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AKTUELLES
Andreas Brockhinke und Gregor Jung*
WISSENSCHAFTLER SIND HEUTE FÜHRUNGSKRÄFTE
Das Anforderungsprofi l für Wissenschaftler im Allgemeinen und
Hochschullehrer im Besonderen hat sich in den vergangenen
25 Jahren deutlich gewandelt. Während im „goldenen Zeitalter
der Wissenschaft“ institutionelle Grundfi nanzierung ausreichend
vorhanden war, ist diese Resource im Laufe der vergangenen
Sparrunden verknappt worden. Auch ist die Konkurrenz
auf nationaler Ebene durch Exzellenzinitiative und international
durch das Aufkeimen asiatischer Forschung verschärft
worden. Während Ende der siebziger Jahre des vergangenen
Jahrhunderts in besonderen Fällen drei Publikationen für eine
Habilitation ausreichend waren, würde das heute allenfalls als
„netter Versuch“ gewertet werden. Wer zu Beginn der Karriere
naiv glaubt, das Hochschullehrerdasein bestünde hauptsächlich
aus Forschen, Publizieren, Präsentieren und Dozieren,
wird überrascht sein, wie vielfältig die Tätigkeiten später sind:
Zusätzlich zu den genannten Kernaufgaben werden umtriebige
Drittmittelaktivität, Beteiligung an der Hochschulselbstverwaltung,
Gutachtertätigkeit, Erstellen von Evaluationsberichten,
Netzwerkbildung usw. verlangt. Und selbstverständlich wird
von einem Hochschullehrer erwartet, eine eigene Arbeitsgruppe
aufzubauen – und das bringt mindestens zwei weitere Anforderungen
mit: Projektmanagement und Personalführung.
MANAGEMENTFEHLER:
„DER FISCH STINKT IMMER VOM KOPF HER“
Ganz wichtig ist es, die Aussage der oben genannten Redensart
zu berücksichtigen: Jeder Fehler ist immer auch ein Fehler
des Gruppenleiters. Selbst wenn man eindeutig – was selten
gelingen wird – das Versagen einem Mitarbeiter zuordnen
kann, dann fällt es indirekt doch wieder auf den Leiter zurück
(der sich dann einen Fehler in der Personalauswahl oder der
Betreuung eingestehen muss). Gerade bei Wissenschaftlern
weit verbreitete Managementfehler betreffen z.B. das Zeitma-
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BUNSEN-MAGAZIN · 11. JAHRGANG · 2/2009
MUSS EIN WISSENSCHAFTLER IMMER
AUCH EIN MANAGER SEIN?
Ein Plädoyer für die Wissenschaftsmanagementausbildung von Nachwuchswissenschaftlern
PD Dr. Andreas Brockhinke
Universität Bielefeld
Physikalische Chemie I
Universitätsstraße 25
33615 Bielefeld
brockhinke@pc1.uni-bielefeld.de
nagement: Wer kennt nicht die Situation, dass Manuskripte,
Abschlussarbeiten, Projektberichte und Anträge zu lange Zeit
auf dem eigenen Schreibtisch verweilen? Wenn so etwas Überhand
nimmt, ist es Zeit, über andere Verhaltensmuster nachzudenken.
Fehler bei der Führung einer Arbeitsgruppe sind oft auf mangelnde
Kommunikation zurückzuführen, deren Rolle wir hier
näher beleuchten wollen. 1 Die Bedeutung der Kommunikation
– auch non-verbaler – fällt meistens erst dann auf, wenn sie
nicht funktioniert. Es soll Fälle gegeben haben, wo Kollegen
innerhalb eines Fachbereichs über Jahrzehnte nicht mehr miteinander
kommuniziert haben. Jeder Wissenschaftler wird sich
an Gelegenheiten erinnern, wo er selbst das Gespräch unbewusst
gemieden hat oder jemandem mit einer Abwehrhaltung
begegnet ist. Das ist schädlich, da doch der wissenschaftliche
Diskurs für qualitativ hochwertige Leistungen unabdingbar ist.
Auch im Umgang mit Mitarbeitern ist ein Training der Soft Skills
notwendig. An und für sich erfolg versprechende Projekte können
in der Umsetzungsphase wegen falscher Menschenführung
(in der Regel also wegen ungeschickter Kommunikation)
scheitern. Es gilt zunächst, Fallen wie uneindeutige Aufgabenstellungen,
Arbeitsplatzbeschreibungen usw. zu vermeiden.
Besonders schwer wiegt es, wenn Mitarbeiter demotiviert
werden – z.B. wenn sich der Arbeitsgruppenleiter permanent
unter Berufung auf seine Position durchsetzt. Dies kann Konsequenzen
sowohl für die Wissenschaft (unterdrückte Kreativität,
mangelnder Projektfortschritt) als auch für die Finanzen
haben (wenn Doktoranden oder fest angestellte Mitarbeiter
durch wiederholte Demotivation nur noch „Dienst nach Vorschrift“
machen). Damit sollte sich auch rein fi nanziell eine
Basisausbildung in Mitarbeiterführung auszahlen. Mittel und
Instrumente zur Mitarbeitermotivation (Zulagen, wissenschaftliche
Förderung, Mentoring, aber auch Rücknahme von Privilegien)
sind hinlänglich bekannt – aber als Arbeitsgruppenleiter
Dr. Gregor Jung
Universität des Saarlandes
Juniorprofessur für Biophysikalische Chemie
Campus B2 2
66123 Saarbrücken
g.jung@mx.uni-saarland.de
* Die Autoren gehören zum aktiven Kern des Karriereforums, das seit zwei Jahren im Rahmen der Bunsentagung stattfi ndet.
1 In J.R. Hollingworth, E.J. Hollingworth, Radikale Innovationen und Forschungsorganisation: Eine Annäherung, Österreichische Zeitschrift für Geschichtswissenschaft
11, 31-66 (2000) werden Beispiele für die Bedeutung der Kommunikation für herausragende wissenschaftliche Leistungen im
biomedizinischen Bereich genannt. Viele dieser Erkenntnisse lassen sich auch auf die Physikalische Chemie transferieren.