19 KundenprofitabilitÃ¤t - planbar, messbar, steigerbar? - Unilever

19 

Kundenprofitabilität - 

planbar, messbar, steigerbar? 

PRÄSENTATIONEN 

19. UNILEVER TRENDFORUM

Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer, 

Ludwig-Maximilians-Universität München 

Unilever | März 2007 

Kundenprofitabilität: 

Planbar, messbar, steigerbar? 

www.offensivesmarketing.de 

meyer@bwl.uni-muenchen.de 

Kundenprofitabilität: Planbar, messbar, steigerbar? 

Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-Universität München 

15.03.07 

Seite 2

„Wer möchte schon 

durchschnittliche Produkte/DL mit einem 

durchschnittlichen Service zu einem 

durchschnittlichen Preis in einem 

durchschnittlichen Laden oder von einer 

durchschnittlichen Firma kaufen, nutzen 

und selbst durchschnittlich sein?“ 





15.03.07 

Seite 3

Kundenprofitabilität: Facetten eines Begriffs 

Kundenwert 

Value of the customer 

Valueto thecustomer 

Werthaltigkeit von Kundenbeziehungen 

Customer lifetime value 

Kundenbindung 

Learning relationships 

Cross-Selling 

Up-Selling 

Share of wallet 

Kundenloyalität 

Kundenpriorisierung 





15.03.07 

Seite 4

Kunden-Profitabilitäts-Analyse 

„kumulierter Anteil am 

Unternehmensgewinn“/ 

kumulierter Kundendeckungsbeitrag 

hohes Potenzial 

– weiterentwickeln! 

„Starkunden“ – 

verteidigen! 

Unprofitabel – 

verändern 

(entwickeln oder 

„weiterempfehlen“)! 

Nr.1 Nr. 50-100 

Nr. 5000 

Profitabelster Kunde 

Unprofitabelster Kunde 

„Kunden nach ihrer individuellen Profitabilität sortiert“ 





15.03.07 

Seite 5

All business is local: 

Die individuelle Kundenbeziehung als Asset. 

Profitabilität heißt… 

…sich am Wert jedes einzelnen Kunden orientieren 

…die Werthaltigkeit der individuellen Kundenbeziehung 

aktiv gestalten! 

Die Schlüsselfrage lautet damit: 

Wie kann ich auf lokaler Ebene die Werthaltigkeit 

meiner individuellen Kundenbeziehungen ausschöpfen 

und steigern? 





15.03.07 

Seite 6

Zwei Sichtweisen des Kundenwerts 

Kundenwert aus 

Anbieterperspektive 

(value of the customer) 

Wie viel Wert schafft 

ein Kunde für einen Anbieter? 

hoch 

gering 

Verletzliche 

Kunden 

Verlorene 

Fälle 

Star 

Kunden 

Trittbrettfahrer 

Quelle: Vgl. Gupta, S.; Lehmann, D.: 

Managing Customers as Investments – 

The Strategic Value of Costumers in the 

Long Run, Upper Saddle River, NJ 2005, S. 44. 

gering 

hoch 

Kundenwert aus Nachfragerperspektive (value to the customer) 

Wie viel Wert schafft ein Anbieter für einen Kunden? 





15.03.07 

Seite 7

Kundennutzen-Management (value to the customer): Überlegenen, 

honorierten Kundennutzen schaffen Sie nicht nur durch Produkte! 

Produkt-/ Dienstleistungswert 

>> 

Wert durch angebotsbegleitende 

Services 

Wert durch Mitarbeiter 

Wert durch Image/ Marke 

Monetäre Kosten 

Kosten für Zeit 

Kosten für physischen Aufwand 

Kosten für psychischen Aufwand 

Wertsumme 

Kostensumme 

Nur der Nutzen, den der Kunde wahrnimmt 

und möglichst nie vergisst, zählt! 

Netto-Kundennutzen 

(value to the 

customer) 

= 

vom Kunden erlebter 

Wertgewinn 

„Marketing bedeutet unter Beteiligung 

aller Mitarbeiter auf effiziente Art und 

Weise einen überlegenen Kundennutzen 

zu schaffen, um überdurchschnittliche 

Gewinne zu erzielen.“ 

Meyer/Davidson (2001), S. 14 





15.03.07 

Seite 8

Kundenwert (value of the customer): Eine erweiterte Sichtweise 

Kundenerfolg/Deckungsbeitrag 

Umsatz 

Kundenwert 

Informationswert 

Cross- 

Selling- 

Wert 

Referenzwert 

Quelle: Cornelsen, Jens (2000): Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing: Theoretische Grundlegung und Ergebnisse einer empirischen 

Studie im Automobilbereich, Nürnberg 2000, S. 171 





15.03.07 

Seite 9

Kundenbeziehungen offensiv gestalten 

Nur wer jeden Kunden wirklich kennt und 

versteht kann effizientes und effektives 

Marketing betreiben! 

Shopper- und Consumer-Insights als 

wichtige Basis! 

>> 

Von Produkt- und Sortimentsorientierung zu 

offensiver Steuerung des Kundenverhaltens und 

Ausschöpfung des Kundenwerts. 





15.03.07 

Seite 10

Der Kunde im Fokus. 

Wissen Sie… 

.wann und zu welchen Gelegenheiten Ihre Kunden einkaufen? 

.wo Ihre Kunden einkaufen? 

.wie oft Ihre Kunden einkaufen? 

.was Ihre Kunden einkaufen? 

.warum Ihre Kunden bei Ihnen einkaufen und was sie 

begeistert? 

In anderen Worten: Kennen Sie… 

.die individuellen Bedürfnisse, Wünsche, Motivationen 

und Verhaltensweisen Ihrer Kunden? 





15.03.07 

Seite 11

Shopper-Insights: Die Berührungspunkte zum Kunden als 

Informationsquelle. 

Die Generierung von Shopper- und Consumer-Insights bedeutet… 

alle „Touch Points“ zu Ihren Kunden identifizieren und effizient nutzen. 

„in store“-Experiences 

Kundenclubs 

Mitarbeiterkontakte 

Kundenkarte 

Kunden-Events 

Loyalitätsprogramme 

Tracking der Einkaufsgewohnheiten 

360° 

contact 2.0 

Marken- und 

Produkterleben 

„at home“ 

Learning relationships 





15.03.07 

Seite 12

Kundenwert gestalten: Finden Sie den richtigen Mix 

Das strategische Dreieck 

des 

Kundenwertmanagements 

Leistungswert 

Angebotsmix, 

Qualität, 

Preis & 

Convenience 

Werbung für 

erhöhten 

Produktnutzen 


Ausgewogener 

Strategiemix 

Wertsteigerung 

für aktuelle 

Kunden 

Programme 

zur Markenstärkung 

Werbung für 


Markenwert 

Beziehungswert 

Quelle: Rust, Roland T./Lemon, Katherine N./Narayandas,Das: Customer equity management, New Jersey 2005, page 27. 





