfalt von Anfang an als<br />
Ressource zum Lernen, zur Problemlösung und für Innovationen<br />
betrachtet wird – also Vorteile hat und zu positiven<br />
Resultaten führt: das Integrations- und Lernparadigma.<br />
Focus: Könnten Sie die Unterschiede zwischen den verschiedenen<br />
Paradigmen kurz erläutern?<br />
Thomas: Organisationen, die sich am Diskriminierungs- und<br />
Fairnessparadigma orientieren, bemühen sich vor allem um<br />
die faire und gleiche Behandlung ihrer Mitarbeiter. Es werden<br />
zwar Mitarbeiter mit den unterschiedlichsten Backgrounds<br />
eingestellt, aber dann wird von ihnen ein uniformes Verhalten<br />
erwartet, bzw. Unterschiede werden als solche bewusst nicht<br />
wahrgenommen. Während sich in derartigen Organisationen<br />
also alle angestrengt um Konformität bemühen, werden beim<br />
Zugangs- und Legitimierungs-Ansatz die Unterschiede ausdrücklich<br />
in den Vordergrund gestellt. Das Unternehmen<br />
setzt die Diversity seiner Mitarbeiter gezielt dazu ein, Zugang<br />
zu unterschiedlichen Märkten und Kunden zu gewinnen. Mit<br />
der Vielfalt, die seine Mitarbeiter repräsentieren, legitimiert<br />
sich das Unternehmen zugleich als verständnisvoller Partner<br />
seiner Kunden und ihrer Bedürfnisse in den unterschiedlichsten<br />
Teilen der Welt. Jenen Mitarbeitern, die in der Unternehmenskultur<br />
nicht den Mainstream repräsentieren, bleibt aber<br />
meist der Zugang zu wichtigen Führungspositionen verwehrt.<br />
Sie sind nur in ihrer kulturellen oder ethnischen Nische erfolgreich<br />
und kommen meist über eine bestimmte Karrierestufe<br />
nicht hinaus. Erst aber, wenn ihre Perspektiven tatsächlich<br />
gehört und berücksichtigt werden, und zwar bis in die<br />
18<br />
Focus 01/2012
Führung Keynote<br />
Topranks, kann das Unternehmens aus Vielfalt wirklich lernen<br />
und sich erfolgreich weiterentwickeln. Letzteren Ansatz<br />
verfolgen wir. Eine Vision, die Vielfalt als positiven Faktor<br />
für die Unternehmensperformance bewertet, muss zugleich<br />
die Idee beinhalten, aus Unterschieden zu lernen und sie als<br />
Quelle etwa für Innovationen zu nutzen.<br />
Focus: Hat man in der Wirtschaft das Potenzial des neuen<br />
Paradigmas bereits in vollem Umfang verstanden?<br />
Thomas: Dort überwiegt immer noch das Diskriminierungs-<br />
und Fairnessparadigma. Einige Unternehmen haben<br />
sich, aufgrund der Art und demografischen Merkmale ihrer<br />
Stakeholder, in Richtung Zugang und Legitimierung weiterentwickelt.<br />
Dies trifft beispielsweise auf viele Konsumgüterhersteller<br />
und Investmentbanken zu. Allerdings hört<br />
man auch dort häufig: „Wir wollen nur so viel Diversität<br />
wie nötig. Einen großen kulturellen Wandel streben wir<br />
nicht an.“ Die Handlungsmotivation bilden unmittelbare<br />
Bedürfnisse – nicht Erkenntnisse bezüglich der Zukunft.<br />
Focus: Ist der Umgang mit personeller Vielfalt also ein Lernprozess<br />
mit verschiedenen Entwicklungsphasen, die Unternehmen<br />
und deren Führungskräfte unweigerlich durchlaufen<br />
müssen?<br />
Thomas: Das würde ich nicht unbedingt sagen. Meines Erachtens<br />
kann die Unternehmensleitung ihre Vision von Vielfalt<br />
von Anfang an auf Integration und Lernen gründen. Sie<br />
muss sich darüber klar werden, welche Maßnahmen dafür zu<br />
ergreifen sind. Dazu können unsere Forschungsergebnisse<br />
einen entscheidenden Beitrag leisten.<br />
Focus: Haben Sie im Rahmen Ihrer Forschungsarbeit Messinstrumente<br />
entwickelt, mit denen Sie das Diversitätslevel in<br />
einem Unternehmen bestimmen bzw. feststellen können, wie<br />
gut man auf das Thema vorbereitet ist?<br />
Thomas: Das beste Maß ist eine qualitative diagnostische<br />
Studie in Kombination mit einer Untersuchung, die klärt, wo<br />
Diversität im Unternehmen auftritt. Wie wir zum Beispiel<br />
oft feststellen, hängt die Wahrscheinlichkeit, dass Frauen<br />
eine Führungsposition einnehmen, stark vom Frauenanteil in<br />
dem betreffenden Unternehmensbereich ab. Je mehr weibliche<br />
Mitarbeiter, desto größer sind die Chancen, dass es auch<br />
eine Frau an die Spitze schafft. Wenn wir ein Unternehmen<br />
unter demografischen Gesichtspunkten betrachten, können<br />
wir daraus ableiten, welchen Verhaltensmustern es jeweils<br />
folgt – allein aufgrund der Tatsache, wo in der Organisation<br />
wir Vielfalt lokalisieren können. Anschließend führen wir<br />
eine qualitative Bewertung darüber durch, wie die Mitglieder<br />
der Unternehmensführung über Vielfalt reden. Dies wiederum<br />
ermöglicht uns ein tieferes Verständnis ihrer verborgenen<br />
Mutmaßungen und Ansichten.<br />
Focus: Woran erkennen Sie, ob ein Unternehmen die Lerneffekte<br />
aus seiner internen Vielfalt wirklich begrüßt und nutzt?<br />
Thomas: In einem lernenden Unternehmen werden Sie Diversität<br />
auch auf Führungsebene vorfinden. Ist im Führungsteam<br />
aktuell kein hohes Maß an Vielfalt gegeben, wird eine<br />
gewisse Unzufriedenheit darüber spürbar sein. Zweites Anzeichen:<br />
In einem lernenden Unternehmen gibt es offene Diskussionen<br />
darüber, wie unterschiedliche Perspektiven zu besseren<br />
Schlussfolgerungen führen können. Die Mitarbeiter<br />
können frei und ungezwungen darüber reden, wie sie zu ihrem<br />
Standpunkt gekommen sind – wobei auch die kulturelle<br />
Perspektive eine Rolle spielen darf. Mein Lieblingsbeispiel in<br />
diesem Zusammenhang ist folgende kleine Geschichte: Bei<br />
einem Lebensmittelproduzenten ging es um die Rezeptur eines<br />
Produktes für den asiatischen Markt. Eine der Produktentwicklerinnen,<br />
eine Lebensmittelchemikerin mit asiatischen<br />
Wurzeln, erinnerte sich an ihre heimatliche Küche, wagte<br />
aber nicht, ihren Lösungsvorschlag so zu begründen, sondern<br />
tarnte ihn als pure Chemie. In einem Unternehmen, das wirklich<br />
aus seiner Vielfalt lernt, hätte sie argumentieren können:<br />
„Aufgrund meines kulturellen Hintergrunds weiß ich, dass<br />
19<br />
Focus 01/2012
Führung Keynote<br />
dass die Besonderheiten der Unternehmenskultur erhalten<br />
bleiben, gleichzeitig aber ein Umfeld geschaffen wird, in<br />
dem sich Menschen mit unterschiedlichen Meinungen und<br />
Standpunkten einbringen können?<br />
Thomas: Das ist ein sehr wichtiger Punkt. Führungskräfte,<br />
denen ihre Unternehmenskultur am Herzen liegt, werden<br />
die Frage stellen: „Was genau zeichnet unsere Kultur aus,<br />
und welche Aspekte machen uns zu einem herausragenden<br />
Unternehmen?“ Gute Führungskräfte verfügen über zahlreiche<br />
Beispiele, an denen sie festmachen können, wie ihre<br />
Mitarbeiter sich entsprechend den Werten, Handlungsweisen<br />
und Normen verhalten, die diese Kultur ausmachen. Und sie<br />
sind auch in der Lage, Aspekte in der Unternehmenskultur<br />
zu identifizieren, die hinderlich für die Diversitätsziele sein<br />
könnten. Wir alle tragen ja eine Menge kulturellen Ballast<br />
mit uns herum, dessen wir uns entledigen könnten.<br />
wir das Problem auf diese Weise lösen könnten; das ist der<br />
Geschmack, auf den es hier ankommt.“<br />
Focus: Gibt es denn ein verbindendes Element zwischen<br />
allen integrativen und lernenden Unternehmen?<br />
Thomas: Sie erachten die Vielfalt ihrer Mitarbeiter als notwendige,<br />
aber nicht als hinreichende Bedingung. Mit anderen<br />
Worten: Sie belassen es nicht beim demografischen<br />
Köpfe-Zählen, sondern sie fördern aktiv das Lernen aus den<br />
Unterschieden, die ihre Mitarbeiter mit ins Unternehmen<br />
bringen. Die wahrscheinlich wichtigste Gemeinsamkeit ist<br />
allerdings ein CEO, der an die Vorteile von Vielfalt glaubt<br />
und sich dafür engagiert. Heute wünschen sich zwar die<br />
meisten CEOs ein Unternehmen, in dem es gerecht zugeht.<br />
Allerdings sind sie oft nicht davon überzeugt, dass Diversität<br />
einen echten Mehrwert für das Unternehmen liefern kann.<br />
Focus: Herausragende Unternehmen haben normalerweise<br />
eine starke, deutlich formulierte und langjährig gepflegte<br />
Kultur. Doch wie stellt die Unternehmensführung sicher,<br />
Focus: Müssen Führungskräfte über eine besondere Konflikttoleranz<br />
verfügen, wenn Menschen ihre unterschiedlichen<br />
Sichtweisen einbringen dürfen?<br />
Thomas: In der Tat finden wir in Unternehmen, die das Integrations-<br />
und Lernparadigma mit Erfolg implementieren und<br />
anwenden, meist eine höhere Konflikttoleranz vor. Wichtig<br />
ist außerdem eine klare Vorstellung von Mission, Zweck<br />
und Strategie des Unternehmens. Denn wenn Sie Dinge aus<br />
Ihrer Perspektive infrage stellen und ich aus meiner, muss<br />
ein grundlegender Konsens über die Mission und die Strategie<br />
herrschen, die wir verfolgen. Damit kommen wir auch<br />
wieder zu Ihrer Frage bezüglich Unternehmen mit einer starken<br />
Kultur zurück. Wenn die Unternehmensmission gut verinnerlicht<br />
wurde, kann diese Kultur sich weiterentwickeln,<br />
ohne dass das Wesen des Unternehmens Schaden nimmt. Es<br />
muss ein Bewusstsein dafür vorherrschen, was erreicht werden<br />
soll und dass der Weg dorthin in Zukunft anders aussehen<br />
könnte als heute.<br />
Focus: Selbst wenn wir mit den besten Absichten handeln,<br />
ist keiner von uns völlig unvoreingenommen und frei von<br />
Vorurteilen.<br />
„Es muss darum gehen,<br />
eine egalitäre Unternehmenskultur<br />
zu schaffen, in der<br />
jede Form der Dominanz oder<br />
Subordination ausdrücklich<br />
unterbunden wird.“<br />
20<br />
Focus 01/2012
Führung Keynote<br />
Thomas: Was wir brauchen, sind nicht nur proaktive Integrationsbemühungen,<br />
sondern vielmehr eine selbstkritische<br />
Auseinandersetzung mit Vorurteilen, die jeder von uns unbewusst<br />
haben kann – und dafür müssen wir persönlich Verantwortung<br />
tragen. Es geht nicht darum, möglichst vorurteilsfrei<br />
zu werden, sondern meine Anfälligkeit für Vorurteile<br />
zu akzeptieren. Und das Unternehmen muss ein Umfeld<br />
schaffen, in dem mir das möglich ist. Legt man jedoch einen<br />
Mantel des Schweigens über geschlechts- oder rassenspezifische<br />
Vorurteile oder tut so, als würden sie nicht existieren,<br />
kann dies zu äußerst unproduktiven Situationen führen. Beispielsweise<br />
kann es vorkommen, dass sich ein Manager<br />
scheut, konstruktive Kritik an einem Mitarbeiter zu üben,<br />
der einer Minderheit angehört, weil er nicht intolerant erscheinen<br />
will oder gar rechtliche Konsequenzen fürchtet.<br />
Damit wird er jedoch seiner Rolle als Mentor nicht gerecht<br />
und beeinträchtigt damit ungewollt die Weiterentwicklung<br />
des Mitarbeiters. Hier ist es von grundlegender Bedeutung,<br />
nicht Vermeidung, sondern Förderung in den Vordergrund<br />
zu stellen: Das Ziel muss die Stärkung von Beziehungen sein<br />
und nicht die Vermeidung von Konflikten.<br />
Focus: Im Rahmen Ihrer Forschungen erwähnen Sie auch,<br />
wie wichtig es ist, Diversität frühzeitig in Managementpraktiken<br />
einzubinden…<br />
Thomas: Viele Unternehmen machen sich über Vielfalt so<br />
lange keine Gedanken, bis sie damit in ihrer Praxis konfrontiert<br />
werden. Die Herausforderung besteht jedoch darin,<br />
schon vorab die richtigen Bedingungen zu schaffen. Nimmt<br />
im Anschluss die personelle Vielfalt im Unternehmen zu,<br />
fühlen sich die Menschen willkommen, besser integriert und<br />
in der Lage, ihren Beitrag zu leisten. Diese Maßnahmen müssen<br />
Teil der Unternehmensprozesse und -strukturen sein.<br />
Zahlreiche Forschungsergebnisse weisen zum Beispiel nach,<br />
dass in weniger arbeitsteiligen, stärker teamorientierten Arbeitsprozessen<br />
Frauen und Minderheiten besser zum Zuge<br />
kommen und damit auch ihre Chancen auf verantwortungsvolle<br />
Positionen deutlich steigen. Auch die strategische Entwicklung<br />
beispielsweise muss anders organisiert werden.<br />
Sind dafür in einem Unternehmen immer dieselben 40 Führungskräfte<br />
zuständig, wird es in der Diskussion wenig Vielfalt<br />
geben. Dürfen sich hingegen mehr Leute einbringen,<br />
können alle Beteiligten aus Unterschieden und über Unterschiede<br />
hinweg lernen. Außerdem muss es darum gehen, eine<br />
recht egalitäre Unternehmenskultur zu schaffen, in der jede<br />
Form der Dominanz oder Subordination ausdrücklich unterbunden<br />
wird. Dazu gehört beispielsweise auch die noch in<br />
vielen Firmen anzutreffende Haltung, dass bestimmte funktionale<br />
Bereiche sich für wichtiger und besser halten als andere.<br />
Und ganz wichtig – das Vertrauen in der Organisation<br />
muss erhalten bleiben. Es ist normal, dass es im Umgang mit<br />
Zur Person David A. Thomas<br />
David A. Thomas ist international einer der profiliertesten<br />
Vordenker im Bereich des strategischen Human<br />
Resources Management und hat dabei Diversity Management<br />
zu einem der Schwerpunkte seiner wissenschaftlichen<br />
Arbeit gemacht. Seine Forschungsergebnisse<br />
hat er in Büchern, zahlreichen Fallstudien und<br />
Artikeln in führenden Fachmagazinen veröffentlicht. Er<br />
ist Bachelor of Arts, Master of Philosophy und Doctor<br />
of Philosophy (Yale University). Professor Thomas<br />
hält zudem den Titel eines Master of Arts in Organizational<br />
Psychology von der Columbia University. Bis 1989 war<br />
er Fakultätsmitglied der Wharton School of Finance<br />
und wechselte danach zur Harvard Business School. Seit<br />
1. August 2011 ist David A. Thomas Dekan der Business<br />
School der Georgetown University in Washington.<br />
Diversity auch zu temporären Spannungen kommt, und gerade<br />
in diesen Situationen kommt es darauf, dass die Unternehmensführung<br />
konsistent bleibt, solche Spannungen wahrnimmt<br />
und sowohl einfühlsam als auch schnell löst.<br />
Focus: Toleranz zählte lange Zeit zu den Grundwerten der<br />
amerikanischen Gesellschaft. Mittlerweile scheint es jedoch<br />
hinsichtlich der Toleranz und Akzeptanz anderer Sichtweisen<br />
zu einer gewissen Aufweichung gekommen zu sein, insbesondere<br />
in der Politik. Befürchten Sie, dass dieser Wandel<br />
in der politischen Kultur in anderen Institutionen, in der Gesellschaft<br />
und auch in Unternehmen Auswirkungen auf das<br />
Thema Diversität und Inklusion haben könnte?<br />
Thomas: Meines Erachtens sollten heute Unternehmen beim<br />
Thema „Umgang mit Unterschieden“ den Ton im öffentlichen<br />
Dialog angeben. Menschen kommen ja vor allem in<br />
Unternehmen oder Arbeitsorganisationen mit Diversität in<br />
Berührung – nicht in Kirchen, im öffentlichen Bereich, in<br />
Schulen oder auf politischer Ebene spielt sie eine maßgebliche<br />
Rolle, sondern am Arbeitsplatz. Hinzu kommt, dass Unternehmen<br />
etwas produzieren müssen, wenn sie fortbestehen<br />
wollen. Das stellt wiederum einen wichtigen Anreiz dar, sich<br />
über Unterschiede hinweg zu verständigen und diese zum<br />
eigenen Vorteil zu nutzen. Vielfalt ist also eine volkswirtschaftliche<br />
Notwendigkeit.<br />
Das Interview mit David A. Thomas auf dem Campus<br />
der Georgetown University in Washington führten<br />
Justus O’Brien, <strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong>, New York,<br />
und Ulrike Mertens, FOCUS.<br />
21<br />
Focus 01/2012
Panel<br />
Wie fördern Sie<br />
in Ihrem Bereich<br />
eine Vielfalt der<br />
Ansichten?<br />
Unternehmens- und<br />
Meinungsführer<br />
über den Nutzen<br />
von Diversität<br />
Wendy<br />
Luhabe<br />
Sozialunternehmerin<br />
„Mich überrascht es,<br />
wie oft wir uns für<br />
homogene Denkansätze<br />
entscheiden.“<br />
Jeder von uns ist ein einzigartiges<br />
Wesen und hat eine eigene Sicht der<br />
Welt. Deshalb überrascht es mich,<br />
wie oft wir uns für homogene Denkansätze<br />
entscheiden. Und da wir nicht<br />
wissen, wie man von der Einzigartigkeit<br />
der Menschen profitieren kann,<br />
regiert in den meisten Unternehmen<br />
die Mittelmäßigkeit. Wie fördern wir<br />
also Unterschiede?<br />
Wir müssen die Fähigkeit entwickeln,<br />
uns die Unterschiedlichkeit der<br />
Menschen zunutze zu machen und<br />
alle Beteiligten in Entscheidungen einzubinden.<br />
Eins ist offensichtlich: Niemand<br />
weiß alles. Erst durch die Bündelung<br />
unseres Wissens können wir<br />
unsere kollektive Schöpfungskraft nutzen<br />
– dann passieren wahre Wunder.<br />
Wie fördern wir unterschiedliche Sichtweisen?<br />
Zunächst müssen wir unsere<br />
persönlichen Einschätzungen anderer<br />
Menschen überprüfen und die Aufgaben<br />
analysieren, vor denen wir stehen.<br />
Zweitens sollten wir der Erfahrung<br />
nicht zu viel Bedeutung beimessen.<br />
Und drittens dürfen wir uns nicht mit<br />
der Antwort „So haben wir es schon<br />
immer gemacht“ zufriedengeben.<br />
Aygül<br />
Özkan<br />
Niedersächsische<br />
Ministerin<br />
„Vielfalt bedeutet weit<br />
mehr als die Abwesenheit<br />
von Diskriminierung.“<br />
Wenn in Verwaltungen über Vielfalt<br />
diskutiert wird, geht es um mehr als<br />
ethnische Vielfalt. Das Allgemeine<br />
Gleichbehandlungsgesetz nennt sechs<br />
Merkmale, die berücksichtigt werden<br />
müssen: Alter, Behinderung, ethnische<br />
Herkunft, Geschlecht, Religion bzw.<br />
Weltanschauung und sexuelle Identität.<br />
Vielfalt bedeutet dabei weit mehr<br />
als die Abwesenheit von Diskriminierung,<br />
angestrebt wird eine Arbeitskultur,<br />
die Vielfalt als Chance begreift.<br />
In diesem Sinne fördert mein<br />
Ministerium die Vereinbarkeit von<br />
Beruf und Familie etwa durch flexible<br />
Arbeitszeiten, davon profitieren<br />
besonders Frauen. Weiterhin unterstützen<br />
wir die Bildung gemischter<br />
Teams. Zudem setze ich mich dafür<br />
ein, dass mehr Menschen mit Migrationshintergrund<br />
in Behörden arbeiten.<br />
Ich bin jedoch kein Fan starrer<br />
Regelungen, sondern setze auf<br />
Freiwilligkeit. Mir liegt daran, dass<br />
das Bekenntnis zu Vielfalt kein<br />
Lippenbekenntnis bleibt. Ich verstehe<br />
Diversity als einen Prozess, an dem<br />
das eigene Handeln immer wieder<br />
gemessen werden muss.<br />
Wendy Luhabe hat in Südafrika<br />
zahlreiche Sozialunternehmen ins<br />
Leben gerufen, u. a. für die Förderung<br />
von Frauen im Wirtschaftsleben.<br />
Neben ihrer Tätigkeit als Aufsichtsratsvorsitzende<br />
und Board Member<br />
zahlreicher Unternehmen ist sie als<br />
Rednerin und Autorin aktiv.<br />
Aygül Özkan wurde 1971 in Hamburg<br />
geboren, nachdem ihre Familie<br />
in den 1960ern aus Ankara nach<br />
Deutschland kam. Die Rechtsanwältin<br />
ist seit 2004 Mitglied der CDU<br />
und seit 2010 Ministerin für Soziales,<br />
Frauen, Familie, Gesundheit und<br />
Integration in Niedersachsen.<br />
22<br />
Focus 01/2012
Führung Panel<br />
Regine<br />
Stachelhaus<br />
Vorstandsmitglied<br />
der<br />
E.ON AG<br />
Professor<br />
Klaus Staeck<br />
Präsident der<br />
Akademie der<br />
Künste<br />
Prof. Dennis J.<br />
Snower, Ph.D.<br />
Präsident des<br />
Instituts für<br />
Weltwirtschaft,<br />
Kiel<br />
„Vielfalt treibt Kreativität<br />
und Innovationen.<br />
Und ist damit strategische<br />
Notwendigkeit.“<br />
„Unterschiedliche Meinungen<br />
sind die Grundsubstanz<br />
intellektueller und<br />
künstlerischer Existenz.“<br />
„Unser Prinzip ist, offen<br />
für Neues zu sein und<br />
einen vertrauensvollen<br />
Diskurs zu pflegen.“<br />
Diversity ist für uns ein absoluter<br />
Erfolgsfaktor. Sie hilft, Kunden und<br />
Stakeholder besser zu verstehen und<br />
die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.<br />
Wir fördern deshalb eine vielfältige<br />
Mischung von Geschlechtern, Altersgruppen,<br />
Nationalitäten und kulturellen<br />
Hintergründen.<br />
Der Förderung von Frauen kommt<br />
dabei eine besondere Bedeutung zu.<br />
Hierzulande wollen wir den Frauenanteil<br />
von ursprünglich knapp neun<br />
Prozent auf 14 Prozent bis 2016 erhöhen.<br />
Global wollen wir ihren Anteil<br />
in Führungspositionen mehr als verdoppeln.<br />
Um dies zu erreichen, haben<br />
wir konkrete Zielvorgaben für unsere<br />
Konzerneinheiten formuliert. Neben<br />
Maßnahmen wie Mentoring-Programmen,<br />
Bereitstellung von Kitaplätzen,<br />
flexiblen Arbeitszeiten und Homeoffices<br />
wurde auch die Placement-<br />
Policy angepasst. Künftig sollen jeweils<br />
mindestens ein Mann und eine<br />
Frau als potenzielle Nachfolger für<br />
eine frei werdende Stelle benannt<br />
werden. Denn Vielfalt treibt Kreativität<br />
und Innovationen. Und ist damit<br />
strategische Notwendigkeit.<br />
In einer Akademie der Künste mit<br />
rund 400 Mitgliedern aus aller<br />
Welt und allen Sparten muss man<br />
die Vielfalt der Ansichten nicht<br />
fördern. Man muss ihnen nur genügend<br />
Raum geben.<br />
Unterschiedliche Meinungen sind<br />
die Grundsubstanz intellektueller<br />
und künstlerischer Existenz. Jeder,<br />
der die Welt und ihre Widersprüche<br />
künstlerisch verarbeitet, gerät zwangsläufig<br />
in die Situation, seine Sicht<br />
auf die Dinge verteidigen zu müssen.<br />
Daraus können ästhetische und<br />
manchmal auch politische Konflikte<br />
entstehen. Eine Akademie sollte<br />
solche Konflikte und Auseinandersetzungen<br />
aushalten und im Rahmen<br />
demokratischer Spielregeln kultivieren.<br />
Nicht zuletzt, um dem geistigen<br />
Stillstand entgegenzuarbeiten.<br />
Wir haben es an unserem Institut<br />
mit vielen unterschiedlichen Wissenschaftlern<br />
zu tun, die eine Vielfalt<br />
von Ansätzen und Methoden, von<br />
Themenschwerpunkten und Kompetenzen<br />
einbringen. Deshalb haben<br />
wir es uns zum Prinzip gemacht,<br />
offen für Neues zu sein und einen<br />
vertrauensvollen Diskurs zu pflegen.<br />
Gerade die Vielfalt der wissenschaftlichen<br />
Ansätze ist eine Quelle<br />
der Inspiration und der Kreativität.<br />
Wir verfolgen dabei das Ziel, das<br />
Beste aus der Interaktion unseres<br />
Instituts hier vor Ort mit einem weltumspannenden<br />
Netzwerk zu gewinnen.<br />
Dabei versuchen wir zum einen,<br />
den Anteil ausländischer Forscher am<br />
Standort Kiel zu erhöhen. Zum anderen<br />
vernetzen wir uns mit Wissenschaftlern<br />
in aller Welt, um auch dann<br />
Antworten auf die drängenden Fragen<br />
der Gegenwart zu finden, wenn wir<br />
sie allein nicht beantworten können.<br />
E.ON ist eines der größten privaten<br />
Strom- und Gasunternehmen<br />
weltweit. An seinen Standorten in<br />
Europa, Russland und Nordamerika<br />
erwirtschaftet der Düsseldorfer<br />
Konzern mit rund 79.000 Mitarbeitern<br />
einen Umsatz von knapp<br />
113 Milliarden Euro.<br />
Die Akademie der Künste ist eine<br />
internationale Gemeinschaft führender<br />
Vertreter aus allen Bereichen der<br />
Kunst. Aufgabe der Berliner Akademie<br />
ist die Vermittlung neuer künstlerischer<br />
Tendenzen und die Pflege<br />
des kulturellen Erbes. Ihr Träger ist<br />
die Bundesrepublik Deutschland.<br />
Das Institut für Weltwirtschaft in<br />
Kiel ist auf die Erforschung weltwirtschaftlicher<br />
Probleme und<br />
entsprechender Lösungsansätze<br />
spezialisiert. Es gilt als eines<br />
der renommiertesten Zentren auf<br />
seinem Gebiet.<br />
23<br />
Focus 01/2012
Executive Survey<br />
Einen Schritt voraus<br />
Die Ergebnisse des <strong>International</strong> Executive Panel<br />
zum Thema Diversity and Inclusion zeigen eine<br />
Kluft zwischen Überzeugungen und gelebter Realität.<br />
Führungskräfte weltweit erleben Vielfalt als Bereicherung, doch die Realität<br />
in ihren Unternehmen bleibt hinter dem positiven Anspruch der Top-Executives<br />
häufig zurück. Das zeigt die Auswertung des 11. <strong>International</strong> Executive<br />
Panel von <strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong>, das im Sommer unter 511 Führungskräften<br />
weltweit durchgeführt wurde.<br />
Die vollständigen Studienergebnisse finden Sie unter www.egonzehnder.de/iep-diversity.<br />
Empfinden Sie ein von Vielfalt und Teilhabe<br />
geprägtes Arbeitsumfeld als bereichernd?<br />
96<br />
Ja<br />
4<br />
Nein<br />
Mehr als ein Lippenbekenntnis<br />
Die überwältigende Mehrheit der befragten Top-<br />
Executives weltweit bewerten Diversität als<br />
persönlich bereichernd und erkennen darin einen<br />
echten wirtschaftlichen Mehrwert. Sie verbinden<br />
mit ihr die Erweiterung des eigenen Horizonts,<br />
kontinuierliches Lernen, eine lebendigere Diskussionskultur<br />
und bessere Entscheidungsgrundlagen.<br />
Aus eigener Erfahrung: Was sind die<br />
Vorzüge von Diversität?<br />
Erweiterung des eigenen Horizonts<br />
91 7<br />
Lebendigere Diskussionskultur<br />
81<br />
17<br />
Respektvollerer Umgang in der Organisation<br />
73<br />
22<br />
5<br />
Kontinuierliches Lernen<br />
71<br />
23<br />
6<br />
Bessere Entscheidungsgrundlagen<br />
69<br />
27<br />
4<br />
Vermeidung von Gruppendenken<br />
62<br />
30<br />
8<br />
Stimme zu Neutral Stimme nicht zu<br />
24<br />
Focus 01/2012
Führung Executive Survey<br />
Routiniert, aber realistisch<br />
Den hohen Erwartungen stehen zum Teil durchaus<br />
realistische Einschätzungen hinsichtlich des Aufwands<br />
und möglicher Nachteile gegenüber. Die meisten Top-<br />
Executives erleben die Zusammenarbeit mit Kollegen,<br />
die andere Perspektiven, Arbeitsweisen oder<br />
Lösungen einbringen, als einfach. Doch immerhin<br />
ein Fünftel empfindet den Umgang mit Vielfalt<br />
als Herausforderung.<br />
23 %<br />
Diskriminierung führen kann<br />
glauben, dass Diversity zu positiver<br />
22 %<br />
15 %<br />
verbinden mit ihr eine Verlangsamung<br />
von Entscheidungsprozessen<br />
sehen einen steigenden operativen<br />
Aufwand mit ihr verbunden<br />
17<br />
Herausfordernd<br />
35<br />
Neutral<br />
48<br />
Einfach<br />
80<br />
Fokus der Unternehmen auf Gender<br />
Bei 80 Prozent der befragten Führungskräfte wird personelle<br />
Vielfalt im Unternehmen aktiv gefördert. Dabei konzentrieren<br />
die meisten Unternehmen ihre Maßnahmen auf die Förderung<br />
von Frauen. Beweggründe sind für sie dabei der Zugang zu<br />
Toptalenten sowie der Wunsch nach fairer Behandlung und<br />
Gleichstellung aller Mitarbeiter – würdige, wenn auch eher<br />
konservative Motive.<br />
80 % 20 %<br />
Mein Unternehmen verfolgt<br />
eine aktive<br />
Diversity-Strategie.<br />
