TuE_2013_03 - technik + EINKAUF

EINKAUF PRAXIS
An der Mengenschraube
drehen und sparen
Bedarfskontrolle und Mengenoptimierung
Beim Einkauf Kosten optimieren – das geht nicht nur über
den Preis. Auch die Bestellmenge kann optimiert werden.
Unternehmen, die diese genau analysieren, können so viel
Geld sparen.
Welche Faktoren beeinflussen die Kosten für Materialien
und Dienstleistungen? Spontan fällt
den meisten Einkäufern der Preis ein – und vielleicht
noch die Kosten für das Lagern und
Warten der Beschaffungsobjekte. Aber auch die Bestellmenge bestimmt
die Beschaffungskosten – eine Tatsache, die häufig unbeachtet
bleibt. In vielen Einkaufsabteilungen überwiegt nämlich die
Mei-nung, der Einkauf könne bei der Einkaufsformel „Einkaufskosten
gleich Menge mal Preis“ nur die Preisseite angehen. Deshalb
bleiben große Sparpotentiale ungenutzt.
Um den Verbrauch von Materialien oder Dienstleistungen zu
beeinflussen, stehen dem Beschaffungsmanagement sechs Hebel
mit unterschiedlicher Durchschlagskraft zur Verfügung.
Am Beispiel der Materialgruppe IT-Hardware lässt sich die
Wirkungsweise der Mengenhebel leicht veranschaulichen: Ein
Mittel, um die Einkaufsmenge zu reduzieren, ist das Intensivieren
des Kostenbewusstseins im Unternehmen. Dieser Hebel zählt
zu den schwächeren, denn sein Einsatz setzt fast ausschließlich
auf die Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter. So können zum
Beispiel in den Unternehmensbereichen die Kosten für Hardware
und Instandhaltung transparent gemacht werden – in der
Hoffnung, dass die Mitarbeiter vorsichtiger mit neuen Bestellungen
umgehen.
Ein stärkeres Mittel ist das Verschärfen der Bedarfskontrolle,
bei der höherrangigere Vorgesetzte als zuvor (zum Beispiel Hauptabteilungs-
statt Abteilungsleiter) die Bestellungen für IT-Hardware
genehmigen. Die Bestellmenge lässt sich außerdem über eine
Bedarfssubstitution steuern. User, die bisher einen Laptop nutzen,
aber kaum reisen, können beispielsweise zum Einsatz von preiswerteren
Desktop-Computern angehalten werden.
Ebenfalls bewährt hat sich ein Verlängern der Anschaffungszyklen
für die IT-Hardware von zum Beispiel drei auf vier Jahre.
Optimierungen lassen sich auch über ein Reduzieren der eingekauften
Hardware-Menge erzielen. Existieren zum Beispiel Serverkapazitäten
an verschiedenen Standorten, bleiben in der Regel
Restkapazitäten ungenutzt. Eine Konsolidierung des Serverbestands
schafft hier Abhilfe. Die schärfste Waffe zum Eindämmen
der Einkaufsmenge ist jedoch das Nutzen optimierter Technologien.
Schafft ein Unternehmen beispielsweise Kopiergeräte an, die
auch Druckfunktionen erfüllen, kann es seinen Bedarf an Druckern
drastisch reduzieren. Das ist eine kleine strategische Entscheidung,
mit der ein Unternehmen Einsparungen treffen kann.
Bild: electriceye-fotolia.com
Wenn an der richtigen Stelle die Mengenschraube angezogen wird, kann der Einkauf
zusätzliche Einsparungen erzielen.
Prozess des Mengenmanagements
Um ein effektives Mengenmanagement zu etablieren, empfiehlt
sich ein Vorgehen in zwei Phasen:
Phase I: Potentialanalyse
Im ersten Schritt geht es um das Beantworten der ‚sechs W des
Einkaufs‘ (WER kauft WAS bei WEM zu WELCHEM Preis in
WELCHER Menge WIE häufig ein?). Ziel dieser Datenerhebung
ist es, ein Verständnis dafür zu bekommen, wofür genau das Unternehmen
sein Einkaufsvolumen verwendet. Hierfür ist es nicht
hinreichend, pauschal das Einkaufsvolumen für IT-Hardware pro
Lieferant zu erheben. Vielmehr sollte das Einkaufsvolumen Materialgruppen,
Lieferanten und Unternehmenssparten zugeordnet
werden. Dieser Ansatz ist aufwändig, bringt aber wichtige Detailerkenntnisse.
Im zweiten Schritt gilt es, die durch das Mengenmanagement
erreichbaren Einsparpotentiale abzuschätzen. Dazu
sind die Einkaufspraktiken, -vorschriften und Kontrollmaßnahmen
im Unternehmen durch Interviews mit Bedarfsträgern aus
verschiedenen Hierarchieebenen und Unternehmenssparten zu
recherchieren und zu vergleichen. Hieraus lassen sich wiederum
Anhaltspunkte für Einsparungen ableiten.
Ihren Abschluss findet die Analyse des Einsparpotentials in der
Priorisierung der Materialgruppen nach Höhe des möglichen Einsparvolumens
und nach dem Schwierigkeitsgrad der entsprechenden
Kostensenkungsinitiative. Wichtig ist in diesem Zusammenhang
das Festlegen einer Messlatte (‚Baseline‘), an der die Höhe der
erzielten Einsparungen abzulesen ist.
44 03/2013