15.03.07 

Seite 13

Fazit: Prinzipien nachhaltiger Kundenverbundenheit 

1. Interaktion & Integration 

2. Individualisierung & Vereinfachung 

3. Langfristigkeit & Freiwilligkeit 

4. Profitabilität 

Quelle: in Anlehnung an: Hettich, Steffi; Hippner, Hajo; Wilde, Klaus (1999): Customer Relationship Management (CRM), in: WISU 10/00, S. 1346-1366; eigene Überlegungen. 





15.03.07 

Seite 14

Agenda. 

09:30 - 10:15 Uhr Grundsatzreferat Kundenprofitabilität: 


Prof. Dr. Sven Reinecke 

Universität St. Gallen (HSG), Schweiz 

11:00 - 11:30 Uhr Emotionale Kundenbindung und 

Kundenprofitabilität 

Dieter Hieber 

Edeka-Unternehmer, Binzen 

11:45 - 12:15 Uhr Kundenorientierung und Kundenprofitabilität: 

Das Beispiel dm-drogerie markt 

Erich Harsch 

stellv. Vorsitzender der Geschäftsführung 

dm-drogerie markt GmbH + Co. KG, Karlsruhe 

14:00 - 14:30 Uhr Kundenprofitabilität steigern durch ladenspezifische 

Optimierung von Sortimenten, Preisen und Aktionen 

Prof. Dr. Joachim Hertel 

Geschäftsführer der Dacos Software GmbH, 

Saarbrücken 

15:00 - 15:30 Uhr Kundenkarte und Kundenprofitabilität: 

Erfahrungen eines Pioniers 

Daniel Ohr 

Bereichsleiter Breuninger Card 

E. Breuninger GmbH & Co. 

17:00 Uhr Zusammenfassung/Schlussworte 

Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer 

Ludwig-Maximilians-Universität München 





15.03.07 

Seite 15




Unilever TrendForum 

Bonn/Königswinter, 15. März 2007 

Was heißt das für das (Marketing-)Controlling? 

Zahlen sind wichtig. 

Denken und rechnen können. 


Institut für Marketing und Handel 

1

Übersicht: Kundenprofitabilität 

Die Bedeutung der (Kunden-)Profitabilität im Handel: 

Paradoxer Status Quo? 

Messung der Kundenprofitabilität: 

Wunsch & Wirklichkeit 

Kundenprofitabilität im Handel: Handlungsebenen 

Engpass: Kundenreaktanz auf „Loyalitäts“-Programme 

Fazit 



Dupont-System: Vorbild für „Return on Customer“? 

Return on 

investment 

Umsatzrentabilität 

Kapitalumschlag 

x 

Umsatz 

Gewinn 

: 

: 

Anlagevermögen 

Umlaufvermögen 

+ 

Gesamtvermögen 

Umsatz 

- 

Kosten 

Vorräte 

Forderungen 

liquide Mittel 

Herstellkosten 

Vertriebskosten 

Lagerkosten 

Umsatz 

Verwaltungskosten 



2

ROI, ROCI, ROX: Die Crux der „Silver Metric“ 

Warum ROI (allein) keine geeignete Steuerungskennzahl ist: 

1. Marketingausgaben sind 

– finanztechnisch – keine Investition. 

2. ROI ist eine (manipulierbare) Bruchkennzahl. 

3. Das ROI-Maximum liegt vor dem Gewinnmaximum. 

4. ROI-Vergleiche berücksichtigen nicht, 

was ohne „Marketinginvestitionen“ passiert wäre. 

5. ROI ignoriert Auswirkungen auf Marketing Assets 

wie den Markenwert. 

Fazit: ROI fördert Unterperformance und Kurzfristigkeit. 

Quelle: angelehnt an 

Ambler 2006. 



Profitabilität als (ein) zentrales Ziel – Primus inter pares? 

Profitabilität 

Unternehmerisches 

Zielsystem 

Wachstum 

Sicherheit 



3

Wissen ist Macht – und Profitabilität! 

„When hurricane Frances was heading towards Florida 

[...] Wal-Mart knew that just before a storm, sale of 

products like strawberry pop-Tarts increase seven-times 

their normal sales rate and beer is the top pro-hurricane 

selling item [...]. 

Such knowledge is not only power but also profits.“ 

Kumar et al. 2006. 



Und Nichtwissen verschenkte Profitabilität! 

„[...] while Wal-Mart can easily tell how many 

products it sold to its customers, it cannot tell [...] 

which customer was more profitable and which 

customer was less profitable.“ 

Kumar et al. 2006. 



4

Kundenbindung: Kundenpotenziale ausschöpfen 

„Retention“ (Bindung) 

„Penetration“ (Ausbau) 

kontinuierliche 

Wiederkäufe 

erzeugen 

Wechsel 

vermeiden 

Kunden 

zurückgewinnen 

Wiederkäufe 

erhöhen 

Folgekäufe 

erzeugen/ 

erhöhen 

Cross-Selling 

erzeugen/ 

erhöhen 

Mobilitätspakete „Fair p(l)ay“ 



Beziehungsmanagement als „generische“ Handelsstrategie 



5

Kundenbeziehungsmanagement: Share of Wallet 

Kunden(segment)fokus 

Economies of Scope 

Diversität der 

angebotenen Leistungen 

Share of Customer 

Bediente Marktsegmente 

Herausforderung: 

Koordination, 

Kundenkenntnis 



Kundenbindung: Je mehr, desto höher die Profitabilität? 

Nettowert 

Neukunde 

(in €) 

Maximaler Nettowert 

bei optimalem 

Pflegeaufwand 

Kundenpflegebudget 

(in €) 

Anteil 

treuer 

Kunden 

(in %) 

Obergrenze Anteil 

treuer Kunden 

Quelle: in Anlehnung an Blattberg/Deighton 1997 



6








Fazit 



Kundenbewertungsmethoden: Überblick 

eindimensional 

mehrdimensional 

Erlös (ABC) 

Kunden-DB- 

Rechnung 

gegenwartsbezogen 

zukunftsbezogen 



7

ABC-Kundenanalyse (I) 

Umsatz 

Deckungsbeitrag 

100 % 

80 % 

60 % 

40 % 

B 

C 

Kunden 

20 % 

A 

0 % 

20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 



Kundendeckungsbeiträge: Seltener Einsatz 

n = 198, Angaben in % 

Budgetanalysen 

DB-Rechnung (Produkte/Aufträge/Projekte) 

Vollkostenrechnung 

Investitionsrechnungen/-analysen 

DB-Rechnung (Kundengruppen) 

DB-Rechnung (Absatzkanäle/Channels) 

Prozesskostenrechnung 

Markenstärkeanalysen 

Target Costing 

Customer Lifetimevalue-Analysen 

Markenwertberechnungen 

21 

24 

18 

8 

6 16 

Einsatz 

regelmäßig unregelmäßig 

44 

52 

52 

47 

28 

61 

31 

76 

36 

31 

31 

26 

33 

29 

27 


Quelle:IHA-GfK/IMH 2005. 