Diversity wird in<br />
meinem Unternehmen<br />
nicht aktiv gefördert.<br />
Geschlecht<br />
Vielfalt der Perspektiven<br />
Nationalität<br />
Professioneller<br />
Background<br />
Bildungshintergrund<br />
Ethnische Zugehörigkeit<br />
Alter<br />
Behinderung<br />
Sexuelle Orientierung<br />
Wie bewerten Sie die Fortschritte Ihres Unternehmens<br />
bezüglich folgender Aspekte von Diversity and Inclusion?<br />
53<br />
49<br />
48<br />
40<br />
37<br />
31<br />
29<br />
12<br />
12<br />
32<br />
18<br />
37 32<br />
36 35<br />
70<br />
34 26<br />
31 32<br />
56<br />
40 7<br />
31 20<br />
29 23<br />
Status quo der unternehmerischen<br />
Wirklichkeit<br />
Die Studie zeigt, dass Führungskräfte weltweit<br />
ein breites und anspruchsvolles Verständnis<br />
von Diversity and Inclusion haben.<br />
Betrachten sie den Status quo in ihrem<br />
eigenen Unternehmen, so sehen sie noch<br />
einen weiten Weg, bis diese Forderungen erfüllt<br />
sind. Trotz der starken Fokussierung<br />
auf Frauen sehen nur 53 Prozent der Befragten<br />
bei der Umsetzung echte Fortschritte.<br />
Noch geringer ist die Zahl der Top-Executives,<br />
die in ihrem Unternehmen Erfolge im<br />
Sinne von größerer Vielfalt der Perspektiven,<br />
mehr <strong>International</strong>ität oder verschiedenen<br />
Industrie- und Bildungserfahrungen sehen.<br />
Gute Fortschritte Einige Fortschritte Wird nicht aktiv gefördert<br />
25<br />
Focus 01/2012
Parallelen<br />
Interview<br />
„Dies ist ein Projekt, über das<br />
sich Einstein gefreut hätte.“<br />
Susan Neiman, die Direktorin des Einstein Forums<br />
in Potsdam, über interdisziplinäre Begegnungen,<br />
die Notwendigkeit, über den Tellerrand zu schauen,<br />
und die Rolle der Aufklärung heute.<br />
Fotos: Urban Zintel<br />
26<br />
Focus 01/2012
Parallelen Interview<br />
Das Einstein Forum<br />
Ein Laboratorium des Geistes. Eine interdisziplinäre<br />
Diskussionsplattform. Ein Experimentierfeld für unkonventionelle<br />
Entwürfe: Es mangelt nicht an Versuchen,<br />
das Einzigartige des Einstein Forums in Potsdam zu<br />
erfassen und auf den Begriff zu bringen. Unbestritten<br />
ist, dass das Forum 1993 vom Bundesland Brandenburg<br />
als ein Ort des internationalen wissenschaftlichen<br />
Austausches gegründet wurde. Es ist als Stiftung konzipiert<br />
und hat die Aufgabe, intellektuelle Entwicklungen<br />
zu diskutieren und die unterschiedlichen Disziplinen<br />
miteinander und mit der Öffentlichkeit in einen Dialog<br />
treten zu lassen. Mit der Ausrichtung von Vorträgen,<br />
Workshops und Tagungen will es zum einen dem Publikum<br />
einen Einblick in die Arbeit hervorragender zeitgenössischer<br />
Denker ermöglichen und zum anderen<br />
diese Denker selbst ermuntern, die Grenzen zu überschreiten,<br />
die der akademische Betrieb ihnen setzt. Neben<br />
den freien Vorträgen internationaler Referenten prägen<br />
Vortrags- und Tagungsreihen das Programm des Einstein<br />
Forums. Obgleich das Institut seine Arbeit nicht<br />
auf spezielle Forschungsthemen beschränkt, sondern<br />
sich inhaltlich ebenso wie in seiner Präsentation der<br />
Vielfalt und Offenheit verschrieben hat, lassen sich doch<br />
vier wichtige Themenfelder ausmachen, die aus verschiedenen<br />
Perspektiven – stets auch mit Bezug auf<br />
soziale Fragestellungen – wiederholt behandelt werden:<br />
Ethik und Gesellschaft, Geschichte als Gegenwart,<br />
Kunst und Wissen, Verständnis der Natur.<br />
Das Programm trägt die Handschrift von Susan Neiman,<br />
die das Haus am Neuen Markt in Potsdam seit zwölf<br />
Jahren leitet. Die Moralphilosophin wurde 1955 in Atlanta<br />
geboren, wuchs in einem liberalen jüdischen Elternhaus<br />
auf, studierte in Harvard bei John Rawls und Stanley<br />
Cavell und ging 1982 mit einem Fulbright-Stipendium<br />
an die FU Berlin. Dort befasste sie sich mit der Philosophie<br />
der deutschen Aufklärung. 1986 wurde sie an<br />
Harvard mit einer Arbeit über „Die Einheit der Vernunft<br />
bei Kant“ promoviert. Bevor sie 2000 nach Potsdam<br />
kam, lehrte sie einige Jahre in Yale und Tel Aviv. Ihre<br />
vielfältigen Interessen und Kontakte haben das Erscheinungsbild<br />
des Forums geprägt und es zu einer international<br />
beachteten Leitinstitution gemacht, deren Programm<br />
in Kalifornien genauso wahrgenommen wird<br />
wie in Jerusalem.<br />
Im Bemühen, die Vielfalt des Forums auf einen handlichen<br />
Begriff zu bringen, kann man sich ohne Zögern<br />
der Standortinitiative „Deutschland – Land der Ideen“<br />
der Bundesrepublik und der deutschen Wirtschaft anschließen:<br />
Sie zeichnete das Einstein Forum schon<br />
vor einigen Jahren als einen „Ort der Ideen“ aus, der<br />
einen nachhaltigen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit<br />
Deutschland leistet.<br />
28<br />
Focus 01/2012
Parallelen Interview<br />
E pluribus unum: Gemäß dem Motto ihrer Heimat<br />
führt die amerikanische Philosophin Susan Neiman in<br />
Brandenburg die verschiedensten Personen und Ideen<br />
zusammen. Als Gastgeberin und Veranstalterin bringt<br />
sie in ihrem Institut ohne Rücksicht auf herkömmliche<br />
Grenzziehungen Künstler und Forscher, Natur- und<br />
Geisteswissenschaftler an einen Tisch, bittet das interessierte<br />
Publikum dazu und lädt zum Dialog ein. Eine<br />
Begegnung in Einsteins Sommerhaus in Caputh, wo<br />
der Wissenschaftler bereits Anfang der dreißiger Jahre<br />
herausragende Schriftsteller, Philosophen, Politiker<br />
und Künstler seiner Zeit traf.<br />
Focus: Über Caputh hat Einstein einmal zu seinem Sohn<br />
gesagt, an diesem „Ort des Rückzugs und der Inspiration“<br />
könne er „auf die Welt pfeifen“. Welche Inspiration gibt Ihnen<br />
dieser Ort?<br />
Susan Neiman: Caputh war für Einstein nicht nur ein Rückzugsort.<br />
Aber Einstein war ein Mensch, der sich in der Welt<br />
der Formalitäten, der Akademie der Wissenschaften nicht<br />
besonders wohlfühlte. Caputh war für ihn ein Ort, an den er<br />
Leute einladen konnte, um mit ihnen über Gott und die Welt<br />
zu diskutieren. Er war ein sehr geselliger Mensch, allerdings<br />
ein informeller. Einmal sagte seine Frau zu ihm: „Zieh dich<br />
bitte anständig an, es kommt eine Delegation von Ministern.“<br />
Er antwortete: „Wenn sie mich sehen möchten, bin ich<br />
hier. Wenn sie meine Kleider sehen möchten, kannst du den<br />
Schrank aufmachen.“<br />
Einsteins Art, anspruchsvolle, intensive Gespräche zu führen<br />
in einer Atmosphäre, die informeller ist als hierzulande<br />
üblich, das ist es, was uns inspiriert – zum Beispiel, wenn<br />
wir über die Vergabe unseres Einstein-Stipendiums entscheiden.<br />
Jedes Jahr kann ein junger Mensch hier sechs Monate<br />
lang leben, sofern er etwas macht, was er vorher in der<br />
akademischen Tretmühle nicht gemacht hat. Das Stipendium<br />
soll ihm helfen, noch vor seinem 35. Lebensjahr Anerkennung<br />
für interdisziplinäre Arbeit außerhalb des traditionellen<br />
Rahmens zu bekommen. Wir glauben, dass dies ein<br />
Projekt ist, über das Einstein sich gefreut hätte.<br />
Focus: Umso erstaunlicher, dass Sie Einstein anfangs eher<br />
kritisch gegenüberstanden.<br />
Neiman: Ich wusste einfach zu wenig über ihn. Ich habe<br />
Philosophie studiert und doziert, bin also keine Physikerin.<br />
Mein Einstein-Bild war diese gängige Karikatur: ein brillanter<br />
Physiker von Weltbedeutung, aber als Mensch eher<br />
weltfremd. Doch nachdem ich zum Einstein Forum gekommen<br />
war, habe ich viel über ihn gelesen und mit Erstaunen<br />
festgestellt, dass er in allen politischen Auseinandersetzungen<br />
des 20. Jahrhunderts bis zu seinem Lebensende 1955<br />
immer richtig lag! Einstein hat nicht nur die richtigen Dinge<br />
gesagt, sondern er hat auch korrekt gehandelt. Das Bild des<br />
weltfremden Naturwissenschaftlers, das weitverbreitet ist,<br />
stimmt also gar nicht.<br />
Focus: Wie würden Sie die Verbindung zwischen Einstein<br />
und der Arbeit des Forums beschreiben?<br />
Neiman: Die Entstehung des Einstein Forums hatte mit<br />
zwei politischen Faktoren zu tun. Es wurde 1993 ins Leben<br />
gerufen – zu einer Zeit, als man zum einen befürchtete, dass<br />
die Wiedervereinigung einen wachsenden Nationalismus<br />
mit sich bringen könnte. Da erinnerte man sich daran, dass<br />
Einstein für <strong>International</strong>ismus steht, im Sinne eines aktiven<br />
und selbstverständlichen internationalistischen Handelns.<br />
Zum anderen fürchtete man, dass die Kultur der neuen Bundesrepublik<br />
von Westdeutschland bestimmt werden würde.<br />
Um dem entgegenzusteuern, gründete man dieses Institut in<br />
Potsdam – also in einem neuen Bundesland, aber dennoch<br />
in Sendeweite der Hauptstadt. Das Erste hat sehr direkt mit<br />
Einstein zu tun, das Zweite vielleicht ein bisschen weniger.<br />
Der Bezug zu Einstein ist: Er hatte einfach die besten Köpfe<br />
seiner Zeit um sich und hat Vertreter der Natur- und Geisteswissenschaften<br />
ebenso wie der Kunst und Politik zu sich<br />
eingeladen und zusammengebracht.<br />
Focus: Eine Begegnung mit Einstein im Geiste der Interdisziplinarität?<br />
Neiman: Ich empfinde den Begriff „interdisziplinär“ immer<br />
öfter fast als überflüssig. Jeder normale Mensch hat Interessen,<br />
die nicht nur ein einziges Gebiet betreffen, das sieht man<br />
schon an Kindern. Wenn ich mit Fachkollegen zusammensitze,<br />
bedienen wir uns der Sprache, die wir alle gelernt haben,<br />
um zu promovieren oder Professuren zu bekommen. Das ist<br />
aber oft eine Art von Diskussion, bei der ich nicht viel Neues<br />
lerne. Bei bestimmten Themen ist es sinnvoller, Menschen<br />
aus verschiedenen Bereichen zusammenzubringen – und<br />
zwar nicht nur aus der Wissenschaft, sondern auch aus der<br />
Literatur, aus der politischen Praxis, aus der Werbung.<br />
„Jeder normale Mensch hat<br />
Interessen, die nicht nur ein<br />
einziges Gebiet betreffen.“<br />
Focus: Der akademische Betrieb belohnt aber eher eine Art<br />
von Leistung, die in Richtung Spezialisierung geht.<br />
Neiman: Das ist auch nicht immer falsch. Um auf bestimmten<br />
Feldern Fortschritte zu machen, muss man sich extrem<br />
konzentrieren. Soweit ich sehe, gilt das besonders für die<br />
Naturwissenschaften. Doch in den Geistes- und Sozialwis-<br />
29<br />
Focus 01/2012
Parallelen Interview<br />
senschaften halte ich das für weniger wichtig. Bei den meisten<br />
Themen sehe ich keinen Grund, weshalb man nur mit<br />
Soziologen oder nur mit Historikern diskutieren sollte. Ich<br />
finde, das engt den Blick unnötig ein. Der Sachverhalt bleibt<br />
nicht nur für Außenstehende undurchdringlich, sondern<br />
auch der Blick des Forschers wird dadurch eingeengt. Und<br />
ich bin nicht die Einzige, die das so sieht: Unsere Gäste loben<br />
uns gerade dafür, dass sie bei uns mit anderen Perspektiven<br />
konfrontiert werden – auch die Naturwissenschaftler.<br />
Focus: Auf Interdisziplinarität allein kann man noch keine<br />
Alleinstellung aufbauen ...<br />
Neiman: Sie wollen einen roten Faden? Den werden Sie<br />
von mir nicht bekommen!<br />
Focus: Aber wie findet das Forum dann zu seinen Themen?<br />
Neiman: Die Themen kommen aus verschiedenen Richtungen.<br />
Ich habe einen kleinen, sehr guten Mitarbeiterstab, mit<br />
dem ich mich einmal die Woche zusammensetze, um neue<br />
Ideen zu diskutieren. Und auch aus dem Beirat kommen<br />
Vorschläge; unser aktuelles Jahresthema zum Beispiel hat<br />
dort seine Wurzeln. Eines der Mitglieder, ein Autor aus Polen,<br />
schlug vor, wir sollten etwas über das Buch Hiob machen.<br />
Als wir diesen Vorschlag dem gesamten Beirat vorlegten,<br />
stießen wir nur auf Zustimmung – selbst bei radikalen<br />
Atheisten. Und dann wird natürlich gesprochen und<br />
entwickelt. Normalerweise widmen wir uns aber nicht einem<br />
Text, sondern einer Fragestellung. Insofern ist das Thema<br />
Hiob etwas ungewöhnlich.<br />
Kant promoviert – ist diese Einheit möglicherweise ein roter<br />
Faden Ihrer Arbeit?<br />
Neiman: Das wäre ein sehr dünner Faden. Wenn die Qualität<br />
unserer Arbeit stimmt, ist es mir egal, ob jemand einen roten<br />
Faden darin sieht oder nicht. Wir betrachten unser Programm<br />
ein bisschen als Gesamtkunstwerk. Das funktioniert zum<br />
Beispiel so: Der Schriftsteller Ingo Schulze schickt mir einen<br />
Text – nichts Literarisches, sondern einen Essay über ökonomische<br />
Politik –, ich lese ihn, bin begeistert, und wir treffen<br />
uns. Ich schlage vor, den Text im Forum vorzutragen und einen<br />
kleinen Workshop dazu zu machen. Wir reden dann darüber,<br />
wer noch dazukommen und für die Fragen interessant<br />
sein könnte. Danach machen auch die wissenschaftlichen<br />
Mitarbeiter des Einstein Forums Vorschläge. Und irgendwann<br />
sitzen wir mit einem Programm da und sehen uns die<br />
Mischung an: Haben wir genug Politik oder eher zu viel?<br />
Fehlt uns noch etwas aus dem Kunstbereich? Wir versuchen,<br />
auf <strong>International</strong>ität zu achten und auch zu schauen, dass genug<br />
Frauen da sind – das ist ja in Deutschland immer noch ein<br />
Focus: Wo kommen die Beiratsmitglieder her?<br />
Neiman: Sie kommen zum Beispiel aus Israel, Südafrika,<br />
Polen, England und den USA, weniger aus Deutschland.<br />
Wir haben ein deutschsprachiges Kuratorium, aber der Beirat<br />
soll eher international sein. In ihm sind unter anderem<br />
Schriftsteller, Soziologen, Historiker und Physiker vertreten.<br />
Wenn ich Leute für den Beirat aussuche, lege ich großen<br />
Wert auf diese thematische Breite. Ich suche Menschen,<br />
die auf mehr als nur einem Gebiet gearbeitet haben – also<br />
zum Beispiel eine Physikerin, die eine Oper geschrieben<br />
hat, und beides – Physik und Musik – großartig beherrscht.<br />
Und es müssen natürlich Leute sein, die gerne gemeinsam<br />
in einer Gruppe arbeiten möchten. Mit der Zeit entwickelt<br />
man den richtigen Blick dafür.<br />
Focus: Ihr Programm hat eine enorme Bandbreite ...<br />
Neiman: „Unverschämt breit“, nannte ein Gast das neulich.<br />
Das hat mich gefreut.<br />
Focus: ... und man fragt sich: Was bewahrt Sie davor, beliebig<br />
zu werden? Sie haben über die Einheit der Vernunft bei<br />
30<br />
Focus 01/2012
Parallelen Interview<br />
„Wenn ich Leute für den<br />
Beirat aussuche, lege<br />
ich großen Wert auf thematische<br />
Breite.“<br />
Thema. Dabei habe ich ein eher ambivalentes Verhältnis zur<br />
Quotenfrage. In den USA ist das Verhältnis der Geschlechter<br />
zwar noch immer nicht völlig egalitär, aber wir sind doch<br />
schon viel weiter als in Deutschland, wo man in den Zeitungen<br />
Diskussionen liest, die bei uns vor 25 Jahren geführt wurden:<br />
„Beruf und Familie – wie macht man das als Frau?“ Man<br />
macht es einfach, mit anderen Einstellungen.<br />
Aber wie auch immer: Wenn wir schließlich ein gutes Gefühl<br />
haben, ist das Programm fertig.<br />
Focus: Sie setzen großes Vertrauen in die Intelligenz einer<br />
kleinen Gruppe. Andererseits versteht sich das Einstein Forum<br />
ja gerade nicht als Eliteinstitution. Wie verträgt sich<br />
das miteinander?<br />
Neiman: Der Name Einstein hat eine enorme Anziehungskraft<br />
und fördert die Bereitschaft der verschiedensten Leute,<br />
in ein Flugzeug zu steigen und bei uns zu diskutieren, obwohl<br />
wir nur sehr bescheidene Honorare zahlen können. Andererseits<br />
schreckt er auch Menschen ab, die meinen, sie<br />
müssten die nächste Relativitätstheorie entwickelt haben,<br />
bevor sie zu uns kommen dürfen. Das müssen sie nicht. Worauf<br />
wir aber großen Wert legen, ist, dass die Leute kommunizieren<br />
können. Und damit meine ich nicht, dass sich jemand<br />
auf ein Podest stellt und Fachbegriffe vor sich hinmurmelt,<br />
was in Deutschland ja oft als Ausweis der Seriosität<br />
gilt. Es muss schon jemand sein, der sich auf das Abenteuer<br />
einlässt, mit einem Publikum zu reden, das von der Reinigungsfrau<br />
bis zum Botschafter reicht.<br />
Ein Problem ist allerdings, dass die Angelsachsen das besser<br />
können als die meisten deutschen Redner. Und viele Potsdamer<br />
trauen ihren Englischkenntnissen nicht und meinen, ein<br />
Vortrag auf Englisch sei vergleichbar mit einem akademischen<br />
Vortrag auf Deutsch – deshalb würden sie ihn nicht<br />
verstehen. Aber prinzipiell sehe ich da keinen Widerspruch.<br />
Einstein hat einmal geschrieben: „Wer nicht in der Lage ist,<br />
seine Theorie einem Zehnjährigen zu vermitteln, der hat sie<br />
nicht wirklich verstanden.“<br />
Focus: Sie haben sich intensiv mit der Philosophie der Aufklärung<br />
beschäftigt, und auch Ihre Arbeit am Einstein Forum<br />
scheint der Idee der Aufklärung verpflichtet zu sein. Was<br />
kann Aufklärung heute sein?<br />
Neiman: Was kann Aufklärung sein? Ich glaube, wir haben<br />
wirklich nur drei Alternativen: Wir können in die nostalgische,<br />
reaktionäre Sehnsucht nach dem Vormodernen gehen.<br />
Wir könnten in den Zynismus und die Gleichgültigkeit der<br />
Postmoderne gehen. Oder wir können die Moderne verteidigen,<br />
das heißt die Aufklärung samt ihrer Fähigkeit zur<br />
Selbstkritik. Ich glaube, die Aufklärung ist tatsächlich das<br />
Fundament des Fortschritts, sowohl wissenschaftlich als<br />
auch praktisch und politisch.<br />
Focus: Die Frage zielte eher darauf, ob Ihre Affinität zu<br />
diesem Thema das Agenda-Setting beeinflusst?<br />
Neiman: Das tut es gewiss. Schon bei meinem Amtsantritt<br />
vor zwölf Jahren habe ich eine Rede über die Aufklärung<br />
gehalten. Sie spielt für mich immer eine große Rolle.<br />
Focus: Sie wollen dazu beitragen, dass sich die Menschen<br />
ihres eigenen Verstandes bedienen?<br />
Neiman: Genau. Was mich am 18. Jahrhundert so anzieht,<br />
31<br />
Focus 01/2012
Parallelen Interview<br />
„Wenn die Qualität unserer<br />
Arbeit stimmt, ist es mir<br />
egal, ob jemand einen roten<br />
Faden darin sieht.“<br />
sind die erstklassigen großen Geister: Rousseau, Voltaire,<br />
Diderot und viele andere Aufklärer waren großartige Schriftsteller.<br />
Einige waren an Universitäten gekettet, doch selbst<br />
die scheuten sich nicht, ihre Ideen in der Öffentlichkeit vorzutragen.<br />
Immanuel Kant hat 15 Aufsätze für die „Berlinische<br />
Monatsschrift“ geschrieben, eine Zeitschrift, die man<br />
mit dem heutigen „New Yorker“ vergleichen könnte. Und<br />
für sie hat er tatsächlich relativ verständlich geschrieben.<br />
Das heißt, die Kluft zwischen Elitewissenschaft und Allgemeininteresse,<br />
die gab es in der Aufklärung nicht! Insofern<br />
könnte ich sagen, das gesamte Einstein Forum steht unter<br />
diesem Motto: Es gibt keinen Widerspruch zwischen anspruchsvollem<br />
Denken, allgemeiner Verständlichkeit und<br />
Allgemeininteresse.<br />
Focus: Sie sind mit mindestens drei Kulturen vertraut – der<br />
deutschen, der amerikanischen und der jüdischen. Empfinden<br />
Sie das als eine Bereicherung, oder führt es manchmal<br />
auch zu einem Gefühl der Fremdheit?<br />
Neiman: Sowohl als auch. Gewiss haben mich die Stationen<br />
meines Lebens bereichert. Aber manchmal denke ich auch:<br />
Wenn ich ein zweites Leben hätte, würde ich an einem Ort<br />
bleiben und meine Kinder dort großziehen; das hat ja auch<br />
etwas für sich. In dieser Hinsicht ist Berlin ideal: Es ist ein<br />
wunderbarer Ort, um sich nicht zu Hause fühlen zu müssen.<br />
Das ist ungewöhnlich; selbst in einer Stadt wie New York<br />
gibt es die wirklichen New Yorker. Dagegen finden sich in<br />
Berlin nur ganz wenige, die bereit sind zu sagen: „Ich bin<br />
Berliner!“ Dieses Zugereiste aus der ganzen Welt, diese Offenheit<br />
für andere Kulturen macht es wirklich einfach, in<br />
Berlin zu leben. Ich fühle mich wohl hier – nicht zu Hause,<br />
aber besser als sonst wo.<br />
Focus: Sie haben eingangs die politischen Ziele genannt,<br />
die zur Gründung des Forums führten. Hat das Forum diese<br />
Ziele erreicht?<br />
Neiman: Ich glaube, dass es uns gelungen ist, international<br />
zu sein. Nicht nur, indem wir immer wieder internationale<br />
Gäste zusammenbringen, sondern auch, indem wir versuchen,<br />
einen internationalen Stil in die deutsche Wissenschaft<br />
einzuführen. Sicherlich könnte es noch internationaler<br />
werden, und wir arbeiten daran. Auch die Ost-West-<br />
Balance ist uns, glaube ich, ganz gut gelungen. Wir legen<br />
Wert darauf, immer wieder über Probleme und Fragen zu<br />
sprechen, die aus dem Osten kommen. Zum Beispiel haben<br />
wir kürzlich das Projekt „Dritte Generation Ost“ vorgestellt.<br />
Das ist eine Gruppe von jungen Menschen, die zwischen<br />
1975 und 1985 geboren sind und noch Erinnerungen an die<br />
DDR haben. Sie diskutierten darüber, wie sie mit der Vergangenheit<br />
umgehen, wie sie mit ihren Eltern umgehen. Im<br />
letzten Sommer hatten wir einen größeren Workshop zum<br />
Thema Stasi und zu der Frage, was der Stasi-Vorwurf eigentlich<br />
bedeutet. Zusammen mit der Stasi-Beauftragten<br />
Ulrike Poppe haben wir eine Veranstaltung organisiert, auf<br />
der wir sowohl Stasi-Opfer gefunden haben als auch einen<br />
ehemaligen IM, der bereit war, in der Öffentlichkeit über<br />
seine Tätigkeit zu sprechen. Ich glaube, hier zahlt sich aus,<br />
dass ich als Amerikanerin weder west- noch ostdeutsch sozialisiert<br />
worden bin.<br />
Das Interview mit Susan Neiman in Caputh<br />
führten Ulrike Mertens, FOCUS, und Norbert Sack,<br />
<strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong>, Berlin.<br />
33<br />
Focus 01/2012
Essay<br />
Die offene Stadt –<br />
divers, integrativ, sozial<br />
Weltweit leben heute mehr Menschen in der Stadt als<br />
auf dem Land – Tendenz stark steigend. In Deutschland<br />
sind sogar 74 Prozent der Bevölkerung Städter.<br />
Fotos: Guntram Walter, Rainer Schlautmann, Iwan Baan<br />
Städte sind verdichtete Orte menschlichen Zusammenlebens.<br />
Daraus ergeben sich einerseits enorme Chancen:<br />
In der Wissensgesellschaft ist die hohe Dichte an<br />
Menschen – und damit an Ideen – Quelle für technologische,<br />
gesellschaftliche und politische Innovation.<br />
Andererseits schafft diese Dichte soziale und ökologische<br />
Brennpunkte. Aufgabe von zukunftsfähiger Stadtentwicklung<br />
ist es, die Stadt lebenswerter – also offener,<br />
inklusiver und nachhaltiger – zu gestalten. Neben<br />
der Bereitstellung von Infrastruktur und Arbeit muss sie<br />
dazu vor allem zwei Dinge leisten: Sie muss Identität<br />
und Heimat stiften. Und sie muss der Vielfalt städtischen<br />
Lebens Raum verschaffen sowie soziale Inklusion fördern.<br />
Von Tobias Leipprand und Oliver Seidel<br />
Städte waren schon immer mehr als wirtschaftliche<br />
Zentren mit dichter Infrastruktur. Im besten Fall stiften sie<br />
Identität über eine funktionierende Stadtgemeinschaft, die<br />
sozialen Halt bietet und dabei Raum für vielseitige Lebensmodelle<br />
und (Sub-)Kulturen lässt.<br />
Diese Balance gelingt nicht immer. Die Architekten und<br />
Stadtplaner der klassischen Moderne der 1920er bis 1950er<br />
Jahre setzten auf große „Wohnmaschinen“ als Mittel zur<br />
Schaffung sozialer Mindeststandards und auf eine klare<br />
funktionale Trennung von Wohnen, Arbeiten und Freizeit.<br />
Das Ergebnis: Entfremdung, eingeschränkte Entfaltungsmöglichkeiten<br />
von Individualität und eine starke Abhängigkeit<br />
vom Auto. Le Corbusier, der wohl bekannteste Vertreter<br />
dieser Architekturströmung, plante sogar, ganze innerstädtische<br />
Viertel von Paris durch funktionalistische Neubauten<br />
zu ersetzen. Noch heute werden in vielen Schwellenländern,<br />
etwa in China, nach diesem Prinzip Trabantenstädte<br />
gebaut – effiziente, dabei aber anonyme Lebensräume,<br />
die ihren Bewohnern weder ein Gefühl von Heimat<br />
oder Zugehörigkeit vermitteln noch ihnen die Möglichkeit<br />
bieten, sich aktiv zu verorten.<br />
Dabei wächst in Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung<br />
unter Städtern gerade das Bedürfnis nach Verortung<br />
und Zugehörigkeit. In einer Umfrage der Hamburger Sozialbehörde<br />
stuften 88 Prozent der befragten Hamburger den<br />
Begriff Heimat als „wichtig“ oder „sehr wichtig“ ein. Und<br />
auch der „Spiegel“ titelte kürzlich mit der Frage „Was ist<br />
Heimat?“. In Berlins angesagten Gegenden sind österreichische,<br />
bayerische und schwäbische Restaurants im Trend.<br />
Die Bäckerei im Kiez kommt wieder, und der Hipster holt<br />
sich Heimatikonen – Hirschgeweih & Co. – in neuem Design<br />
in die Wohnung zurück.<br />
Sozialer Zusammenhalt droht zu zerfallen<br />
Stadt muss mehr leisten, als Identität zu stiften. Der demografische<br />
Wandel, die Pluralisierung von Lebensstilen und<br />
Kulturen sowie die wachsende soziale Ungleichheit verändern<br />
die Stadtgesellschaft von Grund auf. Laut einer Studie<br />
des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung schrumpft<br />
in Deutschland seit den 1990er Jahren die Mittelschicht,<br />
während die Spitzeneinkommen steigen. In der Stadt führt<br />
dies zu Gentrifizierung, zur Verdrängung Geringverdienender<br />
aus den attraktiven zentrumsnahen Stadtteilen. Die dort<br />
gewachsenen Strukturen drohen zu zerfallen – und damit der<br />
Zusammenhalt der Stadtgesellschaft.<br />
Zahlreiche Forschungen belegen, dass wachsende Ungleichheit<br />
zulasten aller geht: Auch Reiche verlieren an Lebensqualität,<br />
wenn sie ihre Villen mit Stacheldraht umzäunen<br />
müssen. Als in Paris 2005 die Vorstädte brannten, blieb<br />
Marseille trotz der höchsten Migrantendichte Frankreichs<br />
weitgehend verschont. Einkommensunterschiede zwischen<br />
Zentrum und Peripherie sind hier geringer, die soziale<br />
Durchmischung ist stärker, Netzwerke sind belastbarer, dies<br />
zeigen Untersuchungen der US-amerikanischen Brookings<br />
Institution von 2005.<br />
Geringere Einkommensunterschiede und ausgeprägte Diversität<br />
korrelieren direkt mit einem Plus an Gesundheit,<br />
Lebenserwartung und Bildung über alle Schichten hinweg<br />
34<br />
Focus 01/2012
Einst zum Abriss freigegeben wird<br />
die New Yorker High Line ein Ort der<br />
Erholung und Kommunikation.
