TuE_2013_03 - technik + EINKAUF

Analyse und Risiko Assessment Road Map Implementierung
Interviews
CFO / CPO
SWOT
Risikokarte
Planung der
Implementierung,
KPI Controlling
Einsatz Risiko -
Management
Messkriterien
Supply Chain
Analyse
Financial Health
Check Analyse
Abgleich mit
Unternehmens -
und Risikostrategie
Konsolidierung / Portfolio Betrachtung
(Finanzielle Implikationen)
Einsatz
Controlling
Optimierung
Prozesse und
Organisation
Die ganze Welt der
Normelemente
Risikodossier
Exemplarisches Supply Chain Risk Management Projekt (Quelle: BrainNet / KPMG)
Supply Chain
Risikokompetenzcenter
GN 115.7
Türverriegelungen mit Bügelgriff
Das kontinuierliche Monitoring der
Supply Chain im Hinblick auf die strategischen
Lieferanten gewinnt vor diesem Hintergrund
eine kritische Bedeutung für die
Überlebensfähigkeit der Unternehmen.
Die Gesamtheit dieser Entwicklungen hat
zwar zu einer Expansion der Risikomanagementsysteme
in Unternehmen geführt.
Dennoch blieb das Risikomanagement
über viele Jahrzehnte eine „interne“
Disziplin: Mit Methoden, Instrumenten
und einem rechtlichen und organisatorischen
Rahmen, die mit Blick auf das einzelne
Unternehmen ausgelegt waren. Die
Wertschöpfungskette blieb dabei in einem
hohen Maße „ausgeklammert“, eine Art
Black Box, die nicht als aktiv steuerbare
Größe, sondern als Invarianz in den Rechnungen
der Risikoexperten auftauchte.
Gleichzeitig sind entsprechende Fachkenntnisse
bis heute überwiegend in dedizierten
Abteilungen und Stäben, oder im
Financial Department allokiert – nicht jedoch
im Einkauf und Supply Chain Management,
die auf dieses Wissen dringend
angewiesen sind.
Nachhaltige Procurement-Strategie
In der Folge zeigt sich der Einkauf häufig
nicht in ausreichendem Maße munitioniert,
um volatilen Rohstoffpreisen, Währungsschwankungen,
ökologischen und
sozialen Problemen bei Zulieferern oder
komplexen Compliance-Anforderungen effektiv
zu begegnen. So belegte eine gemeinsame
Untersuchung der European Business
School und des Marktforschungsinstituts
Lünendonk, dass ein professionelles Management
finanzieller Schlüsselindikatoren
und Risiken mit Blick auf die Supply Chain
heute noch nicht state-of-the-art ist: Lediglich
sieben von zehn Unternehmen verfügen
über ein konsistentes Gesamtsystem für
die kontinuierliche Steuerung und das
Controlling von Cash-flow, Bonität der Lieferanten,
oder Wechselkursen. Diese Situation
induziert einen dringenden Handlungsbedarf:
Denn ohne ein professionelles
Supply Chain Risk Management kann eine
langfristig ausgelegte und nachhaltige Procurement-Strategie
nicht gestaltet werden.
Die Einführung eines ganzheitlichen Risikomanagementsystems
für Einkauf und
Supply Chain Management setllt eine zentrale
Führungsaufgabe dar. Trotz seiner
enormen Bedeutung weist das Supply
Chain Risk Management heute noch einen
relativ geringen Reifegrad auf. Für eine substanzielle
Weiterentwicklung ist eine enge
Koordination zwischen der Finanz- und
der Einkaufsabteilung unabdingbar, die gemeinsam
einen geeigneten Aktionsrahmen
aufspannen müssen.
Das Fehlen organisatorischer und prozessualer
Voraussetzungen ist heute eine der
drei wichtigsten Hürden für die Umsetzung
ganzheitlicher Supply Chain Risk Management
Ansätze. Die zweite Hürde ist die
mangelnde Integration der Kompetenzen –
des Wissens des Finanzdepartments über
Risikomanagementinstrumente und -prozesse
und der Kenntnis der Wertschöpfungsketten,
über die Einkauf und SCM
verfügen. Und schließlich gibt es in den Einkaufs-
und SCM-Abteilungen der Unternehmen
einen massiven Qualifizierungsstau
im Hinblick auf Risiko-, Compliance- und
Finanzthemen, der über strukturierte und
systemische Weiterbildungsansätze aufgelöst
werden muss. Erst wenn diese Hürden
überwunden sind, hat das Supply Chain
Risk Management die Chance, zu einer effektiven
und effizienten Disziplin zu werden.
■
Autor Sven T. Marlinghaus,
Partner und Head of Strategic Sourcing & Procurement,
KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
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