8

ABC-Kundenanalyse (II) 

Quelle: Scheiter/Binder 1992 






Erlös (ABC) 

Kunden-DB- 

Rechnung 

Scoringmodelle 





9

Scoring-Modell: Beispiel RFM 

Gängiges Verfahren im Versandhandel 

Recency: 

Frequency: 

Zeitpunkt des letzten Kaufs 

Häufigkeit der Bestellungen 

Monetary Value: Kaufwert 

schließt Kundendeckungsbeitrag und -elastizität ein 

Intensität der Marketingmaßnahmen wird vom 

RFM-Wert abhängig gemacht 



Probleme mit Loyalitätskennzahlen (RFM) 

Rückwärtsgerichtet: Aus vergangenem Verhalten wird 

künftiges Kaufverhalten prognostiziert. 

Ungenügender Bezug zur Kundenprofitabilität: Häufig 

ist Verhaltensloyalität ein schlechter Indikator für künftige 

Kundenprofitabilität. 

Bsp.: Korrelation der beobachteten tatsächlichen 

Kundenprofitabilität mit Loyalitätskennzahlen 

RFM 

r = 0,25 

Dauer der Beziehung 

r = 0,37 

Quellen: Kumar et al. 2006; Kumar/Reinartz 2006. 



10




Erlös (ABC) 

Kunden-DB- 

Rechnung 




Customer 

Lifetime 

Value 



Customer Lifetime Value: Aggregierter monetärer Kundenwert 

V 

r 

= 

T 

∑ 

t= 

0 

x 

t 

⋅ 

( p − k) 

( 1+ 

r) 

− M 

t 

t 



11

Cust. Lifetime Value: Planung ja, Performance-Messung nein 

Kundenwertanalysen sind für die 

Planung wertvoll, weil sie 

den Zeitwert des Geldes 

und das Risiko einer Investition berücksichtigen. 

Sie sind ungeeignet zur (nachträglichen) 

Performance Messung, weil 

ex post- und a priori-Zinssätze einander kaum 

entsprechen werden; 

man Planungsgenauigkeit mit Performance 

verwechselt. 

Zusätzliche Herausforderung im Handel: 

Fehlende langfristige Vertragsbeziehung zum Kunden! 

Quelle: angelehnt an Ambler 2006 






Erlös (ABC) 

Kunden-DB- 

Rechnung 



Customer 

Lifetime 

Value 


Kunden- 

Portfolio 



12

Kundenportfolio: Kundenprofitabilität als Inputgröße 

Kundenattraktivität 

hoch 

niedrig 

“?”-Kunde 

“Big step” oder out 

“Abbau”-Kunde 

Aufwand minimieren 

Preise anheben 

Effizienzsteigerung 

Starkunde 

Investitionsstrategie 

Wachstum fördern 

Kundenplan 

Konsolidierungskunde 

Kosten senken 

Rahmenvereinbarungen 

Bonität beachten 

niedrig 

gut 

Kundenanteil/„Share of wallet“ 






Erlös (ABC) 

Kunden-DB- 

Rechnung 



Customer 

Lifetime 

Value 


Kunden- 

Portfolio 



13








Fazit 




Fokus auf 

Kundenebene 

Optimieren der 


Segmentierung, Profilierung 

und Verhaltensanalysen 

Kundenmanagement: 

Budget/Ressourcenallokation 

auf Kundenebene 


Mehrkanalverhalten 

Direktmarketing 

Up- und Cross-Selling 

Fokus auf 

Geschäftsstellenebene 


Geschäftsstellenprofitabilität 

Berechnung des Customer 

Equity pro Geschäftsstelle 

Geschäftsstellenmanagement: 

Kundenselektion für Akquisition 

Sortimentsgestaltung, 

Produktplatzierung 

Preisgestaltung 

Promotionsgestaltung 

Mehrkanalkäufe 

Quelle: eigene Darstellung basierend 

auf Kumar et al. 2006 



14

Kundenprofitabilität über Customer Experience 



Kundenprofitabilität & kostengünstiges „Direct Marketing“ 

Individualisierte Coupons 

eines schweizerischen Großverteilers: 

Erstellung und Abgabe beim Bezahlen an der Kasse 



15

Kundenmanagement und Kundenprofitabilität 

Eine Erhöhung von ... um 10 % bei den 

wertvollsten Kunden ... 

Cross-Purchase 

13.3 

Nutzung anderer 

Verkaufskanäle 

12.0 

Umsatz in 

Produktkategorie 

9.3 

Dauer der 

Geschäftsbeziehung 

8.0 

Kauffrequenz 

4.7 

0 2 4 6 8 10 12 14 

Quelle: Kumar 2006. 

... erhöht den Kundenwert um x % 



T £ $ € O 



16

Geschäftsstellenmanagement & Kundenprofitabilität (1) 

Standortentscheidungen von Filialen: 

Optimierung aufgrund wertorientierter Kundensegmentierung 

Sortimentssteuerung (u.a. Tesco): 

Manche Produkte „schwächeln“ beim Abverkauf, binden 

aber lukrative Käuferschichten. 

Produkte, die nicht zur Kundenbindung beitragen, können 

eher ausgelistet werden. 