Parallelen Essay<br />
Der von Gewalt und Vandalismus geprägte U-Bahnhof<br />
Eichbaum wird Oper und Treffpunkt.<br />
sowie mit einer niedrigen Kriminalitätsrate. In der durchmischten<br />
Stadt kommt es auch zu mehr sozialer Interaktion,<br />
was wiederum Voraussetzung für eine rege Bürgerbeteiligung<br />
ist.<br />
Zeit für den Nahraum<br />
Wollen wir unsere Städte heute lebenswerter und inklusiver<br />
gestalten, so müssen wir näher heranzoomen: Der sogenannte<br />
Nahraum, ein kleines Viertel, bestehend aus ein paar Straßenzügen<br />
mit etwa 3 000 Einwohnern, kann zur Heimat in der<br />
Stadt werden. Arbeit, Erholung, Wohnen, Einkaufen – alles<br />
an einem Ort. Nachbarschaft und soziales Netz inklusive.<br />
In der modernen Stadtforschung hat man den Nahraum<br />
als effektiven Wirkungsrahmen erkannt. Ein funktionierender<br />
Nahraum erhöht die Lebensqualität seiner Bewohner<br />
massiv und bietet zahlreiche weitere Vorteile.<br />
Er entlastet beispielsweise die Verkehrsadern der Stadt<br />
und senkt Lärm und Schadstoffausstoß: Wer in seinem<br />
Viertel lebt, arbeitet und sich erholt, ist weniger unterwegs.<br />
Auch der demografische Wandel gebietet einen funktionierenden<br />
Nahraum, da sich der Mobilitätsradius der Bevölkerung<br />
verkleinern wird. Alte Menschen sind noch stärker<br />
auf eine funktionierende Infrastruktur – Erholung, Einkaufen,<br />
Begegnung, Kultur – in nächster Nähe angewiesen.<br />
Ein funktionierendes Stadtviertel ist zudem wirtschaftlich<br />
leistungsfähiger. Unternehmen und stadtaffine Industrien<br />
profitieren von den kreativen und wirtschaftlichen Leistungsträgern<br />
am Arbeitsmarkt, die durchmischte, dabei aber<br />
stabile Quartiere anziehen.<br />
Gerade die so wichtige soziale Inklusion lässt sich im<br />
Nahraum am besten realisieren. Im kleinen Viertel, in dem<br />
die Anonymität der Großstadt durchbrochen wird, fassen<br />
Vereine und zivilgesellschaftliche Organisationen viel leichter<br />
Fuß. Denn Bürger interessieren sich zuallererst für Themen<br />
vor Ort – seien es die Öffnungszeiten des Schwimmbads,<br />
der Durchgangsverkehr oder die Schulsituation.<br />
36<br />
Focus 01/2012
Parallelen Essay<br />
An der Grenze zwischen Essen und Mülheim im Ruhrgebiet<br />
liegt die U-Bahn-Haltestelle Eichbaum zwischen mehreren<br />
Autobahnen in einer normalerweise tristen und von Spannungen<br />
geprägten Siedlung. 2009 wurde die Station temporär zur<br />
urbanen Oper. Vor Ort richtete man ein Projektzentrum mit<br />
Workshopraum, Café und Bar ein. Gemeinsam mit den Anwohnern<br />
entwickelten Künstler und Komponisten gemeinsam<br />
die Produktion: „Zwischen Beton, Gitterstäben und<br />
Graffiti erklingen neue Arien und Geschichten, Orchester<br />
und Chöre, die von den Menschen neben uns erzählen. Sie<br />
verraten, wovon sie träumen und worauf sie warten.“<br />
Aufgabe von Stadtverwaltung, aber auch von Förderprogrammen<br />
auf Landes- und Bundesebene muss es sein, sich mit<br />
Organisationen, religiösen Gemeinschaften und Initiativen zu<br />
verzahnen, um Projekte wie die Eichbaumoper zu unterstützen<br />
– Projekte mit lokaler Verwurzelung, die über Schichten,<br />
Ethnien oder Kulturen hinweg vernetzen und Brücken bauen.<br />
Gepflegte Plätze, Parks und Kultureinrichtungen sind für<br />
das Viertel von großer Bedeutung. Als Orte öffentlichen Lebens<br />
erlauben sie ein Zusammenwachsen der urbanen Gemeinschaft<br />
– gerade auch in sozial schwächeren Gegenden.<br />
Genau wie die Eichbaumoper zeigen Beispiele aus Rio de<br />
Janeiro in Brasilien oder Tirana in Albanien, dass öffentliche<br />
Einrichtungen nicht zum Opfer von Vandalismus werden<br />
müssen. Im Gegenteil: Wenn man sie gemeinsam mit den<br />
Bürgern gestaltet, werden sie gepflegt und tragen zur Identitätsbildung<br />
bei. Auch in Europa gibt es viele positive Beispiele.<br />
Der frühere Kopenhagener Industriehafen etwa ist heute<br />
„blaues Herz“ mit Bademöglichkeiten, Skateparks und Grillplätzen<br />
– Natur, Erholung und Treffpunkt mitten in der Stadt.<br />
wandelte sie die 2,3 Kilometer lange Trasse in einen urbanen<br />
Park um. Der zweite von drei Bauabschnitten wurde im<br />
Sommer 2011 eröffnet. Im dichten Manhattan ist die High<br />
Line wertvoller Grünraum, kultureller Treffpunkt, Zeugnis<br />
der lokalen Geschichte – und sie schafft eine neue fußläufige<br />
Verbindung zwischen mehreren Quartieren.<br />
Die brasilianische Stadt Recife bindet ihre Bürger über<br />
Bürgerhaushalte in Ausgabenentscheidungen zur Schul- und<br />
Stadtentwicklung ein. Dafür erhielt die Stadt 2011 den Reinhard<br />
Mohn Preis. In Deutschland gibt es Bürgerhaushalte in<br />
Freiburg, Leipzig, Köln und vielen weiteren Städten.<br />
Die offene Stadt ist keine Utopie<br />
Unsere Städte zukunftsfähiger und lebenswerter zu machen<br />
ist keine leichte Aufgabe. Die genannten Beispiele stimmen<br />
aber optimistisch. Gelingen kann das Ganze nur, wenn die<br />
unterschiedlichen Akteure gemeinsam zu einem konstruktiven<br />
Dialog finden. Dazu brauchen sie die Möglichkeit, sich<br />
ihren Stadtraum anzueignen.<br />
Zentralistische und mechanistische Stadtplanung am<br />
Reißbrett gehört damit der Vergangenheit an. Wer heute Stadt<br />
gestalten und Stadtgemeinschaft aufbauen will, der muss vor<br />
Ort und im kleinen Umfeld – im Nahraum – das Gespräch<br />
suchen. Bringen Politik, Verwaltung und ansässige Unternehmen<br />
diese Aufgeschlossenheit mit und hören sie den Bewohnern<br />
zu, dann können sich unverwechselbare städtische Inseln<br />
entwickeln, die geprägt sind von Offenheit, Inklusion,<br />
Kreativität und Wirtschaftskraft. Und die sich vor allem<br />
durch eines auszeichnen: durch eine hohe Lebensqualität.<br />
Bewohner verstärkt beteiligen<br />
Für die Aufgaben der Zukunft braucht die Stadt eine starke<br />
Zivilgesellschaft. Herausforderungen wie demografischer<br />
Wandel, soziale Spannungen oder Integration können nur<br />
durch Bürger und Stadtregierung gemeinsam erfolgreich angegangen<br />
werden. Durch die Arbeit von engagierten Bewohnern,<br />
Religionsgemeinschaften, ansässigen Firmen und Geschäften<br />
sowie Vereinen entsteht wertvolles Sozialkapital<br />
für den Stadtteil und damit für die Stadt.<br />
Dabei fordern Bürger heute mehr Transparenz bei politischen<br />
Entscheidungsprozessen, Möglichkeiten zur Beteiligung<br />
und ein flexibles Eingehen auf ihre Wünsche. Gerade<br />
in ihrer direkten Nachbarschaft bringen sie sich stark in politische<br />
Prozesse ein, das hat etwa Stuttgart 21 gezeigt. Es<br />
braucht also Wege der Mitgestaltung.<br />
In New York City formierte sich 1999 die Bürgerbewegung<br />
„Friends of the High Line“, um den bereits genehmigten<br />
Abriss der alten Hochbahn (High Line) im Westen Manhattans<br />
zu verhindern. Zusammen mit der Stadt New York<br />
Reprogramming the City<br />
Die stiftung neue verantwortung, ein interdisziplinärer<br />
Thinktank mit Sitz in Berlin, ging in einem Workshop<br />
unlängst der Frage nach, wie eine sinnvolle<br />
„Reprogrammierung“ deutscher Städte aussehen<br />
könnte. Die Autoren des vorliegenden Beitrags waren<br />
maßgeblich an der Erarbeitung von Handlungsempfehlungen<br />
in zehn Gestaltungsfeldern beteiligt.<br />
Tobias Leipprand, Mitglied des Vorstands der<br />
stiftung neue verantwortung, betreut unter anderem<br />
Projekte zur nachhaltigen Stadtentwicklung und<br />
zur Führungskultur in Deutschland.<br />
Oliver Seidel ist Mitbegründer und geschäftsführender<br />
Partner von CITYFÖRSTER architecture +<br />
urbanism. Als Architekt und Stadtplaner referiert er,<br />
außerdem berät er den öffentlichen Sektor, Unternehmen,<br />
Organisationen und Initiativen zu zukunftsfähigen<br />
urbanen Lebenswelten.<br />
37<br />
Focus 01/2012
Integration<br />
Aufwärtsspirale<br />
Junior Smart und das Southwark<br />
Offenders Support Project<br />
Manchmal muss man erst am Boden liegen,<br />
um zu erkennen, wie es wieder nach oben geht.<br />
Der ehemalige Straftäter Junior Smart hilft<br />
Jugendlichen in Großbritannien dabei, wieder in<br />
der Gesellschaft Fuß zu fassen. Und schafft<br />
mit einem Projekt das, woran bislang etliche<br />
Regierungen des Landes gescheitert sind.<br />
Von Gavin Knight<br />
Rückblende: Lawrence, Mitte 20, kantige Gesichtszüge,<br />
durchdringender Blick aus grünen Augen, professioneller<br />
Autoknacker. Diesmal hatte er eine nagelneue Mercedes<br />
S-Klasse im Visier, die vor der der Royal Albert Hall<br />
geparkt war. So ein Wagen ist auch ohne Zulassung gut<br />
75 000 Euro wert. Lawrence kannte genügend Leute, die so<br />
ein Auto nur zu gern auf dem Schwarzmarkt weiterverkaufen<br />
würden.<br />
Zunächst lief alles glatt: Er bog mit der Limousine in die<br />
vierspurige Kensington Gore ein, um dann über Knightsbridge<br />
an der Themse entlang weiterzufahren. Aber kurz<br />
nachdem er abgebogen war, geriet er vor der iranischen Botschaft<br />
in eine Demonstration. Kaum hatte er endlich wieder<br />
in Richtung Knightsbridge beschleunigt, hörte er die donnernden<br />
Rotoren eines Polizeihubschraubers über sich. Für<br />
Lawrence war die Fahrt zu Ende. Er musste wieder ins Gefängnis,<br />
wo er, seit er 17 war, die meiste Zeit seines Lebens<br />
verbracht hatte.<br />
Straftäter wie Lawrence wieder in die Gesellschaft zu integrieren,<br />
ist eine Herkulesaufgabe, die viel Geld verschlingt und<br />
selten erfolgreich bewältigt wird. Elf Milliarden Pfund gibt<br />
Großbritannien jährlich für die Resozialisierung von Intensivtätern<br />
aus. Die meisten von ihnen werden wieder rückfällig.<br />
Der Preis der Ausgrenzung<br />
Fotos: Zed Nelson<br />
Weitere Informationen finden Sie auf:<br />
www.sosproject.org.uk<br />
Wie wichtig es ist, gerade die Jugendlichen zu erreichen,<br />
bevor sie zu Straftätern werden, wurde im August 2011<br />
überdeutlich, als die Bilder der fünftägigen Straßenkämpfe<br />
in London um die Welt gingen. Horden von jungen Leuten<br />
zündeten Geschäfte an, zerschlugen Schaufenster und bedienten<br />
sich an Turnschuhen und Handys.<br />
Zwei Drittel der im Zusammenhang mit den Ausschreitungen<br />
vor Gericht gestellten Jugendlichen waren Schulabbrecher<br />
und stammten aus den ärmsten innerstädtischen<br />
Vierteln Großbritanniens. Großbritannien musste sich den<br />
Vorwurf gefallen lassen, bei der Armutsbekämpfung und<br />
Prävention wieder einmal versagt zu haben. Genauso wie<br />
38<br />
Focus 01/2012
Parallelen Integration<br />
vor 30 Jahren, als es unter Premierministerin Margaret<br />
Thatcher zu ähnlichen Unruhen an sozialen Brennpunkten<br />
in britischen Großstädten gekommen war. Auch die nachfolgenden<br />
Regierungen ignorierten die offensichtlichen<br />
Probleme. Mittlerweile, das zeigen die Ausschreitungen<br />
des vergangenen Jahres, hat das Problem der Ausgrenzung<br />
aus der Gesellschaft in Großbritannien bereits die zweite<br />
Generation erreicht.<br />
Gut drei Jahrzehnte und viele gescheiterte öffentliche<br />
Eingliederungsmaßnahmen später gibt ausgerechnet die<br />
Initiative eines Einzelnen, Junior Smart, Anlass zur Hoffnung.<br />
Sein Leben ist die Geschichte des Wandels vom<br />
Straftäter zum erfolgreichen Kämpfer gegen die Jugendkriminalität.<br />
Smart wurde in Southwark geboren, einem der<br />
ärmsten Stadtteile von London. Schon früh geriet er an die<br />
falschen Freunde und auf die schiefe Bahn. Es dauerte<br />
nicht lange, bis er wegen eines Drogendelikts zum ersten<br />
Mal in einer Gefängniszelle auf dem Polizeirevier in Crawley<br />
saß. „Mein Fall war so heikel, dass sich erst nach mehreren<br />
Anläufen ein Anwalt fand, der bereit war, mich zu<br />
vertreten“, sagt er.<br />
Dabei wurde ihm die Tragweite seiner Handlungen erst<br />
im Gespräch mit seiner Schwester auf dem Revier bewusst.<br />
Er schämte sich zutiefst für das, was er getan hatte. Vor allem,<br />
weil er seine Familie hintergangen hatte. „Meine Mutter<br />
war zu diesem Zeitpunkt schon mehrere Jahre tot, und<br />
meine Schwester hatte keine Ahnung, was ich anstellte,<br />
wenn ich mit Freunden unterwegs war. Ich hatte ein Doppelleben<br />
geführt.“<br />
Wie ein Tiger wanderte er in dieser Nacht in der Zelle<br />
auf und ab. Immer wieder drückte er auf den Rufknopf, um<br />
die Beamten zu fragen, warum ihm, einem 24-Jährigen, der<br />
noch nie im Knast gewesen war, niemand zu Hilfe komme.<br />
Der diensthabende Beamte beschied ihm kurz angebunden,<br />
er könne sich ja an die Samariter wenden, und knallte die<br />
Eisentür wieder zu.<br />
Am nächsten Tag wurde er dem Haftrichter vorgeführt,<br />
der ihn zu zehn Jahren Haft verurteilte, die er im High-<br />
Down-Gefängnis absitzen sollte.<br />
„Nichts in der Welt kann dich darauf vorbereiten, wie es<br />
im Knast zugeht“, sagt Junior. „Die Medien behaupten,<br />
dass es im Gefängnis heutzutage eher wie im Hotel zugehe.<br />
Das ist absoluter Quatsch. Du teilst dir mit drei Männern<br />
eine Zelle, die so winzig ist, dass man vom Bett aus die<br />
Kloschüssel berühren kann.“<br />
Seine Freunde, die ihm ewige Treue geschworen hatten,<br />
ließen sich nicht blicken. Junior war auf sich allein gestellt:<br />
„Das Gefängnisleben ist knallhart. Angst, Paranoia, Schikanen<br />
und Drogen gehören zum Alltag.“ Aber er war fest entschlossen,<br />
nicht Opfer, sondern Katalysator für Veränderungen<br />
zu werden. Er suchte den Kontakt zu den sogenannten<br />
„Nichts kann dich darauf<br />
vorbereiten, wie es im<br />
Gefängnis zugeht. Angst,<br />
Paranoia, Schikanen<br />
und Drogen gehören zum<br />
Alltag.“<br />
Listeners, einer Gruppe von Mithäftlingen, die von den Samaritern<br />
ausgebildet worden waren. Er schaffte es, in die<br />
Gruppe aufgenommen zu werden, weil er versprach, nach<br />
Absitzen seiner Strafe anderen Straffälligen zu helfen. Fortan<br />
nahm er sich als ausgebildeter Listener anderer Mitgefangener<br />
an.<br />
„Es ist jedes Mal erschütternd, wenn du im Gefängnis<br />
mit jemandem ins Gespräch kommst. Die Häftlinge lassen<br />
meist lange niemanden an sich heran“, erläutert er. Er war<br />
schockiert, als sein Zellennachbar Ricky, der wegen Einbruchs<br />
eingesessen hatte, schon kurz nach seiner Entlassung<br />
wieder rückfällig wurde. Im Gespräch mit Ricky erfuhr er,<br />
dass der den Einbruch, für den er ursprünglich verurteilt<br />
worden war, deshalb begangen hatte, weil er drogensüchtig<br />
gewesen war und an Geld hatte kommen müssen. Schicksale<br />
wie das von Ricky ließen Junior verstehen, warum das<br />
Gefängnissystem so jämmerlich versagte.<br />
Keine Ausbildung, kein Job,<br />
kein Selbstwertgefühl<br />
Er beschloss, ein Problem anzugehen, an dem sich bis dahin<br />
mehrere Regierungen die Zähne ausgebissen hatten: die<br />
hohe Rückfallquote unter Jungkriminellen. Er erkannte,<br />
dass der aussichtsreichste Ansatz im Kampf gegen die<br />
Abwärtsspirale darin lag, jugendlichen Tätern bereits im<br />
Gefängnis Hilfsangebote zu machen, die nach der Entlassung<br />
nahtlos fortgesetzt werden. Denn: „Das Dilemma vieler<br />
war, dass sie keinerlei Ausbildung hatten“, erzählt er.<br />
Dieses Problem ging Junior an, indem er für jeden Einzelnen<br />
von ihnen noch im Gefängnis maßgeschneiderte Lösungen<br />
ausarbeitete. Er spornte sie etwa dazu an, höhere Ansprüche<br />
an sich selbst zu stellen. Als ihm ein Klient sagte, es reiche<br />
ihm, für zwölf Euro die Stunde als ungelernter Arbeiter zu<br />
arbeiten, appellierte Junior an dessen Ehrgeiz. Er motivierte<br />
ihn dazu, sich neue Fähigkeiten anzutrainieren. Das Konzept<br />
ging auf. Der Klient begann nach seiner Entlassung,<br />
Laminatböden bei seinen Nachbarn zu verlegen, und zwar so<br />
erfolgreich, dass er mit 25 den Entschluss fasste, sich auf<br />
diesem Gebiet selbstständig zu machen.<br />
40<br />
Focus 01/2012
Parallelen Integration<br />
Das Engagement für mehr Selbstwertgefühl und Ehrgeiz<br />
bei jungen Straftätern hat Junior auch nach seiner eigenen<br />
Entlassung vor fünf Jahren aufrechterhalten. Aus der Idee,<br />
die im Gefängnis entstanden war, wurde ein eindrucksvolles<br />
Programm: das Southwark Offenders Support Project<br />
(SOS). Ziel des Projekts ist es, junge Straffällige engmaschig<br />
zu betreuen und sie bei der Wohnungssuche und Ausbildungsmaßnahmen<br />
zu unterstützen, um ihnen die berufliche<br />
Eingliederung zu erleichtern.<br />
Juniors Bilanz kann sich sehen lassen: Von den 457 Klienten,<br />
die er betreut, sind nur 15 bis 20 Prozent rückfällig<br />
geworden. Sein Programm kostet pro Jahr 2 500 Euro – die<br />
einjährige Unterbringung eines Gefängnisinsassen den Staat<br />
75 000 Euro. Das SOS-Projekt kooperiert mit der angesehenen,<br />
vielfach ausgezeichneten Hilfsorganisation St. Giles<br />
Trust. Ziel des Trusts ist es zu verhindern, dass Kinder von<br />
Straffälligen ebenfalls straffällig werden. Im Laufe der Jahre<br />
hat der St. Giles Trust dazu enge Kontakte zu Arbeitgebern<br />
aufgebaut. Von diesem Netzwerk potenzieller Arbeitgeber<br />
profitiert auch Junior bei seiner Arbeit.<br />
Networking als Schlüssel zum Erfolg<br />
Juniors Pionierarbeit auf dem Gebiet der Resozialisierung<br />
von Straffälligen erhielt quasi den Ritterschlag, als Ashoka<br />
auf seine Arbeit aufmerksam wurde. Die Organisation hat<br />
sich dem Ziel verschrieben, die Gesellschaft tiefgreifend<br />
und von innen heraus zu verändern. Deshalb unterstützt<br />
Ashoka weltweit Menschen mit Weitblick und mutigen Ideen,<br />
die zur Lösung gesellschaftlicher Probleme beitragen.<br />
2008 wurde auch Junior Smart zum Ashoka Fellow ernannt.<br />
Damit erhielt er eine Auszeichnung für herausragende und<br />
visionäre Sozialunternehmer, wie sie vor ihm etwa Jimmy<br />
Wales, der Gründer von Wikipedia, bekommen hatte.<br />
2010 wurde auch John J. Grumbar auf das SOS-Projekt<br />
aufmerksam. Der damalige Executive Chairman von <strong>Egon</strong><br />
<strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong> hatte den Gründer der Organisation<br />
Ashoka, Bill Drayton, für FOCUS interviewt und war von<br />
Ashoka so beeindruckt, dass er beschloss, sich dort zu engagieren.<br />
Anfang 2010 lernte er so auch Junior Smart kennen<br />
und überzeugte ihn davon, seine Arbeit auch auf den<br />
Junior Smart und sein Mentor John J. Grumbar.<br />
41<br />
Focus 01/2012
Parallelen Integration<br />
Der ehemalige Autodieb Lawrence (links) hält auch<br />
nach seiner geglückten Eingliederung den Kontakt zu<br />
dem SOS-Sozialarbeiter Elroy Palmer.<br />
Stadtbezirk Kensington and Chelsea auszudehnen. Nur wenig<br />
später stellten Grumbar und Smart das Programm Inspektor<br />
Dave Evans vor, dem für dieses Gebiet zuständigen<br />
Partnership Coordinator der Polizei.<br />
„Der Bezirk Kensington and Chelsea gilt gemeinhin als<br />
eher reiches Viertel, die nordöstliche Ecke allerdings gehört<br />
zu den schlimmsten sozialen Brennpunkten in diesem Land“,<br />
erläutert Evans. In der Mozart-Estate-Siedlung in der Harrow<br />
Road wurden Ende September 2011 drei Mädchen erschossen.<br />
Evans wusste, dass die meisten Verbrechen im Stadtbezirk<br />
auf das Konto einer kleinen Gruppe von jugendlichen<br />
Intensivtätern gingen, im Polizeijargon Priority Prolific Offenders<br />
(PPOs) genannt. Die Polizei hatte in den vergangenen<br />
sieben Jahren zur Lösung des Problems vor allem auf<br />
eine Strategie engmaschiger Betreuung gesetzt. „Die Kollegen<br />
haben den Kontakt zu den Straftätern gesucht und versucht,<br />
diese zu einem positiveren Lebensstil zu bewegen.<br />
Unsere Einflussmöglichkeiten bei dieser Klientel sind allerdings<br />
begrenzt. Die Jugendlichen haben Angst davor, dass<br />
wir sie verpfeifen, dass alles, was sie uns anvertrauen, gegen<br />
sie ausgelegt werden könnte.“<br />
Glaubwürdigkeit vermitteln<br />
Nach den Gesprächen mit Junior Smart wurde Evans schnell<br />
klar, dass es viel wirksamer wäre, wenn die Polizei zusammen<br />
mit ehemaligen Straftätern agieren würde. Anfang des<br />
Jahres 2011 war es dann so weit: Smarts Modell wurde erfolgreich<br />
im Stadtbezirk Kensington and Chelsea eingeführt.<br />
Das Team, bestehend aus einem SOS-Sozialarbeiter, dem<br />
Exkriminellen Elroy Palmer und Polizeikommissar Michael<br />
Spyrou, begann seine Arbeit bei einer kleinen Gruppe jugendlicher<br />
Intensivtäter, auf deren Konto das Gros der Straftaten<br />
in dieser Gegend ging.<br />
„Von mir als Polizisten lassen die Jungs sich nichts sagen“,<br />
erzählt Spyrou. „Wenn sie sich überhaupt dazu bewegen<br />
lassen, ihr Leben umzukrempeln, dann nur von jemandem<br />
wie Elroy.“ Spyrou hatte die Erfahrung gemacht, dass<br />
die jungen Kriminellen ihm als Polizisten ins Gesicht logen.<br />
Palmer hingegen ließ sich von ihnen nichts vormachen. Bei<br />
Lawrence, dem notorischen Autoknacker, der den Mercedes<br />
42<br />
Focus 01/2012
Parallelen Integration<br />
Das Erfolgsgeheimnis liegt<br />
in dem Vertrauen, das<br />
die jugendlichen Straftäter<br />
ihren Sozialarbeitern<br />
entgegenbringen können.<br />
vor der Royal Albert Hall gestohlen hatte, traf das Team offensichtlich<br />
den richtigen Nerv, denn er zeigte sich tatsächlich<br />
einsichtig.<br />
Entscheidende Anschubhilfen<br />
Lawrence war schon früh auffällig geworden: Mit 13 hatte<br />
er Fahrräder geklaut und mit 15 Passanten mit vorgehaltener<br />
Waffe ausgeraubt. Mit 21 wurde er wegen Raub zu sechs<br />
Jahren Gefängnis verurteilt. Zwei Monate, nachdem er seine<br />
Gefängnisstrafe angetreten hatte, wurde er Vater. Seine<br />
kleine Tochter sah ihren Vater nur hinter Gittern. Ein Jahr<br />
nach seiner Entlassung ging die Beziehung zur Mutter seiner<br />
Tochter in die Brüche. Ohne familiären Halt und stabiles<br />
Umfeld verfiel er bald wieder in die alten Gewohnheiten.<br />
Nach dem Mercedes-Diebstahl wurde er als Prolific Priority<br />
Offender eingestuft. So lernte er im Rahmen des SOS-Projekts<br />
Elroy Palmer kennen. „Anfangs dachte ich mir: Wer<br />
ist der Kerl, und was soll das Ganze?“, erzählt Lawrence.<br />
Palmer versprach, ihm bei der Wohnungs- und Arbeitssuche<br />
zu helfen. Lawrence war zunächst skeptisch. Aber tatsächlich<br />
verschaffte ihm Palmer einen Vorstellungstermin bei<br />
Timpsons, einem Schuhreparatur- und Schlüsseldienst mit<br />
36 Filialen in London. Palmer bereitete ihn auch auf die<br />
typischen Fragen vor, die ein Arbeitgeber beim Vorstellungsgespräch<br />
stellt. Er machte ihm klar, wie wichtig Haltung und<br />
Körpersprache sind. Stück für Stück baute er Lawrences<br />
Selbstvertrauen auf.<br />
Sein Gesprächspartner beim Vorstellungsgespräch war<br />
ein waschechter Londoner Cockney, der tatsächlich viele<br />
der Fragen stellte, die Lawrence mit Palmer eingeübt hatte.<br />
Lawrence hinterließ einen so guten Eindruck, dass man ihm<br />
anbot, probeweise zwei Tage in der Firma zu arbeiten.<br />
„Ich hab die Probezeit geschafft, und es hat riesigen Spaß<br />
gemacht!“, erzählt Lawrence mit breitem Grinsen. Er hatte<br />
sein erstes Paar Schuhe so sauber repariert, dass ihm die<br />
Firma gleich einen festen Vertrag anbot. Lawrence ist stolz<br />
darauf, jetzt jeden Morgen mit all den anderen Pendlern in<br />
der U-Bahn zur Arbeit zu fahren. Den Kontakt zu Palmer<br />
und Spyrou hält er bis heute. Lawrence ist den Mitarbeitern<br />
des SOS-Projekts sehr dankbar. „Wäre ich nicht in das Programm<br />
aufgenommen worden, säße ich heute mit Sicherheit<br />
wieder im Knast“, berichtet er.<br />
Skalierbares Modell<br />
Junior Smart ist fest entschlossen, das Projekt auf alle Londoner<br />
Stadtbezirke auszuweiten. John Grumbar persönlich<br />
und eine Gruppe von Anwohnern haben das Programm in<br />
Kensington and Chelsea finanziert, und die örtliche Polizei<br />
hat noch einmal den gleichen Betrag zur Verfügung gestellt.<br />
Damit das Projekt auf weitere Stadtbezirke ausgedehnt werden<br />
kann, bedarf es allerdings einer soliden Finanzierung<br />
durch weitere Unterstützer.<br />
Grumbar ist davon überzeugt, dass das SOS-Projekt als<br />
skalierbares Modell taugt, denn die Idee dahinter sei ebenso<br />
einfach wie überzeugend. „Die Mitglieder von SOS sind der<br />
Beweis dafür, dass sich die Abwärtsspirale durchbrechen<br />
lässt. Sie und die allermeisten ihrer ehemaligen Klienten<br />
sind heute beruflich eingegliedert und bewegen sich in einem<br />
stabilen, straffreien Umfeld. Diese Erfolgsbilanz zeigt,<br />
wie unbestreitbar gut das Programm funktioniert.“ Polizei<br />
und Bewährungshelfer widersprechen ihm nicht. Auch sie<br />
sind sich mittlerweile darin einig, dass das SOS-Team viel<br />
besser zur Zielgruppe durchdringt als die staatlichen Institutionen.<br />
„Und zwar einfach, weil sie glaubwürdiger sind“,<br />
erklärt Inspector Dave Evans.<br />
Junior Smarts beispielhafter Einsatz und sein unbedingter<br />
Wille, gerade Jugendlichen zu helfen, die auf die schiefe<br />
Bahn geraten sind, haben das Projekt erfolgreich und ihn<br />
bekannt gemacht. Er ist mittlerweile ein weithin hochangesehenes<br />
und viel bewundertes Mitglied der Gesellschaft. Er<br />
selbst hat allerdings nie vergessen, wie es war, als er seine<br />
erste Nacht in Haft verbringen musste und ihm klar wurde,<br />
was es heißt, im Gefängnis zu sitzen. „Ich habe das Glück,<br />
immer wieder Gefängnisse von innen zu sehen“, sagt er, „so<br />
besteht keine Gefahr, dass ich vergesse, wer ich bin und wo<br />
ich herkomme.“<br />
Zur Person Gavin Knight<br />
Gavin Knight ist Autor von „Hood Rat“, einem<br />
Reportagebuch über die Großstadtkriminalität in<br />
Großbritannien, für das er zwei Jahre lang bei<br />
Polizeieinsatzkräften und jugendlichen Straftätern<br />
in London, Manchester und Glasgow recherchiert<br />
hat. Die deutsche Übersetzung ist unter dem Titel<br />
„The Hood“ bei Ullstein erschienen.<br />
43<br />
Focus 01/2012
Rising Talents<br />
Himmelsstürmerinnen<br />
Vier Frauen, vier Wege, ein Netzwerk<br />
Eine französische Opernregisseurin, eine dänische<br />
Firmenchefin, eine saudische Fernsehmoderatorin und<br />
eine aus Libyen stammende amerikanische Wissenschaftlerin<br />
– dieser illustre Kreis ließe sich noch um<br />
viele andere Persönlichkeiten erweitern. Denn Juliette<br />
Deschamps, Marianne Dahl Steensen, Muna AbuSulayman<br />
und Sema Sgaier sind nur vier der inzwischen<br />
über 70 „Rising Talents“, die das gleichnamige Netzwerk<br />
seit seiner Gründung vor fünf Jahren im Rahmen<br />
des „Women’s Forum for the Economy and Society“<br />
bilden. Längst gilt das Forum in Deauville als weibliches<br />
Pendant zum männerdominierten Weltwirtschaftsforum<br />
in Davos. Was diese Frauen gemein haben?<br />
Vor allem die Fähigkeit, die Welt weit über ihr Tätigkeitsfeld<br />
hinaus zu verändern.<br />
Die Kriterien für eine Einladung zum jährlich stattfindenden<br />
Women’s Forum sind anspruchsvoll: Die Frauen<br />
müssen bereits herausragende Leistungen in ihrem jeweiligen<br />
Feld erbracht haben, dürfen allerdings nicht älter als<br />
40 Jahre alt sein. Neben dem Potenzial, in naher Zukunft<br />
noch Größeres zu leisten und sich für Schlüsselpositionen in<br />
Wirtschaft und Gesellschaft zu eignen, kommt es aber auch<br />
auf eine wichtige Charaktereigenschaft an: den Mut zu besitzen,<br />
einen Status quo auch einmal infrage zu stellen.<br />
Die Lebensläufe dieser jungen Frauen lassen oftmals<br />
nicht erahnen, welche enormen Hindernisse sie schon überwunden<br />
haben. Die viel diskutierte Glasdecke, jene unsichtbare<br />
Barriere, die Frauen immer noch am Karriereaufstieg<br />
an die Führungsspitze hindert, existiert in vielen Ländern.<br />
Im Juli dieses Jahres erst veröffentlichte Anne-Marie<br />
Slaughter, Hillary Clintons leitende Beraterin, im Monatsmagazin<br />
„Atlantic“ einen Essay mit dem Titel „Why Women<br />
Still Can’t Have It All“. Darin beschreibt sie eindringlich,<br />
wie schwierig, wenn nicht gar unmöglich es immer<br />
noch ist, als Frau und Mutter eine leitende Position in einer<br />
Firma, einer wissenschaftlichen oder künstlerischen Disziplin<br />
oder gar an der Spitze einer Nation einzunehmen. Der<br />
Text löste weltweit Diskussionen aus.<br />
Die Frauen des Rising-Talents-Programms treten alle an,<br />
den Gegenbeweis zu erbringen. Sie sind alle schon gegen<br />
viele Widerstände an die Spitze gelangt, aber sie nutzen<br />
dabei auch die Synergieeffekte, die aus dem Wissens- und<br />
Erfahrungsaustausch eines ebenso internationalen wie interdisziplinären<br />
Netzwerks entstehen können.<br />
Juliette Deschamps<br />
Weitere Informationen finden Sie unter<br />
www.womens-forum.com<br />
Oper, davon ist die Regisseurin Juliette Deschamps überzeugt,<br />
ist ein Herzstück unserer Kultur. Weil die Oper einst<br />
ein Massenmedium war, besitzt sie auch heute noch die Kraft,<br />
ein Massenpublikum in ihren Bann zu ziehen. Aufgewachsen<br />
ist Deschamps im Paris der achtziger Jahre. Ihre Eltern<br />
arbeiteten beide als Regisseure für Theater und Fernsehen.<br />
Ihr Großonkel war Frankreichs wohl berühmtester Filmkomiker<br />
und -regisseur: Jacques Tati. Schon als Kind wollte<br />
44<br />
Focus 01/2012
Parallelen Rising Talents<br />
Marianne Dahl Steensen<br />
Deschamps der Familientradition folgen und Regie führen.<br />
Mehr noch als Film und Theater faszinierte sie jedoch die<br />
Oper. Damit hatte sie sich in die wohl höchste Form des<br />
Schauspiels vernarrt. Operninszenierungen sind unermesslich<br />
teuer. Zudem gab es in Frankreich keine geregelte Ausbildung<br />
für das Fach Bühnenregie. Juliette Deschamps entschied<br />
sich für einen Umweg. Sie begann, als Schauspielerin<br />
zu arbeiten, machte einen Abschluss in Klassischer Musik<br />
und studierte Deutsch und Italienisch, um die Libretti der<br />
großen Opern zu verstehen. Bald spielte sie in Filmen – um<br />
zu verstehen, wie Regisseure arbeiten.<br />
Als junge Regieassistentin traf Deschamps die italienische<br />
Operndiva Anna Caterina Antonacci. Sie überredete die<br />
Sopranistin, in ihrer ersten Inszenierung von Claudio Monteverdis<br />
„Era La Notte“ aufzutreten. Zur Premiere lud sie<br />
Dominique Meyer ein, der damals das Théâtre des Champs-<br />
Elysées leitete. Meyer war begeistert und kaufte die Inszenierung.<br />
Mit der Bühnensaison 2006 begann Deschamps’<br />
Karriere als Opernregisseurin.<br />
Seit diesem Debüt hat sie Opern in Paris, Venedig, Wien,<br />
Amsterdam und Taipei inszeniert, im kommenden Jahr debütiert<br />
sie am Lincoln Center in New York, sie hat Konzerte<br />
für die Bühne aufbereitet, Regie bei Videoclips geführt und<br />
gemeinsam mit John Lennons Sohn Sean einen Kurzfilm<br />
gedreht. Doch die Oper ist nach wie vor ihre erste Leidenschaft,<br />
und wenn sie davon spricht, vibriert sie vor Enthusiasmus:<br />
„Wir können ein Massenpublikum erreichen, wenn<br />
wir die Klischees dieser Kunstform entkräften. Früher waren<br />
Opernhäuser die Epizentren der Städte. Alle Schichten<br />
und Stände gingen in die Oper. Sie erzählte universalgültige<br />
Geschichten.“ Juliette Deschamps ist fest entschlossen, eine<br />
neue, bisher noch nicht affine Generation für die Oper zu<br />
gewinnen, denn: „An der Oper selbst kann es nicht liegen.<br />
Nur an der Art, wie wir sie kommunizieren.“<br />
Es gibt kaum einen Markt, der so hart umkämpft ist wie die<br />
Telekommunikation in den skandinavischen Ländern. Marianne<br />
Dahl Steensen erinnert sich noch gut an die Zeit, als die<br />
Telefonkommunikation in ihrer dänischen Heimat einem<br />
staatlichen Monopol unterlag – wie in den meisten Ländern,<br />
die heute zur Speerspitze der digitalen Revolution gehören.<br />
Steensen war eine der Managerinnen des Neubeginns in dieser<br />
Branche. Sie verstand sich perfekt darauf, die verkrusteten<br />
Denkmuster einer Industrie aufzubrechen, die ihre Wurzeln<br />
im Anachronismus der Staatsbetriebe hatte und sich nun<br />
mit der rasantesten technischen Entwicklung seit der Industrialisierung<br />
konfrontiert sah.<br />
Die technologische Entwicklung allerdings war jedoch<br />
schon bald nicht mehr das Thema Nr. 1. Es ging nicht mehr<br />
darum, Anschlüsse zu verkaufen. Es ging darum, Kunden<br />
durch Serviceleistungen möglichst ein Leben lang an eine<br />
Marke zu binden.<br />
Die bisher wichtigste Erfolgsbestätigung bekam Steensen<br />
im vergangenen Jahr. Sie wurde von einer Firma abgeworben,<br />
mit deren Geschäftsbereich sie bis dahin nichts zu<br />
tun hatte. Der multinationale Versicherungskonzern RSA<br />
engagierte sie als Vorsitzende der Geschäftsführung für das<br />
Privatkundengeschäft in Dänemark. Nun ist sie erneut gefordert,<br />
Denkmuster aufzubrechen.<br />
Eine Brandschutzversicherung sei eine Brandschutzversicherung,<br />
daran ändere sich nichts, erklärt Steensen. Wie<br />
man jedoch seine Kunden zu Verbündeten macht, wie man<br />
sie dazu bringt, sich so zu verhalten, dass Schadensfälle erst<br />
gar nicht auftreten, mag zwar nicht zum traditionellen Geschäft<br />
einer Versicherung gehören. „Doch genau an diesem<br />
Punkt lässt sich eine Win-win-Situation für eine Versicherung<br />
erzielen“, sagt Steensen. „Überzeugt man seine Kunden<br />
45<br />
Focus 01/2012
Parallelen Rising Talents<br />
davon, einen Rauchmelder zu installieren, schützt man sie<br />
vor größeren Schäden oder gar dem Erstickungstod und sich<br />
selbst vor Verlusten.“<br />
Ihre Methode, Denkmuster aufzubrechen, wendet die<br />
38-Jährige inzwischen auch bei ihren Förderprogrammen für<br />
junge Frauen an. Früh schon hat sie sich als Mentorin engagiert.<br />
Sie selbst ist sich als Mutter von Zwillingen nur allzu<br />
bewusst, welche Anforderungen die Doppelrolle als Mutter<br />
und Berufstätige mit sich bringt. In Dänemark sei das nicht<br />
viel anders als in anderen Ländern. Sicherlich: „Wir haben hier<br />
ein fantastisches soziales Netz, Kinderbetreuung, eine progressive<br />
Familienpolitik.“ Und doch, sagt sie, seien die Barrieren<br />
für Frauen auch in Skandinavien noch sehr hoch. „Kein<br />
Mann fragt sich, ob er gleichzeitig eine Karriere und eine<br />
Familie haben kann. Frauen tun das fast immer. Das muss<br />
nicht sein. Es ist wirklich nur eine Frage der Träume. Wenn<br />
man einen Traum träumen kann, lässt er sich auch verwirklichen.“<br />
Entscheidend sei die Partnerwahl. Mit dem richtigen<br />
Partner, so Steensen, könne man sich ein Familienleben sehr<br />
pragmatisch teilen. „Arbeitsteilung in der Ehe und die Kombination<br />
aus Kinderbetreuung und Au-pairs schaffen genug<br />
Freiraum, um sich auf einen Beruf zu konzentrieren. Bei<br />
Männern klappt das ja auch seit vielen Jahrhunderten.“<br />
Muna AbuSulayman<br />
Es gibt nur wenige Länder, deren weibliche Bevölkerung<br />
weltweit so eindeutig als Opfer einer frauenfeindlichen<br />
Mentalität angesehen wird, wie dies in Saudi-Arabien der<br />
Fall ist. Muna AbuSulayman wusste, was für eine Bürde sie<br />
auf sich laden würde, als sie als erste saudische Frau eine<br />
herausgehobene Position in einem internationalen Fernsehsender<br />
übernahm. Im Alter von 29 Jahren wurde sie 2002<br />
eine von vier Moderatorinnen der Talkshow „Kalam Nawaem“<br />
des panarabischen Satellitensenders MBC. „In weiten<br />
Teilen der Welt herrscht ein stereotypes Bild von den saudischen<br />
Frauen“, sagt sie. „Entscheidend ist aber nicht, ob wir<br />
beispielsweise Auto fahren dürfen oder nicht. Entscheidend<br />
ist doch vielmehr, dass ein Großteil der saudischen Frauen<br />
hervorragend ausgebildet ist und immer erfolgreicher wird.“<br />
Sie wusste, wenn sie die Klischees widerlegen würde, könnte<br />
sie viel mehr erreichen als nur hohe Einschaltquoten – sie<br />
würde zum Vorbild für Tausende, wenn nicht Millionen<br />
arabischer Frauen werden, für die es kaum Vorbilder aus<br />
dem eigenen Kulturkreis gibt.<br />
Ihre eigenen Vorbilder suchte AbuSulayman in der Literatur<br />
– und fand sie. „Meine Idole sind die taube und blinde<br />
Autorin Helen Keller und ihre Lehrerin Anne Sullivan<br />
Macy. Ohne Macy hätte Keller nie ihre Stimme gefunden.<br />
Und die Welt wäre um eine wichtige Autorin, Inspirationsquelle<br />
und ein Vorbild ärmer.“ Das Interesse für Literatur<br />
zieht sich wie ein roter Faden durch ihren vielseitigen Lebenslauf.<br />
Geboren in Philadelphia, aufgewachsen in den<br />
USA, in Malaysia und Saudi-Arabien, schloss sie ihr Literaturstudium<br />
an der George Mason University in Virginia mit<br />
einem Bachelor und einem Master of Arts ab.<br />
Die Fernsehmoderatorin galt schon bald als Oprah Winfrey<br />
der arabischen Welt. 2004 wurde sie vom Weltwirtschaftsforum<br />
in Davos zum Young Global Leader ernannt. 2007<br />
entschied sie sich, den Fernsehsender zu verlassen. Das Entwicklungshilfeprogramm<br />
der Vereinten Nationen berief sie<br />
als Botschafterin des guten Willens. Zudem arbeitete sie<br />
auch als Geschäftsführerin der in Saudi-Arabien beheimateten,<br />
global engagierten Alwaleed Bin Talal Foundation. In<br />
beiden Fällen engagiert sie sich für die Verständigung zwischen<br />
dem Islam und der westlichen Welt und ist zu diesem<br />
Thema als Rednerin an Universitäten weltweit gefragt.<br />
Seit einem Jahr hat sie auch diese Tätigkeiten etwas eingeschränkt.<br />
Sie konzentriert sich nun auf Förderprogramme<br />
für junge Unternehmerinnen in Saudi-Arabien. Und sie hat<br />
eine Modefirma gegründet, mit der sie auch dieses Mal eigene<br />
Ziele jenseits des Glamours verfolgt.<br />
„Junge Frauen können sich in der saudischen Gesellschaft<br />
nur etablieren, wenn sie sich wirtschaftlich unabhängig machen“,<br />
sagt Muna AbuSulayman. Doch nicht die konservative<br />
islamische Gesellschaft bedeutet das größte Hindernis,<br />
sondern die saudische Bürokratie. „Um ein Beispiel zu nennen:<br />
Arbeitsplätze für Frauen gibt es vor allem in Ämtern und<br />
Ministerien. Wer für die Regierung arbeitet, darf jedoch kein<br />
Unternehmen besitzen. Will man allerdings eines gründen,<br />
46<br />
Focus 01/2012
Parallelen Rising Talents<br />
so dauern die Genehmigungen bis zu einem Jahr. Firmengründerinnen<br />
sind in dieser Zeit ohne Einkünfte.“<br />
Als Unternehmerin weiß AbuSulayman das aus eigener<br />
Erfahrung. Dennoch ging sie ganz bewusst den Schritt in<br />
die Selbstständigkeit. Sie habe die Modefirma in erster Linie<br />
ins Leben gerufen, um Erfahrungen zu sammeln und<br />
diese an junge Frauen weitergeben zu können. Weil das aber<br />
nicht reicht, will sie nun auch die Gesetze, die Regelungen<br />
und bürokratischen Wege in ihrem Land ändern. Nur dann<br />
sieht sie eine Zukunft für junge Frauen wie ihre beiden<br />
Töchter, die bald ins Berufsleben treten werden.<br />
Sema Sgaier<br />
Betrachtet man die Fotografien, die Sema Sgaier mit Hochleistungskameras<br />
von Proteinen, Hirnzellen und Frühstadien<br />
menschlichen Lebens aufnimmt, merkt man schnell, dass<br />
sich hier der Forschergeist einer brillanten Wissenschaftlerin<br />
mit dem Gespür für Form und Schönheit einer großen Künstlerin<br />
trifft. Zwei Impulse, die eines gemein haben – die Neugier.<br />
Die faszinierenden Fotografien, die eingebunden sind<br />
in Sgaiers beeindruckendes wissenschaftliches Wirken, sind<br />
das Ergebnis eines sehr individuellen Lebenslaufes. Und der<br />
nahm vor vier Jahren eine ganz neue Wendung.<br />
Sema Sgaier wuchs an der libyschen Mittelmeerküste auf.<br />
Als Kind hielt sie sich am liebsten im Wasser auf. Meeresbiologin<br />
wollte sie werden. Ihr Held war Jacques Cousteau,<br />
dessen Unterwasserfilme sie mit ihren Eltern im Fernsehen<br />
sah. Doch es kam anders. Sie zog mit ihrer Familie häufig<br />
um – nach Italien und Ägypten, in die Türkei und die USA.<br />
Und da sie in einer Zeit aufwuchs, in der die gentechnische<br />
Revolution weltweit die Schlagzeilen der Wissenschaftsnachrichten<br />
bestimmte, war sie bald schon in den Bann gezogen<br />
von diesem neuen Forschungsgebiet, das so viel über<br />
die Entwicklung und Eigenschaften insbesondere des Menschen<br />
zu sagen wusste.<br />
Sie studierte Neurowissenschaften, Molekularbiologie<br />
und Genomik an der Brown University in New York sowie in<br />
Harvard. Bald machte sie Entdeckungen, die Aufsehen erregten.<br />
Mit der Methode des Fate Mappings erforschte sie<br />
das Kleinhirn und fand heraus, wie sich die Zentren für Sprache<br />
und Gedächtnis entwickeln. Und sie entdeckte das Gen,<br />
das für die Missbildung Mikrozephalie verantwortlich ist.<br />
Zugleich nahm sie in New York die Chance wahr, ihrer<br />
lang gehegten Leidenschaft für (Dokumentar-)Fotografie<br />
nachzugehen. An der anerkannt besten Fotoschule der Welt,<br />
dem <strong>International</strong> Center of Photography, lernte sie, Geschichten<br />
in Bildern zu erzählen. Weltweit fotografierte sie<br />
Reportagen – freilich ohne dabei ihre intensive wissenschaftliche<br />
Forschungsarbeit zu vernachlässigen. Vor allem<br />
aber entwickelte sie eine Bildsprache, um ihr eigentliches<br />
Feld abzubilden. Mithilfe hochauflösender Zeiss-Kameras<br />
fotografiert sie Vorgänge in den Zellstrukturen von Tier und<br />
Mensch. Ihre Bildfolgen zu den Bewegungen von Gehirnzellen<br />
erinnern an Bilder aus dem All, die ferne Milchstraßen<br />
und Supernovae einfangen.<br />
Vor vier Jahren schlug Sema Sgaier eine ganz neue Richtung<br />
ein. Sie war einst in die Forschung gegangen, um Leben<br />
zu retten. Doch inzwischen hatte sie erkennen müssen, dass<br />
es ein langer Weg ist von der wissenschaftlichen Erkenntnis<br />
bis zu ihrer Umsetzung, und so suchte sie eine größere Nähe<br />
zu den Betroffenen. Deshalb fasste sie den Entschluss, ihr<br />
wissenschaftliches Know-how unmittelbar vor Ort einzubringen,<br />
dort, wo die Probleme besonders groß sind. Seit 2008<br />
arbeitet sie für die Stiftung von Bill und Melinda Gates. Sie<br />
gehört dort zu den Programmverantwortlichen, die in Indien<br />
ein Programm zur Bekämpfung von HIV/Aids leiten. In sechs<br />
indischen Bundesstaaten mit besonders hohen Ansteckungsraten<br />
betreut das Projekt mehr als 300 000 Menschen mit<br />
hohem Risiko. Und das mit Erfolg. Die HIV/Aids-Bekämpfung<br />
in Indien ist eine Erfolgsgeschichte. In weiten Teilen<br />
des Landes ist die Ansteckungsrate ebenso wie die Erkrankung<br />
auf dem Rückzug. Dies ist eine überzeugende Antwort<br />
auf die Fragen, die Sgaier mit ihrer Arbeit bisher gestellt<br />
hat. Vor allem jedoch ist es eine Antwort auf die Frage, wohin<br />
Neugier führen kann.<br />
Talent allein, das zeigen die Biografien von Frauen in vielen<br />
Ländern dieser Welt, reicht oft nicht aus, damit diese<br />
ihr Potenzial ausschöpfen können. Veranstaltungen wie das<br />
Women’s Forum for the Economy and Society und Programme<br />
wie das der „Rising Talents“, das von <strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong><br />
und Eurazeo als Partner unterstützt wird, dienen als<br />
wichtige Katalysatoren.<br />
47<br />
Focus 01/2012
Talent<br />
„Pässe spielen, bis dem Gegner<br />
schwindelig wird“<br />
Der FC Barcelona hat mit seiner offensiven Spielphilosophie<br />
mehr Erfolg als jede Vereinsmannschaft<br />
zuvor. Doch die Trophäen sind hart erarbeitet:<br />
ein Besuch in der Fußballakademie „La Masia“.<br />
fotos: getty images, corbis<br />
Es gab Zeiten, in denen Fußball eine Sache des<br />
Rennens und Kämpfens war. „Deutsche Tugenden“<br />
zu besitzen hieß: Wenn die Begabung nicht reichte,<br />
sollte zumindest die Einstellung stimmen, damit<br />
man selbst nach einem miserablen Spiel als Sieger<br />
vom Platz ging. Die sportliche Entwicklung der<br />
letzten Jahre allerdings hat den bewährten Hauruckfußball<br />
infrage gestellt. Ein neues, ganzheitliches<br />
Modell ist entstanden, in dem nicht nur unterschiedlichste<br />
Spielertypen Platz finden, sondern Diversität<br />
und kreative Abweichung geradezu Voraussetzung<br />
für den Erfolg sind.<br />
Von Paul Ingendaay<br />
Der autoritäre Schleifer alter Schule hat ausgedient.<br />
An seine Stelle ist der psychologisch geschulte Trainer<br />
getreten, der von seinem Team genauso viel lernt wie das<br />
Team von ihm. Erst auf diese Weise entsteht Motivation,<br />
die zu Pokalen führt.<br />
Von allen großen Mannschaften, die in den letzten Jahrzehnten<br />
Aufsehen erregten, hat keine mit ihrem Stil so revolutionär<br />
gewirkt wie der FC Barcelona. 14 nationale und internationale<br />
Titel errang „Barça“ von 2008 bis 2012, in der<br />
Etappe des Trainers Josep „Pep“ Guardiola, darunter dreimal<br />
die spanische Meisterschaft, zweimal die Champions<br />
League, zweimal den europäischen Supercup und zweimal<br />
die Weltmeisterschaft der Vereinsmannschaften. Bei einem<br />
dieser Endspiele, im Dezember 2011, düpierte der FC Barcelona<br />
in Yokohama den brasilianischen Meister FC Santos mit<br />
4 : 0. Noch nie wurde ein Team so einmütig als „beste Mannschaft<br />
der Welt“ gefeiert. Drei seiner Stars – Lionel Messi,<br />
Andrés Iniesta und Xavier Hernández – belegten 2010 die<br />
ersten drei Plätze bei der Verleihung des „Ballon d’Or“, der<br />
höchsten individuellen Auszeichnung, die der Weltfußball zu<br />
vergeben hat.<br />
Doch es ist nicht allein der Erfolg, der Fußballfans rund<br />
um den Globus in den Bann des Barça-Stils zieht; es ist die<br />
ästhetische Schönheit des Spiels. Und darin liegt bis heute<br />
etwas Magisches, selbst wenn sich die unglaubliche Passfrequenz<br />
– mehr als 600 gelungene Zuspiele pro Partie – per<br />
Trackingsystem in farbige Computergrafiken übersetzen<br />
lässt, die die Wege des runden Leders entschlüsseln. Die<br />
Barça-Formel wirkt wie die Erfindung von Gentlemen, die<br />
dem Volkssport seine rauen Seiten austreiben wollen, um ihn<br />
in die Nähe von Schach und klassischem Ballett zu rücken.<br />
Die Mannschaft, die solches Lob erntet, sieht ungewöhnlich<br />
aus, um es vorsichtig auszudrücken. Stellen andere<br />
Teams ein paar harte Jungs ins Mittelfeld, um den Aufbau<br />
des Gegners zu stören, läuft der FC Barcelona vorwiegend<br />
48<br />
Focus 01/2012
Parallelen Talent<br />
mit kleinen Leichtgewichten auf, die vor allem eines<br />
können: den Ball zirkulieren lassen. Der niedrige Schwerpunkt<br />
hilft ihnen dabei. Mit Spielern wie Xavi, Messi und<br />
Iniesta – keiner von ihnen misst mehr als 1,70 Meter – ändert<br />
der Fußballwettbewerb plötzlich sein Gesicht: Wer den<br />
Ball hat, kontrolliert das Spiel. Und wer den Ball geradezu<br />
okkupiert und kunstvoll in den eigenen Reihen hält, ist in<br />
der Lage, selbst starke Mannschaften an den Rand der Verzweiflung<br />
zu bringen.<br />
Ganz so einfach, wie es klingt, ist es natürlich nicht. Der<br />
Erfolg des FC Barcelona beruht auf dem Zusammentreffen<br />
mehrerer Faktoren. Seit der Ära des Trainers Johan Cruyff<br />
in den neunziger Jahren pflegt der Verein die Philosophie<br />
des attraktiven Angriffsfußballs, die Fans und Klubführung<br />
geradezu als katalanisches Identitätsmerkmal verteidigen.<br />
Nicht nur in dieser Beziehung ist Barça, so das offizielle<br />
Vereinsmotto, „mehr als ein Klub“. Im Jahr 2008 übernahm<br />
mit Pep Guardiola ein Cruyff-Schützling das Ruder, der unter<br />
dem Niederländer trainiert hatte und dessen Grundregel<br />
im Schlaf beherrschte: vier Verteidiger, drei Mittelfeldspieler,<br />
drei Angreifer. Das auffälligste Merkmal kann man<br />
allerdings nicht sehen, man kann es dem Spiel nur ablesen.<br />
Guardiola, in seiner aktiven Zeit ein begnadeter Organisator<br />
mit der Rückennummer vier, hat genau wie der Großteil<br />
der wichtigsten Barça-Spieler von heute die vereinseigene<br />
Jugendakademie „La Masia“ durchlaufen.<br />
Vom Straßenfußballer zum Weltstar<br />
„La Masia“ bezeichnet ein traditionelles katalanisches Bauernhaus.<br />
Bis Juni 2011 war die inzwischen berühmteste Talentschmiede<br />
der Welt hinter dem Gemäuer eines 300 Jahre alten<br />
Baus in der Nähe des Stadions Camp Nou untergebracht. Die<br />
gut 600 Quadratmeter boten Platz für 45 Zöglinge. Die Ausstattung<br />
war nicht herrschaftlich: Küche, Speisesaal, Aufenthaltsraum,<br />
Bibliothek, Umkleiden, Bäder, Schlafräume. Hier<br />
ging der 13-jährige Pep Guardiola in die Fußballschule und<br />
spielte sich durch alle Jugendkategorien, bis er Kapitän von<br />
Barças A-Mannschaft wurde. Hier wurde Lionel Messi vom<br />
Straßenfußballer zum besten Dribbler, den die Welt je gesehen<br />
hat; der Verein bezahlte dem Jugendlichen die teure Hormonbehandlung,<br />
damit er noch ein paar Zentimeter wuchs.<br />
Auch Xavi, Iniesta, Busquets, Piqué, Rodríguez und Torhüter<br />
Valdés, die Europameister von Polen und der Ukraine, haben<br />
in „La Masia“ gelernt. Was erklärt, warum sie sich auf dem<br />
Platz blind verstehen. Darin liegt ein Teil des Barça-Zaubers:<br />
dass alle dasselbe wollen. Dass sie gemeinsam verteidigen,<br />
gemeinsam angreifen und nie vergessen, mit welchen Mitteln<br />
das geschehen soll.<br />
Der Charme des Improvisierten ist nach dem Umzug<br />
an den nördlichen Stadtrand, in das Viertel San Joan<br />
Das „La Masia Ausbildungszentrum Oriol Tort“ mit seiner<br />
Mischung aus Kargheit und Komfort ist die erfolgreichste Fußballakademie<br />
der Welt. Hier lernen die Stars von morgen<br />
das Siegen, doch auch mit Niederlagen sollen sie umgehen<br />
können. Große Fußballer, so glaubt man beim FC Barcelona,<br />
können auch gute Menschen sein.<br />
Für jeden, der hier sein<br />
darf, sind die Erfolgserwartungen<br />
enorm. Das verlangt<br />
besondere Fürsorge, aber<br />
auch Ordnung und Disziplin.<br />
50<br />
Focus 01/2012
Parallelen Talent<br />
Despí, verschwunden. Die Kaderschmiede nennt sich jetzt<br />
„La Masia Ausbildungszentrum Oriol Tort“ und ehrt mit<br />
ihrem Namen den Mann, der 1979 mit der systematischen<br />
Nachwuchsarbeit begann. Oriol Tort brachte viele Jungkicker<br />
ins erste Team, darunter Guardiola und Xavi Hernández.<br />
Er starb, bevor er den Welterfolg der Mannschaft erleben<br />
konnte, doch er wusste, dass er auf dem richtigen Weg<br />
war. Die Anlage, die nach ihm benannt ist, verfügt über<br />
6 000 Quadratmeter Grundfläche und bietet neben Zimmern<br />
für 120 Sportler, die Hälfte von ihnen Fußballer, viel<br />
Platz für Hobbys und Freizeitgestaltung.<br />
Was eine Sportlerpersönlichkeit ausmacht<br />
Carles Folguera, ein ehemaliger Rollhockeytorwart und seit<br />
2002 Direktor der Akademie, führt uns durch den lichten<br />
Neubau. Bei der Ausstattung herrscht eine Mischung aus<br />
Kargheit und Komfort. Durchs Fenster schaut man auf<br />
die Trainingsplätze. „Für jeden, der hier sein darf, sind die<br />
Erfolgserwartungen enorm“, sagt Folguera. „Das erfordert<br />
besondere Fürsorge. Aber wir müssen den Jugendlichen<br />
auch Ordnung und Disziplin vermitteln.“<br />
Auf den ersten Blick wirkt das Leben im Fußballinternat<br />
nicht aufregend anders. 60 Jungen zwischen zwölf und<br />
18 Jahren haben es geschafft, sich gegen Tausende Bewerber<br />
durchzusetzen. Sie kommen aus Spanien, Kamerun,<br />
Brasilien, Argentinien, dem Senegal oder der Tschechischen<br />
Republik. Werktags stehen die Schüler um 6.45 Uhr<br />
auf, machen die Betten, gehen zum Frühstück und werden<br />
vom Bus in eine nahe gelegene Schule gebracht, wo sie von<br />
8.00 bis 13.30 Uhr Unterricht haben. Um 14.00 Uhr gibt es<br />
Mittagessen, von 15.30 bis 18.00 Uhr ist Hausaufgabenzeit.<br />
Betreuer stehen Tag und Nacht zur Verfügung. Trainiert<br />
wird täglich zwischen 19.00 und 20.45 Uhr.<br />
Vor zehn Jahren sah man es als utopisch an, Lernen und<br />
Hochleistungssport zu verbinden. Doch „La Masia“ hat die<br />
Prioritäten verschoben und Skeptiker eines Besseren belehrt.<br />
40 Prozent von Barças A-Jugend besuchen Vorlesungen.<br />
„Für viele unserer Talente“, sagt Carles Folguera, „ist<br />
das Universitätsstudium eine Sache des Prestiges geworden.<br />
Es ist kein Hindernis mehr, es ist Teil des Wegs zu<br />
einer vollständigen Sportlerpersönlichkeit.“<br />
Denn nicht alle Auserwählten können es schaffen. Deshalb<br />
zählt der Umgang mit dem Scheitern zu den wichtigsten<br />
Lehrinhalten der Akademie. Man brauche, so Folguera,<br />
einen „Plan B“. Der Wertekatalog des Vereins betont es<br />
unermüdlich: Geduld. Demut. Harte Arbeit. Die Eltern der<br />
Hochbegabten müssen es genauso lernen wie ihre Kinder.<br />
Ihnen soll klar werden: Scheitern darf man sich nicht<br />
vorwerfen, wenn man für das Erreichen des Ziels alles<br />
gegeben hat.<br />
Treue zur offensiven Identität<br />
Man konnte diese Lehren wie bei einem Naturschauspiel<br />
studieren, als es in den spanischen Prestigeduellen zwischen<br />
dem FC Barcelona und Real Madrid zur Sache ging. In der<br />
Saison 2011/12 standen sich die beiden Topmannschaften<br />
nicht weniger als sechsmal gegenüber. Der Psychokrieg<br />
zwischen Real-Trainer José Mourinho und Pep Guardiola<br />
fand auf dem Platz seine Fortsetzung, es kam zu Handgreiflichkeiten.<br />
Dabei ging es nicht nur darum, wer den besten<br />
Coach oder den weltbesten Stürmer – Messi oder Cristiano<br />
Ronaldo – in seinen Reihen hatte. Sondern um zwei grundverschiedene<br />
Wertesysteme. Doch wer sich veränderte und<br />
verbog, war der Rekordmeister aus Madrid. Die Katalanen<br />
blieben ihrer offensiven Identität treu. Sie gewannen die<br />
wichtigsten Partien und obendrein die Sympathien der Fußballwelt.<br />
Und was wäre, wenn es mit dem Gewinnen mal nicht so<br />
klappte? Carles Folguera, der eine kaum zu beschreibende<br />
Mischung aus Sanftheit und Stärke ausstrahlt, senkt die<br />
51<br />
Focus 01/2012
Parallelen Talent
Parallelen Talent<br />
Stimme: „In diesem Land wäre es nötig, der Niederlage<br />
Würde zu verleihen. Das steht nicht hoch im Kurs, ich weiß.<br />
Aber unsere Jungs sollen es lernen.“ Es gebe Wichtigeres<br />
als Sieg oder Niederlage, sagt der Leiter von „La Masia“.<br />
Etwa, die Achtung der Menschen zu gewinnen. „Die niederländische<br />
Mannschaft von 1974 und die Brasilianer von<br />
1982 haben keine Titel gewonnen. Aber wir alle erinnern<br />
uns an ihren Fußball. Vielleicht sollten wir dem Prozess<br />
einen höheren Wert beimessen als dem Ergebnis.“<br />
Wir sprechen über Andrés Iniesta, einen der stillen Stars<br />
des FC Barcelona und eine der höchstgeachteten Fußballpersönlichkeiten<br />
des Landes. Iniesta kommt aus Albacete<br />
tief in der Mancha.<br />
„Er hatte es am Anfang schwer“, sagt Folguera. „Sein<br />
Heimweh war so stark, dass er drauf und dran war, ,La Masia‘<br />
wieder zu verlassen.“<br />
Man könnte die Bedeutung der Jugendakademie anhand<br />
vieler Karrieren erzählen, aber am besten beschreibt man<br />
sie am Beispiel von Iniesta. Der Spieler mit dem unscheinbaren<br />