Produktneueinführungen: Erfolgsbeurteilung bereits nach 

zwei Monaten (Tiefenschärfe höher als bei Panels) 



Geschäftsstellenmanagement & Kundenprofitabilität (2) 

Preis- und Aktionsgeschäft: 

Zweitplatzierungen mit Schnelldrehern steigern Profitabilität 

kaum, daher verstärkt Nonfood-Aktionen (Tesco) 

Pricing: genaue Beobachtung der Preiskenntnis beim 

Segment „Schnäppchenjäger“ (Dauerniedrigpreise); 

Nutzung von Preisspielräumen an anderer Stelle 

Dialogmarketing: Couponmailings – segmentiert nach 

hochattraktiven Kundengruppen (Real, Douglas, dm) 

Aktionen: Analyse, welche Kunden durch Aktionen 

besonders angezogen werden 

Zukunftspotential: Optimierung von Regalplätzen – nicht nur 

nach Abverkauf, sondern mit Bezug zu Käufersegmenten 



17


Fokus auf 

Kundenebene 



Segmentierung, Profilierung 

und Verhaltensanalysen 

Kundenmanagement: 

Budget/Ressourcenallokation 

auf Kundenebene 


Mehrkanalverhalten 

Direktmarketing 

Up- und Cross-Selling 

Fokus auf 

Geschäftsstellenebene 


Geschäftsstellenprofitabilität 

Berechnung des Customer 

Equity pro Geschäftsstelle 

Geschäftsstellenmanagement: 

Kundenselektion für Akquisition 

Sortimentsgestaltung, 

Produktplatzierung 

Preisgestaltung 

Promotionsgestaltung 

Mehrkanalkäufe 

Quelle: eigene Darstellung basierend 

auf Kumar et al. 2006 










Fazit 



18

„Plastik“-Kundenbindung ≠ Kundenprofitabilität 



Kundenkarten: Conditio sine qua non? 

■ Kundenkarten sind (noch?) erforderlich, 

um individuelle Kundenprofitabilität zu ermitteln. 

■ Je größer die Unterschiede der 

individuellen Kundenwerte, 

desto größer der Nutzen individueller Daten. 

Idealzustand: 

Verhaltensdaten durch Kundenkarte, 

ergänzt durch Einstellungsdaten. 



19

Kundenverhalten als Engpass 

fehlende Kundenbereitschaft: 

„An important caution is that many customers 

may willingly enter only into 

a few close and committed relationships.“ 

(Day 2004, S. 19.) 

Kundenreaktanz: 

Dysfunktionale Effekte 

von Kundenbindungsinstrumenten 



Kundensicht: Warum erhalte ich einen Treuebonus? 

Man will mich an 

das Unternehmen 

ketten. 

Man schätzt mich 

als Kunde. 

c 



20

Customer Self Determination: Ergebnis von Feldexperimenten 

Kontrollanreiz 

anreiz 

Gruppe 

ohne 

Anreiz 

Beziehungsanreiz 

Loyalität 

Quelle: Dholakia 2006. 



Kontrollanreiz: Kontingenz kann negativ wirken! 

Abhängigkeit des 

Incentives von der 

Loyalität ist 

offensichtlich 

Buy 5 

pizzas ... 

... and get 

one free! 



21

Kundenreaktanz: Crowding-out-Effekt 

6.0 0 

Anreiz 

Loyalität 

5 .0 0 

4 .0 0 

kein Anreiz 

3 .00 

.0 0 1 .0 0 

Kontrollkontext 

Informeller 

Kontext 

Quelle: Herzog/Morhart/Reinecke 2007. 



Mehr als Bonusprogramme: Kreativität ist gefragt! 



22








Fazit 




(Kunden-)Profitabilität ist messbar – aber nicht mit einer 

einzigen Kennzahl. 

Kundenprofitabilität ist insbesondere für Handelsunternehmen 

künftig (wettbewerbs-)entscheidend. 

Kundenprofitabilitätsanalysen erlauben es, Maßnahmen 

auf Kunden- und Geschäftsstellenebene zu optimieren. 

Der zentrale Engpass ist die Personalisierung von 

Kundeninformationen: Hier muss dem Kunden ein klarer, 

wahrgenommener Mehrwert geboten werden. Kreativität 

und Innovation sind gefragt! 



23

Professor Dr. Sven Reinecke 

Universität St. Gallen 


Dufourstrasse 40a 

CH-9000 St. Gallen 

Tel.: +41 (0) 71 224 28 73 

Fax: +41 (0) 71 224 28 57 

Sven.Reinecke@unisg.ch 

http://www.imh.unisg.ch 



24

• 13.000 m2 Verkaufsfläche bei 8 Märkten 

• 87 Millionen Euro Umsatz im Jahr 2006 

• 50% des Gesamtumsatzes mit Frische 

• 7% des Gesamtumsatzes mit Wein 

• Nur Lebensmittel, kaum Nonfood

2 Standort 

Flächenerweiterung 

Grenzach 

Neuer Standort

z.Z. beschäftigen 

wir 540 Mitarbeiter 

davon sind 84 

Auszubildende

• Auflage 25.000 Stück 

• Erscheint Quartalsweise 

• Auslage in den Märkten 

• Postversand an Mitglieder 

• keine Kosten

Hieber`s 

Ski und Snowboardcup 2006 

400 aktive Teilnehmer

Hieber´s Weinclub 

• Weinreisen 

• Weinproben 

• Weinmesse 

• Direktmailing 

• Clubkarte 

• Spezielle Angebote für Weinlcubmitglieder

Weinfachberaterinnen 

• In 8 Märkten jeweils 1-2 Vollzeit 

Weinfachberaterinnen 

• Nur Frauen 

• Von Donnerstag bis Samstag werden Weine von 

Winzergenossenschaften, Erzeugern und 

Importeuren ausgeschenkt und Verkostet 

• Montag bis Mittwoch werden Bestellungen gemacht 

und die Abteilung aufgefüllt.

Weinproben 

Regelmäßige Weinproben und 

Kundenveranstaltungen in kleinerem Rahmen 

40 – 80 Personen. 

- In den Märkten 

- Bei regionalen Erzeugern 

- Rheinschiffahrt

Weinabende 

• Schokolade & Rotwein mit Markus Del Monego 

und Lindt Schokolade 

• Rotwein und Wild 

• Italien Abend 

• Österreich Abend 

• Südafrika 

• Peter Lehmann Australien Abend

Weinreisen 

• Italien 

• Österreich 

• Burgund 

• Rheingau 

• Frankreich Rhone Schiffahrt

Weinmesse 

• Immer 2 Abende im November 

Freitag von 19.00 bis 24.00 Uhr 

Samstag von 14.00 bis 24.00 Uhr 

• Pro Tag ca. 1000 Besucher 

• 52 – 54 Stände, ca. 600 Weine und Spirituosen 

• Eintritt 15,- €, beinhaltet Weinprobe und freies 

Essen und Trinken und Shuttlebus

Auswertung Weinmesse 2006 

Einnahmen 

(Kartenverkauf und Standmieten) 45 940,- € 

Erlöse aus Weinverkauf 13 000,- € 

Summe 58 940,- € 

Ausgaben - 21 699,- € 

Ergebniss 37 241,- €

• CD Hörspiel und Comic für Kindern 

• Puppe die in Kindergärten und Vorschulen 

auftritt 

• Eigenmarken für gesunde Ernährung für 

Kinder

Hieber Fan 

Shop

Regionale Stärken

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Expansionshistorie 

1973 eröffnete die erste dm- 

Filiale in Deutschland. 