Äußeren kam im Alter von zwölf Jahren in das Fuß-<br />
Die Nachwuchshoffnungen des FC Barcelona aus aller Welt<br />
träumen vom ganz großen Triumph: Aus dem schüchternen<br />
Schüler Andrés Iniesta (Bildmitte unten) wurde ein Nationalspieler<br />
und Champions-League-Gewinner (großes Foto links unten),<br />
der jungen Fußballern als Vorbild dient.<br />
53<br />
Focus 01/2012
Parallelen Talent<br />
Von klein auf lernen<br />
die Jungen, keine Angst vor<br />
dem Ballbesitz zu haben.<br />
Sie sollen den Ball lieben.<br />
ballinternat. In seiner Heimatstadt durfte er immer mit den<br />
Großen spielen, weil er technisch so begabt war. „Im Zweikampf<br />
siegt fast immer der körperlich Stärkere“, sagt Iniesta<br />
über eine wichtige Regel des Barça-Prinzips, die er wegen<br />
seiner schmächtigen Statur schon als Junge verinnerlichte.<br />
„Also müssen wir abspielen, bevor der Gegner da ist. Wir<br />
müssen schneller denken.“<br />
Es gibt wenige Profis, die so unauffällig in die Weltklasse<br />
aufgestiegen sind wie er. Das liegt auch daran, dass „La<br />
Masia“ seinen Weg vorgezeichnet hat. Die Spieler werden<br />
behutsam an die Aufgabe herangeführt, sich gegen die<br />
stärkste Fußballkonkurrenz durchzusetzen. Dabei ist das<br />
Dosieren der Kräfte entscheidend. In seinen ersten beiden<br />
Jahren in Barças Profikader war Iniesta der typische Einwechselspieler.<br />
Zweifel an seiner Robustheit gab es viele,<br />
Zweifel an seiner überragenden Begabung nicht.<br />
Sein Debüt in der Nationalmannschaft erfolgte mit 22 Jahren,<br />
kurz vor der WM in Deutschland. Unter Cheftrainer<br />
Guardiola blühte er auf. 2009 schoss Iniesta das Siegtor beim<br />
wichtigen Champions-League-Halbfinale gegen Chelsea.<br />
Im Jahr darauf erzielte er das entscheidende Tor gegen die<br />
beinharten Niederländer im WM-Finale von Johannesburg.<br />
Und er war der überragende spanische Spieler bei der vergangenen<br />
Europameisterschaft: absolut fit, mit großer Spielvision<br />
und unwiderstehlichen Dribblings.<br />
„Der Erfolg hat ihn nicht verändert“, sagt Folguera über<br />
den 28-Jährigen, von dem es keine markanten Triumphgesten,<br />
kein Schaulaufen des Egos zu berichten gibt. „Andrés<br />
Iniesta ist immer bescheiden geblieben. Und er will dazulernen.“<br />
Doch was genau ist es, was die Jungen in „La Masia“<br />
lernen?<br />
„Sie sollen den Ball lieben.“ Der das sagt, spricht aus tiefster<br />
Überzeugung. Guillermo Amor – mit mehr als 400 Pflichtspielen<br />
einer von Barcelonas Rekordspielern und der stille<br />
Motor im Mittelfeld der Cruyff-Ära – kam schon als Elfjähriger<br />
in die Kaderschmiede. Er blieb volle acht Jahre. Seit 2011<br />
ist der drahtige Mittvierziger beim FC Barcelona Direktor<br />
des Jugendfußballs. Mit den Trainern der unteren Kategorien<br />
steht er im ständigen Austausch, schaut sich an, was die<br />
Kleinen draufhaben, kalkuliert Potenzial und Entwicklungschancen.<br />
Ballbesitz, erklärt Amor, sei der höchste Glaubenssatz.<br />
So hat er selbst es gelernt. So hat es sein Mitspieler Guardiola<br />
praktiziert. Daran glauben sie alle, und notfalls würden<br />
sie, wie sie vor wichtigen Matches betonen, auch „mit diesem<br />
Glauben untergehen“.<br />
„Die meisten Mannschaften“, sagt Amor, „stehen heute<br />
ziemlich gut. Aber die Position allein bringt es nicht. Von<br />
klein auf sollen unsere Jungs lernen, keine Angst vor dem<br />
Ballbesitz zu haben.“ Und dann fällt dieser schöne Satz, der<br />
Barças Philosophie so gut zusammenfasst wie kein anderer.<br />
„Sie sollen den Ball lieben.“<br />
Man braucht dafür technisch starke Spieler, eher Artisten<br />
als Athleten. Das Training der Jugendmannschaften verzichtet<br />
daher auf Kraft- und Ausdauerübungen der alten<br />
Schule. Hier wird fast immer mit dem Ball geübt, gern auf<br />
halbem Spielfeld mit Planquadraten, die den Jungen die<br />
Enge des Raums vorführen und sie zu blitzschnellen Entscheidungen<br />
zwingen. „Es muss immer jemand da sein, um<br />
den Ball zu übernehmen“, sagt Amor. „Das Prinzip heißt,<br />
sich mit dem Ball zu verteidigen statt ohne ihn.“<br />
Die Trainingsmethode in „La Masia“ vereinigt in sich<br />
verschiedene Modelle, auch Erkenntnisse aus anderen<br />
Sportarten wie Handball, Basketball und Rugby. Der frühere<br />
Fitnesscoach Paco Seirullo etwa hat die Barça-Profis<br />
gelehrt, den zugespielten Ball immer mit dem Fuß anzunehmen,<br />
der von der Seite, aus der die Kugel kommt, weiter<br />
entfernt ist. Die Annahme mit dem „ballfernen Fuß“ erlaubt<br />
es dem Spieler, sich mehr Optionen für den folgenden Pass<br />
zu schaffen. Der Ablauf kann so stark beschleunigt werden,<br />
dass die Passfolge den Gegner schwindelig spielt.<br />
Das Guardiola-System lebt<br />
All diese Theorien wären wenig wert, wenn der Verein nicht<br />
auf eine bestimmte Methode setzen und sie langfristig<br />
pflegen würde. Die Berufung von Pep Guardiola zum Nachfolger<br />
des Niederländers Frank Rijkaard als Cheftrainer im<br />
Jahr 2008 stellte eine mutige, aber konsequente Entscheidung<br />
dar. Guardiola hatte bis dahin nur ein einziges Jahr<br />
Im Camp Nou, dem größten Fußballstadion Spaniens,<br />
zelebrieren Woche um Woche fast 100 000 Fans die<br />
Liebe zum Angriffsspiel. Der FC Barcelona ist „mehr als<br />
ein Klub“, er steht für Schönheit, Kreativität und Katalonien.<br />
Lionel Messi, der argentinische Superstar, ist der<br />
berühmteste Adoptivsohn der Stadt.<br />
54<br />
Focus 01/2012
Parallelen Talent<br />
lang die Barça-Amateure trainiert, doch an seinen Fähigkeiten,<br />
seiner Besessenheit zweifelte kaum jemand. Er verwandelte<br />
sich in den erfolgreichsten Trainer-Newcomer der<br />
Fußballgeschichte. Als Guardiola im Frühjahr 2012 bekannt<br />
gab, er werde mit dem Ablauf der Saison zurücktreten, blieb<br />
der Verein seiner Losung treu und besetzte den vakanten Posten<br />
mit Tito Vilanova, Guardiolas langjährigem Assistenten.<br />
Unter den Barça-Profis stieß die Entscheidung auf große Zustimmung.<br />
Sie kennen den neuen Cheftrainer Vilanova seit<br />
Jahren und können darauf vertrauen, dass sich am Erfolgscode<br />
nichts ändert.<br />
Inzwischen glauben allerdings manche Beobachter, Anzeichen<br />
für eine Wachablösung im spanischen Fußball zu<br />
entdecken. Barça verlor im Mai den Meistertitel an Real<br />
Madrid. Der Mythos der Unfehlbarkeit begann zu bröckeln.<br />
Fußball ist auch deswegen so ein aufregendes, unerschöpfliches<br />
Spiel, weil sich die Faktoren Zufall, Glück und Pech<br />
nicht bändigen lassen.<br />
Kurz darauf zeigte sich jedoch, dass das Guardiola-<br />
System lebendiger ist denn je. Während der Fußballeuropameisterschaft<br />
in Polen und der Ukraine triumphierte die<br />
spanische Selección unter Nationaltrainer Vicente del<br />
Bosque. Von Anfang an ist dieses Team als Verlängerung<br />
des katalanischen Modells bezeichnet worden, weil es sich<br />
vor allem auf die Offensivideen des FC Barcelona stützt. Im<br />
Endspiel von Kiew gegen Italien bewiesen die Mittelfeldkräfte<br />
Xavi und Iniesta, dass ihr Fußball immer noch konkurrenzlos<br />
ist.<br />
Die Barça-Fans erkennen sich in der Philosophie des schönen<br />
Spiels wieder. Seit Langem schon. Und nichts spricht<br />
dafür, dass ein Trainer oder Präsident es wagen könnte, diese<br />
anzutasten. Gräbt man noch tiefer, stößt man gar auf eine<br />
moralische Idee, die unabhängig von Pokalen existiert. „Wir<br />
wollen in ,La Masia‘ sehr gute Fußballer und gute Menschen<br />
zugleich heranziehen“, sagt Guillermo Amor. „Denn der Fußball<br />
hört irgendwann auf. Das Leben aber geht weiter.“<br />
Zur Person Paul Ingendaay<br />
Paul Ingendaay, geboren 1961, ist seit 1998 Kulturkorrespondent<br />
der Frankfurter Allgemeinen Zeitung<br />
in Madrid. Er ist Autor der „Gebrauchsanweisung<br />
für Spanien“ (11. Auflage) und der Romane „Warum<br />
du mich verlassen hast“ (2006) und „Die romantischen<br />
Jahre“ (2011). Ingendaay erhielt den Alfred-Kerr-Preis<br />
für Literaturkritik, den aspekte-Preis für das beste<br />
deutschsprachige Debüt und den Niederrheinischen<br />
Literaturpreis.<br />
55<br />
Focus 01/2012
Biodiversität<br />
„Ich glaube, dass wir uns ändern können –<br />
denn das liegt in unserer Natur.“<br />
Edward Osborne Wilson, weltweit renommierter<br />
Evolutionsbiologe, über seinen Kampf für<br />
den Erhalt der Arten<strong>vielfalt</strong><br />
Der Biologe Edward Osborne Wilson zählt zu den<br />
herausragenden Vertretern seiner Disziplin. Seit<br />
Jahrzehnten setzt er sich unablässig für den Schutz<br />
der biologischen Arten<strong>vielfalt</strong> ein. Seine Sorge:<br />
Mit dem Verlust an Biodiversität wird auch der Zugang<br />
zu ungeheuren Mengen bislang kaum erforschten<br />
Wissens verloren gehen. Falls es der Menschheit nicht<br />
gelingt, die Vielfalt des Lebens auf diesem Planeten<br />
zu würdigen und zu schützen, davon ist Wilson fest<br />
überzeugt, werden kommende Generationen dafür<br />
einen hohen Preis zahlen müssen.<br />
Edward Osborne Wilsons Umgang mit der Zeit<br />
dürfte die überwältigende Mehrheit seiner Zeitgenossen in<br />
Erstaunen versetzen. „Ein paar Millionen Jahre“, sagt er, „das<br />
ist doch eine sehr kurze Zeitspanne, finden Sie nicht auch?“<br />
Als Evolutionsbiologe hat Wilson naturgemäß eine ganz besondere<br />
Sicht auf die Dauer von Entwicklungen. „Erst vor<br />
zwei bis drei Millionen Jahren tauchte plötzlich der Mensch<br />
in einer primitiven Form auf der Erde auf, die da schon einige<br />
Milliarden Jahre existierte“, erklärt der amerikanische Wissenschaftler.<br />
Das Erschreckende sei, welch verheerende Wirkung<br />
der Mensch in dieser vergleichsweise kurzen Zeitspanne<br />
ausgeübt hat. „Wenn wir die verbleibenden natürlichen<br />
Lebensräume weiterhin so erschließen und ausbeuten wie<br />
bisher, werden wir allein bis zum Ende dieses Jahrhunderts<br />
fast die Hälfte des Artenbestands der Erde verlieren oder zumindest<br />
an den Rand des Aussterbens bringen.“<br />
Von Ameisen und Menschen<br />
Fotos: corbis<br />
Die Erforschung der Wirkung des Menschen auf seine belebte<br />
Umwelt ist das wissenschaftliche Lebenswerk des<br />
83-Jährigen, den das Nachrichtenmagazin TIME vor einigen<br />
Jahren zu den 25 einflussreichsten Persönlichkeiten Nordamerikas<br />
zählte. Auslöser für sein Interesse an der Biologie<br />
war ein körperliches Handicap während seiner Kindheit.<br />
Wilson war schwerhörig und außerdem halb blind. Er war<br />
gezwungen, sich mit etwas zu beschäftigten, das er aus<br />
nächster Nähe betrachten konnte – und entschied sich für<br />
Ameisen. Bis heute gibt es niemanden, der mehr über diese<br />
winzigen Wesen weiß als Wilson.<br />
Sein geduldiges Beobachten von Ameisen ließ ihn Theorien<br />
zur biologischen Evolution entwickeln, die umfassend<br />
genug sind, um alle Lebewesen abzudecken – die Menschheit<br />
eingeschlossen. Im Kern seiner Theorien steht dabei die<br />
zentrale Rolle der Biodiversität.<br />
In seinem neuesten Buch „The Social Conquest of Earth“<br />
beschäftigt sich Wilson mit den Ursprüngen des Sozialver-<br />
56<br />
Focus 01/2012
Parallelen Biodiversität<br />
haltens bei Menschen und anderen Lebewesen (beispielsweise<br />
Ameisen) und geht der Frage nach, wie dieses Verhalten<br />
unser derzeitiges Dilemma widerspiegelt. Denn wie gelang<br />
es einer kleinen Gruppe höher entwickelter Primaten, sich<br />
von Ostafrika aus über den gesamten Erdball zu verbreiten<br />
und auf eine Zahl von sieben Milliarden anzuwachsen? Und<br />
wie ist es möglich, dass gerade wir Menschen die biologische<br />
Fruchtbarkeit der Erde so sehr gefährden, wo doch das<br />
Überleben und die Fortentwicklung unserer Spezies maßgeblich<br />
von deren Vielfalt abhängen?<br />
Ameisen, Bienen, Wespen und Termiten haben Millionen<br />
von Jahren gebraucht, um ihren heutigen Entwicklungsstand<br />
zu erreichen. Dabei haben sie das Ökosystem der Erde<br />
nicht nennenswert beeinflusst. Die Menschen hingegen sind<br />
innerhalb von zwei bis drei Millionen Jahren zu dem geworden,<br />
was sie heute sind – also sehr schnell, zumindest nach<br />
evolutionsgeschichtlichen Gesichtspunkten. „Die Menschheit<br />
richtet so viel Schaden an, weil sie noch Fuß fasst“, ist<br />
Wilson überzeugt, „und weil sie sich ihrer Fähigkeiten erst<br />
langsam bewusst wird.“<br />
Die Anfälligkeit der Arten<strong>vielfalt</strong><br />
„Meines Erachtens ist die Frage der Arten<strong>vielfalt</strong> in quantitativer<br />
wie qualitativer Hinsicht essenziell für jeden Aspekt<br />
menschlichen Handelns“, erklärt Wilson. Und doch stellt aus<br />
seiner Sicht der Einfluss unserer Spezies auf eben diese Vielfalt<br />
die größte Bedrohung für unsere Zukunft dar. Denn in<br />
den vier Milliarden Jahren, in denen es Leben auf der Erde<br />
gibt, kam es fünfmal zu einem massiven Artensterben. Und<br />
derzeit befinden wir uns inmitten einer sechsten Welle des<br />
Massensterbens, die allein durch menschliches Tun verursacht<br />
wird. Die Geschwindigkeit, in der Arten aussterben, ist<br />
heute rund eintausendmal höher als noch vor 200 Jahren.<br />
Die Anzahl der heute bekannten Arten an Pflanzen, Tieren<br />
und Mikroorganismen beläuft sich auf ungefähr 1,9 Millionen.<br />
Doch laut Wilson liegt der reale Wert vermutlich viel<br />
höher – bei weit über fünf Millionen oder sogar noch mehr.<br />
Ständig werden neue Spezies entdeckt. „Wir können die Lebensqualität<br />
der Menschheit auf lange Sicht nur dann erhalten<br />
oder verbessern, wenn die Widerstandskraft und Anpassungsfähigkeit<br />
der uns umgebenden Lebensformen gewährleistet<br />
sind“, so Wilson. „Doch damit die anderen Arten sich<br />
weiter gut entwickeln – oder wenigstens fortbestehen –,<br />
muss die Menschheit die Vielfalt der jetzt noch existierenden<br />
Lebensformen so weit wie nur möglich erhalten.“<br />
Mit der fortschreitenden Zerstörung der Regenwälder –<br />
oftmals als Hotspots der biologischen Vielfalt oder „Lebensrauminseln“<br />
in einem von menschlichen Eingriffen geprägten<br />
Umfeld bezeichnet – werden Arten, die seit vielen Millionen<br />
Jahren existiert haben, mit alarmierender Geschwindigkeit<br />
ausgerottet. Zugleich werden jene Lebensformen<br />
genetisch eingeschränkt, die bis jetzt überleben konnten.<br />
Doch es müssen gar nicht Tausende von Arten bedroht sein,<br />
um ein ganzes Ökosystem zu zerstören – das geht unglücklicherweise<br />
viel einfacher.<br />
Genau genommen reicht bereits das Auslöschen der sogenannten<br />
Schlüsselart (in Anlehnung an „Keystone“, die Bezeichnung<br />
für den tragenden Scheitelstein in einem Rundbogen),<br />
um ein Ökosystem zum Kollaps zu bringen. „Auch<br />
wenn diese Art in einem bestimmten Ökosystem nur eine<br />
unter Tausenden sein mag, kann ihre Gesundheit für den Fortbestand<br />
des gesamten Systems maßgebend sein“, so Wilson.<br />
Als Beispiel führt er den amerikanischen Küstenotter an.<br />
Dieser wurde seines Pelzes wegen fast bis zur Ausrottung gejagt<br />
– und damit verschwanden auch die natürlichen Feinde<br />
der Seeigel. Diese vermehrten sich daraufhin in einem solchen<br />
Ausmaß, dass sie die küstennahen Seetangwälder, eine<br />
Brutstätte für viele Arten von Meerestieren, nahezu zerstörten<br />
und so zu einer Belastung für das Ökosystem wurden. „Es<br />
58<br />
Focus 01/2012
Parallelen Biodiversität<br />
kam fast zur Katastrophe“, erklärt Wilson. „Erst nachdem die<br />
Jagd auf die Otter eingestellt wurde und sie sich wieder ansiedelten,<br />
kehrte auch der Seetang langsam zurück.“<br />
Zusammenarbeit mit der Wirtschaft<br />
Über die sichtbaren Schäden hinaus geht mit der Zerstörung<br />
von Ökosystemen und der Ausrottung verschiedener Arten<br />
auch ein kaum abschätzbarer Fundus an genetischen Informationen<br />
verloren – und damit deren potenzieller Nutzen<br />
für Landwirtschaft, Technik und Medizin.<br />
In einem ersten Schritt setzt sich Wilson – im Rahmen<br />
seiner Stiftung, der E. O. Wilson Biodiversity Foundation –<br />
für den Erhalt von 35 Hotspots für biologische Vielfalt<br />
ein. Diese – zum Beispiel die Wälder von Madagaskar, das<br />
Amazonas- und das Kongobecken – machen gerade einmal<br />
1,5 Prozent der weltweiten Landfläche aus, beherbergen<br />
jedoch 60 Prozent des Artenbestandes der Erde. „Mit rund<br />
50 Milliarden Dollar für den Schutz der Hotspots könnten<br />
wir die Hälfte der uns bekannten bedrohten Arten retten“, so<br />
Wilson. „Unterstützt man zum Beispiel die Menschen, die<br />
in und um die Gebiete herum leben, bei der Entwicklung<br />
ihrer lokalen Wirtschaftssysteme, schafft man gleichzeitig<br />
einen Anreiz für sie, die Schutzmaßnahmen mitzutragen.“<br />
Für Wilson ist die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft<br />
eine logische Konsequenz seines Engagements für den Erhalt<br />
der Ökosysteme. „Ein großer Teil unserer Medikamente<br />
basiert auf natürlichen Inhaltsstoffen. Und wir können davon<br />
ausgehen, dass es unentdeckte Wirksubstanzen geben<br />
muss, die für die Medizin von maßgeblicher Bedeutung<br />
sein könnten. Die Biotechnologie steckt noch in ihren Anfängen<br />
– ihr Fortschritt ist auch von den weiterführenden<br />
Erkenntnissen in Bezug auf die Biodiversität abhängig.“<br />
Ökologisch verantwortungsbewusstes Handeln bedeutet<br />
auch die Vermeidung wirtschaftlicher Schäden. Wilson<br />
weist darauf hin, dass ein großer Teil der verheerenden Zerstörungen<br />
durch den Wirbelsturm Katrina, der 2005 in New<br />
Zur Person Edward Osborne Wilson<br />
Edward Osborne Wilson wurde 1929 im Süden der Vereinigten<br />
Staaten geboren. Nach einem Abschluss an<br />
der Universität Alabama promovierte er in Harvard, wo<br />
er mit 26 Jahren eines der jüngsten Mitglieder der biologischen<br />
Fakultät wurde. Schnell wurde er zu einem<br />
der bekanntesten Biologen – und dem größten Experten<br />
in Sachen Ameisen – weltweit. Er veröffentlichte zahlreiche<br />
Bücher, von denen zwei mit dem Pulitzerpreis<br />
ausgezeichnet wurden. Wilson ist bekannt für seinen<br />
ebenso eleganten wie zugänglichen Schreibstil.<br />
Orleans und an weiten Teilen der Golfküste wütete und nahezu<br />
2 000 Menschen das Leben kostete, hätte vermieden<br />
werden können, wenn die waldreichen vorgelagerten Inseln<br />
und die natürliche Küstenbewaldung unerschlossen geblieben<br />
wären. Diese Waldökosysteme werden als „ökologische<br />
Dienstleister“ bezeichnet – verschwinden sie, hat dies kostenintensive<br />
Folgen.<br />
„Ethischem Verhalten kommt beim Schutz der ökologischen<br />
Vielfalt der Erde ebenfalls eine zentrale Bedeutung<br />
zu“, ergänzt er. „Nehmen wir an, dass es so etwas wie Wirtschaftsethik<br />
gibt, so wie menschliche Ethik und die Liebe<br />
der Menschen zum Leben. Wenn uns also ethische Belange<br />
und diese schwer messbaren menschlichen Werte bei der<br />
Unternehmens- und Wirtschaftsentwicklung so wichtig<br />
sind, sollte Ethik auch eine maßgebliche Rolle spielen,<br />
wenn es um die Verantwortung der Wirtschaft beim Schutz<br />
der Umwelt geht.“<br />
Altruistische Gruppen auf dem Vormarsch<br />
Wilson gibt freiheraus zu, dass Menschen von Ameisen<br />
nicht viel lernen können, wenn es um Eigenschaften geht,<br />
die wir gerne mit unserer Spezies in Verbindung bringen,<br />
wie beispielsweise Moral und gutes Verhalten. „Wir sollten<br />
auch gar keine Ameisen sein wollen“, sagt er. „In deren Gesellschaften<br />
gibt es nur ein Geschlecht, das weibliche, und<br />
sie befinden sich ständig im Kriegszustand – noch viel häufiger<br />
als die Menschen.“ Allerdings lassen sich Ameisen<br />
sinnvoll dazu heranziehen, wenn es um die Betrachtung der<br />
menschlichen Natur geht.<br />
Gemäß Wilsons neuesten Erkenntnissen könnte nämlich<br />
die Entwicklung bestimmter Gruppeneigenschaften die<br />
Rettung unserer Spezies – und hoffentlich der Erde – bedeuten.<br />
Eigenschaften wie zum Beispiel Kooperation und Altruismus<br />
versprechen entwicklungsgeschichtlichen Erfolg:<br />
„Egoistische Individuen haben innerhalb von Gruppen Erfolg.<br />
Doch Gruppen, die aus altruistischen Individuen bestehen,<br />
sind Gruppen von egoistischen Individuen überlegen“,<br />
erklärt Wilson. „Die Gruppenselektion ist der Ansatz,<br />
wo die sogenannten Stärken und Tugenden der menschlichen<br />
Gesellschaft zum Zuge kommen.“<br />
Aus diesem Grund bleibt Wilson optimistisch. „Ich glaube,<br />
dass wir uns ändern können – denn das liegt in unserer<br />
Natur. Was unseren Umgang mit der Umwelt angeht, haben<br />
wir so gut wie versagt. Doch jetzt spüren und begreifen wir<br />
die Notwendigkeit, Vernunft und Wissenschaft einzusetzen,<br />
um die Situation zu verbessern.“ Oder um es mit den Worten<br />
des israelischen Politikers Abba Eban während des<br />
Sechstagekriegs von 1967 zu sagen: „Die Geschichte lehrt,<br />
dass sich Menschen und Nationen erst dann klug verhalten,<br />
wenn alle anderen Möglichkeiten erschöpft sind.“<br />
59<br />
Focus 01/2012
Dialog<br />
„Ob Frau oder Mann, das ist erst einmal ganz<br />
egal, auf der Bühne brauchen wir beide.“<br />
Karsten Ottenberg, CEO von Giesecke & Devrient,<br />
und der Intendant des Münchner Volkstheaters,<br />
Christian Stückl, über Passion und Professionalität,<br />
Stallgeruch und das Aroma der globalen Arena<br />
Fotos: Robert Fischer<br />
Sind Shakespeare und SIM-Karte nur zwei Seiten einer<br />
Münze, und wie heißt die Währung, mit der bezahlt<br />
wird, wenn es darum geht, sich als Player auf den Weltmärkten<br />
im Spiel zu halten? Wie findet man einfache<br />
Lösungen in einer komplizierten Welt, deren Veränderungsdruck<br />
in immer rasanterer Geschwindigkeit daherkommt?<br />
Wie können wir uns heute schon darauf vorbereiten,<br />
auch morgen noch zu überleben? In welcher<br />
Rollenbesetzung kommt Kreativität zur Explosion? Wie<br />
kommt der Mensch in den Mittelpunkt, und wie kann<br />
er sich dann doch als Teil des Teams zurücknehmen?<br />
Wie unterschiedlich müssen wir sein, um ein gemeinsames<br />
Ziel zu erreichen? Und wie schließlich finden<br />
die antagonistischen Kräfte zu einer harmonischen Gesamtsituation?<br />
Ein leidenschaftlicher Dialog zwischen<br />
Karsten Ottenberg und Christian Stückl.<br />
Karsten Ottenberg: Sie haben das Münchner Volkstheater<br />
in einen Ort des Erfolgs verwandelt. Ihre eigensinnigen Inszenierungen<br />
finden im breiten Spektrum zwischen Avantgarde<br />
und Populärkultur statt. Wie machen Sie das, Individualität<br />
und Masse unter einen Hut zu bekommen?<br />
Christian Stückl: Meine Art, Theater zu machen, ist ganz<br />
und gar geprägt von Oberammergau. Ich bin dort in einem<br />
Wirtshaus aufgewachsen und habe schon von klein auf Vater<br />
und Großvater über das Passionsspiel diskutieren hören.<br />
Als Kind holte ich mir immer ein Kostüm und stellte mich<br />
hartnäckig in jede Szene; dafür habe ich schon mal eine gelangt<br />
gekriegt.<br />
Ottenberg: Ausdauer und Resilienz sind also mit im Spiel.<br />
Stückl: Ich hab sehr früh gespürt, dass meine Bestimmung<br />
im Theatermachen liegt. Als ich 15 war, gab es den Versuch,<br />
ein neues Passionsspiel auf die Beine zu stellen – da erkor<br />
ich mich selbst zum Regieassistenten. Mir war damals schon<br />
klar: Ich will kein Jesus werden. Ich will Chef sein – Spielleiter,<br />
Regisseur.<br />
Ottenberg: Lief das so selbstverständlich, wie Sie sich das<br />
vorstellten?<br />
Stückl: All meine Vorgänger im Amt des Spielleiters waren<br />
Bildhauer. Klar hielt ich es da für logisch, auch Bildhauerei<br />
zu studieren. Das war ein Trugschluss, und ich musste mir<br />
bald eingestehen: Das ist es nicht. Mit 24 bewarb ich mich<br />
dann als Passionsspielleiter in Oberammergau und bin es<br />
tatsächlich geworden; der jüngste, den es je gab.<br />
Ottenberg: Ist es nicht unendlich mühsamer, mit Laienschauspielern<br />
zu arbeiten anstatt mit Profis?<br />
Stückl: Ich habe nie darüber nachgedacht, ob das Laien sind<br />
oder Berufsschauspieler, mit denen ich inszeniere. Dazu<br />
kam, dass ich nie Angst hatte vor einer großen Menge. Ein<br />
Glück, denn das Passionsspiel hat Szenen mit 700, 800,<br />
900 Leuten auf der Bühne.<br />
Ottenberg: Erlitten Sie dann einen Kulturschock, als Sie später<br />
Regieassistent an den Münchner Kammerspielen wurden?<br />
60<br />
Focus 01/2012
„Dass jemand wie<br />
im Theaterstück<br />
die Narrenkappe<br />
aufhat und ständig<br />
querfunkt, ist für<br />
ein Team kein dauerhaftes<br />
Modell.“
Parallelen Dialog<br />
zur person Dr. Karsten Ottenberg<br />
Es ist nur auf den ersten Blick ein Widerspruch, dass<br />
der gebürtige Hamburger im lebensfrohen Süden<br />
der Republik, in München nämlich, arbeitet. Seit 2005<br />
Vorsitzender der Geschäftsführung von Giesecke &<br />
Devrient (G&D), gemeinhin als die Firma der Gelddrucker<br />
bekannt, braucht er dort zwingend die verpflichtenden<br />
Eigenschaften des Hanseaten: hundertprozentige<br />
Diskretion und die Tugenden des ehrbaren Kaufmanns.<br />
Natürlich produziert G&D viel mehr als Banknoten,<br />
Chips für Kreditkarten und Smartphones etwa, und der<br />
studierte Physiker, Mathematiker und Informatiker<br />
schaut weit über den Tellerrand der MINT-Fächer hinaus.<br />
Er ist auch Mitglied der Forschungsunion, des<br />
Beratergremiums der Bundesregierung für Innovation<br />
im Land, außerdem begleitet er als Vizepräsident die<br />
stiftung neue verantwortung. Ottenberg ist verheiratet<br />
und Vater einer Tochter und eines Sohnes.<br />
Stückl: Dass die Arbeit mit einem Laien eine völlig andere<br />
ist als die mit einem Berufsschauspieler, habe ich erst im<br />
Nachhinein gemerkt. Während ein Profi anbietet, muss man<br />
den Laien aus der Reserve locken. Das ist schon ein gewaltiger<br />
Unterschied. In einem Unternehmen hingegen arbeiten<br />
nur Profis, so denkt man sich das zumindest.<br />
Ottenberg: Die Vielfalt liegt bei uns, im Menschen selbst.<br />
So verschieden jeder Einzelne ist, so unterschiedlich geht<br />
auch jeder an die Aufgaben heran. Um die zu bewältigen,<br />
braucht es einen Kompetenz-Cocktail. Stellen Sie sich nur<br />
einmal vor, in einem Team von sechs Personen zum Beispiel<br />
wären alle gleich gepolt.<br />
Stückl: Das kann und darf nicht sein!<br />
Ottenberg: Ob Alter, Nationalität, Geschlecht, Können,<br />
Sozialkompetenz – um was auch immer es geht, wir brauchen<br />
Individualität. Die Frage ist nur: Wie viel ergibt die<br />
perfekte Mischung?<br />
Stückl: Eines ist gewiss, kein Metier kommt ohne die Kreativen<br />
aus.<br />
Ottenberg: Natürlich kommt kein Team ohne sie aus. Wichtig<br />
sind aber genauso die Umsetzer, die die Dinge zu Ende<br />
bringen; es braucht auch ein Gespür für die Gruppe als solche<br />
genauso wie für die interkulturelle Vielfalt, der wir in den<br />
weltweiten Märkten begegnen.<br />
Das Überleben eines Unternehmens hängt davon ab, wie es<br />
mit den dramatischen Veränderungen der ökonomischen<br />
Umwelt zurande kommt und sein Geschäft in einer globalen<br />
Welt mit globalen, regionalen und lokalen Märkten ständig<br />
neu definiert. Deshalb ist interkulturelle Vielfalt für uns festgeschrieben<br />
wie in einem Drehbuch.<br />
Stückl: Ob Frau oder Mann, das ist im Theater erst einmal<br />
ganz egal, auf der Bühne brauchen wir beide. Wenn uns ein<br />
Schauspieler verlässt, wird er ersetzt. Geht eine Schauspielerin,<br />
so holen wir eine neue. Im Gegensatz zu manchem Wirtschaftsbetrieb<br />
haben wir da überhaupt keine Schwierigkeiten.<br />
Viel spannender finde ich individuelle Initiativen. Vor<br />
zwei Jahren zum Beispiel kam ein türkischer Jugendlicher<br />
zu mir und sagte: „Ich habe dich beim Theatermachen beobachtet.<br />
Ich will das auch machen.“ Und mittlerweile arbeitet<br />
er tatsächlich bei uns als Regisseur.<br />
Ottenberg: Wir leben Vielfalt nicht als Selbstzweck, sondern<br />
als Teil einer Unternehmensstrategie.<br />
Stückl: Steht denn die Fachkompetenz nicht an oberster<br />
Stelle?<br />
Ottenberg: Auch die verändert sich ständig. Wenn wir neue<br />
Geschäftsfelder erschließen, brauchen wir Mitarbeiter mit<br />
ganz neuen Qualifikationen, zusätzlich zu denen, die unsere<br />
traditionellen Produkte entwickeln, herstellen und verkaufen.<br />
Die Herausforderung für die Unternehmensführung<br />
liegt darin, ein Drehbuch zu schreiben und dann alle Rollen<br />
optimal zu besetzen.<br />
Stückl: Kommt darin auch die Rolle des Querdenkers vor?<br />
Ottenberg: An den richtigen Stellen zum richtigen Zeitpunkt<br />
sind Querdenker wichtig. Dass aber jemand wie im<br />
Theaterstück die Narrenkappe aufhat und ständig querfunkt,<br />
ist für ein Team kein dauerhaftes Modell. Wie stellen Sie<br />
Ihr Ensemble zusammen?<br />
Stückl: Ich sauge alle nur erreichbaren Impulse auf. Zum<br />
Beispiel fahre ich jedes Jahr über Land und halte in den<br />
Schauspielschulen Ausschau nach den besten Schülern und<br />
Studenten. Der erste Anreiz muss sein, dass es mich reizt,<br />
mit jemandem zu diskutieren. Unsere Arbeit bringt uns nur<br />
weiter, wenn man sich auseinandersetzt. Ich hole mir auch<br />
nur solche Regisseure dazu, die etwas machen, was ich<br />
nicht kann.<br />
Ottenberg: Daran könnten sich Führungskräfte durchaus<br />
ein Beispiel nehmen.<br />
Stückl: Gerade habe ich einen, der bringt so viel Eigensinn<br />
mit, dass es manchmal unerträglich ist für das Haus; er denkt<br />
so schräg und bringt alles durcheinander. Ich muss ununterbrochen<br />
Sitzungen abhalten und alle beruhigen, weil der das<br />
ganze Haus unter Wasser setzt. Ich liebe seine Art zu arbeiten,<br />
und trotzdem gilt bei uns am Theater wie auch in jedem<br />
anderen Betrieb: Ich bin der Chef und muss alle auf Linie<br />
halten und aufpassen, dass er mir nicht alles sprengt.<br />
Ottenberg: Sobald Sie etwas ganz Neues machen wollen,<br />
müssen Sie solche Freiräume schaffen. Wir haben das getan,<br />
als wir zum Beispiel vor sechs Jahren den Fuß in die<br />
Handywelt setzten. Da kam eine ganz neue Smartphone-<br />
Technologie mit einer viel komplexeren Anwendungswelt,<br />
und plötzlich entstanden völlig neue Märkte, die die alten<br />
auch infrage stellten.<br />
63<br />
Focus 01/2012
Parallelen Dialog<br />
Stückl: Und dann scheint plötzlich alles möglich?<br />
Ottenberg: Diesen Erneuerungsprozess schaffen sie nicht<br />
aus dem eigenen Saft heraus. Das braucht neue Leute, die<br />
alles durcheinanderwirbeln. Am Ende muss aber aus dem<br />
Chaos, das man bewusst angezettelt hat, wieder eine geordnete<br />
Einheit entstehen. Deshalb gilt gerade in Zeiten dramatischer<br />
Veränderung, dass die wichtigen Positionen richtig<br />
besetzt sein müssen. Da zeigt sich dann, ob man ein gutes<br />
Händchen hatte.<br />
Stückl: Für meine Entscheidungen ist der erste Eindruck<br />
ausschlaggebend. Manchmal kommt ein Schauspieler zur<br />
Tür herein und ich spüre sofort eine Ausstrahlung, wie ich<br />
sie haben will. Trotzdem mache ich es mir zum Prinzip,<br />
nicht allein zu engagieren. Ich ziehe meine Dramaturgen<br />
hinzu und beobachte dann, wie die reagieren.<br />
Ottenberg: Vertrauen Sie Ihrem Instinkt nicht?<br />
Stückl: Du bist immer in der Gefahr, dass du dich in irgendetwas<br />
verguckst, auf das die anderen gar nicht ansprechen.<br />
Ich hole meine Regisseure von außen, und die müssen dann<br />
mit meinen Leuten umgehen. Da macht es mir total Spaß zu<br />
sehen, wie meine Leute schwitzen, weil sie mit dieser oder<br />
jener Art, Regie zu führen, erst einmal gar nichts anfangen<br />
können. Ich sage dann: Setzt euch dem aus, das bringt euch<br />
weiter. Eine derartige Herausforderung kann ich nur eingehen,<br />
weil ich um den inneren Zusammenhalt des Teams<br />
weiß. Wenn es aber intern schon bröselt und du bringst einen<br />
Querschläger rein, haust du das ganze Gefüge auseinander.<br />
Ottenberg: Wichtig ist der Rahmen, den sie vorgeben, und<br />
das Signal: „Das ist das Ziel.“ Genau das muss auch ein Unternehmen<br />
samt seiner Führung ausstrahlen. Wenn sie ständig<br />
erklären müssen, wofür sie stehen und warum sie etwas<br />
zur person Christian Stückl<br />
Was wäre die Münchner Theaterszene ohne ihren oberbayerischen<br />
Haudegen?! Der gebürtige Oberammergauer<br />
ist mit den Passionsspielen aufgewachsen, und er gilt<br />
heute als deren großer Reformator. Als junger Mann<br />
gründete er ein Laientheater und nahm sich auf seine<br />
Weise der Klassiker an: vom eingebildeten Kranken<br />
über Tartuffe bis Woyzeck. Zufällig sah der namhafte<br />
Publizist Erich Kuby seinen Sommernachtstraum. In der<br />
Folge holte Dieter Dorn das Original an die Münchner<br />
Kammerspiele, wo sich Stückl fast ein Jahrzehnt lang<br />
austobte und vielfach ausgezeichnet wurde. Daneben<br />
inszenierte er als Gastregisseur an vielen deutschen<br />
Bühnen, aber auch in Indien und den Jedermann in Salzburg.<br />
1996 eröffnete er die Fußballweltmeisterschaft.<br />
Seit einer Dekade schon ist er Intendant am Münchner<br />
Volkstheater. Er lebt nach wie vor in Oberammergau<br />
und ist mit dem Theater verheiratet.<br />
so und so wollen, sind sie in der Komplexität der Führungsaufgabe<br />
schon verloren.<br />
Stückl: Dieser Rahmen darf aber nicht allzu fest zementiert<br />
sein. Man muss die eigene Komfortzone verlassen, selbst auf<br />
die Gefahr hin, dass alles ganz schön mühsam werden kann.<br />
Ottenberg: Ein Unternehmen braucht einen klaren Verhaltenskodex<br />
und Werte, wie man im Team miteinander umgeht.<br />
Bei uns steht Vertrauen an oberster Stelle. Firmen haben<br />
unterschiedliche Kulturen. Nehmen Sie zum Beispiel<br />
Intel, dort gilt eine starke Konfrontationskultur. Wenn man<br />
diesen Prozess richtig managt, kann das erfolgreich sein.<br />
Das lässt sich aber nicht beliebig übertragen.<br />
Stückl: Kommen Sie gelegentlich an Ihre Grenzen, Widersprüche<br />
auszuhalten?<br />
Ottenberg: Es gibt immer wieder Widerspruch, der an die<br />
Substanz geht. Dann fragt man sich: Bringt uns das weiter?<br />
Trotzdem gilt letztendlich: „Disagree und execute“ – dieses<br />
Prinzip muss funktionieren.<br />
Stückl: Sie benutzen oft das Wort „funktionieren“. Ich muss<br />
meine Schauspieler eigentlich ununterbrochen dazu bringen,<br />
über sich selbst hinauszuwachsen. Damit kommt man automatisch<br />
an die Verletzlichkeit eines Menschen. Wenn du ihn<br />
aber immer drängst, dann macht er natürlich zu.<br />
Ottenberg: Druck motiviert bekanntlich niemanden dauerhaft.<br />
Stückl: Und doch ist Druck immer mit im Spiel. Sie haben<br />
für Ihr Unternehmen ein klares Ziel, das Sie erreichen wollen,<br />
und wir am Theater brauchen einen vollen Zuschauerraum.<br />
Wir starten alle sechs Wochen mit einem neuen Stück,<br />
und jedes Mal soll etwas Außergewöhnliches passieren.<br />
Ottenberg: Die richtige Mischung zu finden ist existenziell<br />
im Ringen um Widerspruchskultur. Wir haben zum Beispiel<br />
einen neuen Geschäftsbereich gegründet, „New Business“.<br />
Er hat seine eigenen Ressourcen und seinen eigenen Auftrag<br />
bekommen, neue Geschäftsfelder zu entwickeln, auch<br />
im Konflikt mit den alten. Dieser kleine Bereich musste direkt<br />
dem Regisseur unterstellt werden. Warum? Weil er<br />
Welpenschutz braucht, sonst hätten ihn die Großtanker einfach<br />
überfahren.<br />
Stückl: Es ist nicht immer so dramatisch. Manchmal geht es<br />
nur darum, die Spielfreude herauszukitzeln, damit jemand<br />
über sich selbst hinauswächst. Ich sage dann meinem Schauspieler:<br />
„Du benimmst dich, als ob du einen Bach vor dir hast<br />
und drüberspringen willst. Aber dann nimmst du doch die<br />
Steine und gehst über die. Der Nervenkitzel passiert aber nur,<br />
wenn du Mut zeigst, dich traust und wirklich springst.“ Das ist<br />
unser Ziel, dieses permanente „Über-etwas-Drüberspringen“.<br />
Ottenberg: In jedem einzelnen Stück die letzten Dinge herauszufordern<br />
ist bei Ihnen präsenter. Uns geht es darum,<br />
Talente aufzuspüren. Am Standort Deutschland fehlen zunehmend<br />
die Fachkräfte mit genau den Qualifikationen, die<br />
64<br />
Focus 01/2012
„Als Chef bist du<br />
immer in der Gefahr,<br />
dass du dich in irgendetwas<br />
verguckst,<br />
auf das die anderen<br />
gar nicht ansprechen.“
„Am Ende muss aus dem<br />
Chaos, das man bewusst angezettelt<br />
hat, wieder eine<br />
geordnete Einheit entstehen.“<br />
Karsten Ottenberg<br />
wir brauchen. Ingenieure sind das bekannteste Beispiel, das<br />
Problem wird aber breiter werden. Wir nehmen jetzt Ingenieure<br />
aus Spanien, weil es für junge Menschen dort sehr<br />
schwierig wird, Anschluss im Beruf zu finden, auch für<br />
Hochqualifizierte. Dann stellt sich die Frage: Haben die<br />
Lust, zu uns zu kommen? Oder produzieren wir vor Ort?<br />
Das sind grundlegende Entscheidungen.<br />
Stückl: In unserer Branche ist es genau andersherum. Es<br />
werden viel zu viele Schauspieler ausgebildet; vor allen<br />
Dingen Frauen, das ist der schiere Wahnsinn! Bei den Regisseuren<br />
gibt es heute eine Ausbildung – die mir auch sehr<br />
wichtig erscheint –, doch oft frage ich mich, ob die Auswahlkriterien<br />
die richtigen sind. An einigen Regieschulen wird<br />
das Abitur verlangt. Ich finde dies genauso unsinnig wie bei<br />
einem Priester. Fantasie und Kreativität muss man an anderen<br />
Dingen messen.<br />
Ottenberg: Für Sie sind das Berufe aus Berufung?<br />
Stückl: Ja. Jetzt geht man damit fast um wie in der Wirtschaft,<br />
mit Fragen wie: Soll einer Stadttheater-kompatibel<br />
ausgebildet werden oder als Künstler? Ein Regisseur muss<br />
doch beides können, auf seine ganz eigene Art Geschichten<br />
erzählen und die Menschen damit erreichen. Heute sitzen<br />
junge Schauspieler am Tisch und sagen: „Ich war auf der<br />
Otto Falckenberg Schule.“ Oder: „Ich war an der Ernst-<br />
Busch-Schule. Ich habe ein Diplom. Ich bin Diplomschauspieler.“<br />
Und bei der ersten Szene, die mir dann so einer auf<br />
der Bühne spielt, versagt er. Im Theater brauchen wir kein<br />
Diplom, wir brauchen Leidenschaft und Fantasie.<br />
Ottenberg: Im Gegensatz dazu werden in der Wirtschaft die<br />
jungen Hoffnungsträger ziemlich hofiert.<br />
Stückl: Bei mir auch. Ich habe das Theater so aufgebaut,<br />
dass wir mit „Radikal jung“ zum Beispiel versuchen, Sprungbrett<br />
für viele zu sein. Wir entdecken da immer wieder das<br />
eine oder andere Talent. Einige von denen, die es auf die<br />
Filmleinwand schaffen, waren vorher bei mir. Ich glaube,<br />
66<br />
Focus 01/2012
Parallelen Dialog<br />
das gelingt auch deshalb, weil ich mir immer denke: Du<br />
musst die jungen Leute dazu animieren rauszuspringen –<br />
raus aus bestimmten Denkmustern, raus aus dem, was sie auf<br />
der Schule gelernt haben. Da funktioniert Theater total anders<br />
als Wirtschaft.<br />
Ottenberg: Wenn Sie die Dinge nur laufen lassen, bekommen<br />
Sie auch nichts hin.<br />
Stückl: Stimmt. Ich muss auch ständig nachhaken: „Was<br />
machst du denn da?“, sonst funktioniert gar nichts.<br />
Ottenberg: Wir haben es zwischenzeitlich auch mit einer<br />
Generation zu tun, die hineinwächst in die Welt und jetzt<br />
schon weiß, dass sie die klassischen Wege der Vorgängergeneration<br />
nicht mehr gehen kann und darf. Diese Jungen<br />
werden in ihrem Leben sicherlich zwei- oder dreimal radikale<br />
Schwenks machen und – auf ihre eigene Persönlichkeit,<br />
auf ihr eigenes Können gestützt – neue Wege erobern<br />
müssen. Völlig abseits vom klassischen Bildungsterrain mit<br />
seinen vorgezeichneten Bahnen.<br />
Stückl: Ist es nicht schon heute so, dass ein guter Manager<br />
eigenständig denken und handeln muss und nicht immer nur<br />
sagen kann: „Ich mache es jetzt genauso, wie der Chef das<br />
von mir haben will“?<br />
Ottenberg: Es wird zu Recht vor Chefs gewarnt, die ständig<br />
ihre eigene Geschichte erzählen. Diejenigen, die in ihrem<br />
Leben erfolgreich sind, haben nicht das gelernt, was sie heute<br />
praktizieren. Sie haben vorgezeichnete Bahnen verlassen,<br />
sich mutig neue Felder erobert und auf Veränderungen eingelassen,<br />
in deren Folge sie sich weiterentwickeln konnten.<br />
Stückl: Da kommt jetzt die entscheidende Frage ins Spiel:<br />
Mit welchem Blick schaut man auf den Horizont, um sich<br />
für das Neue immer offenzuhalten? Der Mensch hängt doch<br />
sehr an seinen Gewohnheiten ...<br />
Ottenberg: Für mich sind nur zwei Dinge wichtig: Im Rückblick<br />
muss ich immer wissen, ob und warum etwas Spaß<br />
gemacht hat und was ich Neues erfahren habe. Was waren<br />
die Themen, die mich begeistert und für Neues geöffnet haben?<br />
Ich brauche auch immer eine Perspektive dessen, was<br />
mich weiter anfeuern wird. Wenn diese zu dünn ist und die<br />
Routine dominant wird, komme ich an den Punkt, an dem es<br />
mich drängt, neue Erfahrungen zu machen. Im Grunde genommen<br />
treibt mich die Neugier auf die Vielfalt der Welt.<br />
Stückl: Ich fahre jedes Jahr nach Indien und mache Workshops<br />
mit jungen Studenten dort. Dabei geht es mir gar nicht<br />
so sehr darum, denen irgendetwas beibringen zu wollen. Ich<br />
mache das vor allem, weil es mir total Spaß macht, 14 Tage<br />
lang mit indischen Jugendlichen zu diskutieren und von ihnen<br />
zu lernen. Du spürst dort ganz klar und manchmal an<br />
banalen Beispielen, wo und wie du sozialisiert bist. Ich hatte<br />
zum Beispiel meine Probleme mit den arrangierten Hochzeiten.<br />
Da wollten die wissen, ob eine Liebeshochzeit wirklich<br />
besser funktioniert! Man kommt da schon ins Grübeln.<br />
„Ich hatte nie Angst<br />
vor einer großen Menge.“<br />
Christian Stückl<br />
Ottenberg: Vor einigen Jahren habe ich begonnen, mich in<br />
Berlin voller Begeisterung in einer Stiftung zu engagieren.<br />
Damals ist ein junger Mann aus den USA zu mir gekommen<br />
und meinte: „Ich will einen Thinktank bauen mit Leuten,<br />
die nicht älter sind als 35. Ich will die so orchestrieren, dass<br />
wir die Chance haben, jeweils ein Jahr lang an Themen zu<br />
arbeiten, die Deutschland herausfordern.“<br />
Stückl: Da sehe ich viele Jahre Arbeit auf Sie zukommen.<br />
Ottenberg: Diese stiftung neue verantwortung existiert mittlerweile<br />
im fünften Jahr. Ich komme dort mit jungen Leuten<br />
zusammen und mit interdisziplinären Denkweisen, die mein<br />
Denken sehr befruchten. Im ersten Jahr haben wir das Thema<br />
Bildungskapital diskutiert, die Frage, wie man in Deutschland<br />
Bildung durch Investition schafft. Eigentlich eine verrückte<br />
Formulierung. Gemeint ist: Man schafft Bildung über<br />
Schule mit Menschen als Asset. Wie funktioniert das eigentlich,<br />
wer hat den Nutzen?<br />
Stückl: Gerade mit Kindern habe ich die spannende Erfahrung<br />
gemacht, dass die, die im schulischen Bereich gar nicht<br />
funktioniert haben, im Theater aufgeblüht sind. Im Passionsspiel<br />
2000 war ein 12-jähriger Bub dabei, der immer auf Widerstand<br />
ging. Er war ein cleveres Kerlchen, und ich habe<br />
mich gewundert, warum der auf die Sonderschule ging. Einmal<br />
war er eingeteilt in einer Szene, da kamen immer mehr<br />
Kinder, immer mehr. Irgendwann ging ich ans Mikrofon und<br />
sagte: „Heute gehen alle nach Hause, die nicht eingeteilt<br />
sind.“ Eine Minute später steht der Kleine neben mir und<br />
sagt: „Psychologisch sehr unklug.“ Da wollte ich wissen:<br />
„Was heißt das jetzt?“, und er meinte: „Geh mal in die Mädchengarderobe.<br />
Heute hast du dir viele Feinde gemacht.“<br />
Danach bin ich zum Schuldirektor: „Du musst mir jetzt erzählen,<br />
warum der auf der Sonderschule ist.“ Da hat er gesagt:<br />
„Der gehört aufs Gymnasium, wir bekommen den nur<br />
nicht mehr drauf; er hat so schlechte Bewertungen von Lehrern,<br />
weil der sich permanent gegen die Autoritäten wehrt.“<br />
Ottenberg: Wer hat noch mal gesagt: „Die Welt wurde von<br />
Neurotikern verändert“?<br />
Stückl: In der Schule jedenfalls sollte man die Neurotiker<br />
auch fördern. Der Junge macht jetzt übrigens gerade seinen<br />
Meister, er hat sein Leben voll in den Griff bekommen.<br />
Trotz oder gerade wegen des vielen Widerspruchs.<br />
67<br />
Focus 01/2012
Expertise<br />
Interview<br />
„Wir kämpfen um mehr als<br />
nur eine bestimmte Anzahl<br />
von Plätzen am Tisch. Was<br />
wir wollen, ist eine neue<br />
Mentalität, eine neue Form<br />
des Arbeitens.“<br />
Es gibt wenige, deren Lebensweg so vielfältig<br />
verlaufen ist wie der von Henryka Bochniarz –<br />
die Unternehmerin war polnische Ministerin<br />
und Präsidentschaftskandidatin in ihrem Land,<br />
Mitbegründerin eines Frauenkongresses und<br />
ist heute Vorsitzende des wichtigsten Arbeitgeberverbands<br />
in Polen sowie Mitglied mehrerer<br />
Aufsichtsräte. Mit Focus sprach sie über ihren<br />
Kampf für eine Pluralität des Denkens.<br />
fotos: robert fischer<br />
68<br />
Focus 01/2012
Expertise Interview<br />
Focus: Sie hatten bereits in mehreren Bereichen Führungspositionen<br />
inne und haben sowohl auf privater Ebene wie<br />
auch im Hinblick auf Politik und unternehmerische Verantwortung<br />
für mehr Diversität gekämpft. Was sind die schlagenden<br />
Argumente, mit denen Sie die Bedeutung von Diversität<br />
untermauern?<br />
Henryka Bochniarz: Die Globalisierung hat uns in hohem<br />
Maße bewusst gemacht, dass es unterschiedliche Weltbilder,<br />
Arbeitsweisen und Ideen gibt und dass diese für fast jede Unternehmung<br />
eine Bereicherung darstellen können – sei es bei<br />
der Bildung oder in Politik und Wirtschaft. Es gibt keine allgemeingültige,<br />
perfekte Art und Weise, an eine Aufgabe heranzugehen,<br />
keinen universellen Standard, der alle anderen<br />
Sichtweisen ablöst. Menschen und Institutionen, die nicht<br />
offen sind für die Vielfalt von Menschen und deren Ideen,<br />
werden schlichtweg nicht in vollem Maße von den Möglichkeiten<br />
profitieren können, die diese Welt bereithält.<br />
Focus: Angesichts Ihrer breiten Erfahrungen: Würden Sie<br />
sagen, dass manche Bereiche sich dieser Art der Vielfalt<br />
mehr geöffnet haben als andere?<br />
Bochniarz: Was die Geschlechter<strong>vielfalt</strong> angeht, sind bestimmte<br />
Bereiche, wie zum Beispiel die Finanzdienstleistungsbranche,<br />
immer noch stark männlich dominiert. Erklärlicherweise<br />
waren für Männer besonders die Branchen<br />
attraktiv, die besonders viel Macht versprachen – und genauso<br />
nachvollziehbar versuchen Frauen jetzt, in diese geschlossenen<br />
Kreise einzubrechen.<br />
Auf der anderen Seite gibt es definitiv auch Bereiche, in<br />
denen Frauen in der Überzahl sind – was allerdings nicht<br />
bedeutet, dass sie dort mehr Macht hätten. Beispielsweise<br />
ist der Lehrberuf in den unteren Stufen in Polen und vielen<br />
anderen Ländern nahezu eine reine Frauendomäne. Geleitet<br />
werden die Schulen jedoch von Männern. Das heißt also:<br />
Selbst wenn es anteilig wesentlich mehr Frauen gibt, ändert<br />
dies nichts an der tatsächlichen Machtverteilung.<br />
Focus: Sie sind Mitbegründerin des polnischen Frauenkongresses,<br />
der 2009 ins Leben gerufen wurde – am 20. Jahrestag<br />
des politischen und wirtschaftlichen Umbruchs in<br />
Ihrem Land. Der Kongress repräsentiert heute in Polen die<br />
größte unpolitische gesellschaftliche Bewegung, die sich<br />
für Chancengleichheit im privaten wie im öffentlichen Bereich<br />
einsetzt. Ist die heutige Größe des Kongresses ein<br />
Zeichen dafür, dass der Trend zu mehr Diversität nicht<br />
mehr aufzuhalten ist?<br />
Bochniarz: Die Diversität ist zweifelsohne auf dem Vormarsch<br />
– und der Kongress konnte eindrucksvolle Zuwächse<br />
verzeichnen. Es ist uns gelungen, das polnische Parlament<br />
zur Verabschiedung eines „Quotengesetzes“ zu bewegen.<br />
Dieses schreibt vor, dass jedes Geschlecht bei Kandidaten<br />
auf Wahllisten mit mindestens 35 Prozent vertreten<br />
sein muss, und zwar sowohl auf lokaler Ebene wie auch bei<br />
den Wahlen für das polnische Unterhaus und das Europäische<br />
Parlament. Der wichtigste Erfolgsmaßstab ist jedoch<br />
die Art und Weise, wie Frauenfragen unter Frauen und mit<br />
Frauen diskutiert werden. Vor einigen Jahren wurden diese<br />
Themen noch belächelt, aber heute ist das nicht mehr der<br />
Fall – sie werden sogar sehr ernst genommen.<br />
Focus: Im März hat das Europäische Parlament erneut seinen<br />
Entschluss bekräftigt, eine Erhöhung des Frauenanteils<br />
in den Führungsgremien von Unternehmen durch Quotenregelungen<br />
zu erwirken, wenn dies mit Maßnahmen auf nationaler<br />
Ebene nicht gelingt. Wie steht man innerhalb der polnischen<br />
Konföderation privater Arbeitgeber LEWIATAN,<br />
deren Vorsitzende Sie sind, zum Thema Quotenregelung?<br />
Bochniarz: Nach intensiven internen Diskussionen unterstützen<br />
wir das Vorhaben des Europäischen Parlaments in<br />
der Quotenfrage. Allerdings stehen wir mit unserer Haltung<br />
allein da. Weil in allen anderen Verbänden Männer den Vorsitz<br />
haben, herrscht dort noch sehr viel Widerstand gegen<br />
diese Idee.<br />
Focus: Geht es bei dem Thema also letztlich mehr um die<br />
Veränderung der Einstellung und die Schaffung eines neuen<br />
Bewusstseins als um das Erreichen bestimmter Zahlen?<br />
Bochniarz: Genau so ist es. Die Wirkung lässt sich bereits<br />
beobachten: Die Haltung zum Thema Frauen und Diversität<br />
verändert sich, man ist sich der Bedeutung der Geschlechter<strong>vielfalt</strong><br />
und anderer Formen der Diversität immer mehr<br />
70<br />
Focus 01/2012
Expertise Interview<br />
bewusst. Im gleichen Maße ändert sich auch die Art, wie<br />
diese Fragen diskutiert werden – es geschieht zunehmend in<br />
einer Weise, die der Tragweite der Thematik gerecht wird.<br />
Focus: Es ist interessant zu sehen, wie sich die neueren<br />
EU-Mitgliedsstaaten in diese Debatte einbringen. Beispielsweise<br />
ist ja in Polen – verglichen mit den älteren Mitgliedsstaaten<br />
– der Anteil an Unternehmerinnen relativ hoch. Wie<br />
lässt sich das erklären?<br />
Bochniarz: Man muss bedenken, dass zu Beginn des Wechsels<br />
von Planwirtschaft zu Marktwirtschaft vielen Frauen in<br />
Polen gar nicht anderes blieb als der Weg in die Selbstständigkeit.<br />
Da der Zusammenbruch ganzer Wirtschaftszweige,<br />
wie der Textilindustrie, viele Menschen arbeitslos gemacht<br />
hatte, mussten Frauen einen anderen Weg finden, für<br />
ihre Familie zu sorgen. Die Folge war ein Gründungsboom<br />
bei Kleinunternehmen.<br />
Zu Beginn des Umbruchs war ich am Institut für Konjunktur<br />
und Preise beschäftigt und führte ein schönes, sicheres<br />
Leben, mit geregeltem Einkommen und hoher Stabilität.<br />
Doch es war der perfekte Zeitpunkt, etwas Neues auszuprobieren,<br />
also gründete ich mein eigenes Unternehmen – eine<br />
der ersten Beratungen in Polen. Ich hatte keine Erfahrung,<br />
kein Geld und keine genaue Vorstellung davon, wie meine<br />
Arbeit aussehen sollte. Zwar verfügte ich über einen wirtschaftswissenschaftlichen<br />
Hintergrund alter Schule, doch<br />
der war ja in einer Marktwirtschaft nutzlos. In den ersten<br />
Monaten zahlte ich mir kein Gehalt, obwohl ich 20 Stunden<br />
am Tag arbeitete. Aber es war eine sehr aufregende Zeit!<br />
Heute werden 40 Prozent der Kleinunternehmen in unserem<br />
Land von Frauen geführt. Im Bereich der mittelgroßen Unternehmen<br />
sind Inhaberinnen jedoch nur sehr selten vertreten;<br />
bei börsennotierten Unternehmen sind Eigentümerinnen<br />
praktisch nicht anzutreffen, Frauen in Führungspositionen<br />
sind hier rar. Es scheint also noch etwas zu geben, das<br />
Frauen daran hindert, in Großunternehmen richtig erfolgreich<br />
zu sein. Doch in meinen Augen ist das nur eine Frage<br />
der Zeit – sie brauchen noch Zeit zum Lernen.<br />
Focus: Sind es die Frauen, die dazulernen müssen, oder die<br />
Großunternehmen?<br />
Bochniarz: Beide. Als Arbeitgeberin habe ich oft erlebt,<br />
dass ein Mann, der gebeten wird, ein schwieriges Projekt zu<br />
übernehmen, häufig sagt: „Ich werde es versuchen, auch<br />
wenn ich mich nicht gut genug auskenne.“ Von Frauen hört<br />
man dagegen oft: „Nein, das ist zu schwierig.“ Ähnliches<br />
passiert im Zusammenhang mit Führungspositionen. Ich<br />
verstehe natürlich, dass Frauen mit kleinen Kindern manchmal<br />
weniger fordernde Positionen bevorzugen, also zu einem<br />
bestimmten Zeitpunkt ihrer Karriere den Preis für mehr<br />
Verantwortung nicht bezahlen wollen.<br />
„Institutionen, die nicht<br />
offen sind für die Vielfalt von<br />
Menschen und deren Ideen,<br />
werden schlichtweg nicht in<br />
vollem Maße von den Möglichkeiten<br />
profitieren können,<br />
die diese Welt bereithält.“<br />
Zur Person Henryka Bochniarz<br />
Als eine der wichtigsten Stimmen im europäischen<br />
Dialog zum Thema Diversität kann Henryka Bochniarz<br />
auf eine abwechslungsreiche Karriere zurückblicken.<br />
Seit 1999 ist sie Vorsitzende der polnischen Konföderation<br />
der privaten Arbeitgeber LEWIATAN, der größten<br />
Arbeitgeberorganisation für den privaten Sektor. Sie<br />
ist die Vizepräsidentin von BUSINESSEUROPE, dem<br />
größten und wichtigsten Arbeitgeberverband in der Europäischen<br />
Union, und außerdem Mitglied der Enterprise<br />
Policy Group, eines Beratergremiums der Europäischen<br />
Kommission. Darüber hinaus fungiert sie seit<br />
2002 als stellvertretende Vorsitzende der polnischen<br />
Dreierkommission für Wirtschafts- und Sozialfragen<br />
und beteiligt sich aktiv am Dialog zwischen Regierung,<br />
Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften. Sie war<br />
Mitbegründerin des Frauenkongresses in Polen und<br />
gehörte zu den Urhebern des polnischen Gesetzes für<br />
Geschlechterparität. 2005 trat sie als Präsidentschaftskandidatin<br />
der Demokratischen Partei an.<br />
Bevor Boeing sie im Jahr 2006 zur Präsidentin für<br />
Mittel- und Osteuropa ernannte, war sie Präsidentin und<br />
Mitinhaberin von Nicom Consulting, einem der ersten<br />
Beratungsunternehmen in Polen, das sie in den neunziger<br />
Jahren gegründet hatte. Henryka Bochniarz war<br />
außerdem 18 Jahre lang als Professorin und Forscherin<br />
am Foreign Trade Research Institute (FTRI) beschäftigt.<br />
Die Empfängerin zahlreicher Auszeichnungen –<br />
darunter der Andrzej-Baczkowski-Preis, den sie 2003<br />
für ihren außerordentlichen Beitrag zur Entwicklung<br />
des sozialen Dialogs in Polen erhielt – engagiert sich<br />
sehr für Kunst und hat in diesem Zusammenhang den<br />
Nike-Literaturpreis für das beste Buch des Jahres mit<br />
ins Leben gerufen. Neben zahlreichen Abhandlungen zu<br />
sozialen und wirtschaftlichen Fragen hat Bochniarz<br />
zusammen mit Jacek Santorski das Buch „Sei du selbst<br />