Seit 1976 ist dm-drogerie markt 

auch in Österreich vertreten. 

Ab 1989 erfolgte die Expansion 

nach (Süd-)Osteuropa, derzeit mit 

Ungarn,Tschechien, Slowakei, 

Slowenien, Kroatien, Bosnien und 

Serbien in neun europäischen 

Ländern 1720 Filialen.

Umsatzentwicklung 

dm Deutschland in Mio. € 

3.500 

3.000 

2.500 

2.000 

1.657 

1.855 

2.046 2.220 

2.417 

2.695 

2.880 

1.500 

1.000 

500 

0 

+ 

18,0% 

+ 

11,9% 

+ 

11,0% 

+ 8,5% 

+ 8,9% + 

11,5% 

+ 6,8% 

GJ 00/ 01 GJ 01/ 02 GJ 02/ 03 GJ 03/ 04 GJ 04/ 05 GJ 05/ 06 Plan GJ 06/ 07

Kundenorientierung ganzheitlich (ECR?!) 

• Kundenorientierung oder Kundenprofitabilität? 

• Angebot oder Verführung? (Kunde) 

• Der Mensch als Mittel. Punkt!? (Mitarbeiter) 

• Kunde-Lieferant? (Industriepartner) 

• Weg und Ziel?

??? 

“Ziel eines Unternehmens muss sein, 

Gewinn zu machen” 

oder 

“Ziel eines Unternehmens muss sein, 

seine Kunden zu begeistern”

dm-Integrationsmarketing 

• Markenplatz Filiale: 

– Lebendige, lokale Marke-Kunde-Beziehung 

– dm-Kunden als Markenbotschafter 

• Markenwert: 

– Verführung oder Authentizität? 

– Kundenbindung oder Kundenverbindung?

Dauerpreis 

- Keine Aktionspreise: treue Stammkundschaft statt Schnäppchenjäger 

- seit 1994 Preisgarantie für mindestens vier Monate 

- Preistransparenz: Grundpreis und „nicht-erhöht-seit“-Datum 

- Kein Regalpreis des Wettbewerbers soll günstiger als dm-Dauerpreis sein 

- Filialindividuelle Preissenkung aufgrund Wettbewerb vor Ort möglich. 

- Was tun statt ‚Schweinebauch‘?? Dialogmarketing and more…!

Die Kommunikations-Plattform von dm 

Babybonus/ 

Familybonus 

Kundenforen 

Ein- oder 

Mehrthemenmailings/ 

Couponmailings 

Durchblick und „life“ 

Prospekte 

EAS – Hussen 

SMS- 

Marketing 

Homepage 

mit Online- 

Gewinnspielen 

Payback 

alverde

Die dm-PAYBACK Karte 

Seit Oktober 2000: Mitglied im Payback-Verbund

Dialogische Kundenkommunikation bei dm 

• Ca. 7 Mio. eingesetzte Paybackkarten bei dm von Oktober 06 bis 

Februar 07, davon ca. ⅓ dm-Paybackkarten 

• Mehr als 50% des Umsatzes mit Paybackkarte 

• Individuelle Kundenansprache mit mehr als 50 verschiedenen 

Mailings pro Jahr (Gesamtauflage mehr als 20 Mio. Exemplare) 

• Automatisiertes Kampagnenmanagement von 

mit “closed loop” von der Adress-Selektion über die 

Variantengestaltung und Produktion bis zur Response-Auswertung

Zielgruppenmailings 

Integration der Artikel mit kleiner Produktbeschreibung 

• Gewinnspiel-Response bis zu 30 % 

• Give away bis zu 18 % 

• Rabatt-Einlösung: bis zu 5 % 

Frauen-Variante 

Männer-Variante

Couponmailings Standard 

einfache Klappmechanik 

Rabatt-Einlösung: bis zu 10% 

Give away: bis zu 24% 

einfache Klappmechanik

Prospekte (Streumedium) 

speziell für Promotion-Artikel geeignet 

• Gewinnspiel-Response über 1 % 

• Give away: bis zu 5%

dm-Service-Punkt 

• Multimedia-Terminal 

• Seit Februar 2005 in jeder dm-Filiale 

Im Zeitraum Februar 2005 bis Ende Dezember 2006… 

• besuchten über 8,3 Mio. Kunden den dm-Service-Punkt 

• haben sich über 480.000 Kunden am dm-Service-Punkt 

neu zum PAYBACK Programm angemeldet 

• wurden über 2,4 Mio. Wertschecks mit einem Gesamtwert 

in Höhe von ca. 26,6 Mio. € ausgedruckt.

„Der eine fragt: Was kommt danach? 

Der andre fragt nur: Ist es recht? 

Und also unterscheidet sich 

Der Freie von dem Knecht.“ 

Theodor Storm

Die Pyramiden-Umkehrung 

Geschäftsleitung 

 

 

Kundenorientierung 

Kunden 

Filialen 

Zentrale 

 

 

Hierarchie 

Hierarchie 

 

 

Rückwärtige Dienste 

Filialen 

Orientierung 

 

Geschäftsleitung 

Kunden

„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist 

besser“. 

angeblich Lenin 

„Zutrauen veredelt den Menschen, 

ewige Vormundschaft hemmt sein 

Reifen“. 

Frhr. v. Stein

Selbstständigkeit u. eigenverantwortliche Initiative 

- Freiräume schaffen 

- Selbstvertrauen fördern 

- Angst, Unsicherheit mit Transparenz begegnen 

- vom Machtdenken zum Sach- und Prozessdenken

Je mehr Menschen im 

Unternehmen die Bedürfnisse ihrer 

Kunden selbstständig erkennen 

können, desto unternehmerischer 

wird das Unternehmen sein.

Je innovativer ein Unternehmen 

im sozialen Miteinander ist, desto 

innovativer wird das Unternehmen 

in seiner Leistungserbringung und 

damit im Wettbewerb sein.

dm-Partnergrundsätze: 

Erkennen seines Wesens 

Anerkennen seiner 

Eigentümlichkeiten 

Transparenz in der 

Zusammenarbeit!

dm-Extranet 

• Entwicklung gemeinsam mit Pilotpartnern der Industrie für SCM, CM 

• Transparenz als Voraussetzung für erfolgreiche partnerschaftliche 

Kooperation (automatisierte Informationsbereitstellung der Massendaten 

mit tagesaktueller hoher Verfügbarkeit) per Web mit vorbereiteten 

Berichten und hoher DWH-Tool-Funktionalität 

• Benchmark-Möglichkeiten mit Sortimentsanteilen, Zeitraumsvergleichen 

in verschiedenen Zugangsberechtigungsstufen bis hin zu Ertragsentwicklungsinformationen 

• „Ausnahme-Management“ als Echolot im Daten-Ozean 

• Plattform für alle weiteren zusammenarbeitsrelevanten Informationen 

(z. B. EDI, Administration, vor allem aber: Mitgestaltung bei 

Marketingmaßnahmen)

dm-Extranet 

„News“

CRM im dm-Extranet: Bondatenanalysen 

• Datenschutz: keinerlei Daten mit Rückschlussmöglichkeit auf 

Einzelpersonen! 