und gewinne: 10 Tipps für die aktive Frau“ verfasst.<br />
71<br />
Focus 01/2012
Expertise Interview<br />
Focus: Befinden wir uns dann nicht in einer ausweglosen<br />
Situation?<br />
Bochniarz: Das könnte man meinen – aber es gibt eine Lösung:<br />
Wir müssen die Art und Weise ändern, wie Unternehmen<br />
geführt werden. Denn solange man seine Arbeit erledigt,<br />
spielt es heute keine Rolle mehr, ob das im Büro geschieht,<br />
zu Hause oder im Auto. Dank dieser Flexibilität<br />
lässt sich das Miteinander von Arbeits- und Privatleben bedeutend<br />
einfacher gestalten als je zuvor.<br />
Auch Männer sollten in dieser Hinsicht ein ausgeglichenes<br />
Verhältnis anstreben. Als in Schweden der Vaterschaftsurlaub<br />
eingeführt wurde, nahmen nur fünf oder sechs Prozent<br />
der Väter das Angebot wahr. Heute gilt dagegen als rückständig,<br />
wer davon keinen Gebrauch macht. Und wenn Vaterschaftsurlaub<br />
Normalität werden kann, dann können<br />
Männer sich auch freinehmen, wenn ihre Kinder krank sind.<br />
Das wiederum hätte zur Folge, dass Frauen bei Beförderungen<br />
nicht mehr übergangen werden, nur weil Vorgesetzte<br />
davon ausgehen müssen, dass sie aus familiären Gründen<br />
häufiger abwesend sein werden.<br />
Focus: Sie werden wie folgt zitiert: „Die Fähigkeiten der<br />
Männer werden den Marktanforderungen von heute nicht<br />
gerecht.“ Über welche Fähigkeiten verfügen Frauen, die sie<br />
dafür besser geeignet machen?<br />
Bochniarz: In den meisten entwickelten Ländern wird ein<br />
Großteil des BIP durch den Dienstleistungssektor erwirtschaftet<br />
und nicht durch die Industrie. Und bei Dienstleistungen<br />
sind in hohem Maße die sogenannten weiblichen<br />
Skills gefragt: Einfühlungsvermögen, die Fähigkeit zum<br />
Zuhören und das Arbeiten im Team. Gleichzeitig wird heute<br />
in Bereichen, die zuvor rein männlich dominiert waren,<br />
die erforderliche Körperkraft entweder durch Roboter oder<br />
Computersysteme ersetzt – sogar im militärischen Bereich.<br />
Ich war einmal regelrecht schockiert, als ich in eine Kommandozentrale<br />
voller Computer kam und sah, dass vor den<br />
Bildschirmen mehrheitlich Frauen saßen und unbemannte<br />
Drohnen steuerten.<br />
Focus: Sie sagten einmal, dass Frauen nur dann nachhaltig<br />
Einfluss nehmen können, wenn ihr Anteil innerhalb eines<br />
Teams mindestens die „kritische Masse“ von 30 Prozent<br />
erreichte. Warum 30 Prozent?<br />
Bochniarz: Zum einen werden diese 30 Prozent durch zahlreiche<br />
Forschungsergebnisse gestützt – sie sind also mehr<br />
als nur eine gut begründete Annahme. Sitzen in einem Führungsgremium<br />
nur ein oder zwei Frauen, müssen diese sich<br />
zwangsläufig an die von den Männern vorgegebenen<br />
Arbeitsweisen anpassen. Eine Frau kann in so einer Situation<br />
natürlich einen anderen Standpunkt vertreten oder eine<br />
andere Vorstellung davon haben, was zu tun ist und wie.<br />
Und sie kann auch überzeugt davon sein, dass sie recht<br />
hat – sie wird sich jedoch nur schwer Gehör verschaffen<br />
können. Und selbst wenn Frauen anfänglich versuchen, sich<br />
durchzusetzen, werden sie sich im Endeffekt der männlichen<br />
Mehrheit unterordnen.<br />
Zum anderen kämpfen wir um mehr als nur eine bestimmte<br />
Anzahl von Plätzen am Tisch. Was wir wollen, ist eine neue<br />
Mentalität, eine neue Form des Arbeitens. Und wir müssen<br />
füreinander eintreten. Die ehemalige US-Außenministerin<br />
Madeleine Albright vertrat in einem ihrer Bücher die Ansicht,<br />
dass es in der Hölle einen speziellen Ort für Frauen<br />
gibt, die andere Frauen nicht unterstützen. Es ist also nicht<br />
damit getan, sich selbst eine gehobene Position zu sichern;<br />
vielmehr muss man dazu beitragen, dass es auch die vielen<br />
anderen qualifizierten Frauen nach oben schaffen.<br />
Focus: Vor Kurzem wurden Sie in den Aufsichtsrat der<br />
UniCredit berufen und haben damit als erste Angehörige<br />
eines ehemaligen Ostblockstaates in einer der größeren Finanzgruppen<br />
der Eurozone einen solchen Posten inne. Sie<br />
haben im Laufe Ihrer Karriere schon in vielen Aufsichtsräten<br />
gesessen: Wie hat sich die Kultur in den Chefetagen Ihres<br />
Erachtens verändert?<br />
Bochniarz: Die Kultur in den Führungsgremien ist natürlich<br />
je nach Land unterschiedlich. In den USA hat man mit<br />
den „One-Tier Boards“ ein monistisches System, wohingegen<br />
in vielen europäischen Ländern ein dualistisches System<br />
bevorzugt wird – also eines mit einem Leitungs- und<br />
einem Kontrollgremium. In den USA spielen die nichtgeschäftsführenden<br />
Board-Mitglieder heute im Hinblick auf<br />
die Corporate Governance eine immer wichtigere Rolle.<br />
Und obwohl wir in Polen ein etwas anderes System haben,<br />
fordern die Aktionäre auch hier zunehmend ein stärkeres<br />
Engagement der Aufsichtsratsmitglieder.<br />
Bis vor wenigen Jahren war die Arbeit von Aufsichtsratsmitgliedern<br />
weitestgehend eine Pro-forma-Tätigkeit: Man kam<br />
als Kontrollgremium zwei- bis dreimal im Jahr zusammen<br />
und segnete so ziemlich alle Aktivitäten des Vorstands ab,<br />
ohne sich mit Details aufzuhalten. Heute beschäftigt sich der<br />
Aufsichtsrat viel eingehender mit den Angelegenheiten, achtet<br />
mehr auf Einzelheiten und übt eine stärkere Kontrolle<br />
aus. Zudem gibt es, was die Geschlechterzusammensetzung<br />
in Aufsichtsräten in Europa angeht, große geografische Unterschiede.<br />
Die skandinavischen Länder haben – mit einem<br />
Frauenanteil von mindestens 30 Prozent – die Führungsrolle<br />
eingenommen. An vorletzter Stelle steht Italien, wo erst vor<br />
Kurzem eine Frauenquote für Aufsichtsräte eingeführt wurde.<br />
Das Schlusslicht bildet Malta mit einem Anteil von nur<br />
sechs Prozent. Das heißt, auch wenn der europäische Durchschnitt<br />
bei nahezu 14 Prozent liegt, muss man sich die Zahlen<br />
je nach Land ansehen.<br />
72<br />
Focus 01/2012
Expertise Interview<br />
Focus: Worin besteht die Rolle des Vorsitzenden, wenn es<br />
um die Vermeidung von Uniformität im Aufsichtsrat geht?<br />
Bochniarz: Natürlich sollte der Vorsitzende eines Aufsichtsrats<br />
über umfangreiche Kenntnisse hinsichtlich der<br />
Unternehmenstätigkeit verfügen. Viel wichtiger ist jedoch<br />
seine oder ihre Fähigkeit, die Arbeit des Gremiums effektiv<br />
zu organisieren und dafür zu sorgen, dass unterschiedliche<br />
Standpunkte gehört und ernsthaft in Betracht gezogen werden.<br />
Wenn in einer Sitzung 25 Tagesordnungspunkte behandelt<br />
werden sollen und dafür nur zwei Stunden vorgesehen<br />
sind, dann stimmt etwas nicht. Unter solchen Umständen<br />
ist es schlichtweg unmöglich, dass die Mitglieder sich<br />
auf authentische und wirkungsvolle Weise in Beratungen<br />
einbringen können. Die meiste Macht liegt dann beim Vorsitzenden<br />
– und wir wissen alle, dass die Bündelung von<br />
Macht in einer Person riskant ist, egal ob in Wirtschaft oder<br />
Politik. Nur wenn es wirklich offene Diskussionen gibt und<br />
die Angehörigen eines Führungsgremiums sich trauen, auch<br />
den Vorsitzenden oder den CEO zu hinterfragen, kann man<br />
sicher sein, dass alle ihre Arbeit tun.<br />
Focus: Viele Unternehmen behaupten, dass sie sich uneingeschränkt<br />
für die Diversität im Mitarbeiterstamm und in<br />
den Führungsetagen engagieren. Gilt es jedoch, das Versprechen<br />
einzulösen, sieht die Realität oft anders aus. Was hält<br />
Unternehmen Ihres Erachtens davon ab, „ernst zu machen“?<br />
Bochniarz: Ganz gleich, was im Unternehmenshandbuch<br />
oder auf der Webseite steht: Wenn von oben nicht klar kommuniziert<br />
wird, dass Vielfalt innerhalb der Organisation als<br />
wertvoll erachtet und auch gelebt wird, ändert sich nicht<br />
viel. Beispielsweise müssten Führungskräfte vor der Neubesetzung<br />
einer Stelle sagen: „Ich sehe mir nur eine Kandidatenvorauswahl<br />
an, die auch weibliche Bewerber enthält.“<br />
Und sie sollten die uralte Ausrede der Personalabteilung,<br />
dass passende weibliche Kandidaten nicht zu finden gewesen<br />
seien, einfach nicht akzeptieren. In diesem Fall wäre das<br />
Unternehmen dann gezwungen, aktiv nach Frauen zu suchen<br />
– und man würde viele qualifizierte Kandidatinnen<br />
finden. Gibt es jedoch kein klares Bekenntnis zu diesem<br />
Selektions- und Beförderungsprinzip, lässt sich Diversität<br />
nur schwer erreichen.<br />
Deshalb unterstützen wir Quoten – denn nicht jede Führungskraft<br />
durchschaut die perfiden Mechanismen, mit denen<br />
Frauen ausgeschlossen werden. Bevor EU-Justizkommissarin<br />
Viviane Reding vorschlug, den Frauenanteil in Aufsichtsräten<br />
durch feste Quoten zu erhöhen, hatte sie Unternehmen<br />
zur Unterzeichnung einer freiwilligen Zielvereinbarung<br />
aufgefordert, durch die der Frauenanteil in den Führungsgremien<br />
bis 2015 auf 30 Prozent und bis 2020 auf<br />
40 Prozent gesteigert werden sollte. Doch in der gesamten<br />
Europäischen Union unterzeichneten nur 24 Unternehmen.<br />
Ich höre zuweilen Leute sagen, dass sie einen höheren Frauenanteil<br />
in Führungsgremien zwar stark befürworten, doch<br />
dass Leistung bei der Ernennung im Vordergrund stehen<br />
müsse, sodass es auf natürliche Weise zu einem Wandel<br />
käme und nicht aufgrund verpflichtender Quoten. So nennen<br />
sie es, „auf natürliche Weise“. Doch „auf natürliche<br />
Weise“ würde eine Parität zwischen Frauen und Männern<br />
erst in 40 oder 50 Jahren erreicht werden. Können wir es uns<br />
leisten, so verschwenderisch mit unseren Ressourcen umzugehen?<br />
Ich bin ziemlich sicher, die Antwort lautet nein.<br />
Focus: Kann es auch zu viel Vielfalt geben – also eine Situation,<br />
in der ein Führungsteam aufgrund zu vieler verschiedener<br />
Stimmen, Ideen und Meinungen nicht mehr in der<br />
Lage ist, geschlossen und entschlossen zu handeln?<br />
Bochniarz: Das glaube ich nicht. Ich bin stellvertretende<br />
Vorsitzende der polnischen Dreierkommission für Wirtschafts-<br />
und Sozialfragen, die sich aus Vertretern der Regierung,<br />
Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften zusammensetzt.<br />
Und Sie können mir glauben, dass die dort vorherrschende<br />
Diversität manchmal zu aufreibenden Debatten<br />
führt. Doch selbst wenn die verschiedenen Seiten nach zehn<br />
Stunden Diskussion die Argumente der anderen noch immer<br />
nicht akzeptieren, erzielen wir irgendwann eine Einigung.<br />
Das mag dann ein Kompromiss sein, aber selbst der<br />
ist Produkt eines Dialogs – und das ist viel mehr wert als<br />
eine Entscheidung, die von einer monolithischen, homogenen<br />
Gruppe durchgesetzt wird.<br />
Focus: Sie waren aktiv an Dialogen zwischen vielen Partnern<br />
beteiligt – sei es zwischen Regierung, Arbeitgeberverbänden<br />
74<br />
Focus 01/2012
Expertise Interview<br />
„Können wir es uns leisten,<br />
so verschwenderisch mit<br />
unseren Ressourcen umzugehen?<br />
Ich bin ziemlich<br />
sicher, die Antwort lautet<br />
nein.“<br />
und Gewerkschaften auf nationaler wie internationaler Ebene<br />
oder auch im Rahmen des European Forum of New Ideas,<br />
einer internationalen Wirtschaftskonferenz, an der Wissenschaftler,<br />
Politiker und Kulturvertreter teilnehmen.<br />
Bochniarz: Das stimmt. Und obwohl die Gespräche frustrierend<br />
und ineffizient sein können, ist Fortschritt nur möglich,<br />
wenn wir zumindest versuchen, diese Art von Diskussionen<br />
zu führen. Selbst wenn sich die Beteiligten bei nur<br />
zehn Prozent aller Themen einigen können, lässt sich schon<br />
viel erreichen. Meines Erachtens ist das einer der Gründe,<br />
warum es Polen derzeit wirtschaftlich so gut geht. Wir haben<br />
es gleich zu Beginn der Krise in Europa geschafft, uns<br />
mit den Gewerkschaften auf ein Maßnahmenpaket zur Krisenbewältigung<br />
zu verständigen. Sie haben mehr Flexibilität<br />
hinsichtlich der Anwendung des Arbeitsrechts zugesichert,<br />
und auch wir waren zu Kompromissen bereit. Doch<br />
selbst wenn keine Einigung erzielt werden kann, halte ich<br />
den Weg des „sozialen Dialogs“ für ratsam – Länder, die<br />
sich dafür entscheiden, sind leistungsfähiger als jene, die es<br />
nicht tun.<br />
Focus: 2006 ernannte Boeing Sie zur Präsidentin für Mittel-<br />
und Osteuropa. Damit gehörte es auch zu Ihren Aufgaben,<br />
die Geschäftsinteressen des Unternehmens in einem<br />
Dutzend Ländern zu vertreten. Da Sie nicht aus der Luftfahrtbranche<br />
kommen, muss das für Sie eine weitere, ganz besonders<br />
bereichernde Erfahrung gewesen sein.<br />
Bochniarz: Ja, mit Boeing eröffnete sich mir eine völlig andere<br />
Welt: einer der größten amerikanischen Konzerne, mit<br />
einem Hauptsitz am anderen Ende der Welt, und eine Branche,<br />
von der ich nichts wusste. Der Lernprozess war schmerzhaft:<br />
Ich brauchte rund zwei Jahre, um wirklich zu verstehen,<br />
wie alles funktioniert. Doch es war unglaublich interessant zu<br />
lernen, wie Flugzeuge – die zu den teuersten Projekten der<br />
Welt gehören – konzipiert und gebaut werden.<br />
Meine Berufung in den Aufsichtsrat der UniCredit stellt für<br />
mich eine ähnliche Herausforderung dar und bietet mir die<br />
Chance, von äußerst versierten Menschen zu lernen. Es wird<br />
Zeit brauchen, bis ich mich zurechtfinde. Doch als man an<br />
mich herantrat, sagte ich Ja, weil ich so neugierig darauf war<br />
herauszufinden, wie der Aufsichtsrat eines europäischen<br />
Großunternehmens in der Finanzbranche funktioniert.<br />
Focus: Geschlechter<strong>vielfalt</strong> ist Ihnen ohne Frage sehr wichtig.<br />
Dennoch ist es bemerkenswert, dass Sie Diversität in<br />
ihrem ganzen Facettenreichtum betrachten – nicht nur die<br />
Vielfalt von Meinungen und Einstellungen zu Wirtschaft,<br />
Politik und Privatleben, sondern auch die Art und Weise,<br />
wie die vernetzte Welt dafür sorgt, dass zunehmend auch<br />
unterschiedliche Stimmen Gehör finden.<br />
Bochniarz: Die jüngere Generation lebt ohne Zweifel in einer<br />
anderen Welt. Ich habe neun Enkel und verbringe viel<br />
Zeit mit ihnen. Dadurch, dass wir gemeinsam Filme ansehen<br />
oder ich mit ihnen Computer spiele, lerne ich zu verstehen,<br />
warum sie Dinge ganz anders wahrnehmen als ich –<br />
und das öffnet mir den Zugang zu einer ganz neuen Welt.<br />
Focus: Wenn es an der Zeit ist, Ihren Enkeln Ratschläge für<br />
Leben und Karriere zu geben, was werden Sie da sagen?<br />
Bochniarz: Dass es gilt, ein Gleichgewicht zwischen Beruf<br />
und Familie zu erreichen – und dass dieses Gleichgewicht<br />
sich in verschiedenen Phasen des Lebens verschiebt. Es gibt<br />
Zeiten, in denen man sich mehr auf seine Kinder konzentriert,<br />
und Zeiten, in denen die Karriere im Vordergrund<br />
steht. Deshalb müssen Gesellschaften und Unternehmen<br />
berufliche Werdegänge akzeptieren, in denen es Phasen der<br />
Stagnation und Phasen des Durchstartens gibt.<br />
Ich werde ihnen auch sagen, dass man seinen eigenen Lebensplan<br />
entwerfen und anderen Menschen, wie Eltern,<br />
Schwiegereltern oder dem Chef, nicht erlauben soll, das für<br />
einen zu tun. Doch natürlich hat man auf viele Geschehnisse<br />
keinen Einfluss: Ich hätte nie gedacht, dass es in meinem<br />
Land zu einer Wende kommen, dass ich mich selbstständig<br />
machen und einmal Ministerin und Präsidentschaftskandidatin<br />
sein würde. Der entscheidende Punkt besteht darin,<br />
Veränderungen nicht zu fürchten, sondern sie als Chance zu<br />
begreifen. Sicherlich muss man die Interessen anderer Menschen<br />
und der Gesellschaft berücksichtigen, hat also nicht<br />
die uneingeschränkte Freiheit zu tun, was man will. Doch<br />
wo ich den Verlauf meines Lebens durch eigene Entscheidungen<br />
beeinflussen kann, möchte ich die Freiheit haben,<br />
das auch zu tun.<br />
Das Interview mit Henryka Bochniarz im Hauptsitz von<br />
LEWIATAN in Warschau führten Jaroslaw Bachowski-<br />
Ciura, <strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong>, Warschau, und Ulrike<br />
Mertens, FOCUS.<br />
75<br />
Focus 01/2012
Board Diversity<br />
Das Ende des Gruppendenkens<br />
Differenzierte Sichtweisen befördern<br />
die Entscheidungsfindung.<br />
Berthold Leube<br />
<strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong>, Berlin<br />
berthold.leube@ezi.net<br />
Gabriele Röhrl<br />
<strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong>, München<br />
gabriele.roehrl@ezi.net<br />
Diversität in den Boards ist ein international viel diskutiertes<br />
Thema. Vor allem deutsche Unternehmen<br />
könnten davon profitieren, dass sie systematisch und<br />
konsequent zur Anwendung kommt. Dabei kommt<br />
dem Aufsichtsratsvorsitzenden eine tragende Rolle zu.<br />
Wenn deutsche Unternehmen der grassierenden Euro-<br />
Krise bisher mehr als erfolgreich widerstanden haben, der<br />
deutschen Wirtschaft in einem sehr turbulenten Umfeld ordentliche<br />
Wachstumsraten und sogar ein Jobwunder bescheren,<br />
so haben sie dies vor allem ihren stabilen Exporterfolgen<br />
zu verdanken. Viele Unternehmen hierzulande machen<br />
das Gros ihrer Umsätze im Ausland. Und dieser Anteil<br />
wird allen Umfragen und Analysen zufolge weiter steigen.<br />
Es sind vor allem die jungen Märkte in Asien und Südamerika,<br />
die in den kommenden Jahren quer über alle Branchen<br />
hinweg überproportional zum Wachstum beitragen sollen.<br />
<strong>International</strong>ität als Ausnahme<br />
Vor diesem Hintergrund ist es mehr als bedenklich, dass deutsche<br />
Unternehmen in ihren Kontrollorganen auf die Expertise<br />
erfahrener Ausländer weitgehend verzichten. 2007 kam eine<br />
Untersuchung der Bertelsmann Stiftung zum Thema „Ausländer<br />
in deutschen Aufsichtsräten“ unter anderem zu dem<br />
Ergebnis, dass zwischen der <strong>International</strong>ität der Unternehmensaktivitäten<br />
und der <strong>International</strong>ität der Corporate-<br />
Governance-Gremien keinerlei Zusammenhang bestand. Daran<br />
hat sich nicht wirklich etwas geändert. Nach der „European<br />
Board Diversity Analysis 2012“ von <strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong><br />
<strong>International</strong> betrug der Ausländeranteil der untersuchten<br />
76<br />
Focus 01/2012
Expertise Board Diversity<br />
Einheitlichkeit im Denken kann in einem<br />
immer dynamischeren Umfeld schnell zum<br />
Wettbewerbsnachteil werden.<br />
41 deutschen Unternehmen, darunter die Boards aller DAX-<br />
Unternehmen, lediglich 18 Prozent. Darin war die Arbeitnehmerseite,<br />
die ja auch die Interessen aller Mitarbeiter ohne<br />
deutschen Pass vertreten soll, bereits eingeschlossen. Europaweit<br />
sind dagegen in den 353 größten Unternehmen 34,4 Prozent<br />
aller Board-Mitglieder Ausländer. Der Frauenanteil in<br />
deutschen Aufsichtsräten liegt derzeit bei 12,8 Prozent, unterscheidet<br />
sich damit aber nicht so massiv von den 15,6 Prozent<br />
weiblicher Board-Mitglieder europaweit.<br />
Der typische Aufsichtsrat in deutschen Unternehmen ist<br />
demnach Deutscher, männlich und über 55 Jahre alt. Oftmals<br />
wechseln ehemalige Vorstandschefs nahtlos und ohne sogenannte<br />
Cooling-off-Phase an die Spitze des Kontrollgremiums<br />
ihrer Unternehmen. Immer noch gibt es bei einigen Aufsichtsräten<br />
eine Kumulation von Mandaten.<br />
Deshalb fordert eine breite, wirtschaftlich interessierte Öffentlichkeit<br />
mehr Vielfalt im Aufsichtsrat, und Politiker denken<br />
laut über entsprechende Regelungen nach, etwa über gesetzliche<br />
Quoten, um beispielsweise den Frauenanteil in den<br />
Kontrollgremien zu steigern.<br />
In anderen europäischen Ländern hat die Politik bereits<br />
entsprechend reagiert. Frankreich, Italien, Belgien und Norwegen<br />
schreiben bekanntermaßen gesetzlich vor, dass der<br />
Anteil von Frauen in den Aufsichtsratsgremien der Unternehmen<br />
– je nach Land – zwischen 20 Prozent und 40 Prozent<br />
ausmachen muss. Die Regelungen zeigten schon nach kurzer<br />
Zeit Resultate. Die bisweilen heftig geführte öffentliche Diskussion<br />
zeigt aber auch in Deutschland bereits Wirkung. Bei<br />
Neubesetzungen von Aufsichtsratsmandaten kamen hierzulande<br />
in den vergangenen zwölf Monaten in rund 41 Prozent<br />
der Fälle weibliche Kandidatinnen zum Zuge.<br />
Eine Frage der Gleichberechtigung<br />
Vielfalt geht jedoch weit über die Gender-Thematik hinaus.<br />
Unternehmen, die an den US-amerikanischen Börsen notiert<br />
sind, müssen die Aufsichtsbehörde SEC (Securities and Exchange<br />
Commission) darüber informieren, ob und in welcher<br />
Weise sie Diversität insgesamt bei der Zusammensetzung ihrer<br />
Boards berücksichtigen. Letztlich darf es beim Thema Board<br />
Diversity genau wie in der gesamten Organisation aber nicht um<br />
das Zählen vieler bunter Köpfe gehen. Vielfalt ist nicht nur<br />
eine Frage der Gleichberechtigung oder der moralischen Fair-<br />
ness, sondern auch in der Aufsichtsratsarbeit einer der entscheidenden<br />
Faktoren, der die Weichen für künftige Erfolge stellt.<br />
Das erkennen die Unternehmen zunehmend. Und so liegt es<br />
nicht nur an der gefürchteten Einmischung der Politik und<br />
der Drohung verpflichtender Quoten, dass unserer Feststellung<br />
nach über vieles in deutschen Unternehmenskreisen<br />
nicht mehr (wie bisher) grundsätzlich diskutiert wird – über<br />
das Pro und Kontra zur Verstärkung der Aufsichtsräte mit<br />
jüngeren, ausländischen und/oder weiblichen Kandidatinnen<br />
und Kandidaten z. b. genauso wenig wie über die Verpflichtung<br />
von Persönlichkeiten mit vielfältigeren professionellen<br />
Backgrounds. Das ist ein großer Fortschritt. Denn<br />
vor zwei bis drei Jahren war das noch deutlich anders.<br />
Wider die Einförmigkeit<br />
Doch seither hat zunehmend die Einsicht Boden gewonnen,<br />
dass sich neue Ideen und Erkenntnisse in den bisher sehr homogen<br />
besetzten Kontrollorganen erheblich schwerer durchsetzen<br />
als dort, wo sich Vielfalt in unterschiedlichen Persönlichkeiten<br />
manifestiert und nicht zuletzt im Denken bereits<br />
erfolgreich verankert ist. Einheitlichkeit im Denken kann in<br />
einem immer dynamischeren Umfeld schnell zum Wettbewerbsnachteil<br />
werden. Denn um die Leistung der Vorstände<br />
richtig einschätzen und beurteilen zu können, letztere profund<br />
hinsichtlich Strategien und Risikomanagement zu beraten<br />
und zu kontrollieren, ob die Unternehmensführung die<br />
richtigen Entscheidungen getroffen hat, braucht es ausgeprägtes<br />
und aktuelles Expertenwissen. Dieses erwartet die<br />
operative Unternehmensführung auch von ihren Aufsichtsräten.<br />
Mittlerweile fungieren Board-Mitglieder nicht mehr<br />
nur als Kontrolleure, sondern permanent auch als wertvolle<br />
Sparringspartner für den Vorstand.<br />
Aufsichtsräte, bei deren Besetzung ein weit gefasstes Verständnis<br />
von Vielfalt eine entscheidende Rolle spielt, befördern<br />
differenzierte Sichtweisen und erweitern die Grundlage<br />
für Entscheidungen um intime Kenntnisse fremder Märkte<br />
und Kulturen. Darüber hinaus schützt die Verschiedenheit<br />
der persönlichen Hintergründe, Karrierewege, Erfahrungen<br />
und Nationalitäten vor einem weiteren Risiko: dem sogenannten<br />
Group Thinking, das naturgemäß in solchen Gremien<br />
besonders ausgeprägt ist, die sich weitgehend einheitlich,<br />
wenn nicht sogar einförmig präsentieren.<br />
77<br />
Focus 01/2012
Expertise Board Diversity<br />
Mittlerweile fungieren Board-Mitglieder nicht mehr<br />
nur als Kontrolleure, sondern permanent auch<br />
als wertvolle Sparringspartner für den Vorstand.<br />
Vermeintlicher Mangel an Kandidaten<br />
Oftmals wird derzeit allerdings noch ein vorgeblicher Mangel<br />
an geeigneten Kandidaten als Hindernis auf dem Weg<br />
zu mehr Diversität im Aufsichtsrat genannt. Außerdem sei<br />
durch die Mitbestimmung die Aufsichtsratsarbeit hierzulande<br />
stärker ritualisiert und formalisiert als anderswo, und damit<br />
seien die Einflussmöglichkeiten hinsichtlich der Besetzungsentscheidungen<br />
limitiert.<br />
Die gründliche Analyse der Anforderungsprofile der<br />
vom Aufsichtsrat zu besetzenden Mandate offenbart allerdings,<br />
woher der Eindruck rührt, es gäbe nicht genügend<br />
qualifizierte Kandidaten: Allzu oft orientieren sich die<br />
Suchprofile der Unternehmen an den Qualifikationen und<br />
Fähigkeiten der Vorgänger. So gilt etwa die langjährige Erfahrung<br />
im Vorstand eines anderen Konzerns hierzulande<br />
als eines der wichtigsten Kriterien bei einer Neubesetzung.<br />
Diese Anforderung beschränkt allerdings den Kreis der<br />
möglichen Kandidaten erheblich. Frauen etwa kommen so<br />
gar nicht erst in die engere Wahl, weil es zum einen immer<br />
noch nur sehr wenige weibliche Vorstände gibt und diese<br />
zum anderen auch meist erst in jüngerer Zeit ihre aktuelle<br />
Position übernommen haben.<br />
Vielfach vertrauen Aufsichtsräte und Vorstände bei der<br />
Suche nach einem neuen Board-Mitglied vor allem auf ihr<br />
persönliches Netzwerk – und kommen so gar nicht erst mit<br />
möglicherweise besser geeigneten Kandidaten im Sinne erfolgreich<br />
umgesetzter Vielfalt in Kontakt. Dazu könnte sie<br />
allerdings ein weiterer Faktor zunehmend zwingen. Der<br />
Deutsche Corporate Governance Kodex beschränkt derzeit<br />
die Anzahl der Aufsichtsratsmandate aktiver Vorstände auf<br />
drei. Eine weitere Reduzierung der Mandatsanzahl ist in der<br />
Diskussion.<br />
Hier empfiehlt sich also neben der Erweiterung und Differenzierung<br />
der Anforderungsprofile eine Professionalisierung<br />
der Suche, die auch Kandidaten ins Kalkül zieht, die<br />
bisher nicht im Fokus standen. Ein entscheidendes Kriterium<br />
dabei sollte etwa sein, ob ein potenzielles neues Mitglied das<br />
Gremium mit seinem Fachwissen, speziellen Marktkenntnissen<br />
und neuen Denkansätzen bereichern kann.<br />
Für zusätzliche Expertise und Vielfalt können etwa Kandidaten<br />
sorgen, die üblicherweise bislang nicht auf dem Radar<br />
für Aufsichtsratsbesetzungen auftauchen: Männer und<br />
Frauen unterschiedlichster Nationalitäten zwischen 45 und<br />
55 Jahren, die erste Vorstandsvorsitze auch jüngerer Unternehmen<br />
innehaben oder erfolgreich große Ländergesellschaften<br />
bzw. Business-Units leiten. Auch ausgewiesene<br />
Finanzfachleute, Marketing- und Personalvorstände bringen<br />
neue Sicht- und Denkweisen in die Gremien. Lohnend<br />
kann auch die explizite Suche nach international herausragenden<br />
Vertretern in Wissenschaft oder Nichtregierungsorganisationen<br />
sein.<br />
Systematischer Auswahlprozess<br />
In der Praxis hat es sich als vorteilhaft erwiesen, den Prozess<br />
der Auswahl eines neuen Aufsichtsratsmitglieds systematisch<br />
anzugehen. Dafür empfiehlt sich die Konstituierung<br />
eines Nominierungsausschusses. Nach unseren Erfahrungen<br />
sollte solch ein Komitee aus nicht mehr als vier<br />
Persönlichkeiten bestehen – den Aufsichtsratsvorsitzenden,<br />
der unbedingt einzubeziehen ist, eingeschlossen. Hinsichtlich<br />
der Erweiterung der Expertise und Wahrung der Objektivität<br />
hat es sich als positiv erwiesen, wenn ein oder zwei<br />
der Mitglieder dieses Ausschusses das Unternehmen und<br />
seine Anforderungen zwar sehr gut kennen, aber weder seinen<br />
Führungsebenen noch anderen internen Gremien angehören,<br />
sondern außerhalb der Organisation angesiedelt sind.<br />