• Die Kunden noch mehr als Mittelpunkt des gemeinsamen 

Handelns 

• Entwicklung wiederum mit Pilotpartnern aus Industrie 

• Ziel: zeitnahe aktuelle Daten zu kundengruppenbezogenen 

Kernfragestellungen rund um Sortimentsgestaltungsmaßnahmen

dm-Extranet 

Beispiel Exklusivanalyse: Warengruppe Shampoo (Zeitraum Oktober bis 

Dezember 2006) 

A 

B 

C 

D 

E

dm-Extranet 

Beispiel Wiederkaufsrate: Anzahl der Erst- und Wiederkäufer 

kummuliert, Artikel A - Shampoo

Kernfragestellungen 

• Neulistungen (Erstkäuferanzahl, Wiederkaufsrate, 

Substitutionseffekte) 

• Demografische Klassifizierungen (Alter, Geschlecht usw.) 

• Markentreue, Verbundkauffragen, Reichweitenentwicklungen, 

Bedarfsdeckung 

• Layoutabstimmung

Nutzung dm-Extranet 

• ca. 800 User von ca. 300 Lieferanten (über 90% Umsatzbedeutung) 

• ca. 10-15 Logins und ca. 30 Berichte pro Benutzer und Monat 

(= ca. 24.000 Berichte für Industriepartner pro Monat), mehr als 

650 eingerichtete Abos für Ausnahme-Management 

• mehr als ein Drittel der User nutzt bereits die Bondatenanalysen, 

insbesondere zur Wiederkaufsrate und zu demografischen 

Informationen

Die Kunst der kleinen Schritte… 

• durchgängige IT-Infrastruktur mit Abbildung aller Prozesse 

• organisatorische Durchdringung und Akzeptanz bei den Menschen 

• Zusammenarbeitskultur nach innen und außen: vom Machtspiel zur 

Partnerschaft in Denken und Handeln 

• Profitabilität/Gewinn kann dann die Folge sein (nicht aber das Ziel)

Kundenprofitabilität steigern durch Optimierung 

von Sortimenten, Preisen und Aktionen 

Prof. Dr. Joachim Hertel 

19. Unilever Trendforum 1/20

Problemstellungen im Handel 

Optimierung von Sortiments-, Preis- und Promotionspolitik 

Woche 1 

Woche 2 

Sortiment 

Preise 

Promotionen 

Interne Änderungen 

Externe Einflüsse 

Sortiment 

Preise 

Promotionen 

Abverkauf & 


Abverkauf & 



Analyse 

Realisierte Maßnahmen und Sortimentsänderungen: 

Ergebnis: Deckungsbeitrag um x% verbessert 

Ergebnis: Umsatz der Kundengruppe Y um y % gestiegen 


Prognose 

Geplante Maßnahmen und Sortimentsänderungen: 

Prognose: Deckungsbeitrag wird sich um x% verbessern 

Prognose: Umsatz der Kundengruppe Y wird um y% ansteigen 


Analyse, Prognose & Simulation 

Ziel: Verbessere Deckungsbeitrag um x% 

Ziel: Erhöhe Einkaufshäufigkeit der Kundengruppe Y um y% 

Realisiere folgende Maßnahmen und Sortimentsänderungen: 


Kunden-Simulation 

Wettbewerber 

Supermarkt 

Einfluss 

Einfluss 

9.99 € 

12.95 € 

Kunden 

Umwelt 

0.97 € 

Artikel 

Einkäufe 

Einfluss 

Analyse des Kundenverhaltens als zentrales Thema. 


Multiagenten-Technologie 

Ein Software Agent 

sammelt Umgebungsdaten 

lernt / generiert daraus „Wissen“ 

leitet aus seinem Wissen 

Entscheidungen und Aktionen ab 

führt die Aktionen in seiner Umgebung 

aus 

analog zur Informationsverarbeitung 

und Entscheidungsfindung beim 

Menschen 

Perzeption 

Daten 

• Kunden 

• Artikel 

• Transaktionen 

• Umwelt 

Lernen + Inferenz 

Aktion 

Jeder erfasste Kunde wird als Agent 

in einem Multiagentensystem dargestellt 

simuliert das Kaufverhalten von Menschen 

Umgebung 

Dezentralisierung der Problemstellung 

Reduzierung von Komplexität. 


Probabilistische Agenten 


Agentenbasierte Simulation 


Projekt SimMarket 

Projektpartner 

Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz 

Institut für Handel und Internationales Marketing / Universität Saarbrücken 

Pilotkunden 

Globus 

SB-Warenhaus- und Baumarktkette 

90 Märkte in Deutschland, Tschechien und Russland 

4,2 Mrd. € Umsatz 

dm drogerie markt 

Drogeriemarktkette 

1.720 Filialen in Deutschland, Österreich, Tschechien, 

Slowakei, Slowenien, Kroatien und Serbien 


tegut … 

Lebensmittelfilialist 

300 Filialen in Deutschland 


Kickoff-Meeting im Sommer 2002 in Saarbrücken 

Förderung durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung 

Projektvolumen 4.0 Mio €. 


Ein Zukunftsmarkt mit großem Potential 

Der Markt für Preis-Management und Ertragsoptimierung (nur USA) 

Die Retail Simulation Engine eröffnet noch deutlich größere 

Anwendungsspektren. 


Einsatzmöglichkeiten der Retail Simulation Engine 

Strategisch 

Jahresplanung 

Sortimente 

Preise 

Promotionen 

Langfristige Absatzplanung 

Dispositiv 

Category Management 

Cross-Selling 

Kannibalisierung 

Ein- und Auslistungen 

Marketing 

Zielgruppen 

Artikel 

Promotionen 

Kunden 

Kundenwert 

Evaluierung & Simulation 

Operativ 

Prognose. 


Taktische Preisoptimierung 

Artikel 

Artikel 

A 

A 

Preis 

Preis 

1,45 

1,42 

EUR 

EUR 

Rohertrag 

Rohertrag 

0,05 

0,02 

EUR 

EUR 

Artikel 

Artikel 

B 

B 

Preis 

Preis 

1,65 

1,71 

EUR 

EUR 

Rohertrag 

Rohertrag 

0,48 

0,54 

EUR 

EUR 

Preis vorher: 1,71 € 


Anteil vorher: 35,7 % 

35,7% 

35% 

Rohertrag 

Rohertrag 

gesamt: 

gesamt: 

0,4059 

0,3960 

€ 

€ 

+ 3,3% 

24,7% 23,2% 


23,8% 

24% 


16,6% 17,1% 

Artikel C 

Preis 1,83 EUR 

Rohertrag 0,45 EUR 

Anteil vorher: 24 % 

Artikel 

Artikel 

D 

D 

Preis 

Preis 

3,85 

3,78 

EUR 

EUR 

Rohertrag 

Rohertrag 

0,99 

0,92 

EUR 

EUR 


Wo liegen die optimalen Preise? 


Genetische Algorithmen 

Der Einfluss von Preisen auf Kaufwahrscheinlichkeiten (Marktanteile) wird durch ein 

nicht-lineares Modell des Kaufverhaltens für eine Warengruppe vorhergesagt 

Das Modell leitet aus dem Verhalten der Käufer die Preiselastizität und Kannibalisierung 

ab 

Die Vorhersagegenauigkeit auf den sich daraus ergebenden Rohertrag pro Artikel ist 

sehr hoch – weniger als 1 % Fehler sind normal 

Das Berechnen der besten Preiskombinationen in 

einem gegebenen Verhaltensmodell ist ein (hartes) 

diskretes Optimierungsproblem 

Die besten Preiskombinationen werden durch einen 

Genetischen Algorithmus ermittelt, der eine 

„Population“ von Preisen durch Selektion und 

Variation (Mutation, Crossover-Fortpflanzung) 

evolutionär optimiert 

Das Ergebnis sind Preise, die den Rohertrag 

verbessern, ohne die Preislinie insgesamt subjektiv 

zu stark zu verändern. 


Promotionsmix-Optimierung 

Wodka Gorbatschow 

Mariacron 

Baileys Irish Cream 

Chantré 

Ramazotti 

Ouzo Mirios 

Jägermeister 

Landhaus Doppelkorn 

Landhaus Korn 

Scharlachberg Meisterbrand 

Goal 

Increase the promotion-induced 

shopper traffic by an optimal mix of 

promotion items 

Method 

A simulation model is built out of slip 

data of the reference period 

19,079 slips/1,111,838 € turnover 

Simulation of the real promotion 

1,398/111,688 € --> 10% 

Using a genetic algorithm, we find a 

twice as good mix out of ~4*10 27 

3,159/251,566 € --> 22.6% 

Various constraints & optimization 

criteria formalizable. 


Funktionalitäten ten der Retail Simulation Engine 

Release 1.4 

Reporting-Ansichten für Artikel und Miniwarengruppen 

Artikel-Performanzanalyse zur Sortimentsoptimierung und Auslistung 

Verbundwertanalyse und Prognose 

Kundenwert 

Bonwert 

Taktische Preisoptimierung und -simulationen 

Dynamische Segmentierung 

Kundenverhalten 

Bonprofile 

Verhaltensnetze zur Unterstützung von Trade 

Promotion Optimierungen 

Konnektoren mit Oracle SQL, SAP BW, DB2/ 

Microstrategy 

zertifiziert als: 

Release 1.5 (März 2007) 

Promotions-Mix-Optimierung und –Simulation 

Kundengruppen-Kaufanalyse 

Release Platon (Januar 2008) 

Promotionspreis-Optimierung 

Optimierung der Abfolge von Promotionen 

Sättigungsanalyse 

Technische Weiterentwicklung. 


► 

Science Park 2. D-66123 Saarbrücken. www.dacos.com 


Kundenkarte und Kundenprofitabilität – 

Erfahrungen eines Pioniers 

Unilever TrendForum 

14./15. März 2007

Agenda 

1. Das Unternehmen Breuninger 

2. Die Breuninger Card 

3. Anwendungsbeispiele 

2

Das Unternehmen Breuninger 

‣ 1881 gegründet von Eduard Breuninger in Stuttgart 

‣ 11 Stores davon zwei in eigenen Shopping Centern in Sindelfingen 

und Ludwigsburg 

‣ Flagship Store in Stuttgart mit ca. 35.000 m² Verkaufsfläche 

‣ Hauptfokus auf Fashion und Lifestyle 

‣ Positionierung Luxus und gehobene Mitte 

‣ USP/ESP: Sortiment, Excitement, Convenience 

‣ Zahlreiche Preise für Kundenservice und Kundenorientierung 

‣ Breuninger Card erste Kundenkarte Deutschlands und elementarer 

Bestandteil des Geschäftsmodells „Luxus-Retailer“ 

3

Geschäftsfelder 

Retail 

Food/Catering/ 

E. Breuninger 

GmbH & Co. 

Hairstylists 

Real Estate 

Customer Card 

4

Breuninger - Stores 

5

Agenda 




6

Ausgangslage 

7

Ausgangslage 

Kundenzufriedenheit 

Happy Switchers 

Defectors 

Apostles 

Happy Campers 

Dissatisfied 

Retainers 

Kundenloyalität 

Klare und konsequente Kundensegmentierung und vollständige Vernetzung in: 

- Servicedifferenzierung 

- Kommunikationsdifferenzierung 

- Loyalitätsmanagement 

8

Die Breuninger Card 

Breuninger Card 

• Erste deutsche Kundenkarte 1959 

• Debit und Revolving-Credit Funktion 

• Über 900.000 ausgegebene Karten 

• Zwischen 50-70% Umsatzanteil am Gesamtumsatz 

• Zwei Kartenstati: Breuninger Card und Breuninger Platin Card 

• Einzigartiges Loyalitätsprogramm 

• Preis und Produkt-Specials in jeder Werbung 

• Umsatzabhängiger Geburtstagsbonus (5-100 EUR) 

• 10% Discount auf alle Parfums 

• Auswahl 

• Express Kassen 

• Partner-Programm (“Show your card”) 

• Spezielle Card-Events 

9

Breuninger Card – Inhalte / Zahlungs- und Kreditfunktion 

Die Breuninger Card bietet dem Kunden kostenlos eine flexible Zahlungsweise. 