Der Nominierungsausschuss beginnt seine Arbeit mit einer<br />
systematischen Bestandsaufnahme der Kompetenzen<br />
der bereits amtierenden Räte. Etablierte und in der Praxis<br />
erprobte Instrumente wie etwa ein Board Review, mit dem<br />
Zusammensetzung und -spiel des Kontrollgremiums in seiner<br />
Gesamtheit evaluiert werden können, bieten bei Bedarf<br />
weitere Entscheidungshilfen. Mit den Ergebnissen lässt sich<br />
ein detailliertes Suchprofil für das künftige Mitglied erarbeiten,<br />
das sicherstellt, dass jenes die Fähigkeiten und Persönlichkeiten<br />
im Gremium möglichst ideal im Sinne des<br />
Unternehmenserfolgs ergänzt. Abgesehen von fachlichen<br />
Kriterien müssen auch die Persönlichkeitsstruktur und Charaktereigenschaften<br />
definiert werden, die der neue Aufsichtsrat<br />
mitbringen sollte, um dem Gremium möglichst<br />
wertvolle Impulse zu geben. Im Fokus sollten hier die künftigen<br />
strategischen und organisatorischen Herausforderungen<br />
des Unternehmens stehen.<br />
78<br />
Focus 01/2012
Expertise Board Diversity<br />
Für die erfolgreiche Suche und Auswahl ist entscheidend,<br />
dass alle infrage kommenden Kandidaten von den Mitgliedern<br />
des Nominierungsausschusses konsequent, objektiv<br />
und sorgfältig evaluiert werden. Denn gerade Kandidaten,<br />
die im bisherigen Suchraster nicht vorkamen, müssen sich<br />
durch besondere Kompetenzen auszeichnen. Um diesen<br />
Auswahl- und Bewertungsprozess nicht zu verwässern,<br />
sollte das Aufsichtsratsplenum nach unserer Erfahrung erst<br />
nach erfolgreicher Beendigung des Auswahlverfahrens über<br />
die Entscheidung des Ausschusses informiert werden und<br />
den Wahlvorschlag dann für die nächste Hauptversammlung<br />
beschließen.<br />
Kultur der Inklusion<br />
Eine entscheidende Rolle bei der Realisierung von mehr<br />
Vielfalt im Aufsichtsrat kommt dabei dem oder der Vorsitzenden<br />
des Gremiums zu. Er oder sie muss gerade bei der<br />
Integration neuer, insbesondere auch im Sinne von Diversität<br />
andersartiger Ratsmitglieder eine Kultur der Inklusion<br />
vorleben. Dazu gehört, immer wieder eine offene Diskussionskultur<br />
zu pflegen, und auch, die Mitglieder im Gremium<br />
dazu herauszufordern, tradierte Denkweisen und Rituale<br />
hinter sich zu lassen, aber auch, in der Lage zu sein, Kritik<br />
auszuhalten.<br />
Im Idealfall ist es dem oder der Vorsitzenden gelungen,<br />
eine solche Kultur zu formen, bevor ein neues Mitglied in<br />
das Aufsichtsorgan gewählt wird. Sollte dies nicht der Fall<br />
sein, ist die Integration eines Neuzugangs Anlass zu zeigen,<br />
wie dringend ein Umdenken erforderlich ist. In diesem Zusammenhang<br />
ist Sensibilität im Umgang mit Blockaden<br />
überaus wichtig. Der Aufsichtsratsvorsitzende muss Befangenheiten<br />
– bewusste und unbewusste – gegenüber dem<br />
Thema Diversität erkennen und behutsam auflösen können.<br />
Dazu gehört auch, nicht tolerables Verhalten zu identifizieren,<br />
anzusprechen und zu einer Änderung des Verhaltens<br />
beizutragen. Dabei sollte deutlich werden, dass es dem oder<br />
der Vorsitzenden nicht um das strikte Befolgen von starren<br />
Regeln geht, sondern um die Umsetzung von Vielfalt zum<br />
Vorteil des Unternehmens.<br />
Wenn deutsche Unternehmen auch künftig die Chancen<br />
und Möglichkeiten der weiter zunehmenden <strong>International</strong>isierung<br />
in ihren Märkten sowie die Impulse eines globalen<br />
Talentpools für sich nutzen wollen, werden sie ohne die<br />
Kompetenz, Vielfalt zu managen, nicht auskommen. Umso<br />
wichtiger ist ein Kontrollorgan, das Trends und Entwicklungen<br />
nicht nur nachvollziehen, sondern durch die profunden,<br />
unterschiedlichen Kenntnisse, Sichtweisen und Erfahrungen<br />
seiner Mitglieder auch antizipieren kann. Eines, das<br />
der <strong>International</strong>isierung der tatsächlichen Geschäftstätigkeit<br />
also nicht nachfolgt, sondern diese vorwegnimmt – im<br />
Sinne einer wirksamen und verantwortungsvollen Corporate<br />
Governance.<br />
die autoren<br />
DR. BERTHOLD LEUBE ist seit 2002 Berater im<br />
Berliner Büro von <strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong>.<br />
Er ist Mitglied der Financial Services Practice<br />
und leitet die Aktivitäten der Board Consulting<br />
Practice in Deutschland.<br />
DR. GABRIELE RÖHRL ist seit 2001 Beraterin bei<br />
<strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong>. Sie leitet das Büro in<br />
München und ist Mitglied der Industrial, Financial<br />
Officers und Family Business Advisory Practice.<br />
79<br />
Focus 01/2012
Report<br />
Gründerzeit<br />
Berlins junge Start-up-Szene denkt<br />
und rekrutiert kosmopolitisch.<br />
In Berlin wächst zwischen Kottbusser Tor und Rosenthaler<br />
Platz gerade eine höchst vielfältige neue<br />
„New Economy“ heran. Die Start-up-Szene lockt mittlerweile<br />
Young Professionals aus der halben Welt in die<br />
Hauptstadt – und versorgt sich dadurch automatisch mit<br />
einem wichtigen Treibstoff für schnelles Wachstum.<br />
Von Harald Willenbrock<br />
Es geht bereits schwer auf Lunchtime zu. Die Sommermittagssonne<br />
brennt auf den Asphalt der Berliner Invalidenstraße,<br />
als in der Hausnummer 15 ein bleicher Osteuropäer<br />
aus dem Bürofahrstuhl tritt und müde zu seinem PC schlurft.<br />
„Was, schon hier?“, begrüßt ihn Ijad Madisch ironisch und<br />
klopft dem Spätankömmling grinsend auf die Schultern.<br />
Madisch, 31, ein niedersächsischer Arzt und Virologe mit<br />
syrischen Wurzeln, ist einer der Shootingstars der Berliner<br />
Start-up-Szene. Sein Portal ResearchGate ist eine Art<br />
Kombination aus Facebook, LinkedIn und Twitter für Wissenschaftler,<br />
nur ohne Babyfotos und Katzenvideos. Rund<br />
1,9 Millionen Forscher aus 193 Ländern nutzen Madischs<br />
Portal, um Aufsätze zu veröffentlichen, Forschungsvorhaben<br />
zu diskutieren und Forschungspartner zu finden. Von<br />
der Zentrale in der Berliner Invalidenstraße aus wird der digitale<br />
Austauschmotor beständig mit neuen Funktionalitäten<br />
aufgepowert. Und Spätankömmling Vyacheslav Zholudev,<br />
der in St. Petersburg geboren und in Bremen zum Software-<br />
Geek ausgebildet wurde, ist dabei einer von Madischs begabtesten<br />
Maschinisten.<br />
Wer dem Firmengründer durch seine drei hellen Bürostockwerke<br />
folgt, wähnt sich jäh zurück in den besten Zeiten<br />
des Internethypes. Langhaarige Programmierer hocken vor<br />
flimmernden Monitoren, mit Kopfhörern über den Ohren,<br />
Gothic-Shirts am Leib und Springerstiefeln an den Füßen.<br />
In diversen Besprechungsräumen wird hektisch präsentiert,<br />
„geskypt“ und „getelcot“. Das erste Stockwerk ist komplett<br />
Billard- und Tischtennistischen, Tischkickern sowie einer<br />
Mensa vorbehalten, in der jeder ResearchGate-Mitarbeiter<br />
zwischen drei kostenlosen Menüs wählen kann. „Unsere<br />
Spaßetage“, erklärt Madisch mit einer ausholenden Handbewegung,<br />
„schließlich gehört Entspannung zur Arbeit.“<br />
Man glaubt sich mitten in einem Déjà-vu der New Economy.<br />
ResearchGate-Gründer Ijad Madisch hat derzeit alle<br />
Hände voll zu tun. Sein Portal ist auf dem besten Wege,<br />
zum Facebook der Wissenschaft zu werden.<br />
80<br />
Focus 01/2012
Expertise Report<br />
Fantastischer Schnitt<br />
Der große Unterschied zu damals: Heute sprechen nicht<br />
mehr nur die Wagniskapitalgeber Englisch. Unter Madischs<br />
80 Mitarbeitern sind Ruander, Argentinier, Jemeniten, Venezolaner,<br />
Australier, Franzosen, Finnen, Russen, Polen,<br />
Äthiopier, US-Amerikaner, Syrer, Italiener und Engländer.<br />
„Für uns ist diese Vielfalt enorm wertvoll“, sagt der ResearchGate-Gründer,<br />
„jeder Mitarbeiter ist für uns gleichzeitig<br />
ein Dolmetscher seines Heimatmarkts.“ Und die Anpassung<br />
an unterschiedlichste Märkte, Sprachen und Kulturen<br />
ist entscheidend, damit ResearchGate von indischen<br />
Biotechnologen genauso akzeptiert wird wie von chinesischen<br />
Politikwissenschaftlern. Zu Anfang, erinnert sich Madisch,<br />
habe er manchmal noch zu hören bekommen, seine<br />
Site sei unverkennbar deutschen Ursprungs. „Heute würde<br />
uns das nicht mehr passieren.“<br />
Ein Beispiel: Während deutsche Wissenschaftler zumeist<br />
nur einen akademischen Titel angeben, sind ihre amerikanischen<br />
Kollegen gewohnt, sämtliche Qualifikationen aufzuzählen.<br />
Deshalb wird im ResearchGate-Anmeldefenster<br />
heute nicht mehr nach einem „Degree“, sondern nach „Degrees“<br />
gefragt. Ein wahrhaft winziges Detail – aber eines,<br />
das mit über die weltweite Akzeptanz des Webtools entscheiden<br />
kann. Und ein unmittelbares Ergebnis von Madischs<br />
multinationaler Entwicklermannschaft.<br />
Der Firmengründer selbst, der sich bescheiden als „Administrator“<br />
vorstellt, ist das beste Beispiel für die Egal-wodu-herkommst-Hauptsache-du-bringst-was-mit-Mentalität<br />
der Szene. Madischs Eltern stammen aus Syrien, er selbst<br />
wuchs in Celle und Wolfsburg auf, studierte in Harvard und<br />
kehrte im Oktober 2010 von Boston nach Deutschland zurück.<br />
Im Gepäck hatte er einige Millionen Dollar von Kapitalgebern<br />
wie Matt Cohler, einem der frühen LinkedIn- und<br />
Facebook-Pioniere, heute Partner beim amerikanischen<br />
Wagniskapitalgeber Benchmark. Cohler hätte ihm genauso<br />
gern eine Firmengründung im Silicon Valley finanziert, erzählt<br />
Madisch. Warum dann ausgerechnet Berlin?<br />
„Weil die Konkurrenz um Raum und Talente hier kleiner<br />
ist als im Valley“, erklärt der Gründer. „Wir kriegen hier pro<br />
Woche im Schnitt sechs Initiativbewerbungen für Tech-<br />
Jobs. Das ist ein fantastischer Schnitt.“ Außerdem gelte<br />
Berlin mittlerweile in aller Welt als hippe Wahlheimat. „Wir<br />
haben gerade zwei Leute aus New York und dem Valley gehiret,<br />
die uns beide erklärt haben: ‚Wenn ich nach Europa<br />
gehe, gehe ich nach Berlin.‘“<br />
Und weil das so ist, floriert heute entlang der U-Bahn-<br />
Linie 8 zwischen Kottbusser Tor und Rosenthaler Platz eine<br />
82<br />
Focus 01/2012
Expertise Report<br />
„In den letzten Jahren<br />
sind in Berlin 10 000<br />
primäre Jobs bei Tech-<br />
Start-ups entstanden.“<br />
höchst kosmopolitische Gründerszene. Ihr Wachstum folgt<br />
dem ehernen Cluster-Gesetz, nach dem interessante Leute<br />
am liebsten dorthin gehen, wo bereits interessante Leute auf<br />
sie warten. Keimzelle und Kaffeequelle der Szene ist das<br />
legendäre Café St. Oberholz an der Torstraße, wo Businesspläne<br />
über die Cafétische gereicht werden wie anderswo<br />
Speisekarten. „In den letzten paar Jahren sind in Berlin<br />
10 000 primäre Jobs bei Tech-Start-ups entstanden“, sagt<br />
Dr. Christian Nagel, „das ist schon enorm.“<br />
Christian Nagels Büro liegt auf der gegenüberliegenden<br />
Seite der Torstraße und in einem großzügigen Hinterhofloft,<br />
das früher eine Tanzschule beherbergte. Eigentlich hatte Nagel,<br />
Gründer und Partner der Wagniskapitalfirma Earlybird,<br />
das Loft nur als Konferenz- und Präsentationsraum nutzen<br />
wollen, wenn es im „Oberholz“ mal zu voll oder zu laut war.<br />
Mittlerweile ist die Berliner Gründerszene jedoch derart dynamisch,<br />
dass Nagel kurzerhand sein Hamburger Earlybird-<br />
Büro zugesperrt hat und ganz in die Hauptstadt gezogen ist.<br />
„In Berlin“, sagt der sportliche 51-Jährige, „kommt heute<br />
einfach alles perfekt zusammen.“ Zu Berlins perfekten Bedingungen<br />
zählt die Historie als deindustrialisierte Metropole<br />
und Zuflucht für Wehrdienstverweigerer, Künstler und<br />
andere Kreative. Hinzu kommt die Nähe zu Osteuropa und<br />
damit ein steter Strom an talentierten Programmierern. Und<br />
schließlich sind es die immer noch günstigen Mieten, das<br />
große Angebot an Talenten sowie deutsche Tugenden wie<br />
Präzision, Zuverlässigkeit und Analysekraft, die einen idealen<br />
Nährboden für Start-ups bilden.<br />
„Berlin ist quasi die undeutscheste Stadt – in dem Sinne,<br />
dass hier kein gewachsenes Establishment, sondern mehr<br />
oder weniger Wildwuchs herrscht“, meint Nagel. „Die<br />
Stadt nimmt jeden ohne Vorbehalte auf, und das ist eine<br />
wichtige Voraussetzung, um ausländische Professionals anziehen<br />
zu können.“<br />
Für Earlybird-Partner Dr. Christian Nagel<br />
ist Berlin die undeutscheste Stadt. Und damit<br />
derzeit „the place to be“ für Investoren.<br />
83<br />
Focus 01/2012
Expertise Report<br />
Schnelles Wachstum<br />
Rund 25 Millionen Euro haben Nagel und Kollegen mittlerweile<br />
in sieben Berliner Tech-Start-ups gesteckt, darunter<br />
6Wunderkinder (die Macher der Organizer-App „Wunderlist“),<br />
Moped (eine Art Twitter für den Privatgebrauch) und<br />
madvertise (mobile Werbung). Vor jedem Investment prüfen<br />
die Earlybirds heute immer auch die Heterogenität von Management<br />
und Mitarbeiterstamm – nach Nagels Einschätzung<br />
ein wichtiger Wachstumstreiber. „Wenn man ein Businessmodell<br />
sehr schnell skalieren will, muss es von vornherein so<br />
angelegt sein, dass es auch Japaner, Amerikaner oder Osteuropäer<br />
sofort nutzen können. Und man muss heute schnell<br />
skalieren können, wenn man nicht von einem Größeren und<br />
Schnelleren überholt werden will. Das wiederum heißt nichts<br />
anderes, als dass Vielfalt bereits frühzeitig in der DNA von<br />
Mannschaft und Produkt verankert sein muss.“<br />
Wer hingegen mit seinem Geschäftsmodell in Heimatmarkt<br />
und -kultur verhaftet bleibe, laufe Gefahr, wie studiVZ<br />
von einem internationalen Konkurrenten wie Facebook überrollt<br />
zu werden. Ohne eine mannigfaltige DNA mit einer<br />
Vielfalt an Kulturen, Sprachen, Charakteren und Kompetenzen<br />
seien daher Investoren viel schwerer zu überzeugen.<br />
Ohne Investoren aber kriege ein Start-up kein erstklassiges<br />
Management an Bord. Ohne Topmanagement wiederum<br />
schrumpften seine weiteren Wachstumsaussichten, was automatisch<br />
die Chancen auf Wagniskapital verringere. Diversität,<br />
folgert der Investor, entscheide heute also sehr früh mit<br />
darüber, ob ein Start-up auf schnelles Wachstum einschwenke.<br />
Oder ob es, weil es zu eindimensional denkt und arbeitet, in<br />
einer steten Abwärtsspirale Richtung Selbstauflösung trudelt.<br />
Und weil das so ist, strömen heute nicht nur einzelne<br />
Geeks und Gründer, sondern gleich komplette Start-up-<br />
Teams in die Bundeshauptstadt. Der Schwede Henrik Berggren<br />
beispielsweise zog im Herbst 2011 mit seinem Studienkollegen<br />
David Kjelkerud und ihrer gemeinsamen Unternehmensgründung<br />
Readmill von Stockholm nach Berlin-Mitte.<br />
Readmill ist eine Art virtueller Lesezirkel, dessen Mitglieder<br />
ihre gelesenen E-Books online mit Anmerkungen versehen,<br />
sich virtuell mit anderen Bücherwürmern austauschen und<br />
nachlesen können, was andere gelesen und dabei gedacht haben.<br />
Gerade haben Berggren & Co. ihre Datencloud ins Web<br />
gebracht, die zweite Finanzierungsrunde und einen Umzug in<br />
die Schönhauser Allee hinter sich gebracht. „Es sind verdammt<br />
aufregende Monate“, sagt der 32-jährige Schwede,<br />
„aber wir sind definitiv am richtigen Ort zur richtigen Zeit.<br />
David und ich sind bereits in Malmö gemeinsam zur Schule<br />
gegangen und haben in Stockholm gemeinsam studiert. Als<br />
wir Readmill gründeten, war uns klar, dass unser Unternehmen<br />
wirklich die Welt in sich tragen muss und nicht nur unseren<br />
kleinen schwedischen Kosmos.“<br />
Lesen und lachen viel: Henrik Berggren (links) und<br />
sein Chefentwickler Christoffer Klang<br />
„Diversität entscheidet<br />
heute sehr früh über<br />
die Wachstumschancen<br />
eines Start-ups.“<br />
85<br />
Focus 01/2012
Expertise Report<br />
Multinationale Szene<br />
Mittlerweile beschäftigt Readmill in Berlin-Mitte unter zwölf<br />
Mitarbeitern auch einen amerikanischen Designer sowie<br />
Tushar, den Praktikanten aus Neu-Delhi. Kaum in Berlin<br />
angekommen, wies Tushar seine neuen Arbeitgeber darauf<br />
hin, dass Readmills Applikation auf Basis des Apple-Betriebssystems<br />
ja ganz wunderbar sei – in seiner indischen<br />
Heimat aber nur eine Minderheit der Webnutzer mit Apple<br />
arbeite. „Natürlich wären wir auch ohne ihn darauf gekommen,<br />
dass wir eine Windows-basierte Applikation brauchen“,<br />
sagt Berggren, „aber Tushar hat uns überzeugt, es jetzt zu tun.<br />
In diesem Moment arbeitet er gerade daran. Und in etwa<br />
einem Monat werden wir eine Windows-basierte Version<br />
starten, die uns in Indien hoffentlich viele zusätzliche Nutzer<br />
bringen wird.“<br />
Sechs Stationen der U-Bahn-Linie 8 weiter schraubt Edial<br />
Dekker an ganz ähnlichen Problemen. Tags zuvor hat der<br />
27-jährige Niederländer gerade die weltweite Version von<br />
Gidsy freigeschaltet. „Gids“ ist das niederländische Wort<br />
für „Führer“ und Gidsy eine Vermittlungsplattform, die<br />
Menschen mit besonderen Talenten und Angeboten mit Interessenten<br />
zusammenführt. Über Gidsy lässt sich beispielsweise<br />
eine „Art & Graffiti Tour“ durch Berlin buchen, die<br />
eine gewisse Vanessa organisiert. Michael aus Hamburg<br />
bietet eineinhalb Stunden Tai Chi im Park, Edial und sein<br />
Bruder Floris wiederum offerieren über ihre Website einen<br />
regelmäßig überbuchten Start-up-Crashkurs. Ihre Idee,<br />
Kompetenzen mit Interessenten zu verkuppeln, scheint derart<br />
überzeugend, dass der US-Schauspieler und Investor<br />
Ashton Kutcher im Dezember 2011 die Dekker-Brüder in<br />
ihrem Kreuzberger Dachloft besuchte und ihnen eine geschätzte<br />
Million Dollar Startkapital hinterließ.<br />
„Alles, was wir jetzt zu Anfang tun, wird sich beim<br />
Wachstum multiplizieren“, sagt Edial Dekker. „Wenn wir<br />
also international sein wollen, müssen wir es von Anfang an<br />
sein. Nebenbei helfen uns unsere ausländischen Mitarbeiter,<br />
all die dummen Fehler zu vermeiden, die man in einem<br />
fremden Markt eben so macht.“<br />
Während die Szene erfrischend multinational ist, hat sie<br />
in puncto kultureller, sozialer und geschlechtlicher Diversität<br />
durchaus noch Nachholbedarf. Ihre Protagonisten sind<br />
zumeist männlich, weiß, 25 bis 35 Jahre alt und stammen<br />
aus einer Mittelklassefamilie in Europa oder Nordamerika<br />
(ResearchGates bunter Ländermix bildet hier eine echte<br />
Ausnahme). Asiaten, Südamerikaner oder Afrikaner hingegen<br />
muss man in der Szene lange suchen, Frauen sind Mangelware,<br />
Mitarbeiter jenseits der 40 quasi inexistent und<br />
Quereinsteiger Exoten.<br />
Im Vergleich zum Silicon Valley sei die Gründerszene in<br />
Berlin „leider noch ziemlich homogen“, meint Research<br />
Gate-Gründer Ijad Madisch. Zu erklären sei dies vor allem<br />
durch die unterschiedlichen Gründergeschichten auf beiden<br />
Seiten des Atlantiks: Im Valley würden Unternehmen klassischerweise<br />
von Professionals aus ganz unterschiedlichen<br />
Disziplinen und vor allem mit dem Ziel gegründet, ein spezifisches<br />
Problem zu lösen; die Berliner Gründerszene ist<br />
hingegen ganz wesentlich von männlichen Betriebswirtschaftlern<br />
oder Ingenieuren geprägt. „Aber das ändert sich<br />
gerade, je mehr die Szene reift“, so Madisch.<br />
„Alles, was wir jetzt zu<br />
Anfang tun, wird sich beim<br />
Wachstum multiplizieren.“<br />
86<br />
Focus 01/2012
Lokale Netzwerker<br />
Schließlich birgt Diversität für Unternehmensgründer gleich<br />
mehrere unschlagbare Wettbewerbsvorteile. Zum einen dienen<br />
ihnen Mitarbeiter aus einer Vielzahl an Ländern und<br />
Kulturen als kundige Übersetzer für aktuelle oder künftige<br />
Zielmärkte. Zum anderen fungieren Expats und ihre Netzwerke<br />
auch als Botschafter ihres Unternehmens in ihrer<br />
Heimat. Edial Dekkers Gidsy-Community beispielsweise<br />
wächst derzeit besonders stark in jenen Städten in Kanada,<br />
den Vereinigten Staaten und den Niederlanden, in denen<br />
Gidsy-Mitarbeiter ihre Freunde und Familien auf das Vermittlungsangebot<br />
aufmerksam gemacht haben.<br />
Und schließlich sorgt eine möglichst große Bandbreite<br />
an Charakteren, Kompetenzen, Interessen und Erfahrungen<br />
in der Firma für jenen steten Strom an Inspirationen, ohne<br />
den sich kein starkes Unternehmen aufbauen lässt. „Die<br />
Großkonzerne dieser Welt sind ja vor allem deshalb so langweilig,<br />
weil sie versuchen, durch Gleichheit und Struktur<br />
zum Erfolg zu kommen“, sagt Madisch. „In homogenen<br />
Belegschaften aber gibt es kaum Diskussionen. Und ohne<br />
Diskussionen kommt man nicht weiter.“<br />
Bei ResearchGate sind daher gerade jene Querköpfe<br />
willkommen, die in einer konservativen Konzernkultur früher<br />
oder später anecken würden. Beispielsweise, weil sie<br />
nicht in Anzug und Kostüm, sondern in Gothic-Klamotten<br />
Die App von Edial Dekker bringt Menschen zusammen.<br />
Den Gidsy-Gründer selbst hat sie mit<br />
US-Investor Ashton Kutcher zusammengebracht.<br />
zur Arbeit erscheinen. Weil ihnen Zweizellenbüros und Kernarbeitszeiten<br />
so fremd sind wie Rentenversicherung und<br />
Betriebskrankenkasse. Oder weil sie wie Vyacheslav, der<br />
Programmierer, mitunter bis 3.00 Uhr morgens an einem<br />
Softwareproblem tüfteln und ihren ersten Kaffee des Tages<br />
daher selten vor der Mittagszeit schlürfen.<br />
„Spielen Arbeitszeiten eine Rolle?“, fragt Ijad Madisch<br />
und antwortet sich gleich selbst: „Natürlich. Jeder sollte genau<br />
dann und so arbeiten können, wann und wie es ihm und<br />
seinem Team am ehesten entspricht.“ Und sein Kollege<br />
Vyacheslav beispielsweise arbeite nun einmal definitiv am<br />
besten, wenn er ausgeruht sei.<br />
Zur Person Harald Willenbrock<br />
Harald Willenbrock, 44, ist Reporter des Wirtschaftsmagazins<br />
brand eins. Seine mehrfach ausgezeichneten<br />
Reportagen erscheinen außerdem in GEO, A&W<br />
und NZZ-Folio.<br />
87<br />
Focus 01/2012
Forum<br />
<strong>Egon</strong><br />
<strong>Zehnder</strong><br />
<strong>International</strong><br />
Diversity und Inclusion:<br />
<strong>International</strong>e Initiativen<br />
Für <strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong> ist Diversity ein<br />
umfassendes Konzept, das nicht nur Rasse und<br />
Geschlecht umfasst, sondern auch Kultur,<br />
Nationalität, Bildung und Ausbildung, Lebenserfahrung,<br />
Mentalität und Denkweise. Vor diesem<br />
Hintergrund unterstützt die Firma unter anderem<br />
folgende Projekte.<br />
Personelle Vielfalt in Boards<br />
Der European Roundtable of Industrialists hat eine Initiative<br />
zur Steigerung des Frauenanteils in Vorstandsgremien ins<br />
Leben gerufen. Die teilnehmenden Firmen stellen ihre weiblichen<br />
Toptalente <strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong> und zwei weiteren<br />
Personalberatungsunternehmen<br />
als mögliche Kandidatinnen für eine Position<br />
im Board vor, um die aktive Förderung<br />
talentierter weiblicher Führungskräfte<br />
effektiver zu gestalten.<br />
www.ert.eu/women/<br />
Cambridge Scholarship<br />
Als Teil der Verpflichtung zu mehr Diversity auf allen<br />
Führungsebenen fördert <strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong> eine<br />
Doktorandin im Rahmen eines auf drei Jahre angelegten<br />
Programms am Center of Gender Studies der Universität<br />
Cambridge (UCCGS). Forschungsschwerpunkt der Stipendiatin<br />
sind geschlechtsspezifische Vorurteile in Bewertungs-<br />
und Auswahlprozessen.<br />
WomenChangeMakers<br />
Bei der Jahrestagung der Clinton Global Initiative verpflichtete<br />
sich WomenChangeMakers, eine globale professionelle<br />
Plattform zu erstellen, mit der Sozialunternehmer<br />
im Bereich Frauenförderung unterstützt werden. Experten<br />
verschiedener Unternehmen, darunter <strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong>,<br />
wollen sich für optimierte Führungsstrukturen,<br />
mehr Nachhaltigkeit und betriebliche Integrität einsetzen.<br />
www.womenchangemakers.org (ein Program der Womanity<br />
Foundation, www.womanity.org)<br />
European Board Diversity<br />
Analysis 2012<br />
Mehr Frauen in operativen Rollen notwendig<br />
<strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong> hat seit 2004 zum fünften Mal<br />
die Zusammensetzung von Spitzengremien der größten europäischen<br />
Unternehmen untersucht. Bei der Besetzung von<br />
Vorstandspositionen und Aufsichtsgremien mit Frauen können<br />
deutsche Unternehmen einen starken Anstieg verzeichnen.<br />
Hierzulande sind Mitte 2012 insgesamt 12,8 Prozent<br />
der Aufsichtsrats- und Vorstandsmitglieder weiblich (2010:<br />
8,7 Prozent), in Europa sind es 15,6 Prozent (2010: 12,2 Prozent).<br />
Damit liegt der Anstieg in Deutschland prozentual<br />
über dem EU-Schnitt (47,1 Prozent im Vergleich zu 27,1 Prozent<br />
in Europa, Zeitraum: 2010–2012). Besonders deutlich<br />
ist der Zuwachs bei Neubesetzungen: 40,7 Prozent aller neuen<br />
Führungspositionen sind in Deutschland in den letzten<br />
zwölf Monaten mit Frauen besetzt worden. Ein anderes Bild<br />
ergibt sich bei Vorstandspositionen. Zwar kann auch hier ein<br />
Wachstum verzeichnet werden, allerdings bleibt der Anteil<br />
von Frauen in operativen Managementfunktionen auf niedrigem<br />
Niveau: 4,5 Prozent der untersuchten Unternehmen haben<br />
Frauen im Vorstand – 2010 waren es 2,3 Prozent.<br />
www.egonzehnder.de/EBDA-2012<br />
Auf dem Weg zu einer<br />
nachhaltigen Diversity-Kultur?<br />
Ein Einblick in deutsche Unternehmen<br />
Wer das Thema Diversity in der öffentlichen Berichterstattung<br />
verfolgt, mag schnell den Eindruck gewinnen, dass es<br />
dabei einzig um den Anteil von Frauen im Topmanagement<br />
geht. Doch wie sehen es die Unternehmen selbst, die sich tagtäglich<br />
mit diesem Thema befassen? Welche Ziele verfolgen<br />
sie? Wie nachhaltig tragen sie das Thema Diversity in ihre<br />
Organisation? <strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> <strong>International</strong> hat mit Führungspersonen<br />
aus 15 großen deutschen Unternehmen über ihre<br />
Standpunkte, Erfahrungen und Empfehlungen gesprochen.<br />
Das Ergebnis gewährt einen beispielhaften Einblick in hiesige<br />
Erfahrungen mit dem Diversity Management und zeigt, dass<br />
die nächste Herausforderung auf dem Weg hin zu einer nachhaltigen<br />
Diversity-Kultur das Thema Inklusion sein wird.<br />
www.egonzehnder.de/diversity-studie-2012<br />
88<br />
Focus 01/2012
<strong>Egon</strong> <strong>Zehnder</strong> Offices<br />
Amsterdam<br />
Athen<br />
Atlanta<br />
BANGALORE<br />
BArcelona<br />
Beijing<br />
Berlin<br />
Bogotá<br />
Boston<br />
BrÜSSEL<br />
Budapest<br />
Buenos Aires<br />
CALGARY<br />
Chicago<br />
Dallas<br />
Dubai<br />
Düsseldorf<br />
Frankfurt AM MAIN<br />
GENF<br />
Hamburg<br />
Helsinki<br />
HongKong<br />
Houston<br />
Istanbul<br />
Jakarta<br />
Jeddah<br />
johannesburg<br />
Kopenhagen<br />
Kuala Lumpur<br />
LisSAbon<br />
London<br />
Los Angeles<br />
Luxemburg<br />
Lyon<br />
Madrid<br />
MAILAND<br />
Melbourne<br />
Mexiko-Stadt<br />
Miami<br />
MontrÉal<br />
MosKAU<br />
Mumbai<br />
MÜNCHEN<br />
Neu-Delhi<br />
New York<br />
OSLO<br />
Palo Alto<br />
Paris<br />
Prag<br />
Rio de janeiro<br />
Rom<br />
San Francisco<br />
Santiago<br />
São Paulo<br />
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FOCUS 01/2012