‣ Bargeldlose Bezahlung (monatliche Sammelrechnung) 

‣ Zahlung mit fast allen Freiheiten – per Banküberweisung oder Lastschrifteinzug 

‣ Auf Wunsch Revolving Credit 

‣ Flexible und individuelle Betreuung 

‣ Intensive Kontakt- und Bindungsmöglichkeit 

‣ Kostenreduktion 

10

Platin Card 

Breuninger Platin Card 

Einzigartiges Statusprogramm 

‣ Exklusiver Zugang nur für einen ausgewählten 

Kundenkreis 

‣ Konsequente Statusdifferenzierung 

‣ Voraussetzung Mindestumsatz 

von 7.500 € innerhalb von zwei Jahren 

‣ Gültigkeit der Karte: zwei Jahre 

‣ „Things you can not buy“ 

‣ Exklusive Vouchers (Geburtstag, 10% Platin-Day) 

‣ Luxus-Geschenkverpackung 

‣ Exklusive Parkareale 

‣ Expressänderung (3-48h) 

‣ “Concierge Service” 

‣ Event Specials, Weihnachtsgeschenke

Agenda 




12

Breuninger Card CRM und Direktmarketing 

13

Beispiel - Share of Wallet 

Share of Wallet 

14

Beispiel – Cross-Selling 

Cross – Selling 

15

Beispiel – Outbound-Calls 

Ausgewählte Bereiche führen/erhalten 

Zusatzinformationen wie Marken-/Größen- und 

Stilpräferenz und nutzen diese für 

„Relationship-Calls“. 

16

Beispiel – zielgruppenspezifische Kommunikation 

Berücksichtigung der modischen Zielgruppen 

(Markenpräferenzen) 

‣ zeitgleiches Mailing in zwei Versionen 

„classic“ und „modern“ 

‣ Verringerung der Streuverluste 

‣ Erhöhung der Responseraten + Zusatzumsätze 

17

Beispiel – potenzialbasierte Kommunikation 

Response 

100 

50 

Potenzialanalysen und Wertigkeit der Kunden 

0 

‣ Responseoptimierung 

10% 

30% 

50% 

70% 

90% 

(Ermittlung der Kunden mit hoher Kaufwahrscheinlichkeit) 

‣ Allokation des Budgets 

‣ Reduzierung der Auflagen und Kosten nahezu OHNE Umsatzverlust 

18


Revitalisierungsphase 

Beziehungsintensität 

Anbahnungsphase 

Sozialisationsphase 

Wachstumsphase 

Reifephase 

(Degenerationsphase) 

Kündigungsphase 

Abstinenzphase 

Zeit 

Gefährdungsphase 


Neukundenakquisition 

Kundenbindungsmanagement 

Churn- 

Management 

1 

2 

3 

4 

5 

7 

6 

Revitalisierungsphase 

Beziehungsintensität 

Anbahnungsphase 

Sozialisationsphase 

Wachstumsphase 

Reifephase 

(Degenerationsphase) 

Kündigungsphase 

Abstinenzphase 

Zeit 



Neukundenakquisition 

Kundenbindungsmanagement 

Churn- 

Management 

1 

2 

3 

4 

5 

7 

6 

Churn Management

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 

daniel.ohr@breuninger.de 

20

UNILEVER DEUTSCHLAND 

Unter dem Dach von „Unilever“ sind eine Vielzahl von 

Marken vereint, die sowohl international als auch national 

zu den bedeutendsten im Lebensmitteleinzelhandel zählen. 

Das vielfältige Angebot von hochwertigen Markenprodukten 

reicht bei Lebensmitteln von Streichfetten, Suppen, Soßen, 

Speiseölen, Fix- und Kartoffelprodukten über Low-fat- und 

Gesundheitsprodukte bis hin zu Eistee, Snacks und 

Produkte für Großküchen sowie Eiskrem und 

Tiefkühlprodukte. Im Warensegment Haushaltsprodukte 

sind Weichspüler, Waschmittel und Haushaltsreiniger 

vertreten. Das Segment Körperpflegemittel umfasst Seifen, 

Deos, Duschgel, Haarshampoo, Bodylotion, Styling 

Produkte und Zahncreme.

UNILEVER TRENDFORUM 

Berichtsbände 

Bereits erschienen: 

Armin TÖPFER 

EFFICIENT CONSUMER RESPONSE (ECR) 

Wie realistisch sind die versprochenen Vorteile? 

Ergebnisse 1. TrendForum 

Erwin DICHTL 

KUNDENZUFRIEDENHEIT 

Erreichbar und bezahlbar? 


Joachim ZENTES 

CONVENIENCE SHOPPING 

Bedrohung oder Chance für den LEH? 


Günther HAEDRICH 

DER LOYALE KUNDE 

Ist Kundenbindung bezahlbar? 

Ergebnisse 4. TrendForum

Erwin DICHTL 

ELECTRONIC SHOPPING 

Handel ohne Handel? 



MITARBEITERZUFRIEDENHEIT = KUNDENZUFRIEDENHEIT? 

Eine Wechselbeziehung? 


Torsten TOMCZAK 

VERÄNDERUNG IM ERNÄHRUNGSVERHALTEN 

Was tut der Handel? 


Armin TÖPFER 

BALANCED SCORECARD 

Managementinstrument zur Unternehmensführung im 

Handel? 



ONE TO ONE MARKETING 

Sinnvoll und umsetzbar? 



STORE BRANDING 

Der Handel als Marke? 


Anton MEYER 

UNTERNEHMERTUM IM HANDEL 

Die neue Selbständigkeit als Treiber für mehr Innovation und 

Marktausschöpfung? 


Armin TÖPFER 

B2B MARKTPLÄTZE 

Wo liegt der strategische und operative Nutzen? 



ARBEITGEBER HANDEL 

Reicht das Image für die Besten? / „Vom Lehrling bis zum Vorstand“ 



LEBENSMITTELSICHERHEIT 

Existenzbedrohung oder Profilierungschancen? 


Anton MEYER 

MÄRKTE UND KONSUMENTENVERHALTEN IM UMBRUCH 

Wie kann der Handel davon profitieren? 


Armin TÖPFER 

PERFORMANCE-STEIGERUNG IM HANDEL 

Wo stecken die größten Reserven? 



OVERSTORING 

Brauchen wir eine konzertierte Aktion? 



WISSEN ALS WETTBEWERBSVORTEIL 

Wechselseitiges Lernen in dezentralen Handelstrukturen? 


Anton MEYER 

KUNDENOPTIMIERUNG 

planbar – messbar - steigerbar? 

Ergebnisse 19. TrendForum 

Demnächst: 

Armin TÖPFER 

SOZIALE VERANTWORTUNG DES HANDELS 

Fassade oder Überzeugung?

19 KundenprofitabilitÃ¤t - planbar, messbar, steigerbar? - Unilever

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