BUNSENMAGAZIN - Deutsche Bunsengesellschaft für ...
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AKTUELLES<br />
Andreas Brockhinke und Gregor Jung*<br />
WISSENSCHAFTLER SIND HEUTE FÜHRUNGSKRÄFTE<br />
Das Anforderungsprofi l <strong>für</strong> Wissenschaftler im Allgemeinen und<br />
Hochschullehrer im Besonderen hat sich in den vergangenen<br />
25 Jahren deutlich gewandelt. Während im „goldenen Zeitalter<br />
der Wissenschaft“ institutionelle Grundfi nanzierung ausreichend<br />
vorhanden war, ist diese Resource im Laufe der vergangenen<br />
Sparrunden verknappt worden. Auch ist die Konkurrenz<br />
auf nationaler Ebene durch Exzellenzinitiative und international<br />
durch das Aufkeimen asiatischer Forschung verschärft<br />
worden. Während Ende der siebziger Jahre des vergangenen<br />
Jahrhunderts in besonderen Fällen drei Publikationen <strong>für</strong> eine<br />
Habilitation ausreichend waren, würde das heute allenfalls als<br />
„netter Versuch“ gewertet werden. Wer zu Beginn der Karriere<br />
naiv glaubt, das Hochschullehrerdasein bestünde hauptsächlich<br />
aus Forschen, Publizieren, Präsentieren und Dozieren,<br />
wird überrascht sein, wie vielfältig die Tätigkeiten später sind:<br />
Zusätzlich zu den genannten Kernaufgaben werden umtriebige<br />
Drittmittelaktivität, Beteiligung an der Hochschulselbstverwaltung,<br />
Gutachtertätigkeit, Erstellen von Evaluationsberichten,<br />
Netzwerkbildung usw. verlangt. Und selbstverständlich wird<br />
von einem Hochschullehrer erwartet, eine eigene Arbeitsgruppe<br />
aufzubauen – und das bringt mindestens zwei weitere Anforderungen<br />
mit: Projektmanagement und Personalführung.<br />
MANAGEMENTFEHLER:<br />
„DER FISCH STINKT IMMER VOM KOPF HER“<br />
Ganz wichtig ist es, die Aussage der oben genannten Redensart<br />
zu berücksichtigen: Jeder Fehler ist immer auch ein Fehler<br />
des Gruppenleiters. Selbst wenn man eindeutig – was selten<br />
gelingen wird – das Versagen einem Mitarbeiter zuordnen<br />
kann, dann fällt es indirekt doch wieder auf den Leiter zurück<br />
(der sich dann einen Fehler in der Personalauswahl oder der<br />
Betreuung eingestehen muss). Gerade bei Wissenschaftlern<br />
weit verbreitete Managementfehler betreffen z.B. das Zeitma-<br />
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BUNSEN-MAGAZIN · 11. JAHRGANG · 2/2009<br />
MUSS EIN WISSENSCHAFTLER IMMER<br />
AUCH EIN MANAGER SEIN?<br />
Ein Plädoyer <strong>für</strong> die Wissenschaftsmanagementausbildung von Nachwuchswissenschaftlern<br />
PD Dr. Andreas Brockhinke<br />
Universität Bielefeld<br />
Physikalische Chemie I<br />
Universitätsstraße 25<br />
33615 Bielefeld<br />
brockhinke@pc1.uni-bielefeld.de<br />
nagement: Wer kennt nicht die Situation, dass Manuskripte,<br />
Abschlussarbeiten, Projektberichte und Anträge zu lange Zeit<br />
auf dem eigenen Schreibtisch verweilen? Wenn so etwas Überhand<br />
nimmt, ist es Zeit, über andere Verhaltensmuster nachzudenken.<br />
Fehler bei der Führung einer Arbeitsgruppe sind oft auf mangelnde<br />
Kommunikation zurückzuführen, deren Rolle wir hier<br />
näher beleuchten wollen. 1 Die Bedeutung der Kommunikation<br />
– auch non-verbaler – fällt meistens erst dann auf, wenn sie<br />
nicht funktioniert. Es soll Fälle gegeben haben, wo Kollegen<br />
innerhalb eines Fachbereichs über Jahrzehnte nicht mehr miteinander<br />
kommuniziert haben. Jeder Wissenschaftler wird sich<br />
an Gelegenheiten erinnern, wo er selbst das Gespräch unbewusst<br />
gemieden hat oder jemandem mit einer Abwehrhaltung<br />
begegnet ist. Das ist schädlich, da doch der wissenschaftliche<br />
Diskurs <strong>für</strong> qualitativ hochwertige Leistungen unabdingbar ist.<br />
Auch im Umgang mit Mitarbeitern ist ein Training der Soft Skills<br />
notwendig. An und <strong>für</strong> sich erfolg versprechende Projekte können<br />
in der Umsetzungsphase wegen falscher Menschenführung<br />
(in der Regel also wegen ungeschickter Kommunikation)<br />
scheitern. Es gilt zunächst, Fallen wie uneindeutige Aufgabenstellungen,<br />
Arbeitsplatzbeschreibungen usw. zu vermeiden.<br />
Besonders schwer wiegt es, wenn Mitarbeiter demotiviert<br />
werden – z.B. wenn sich der Arbeitsgruppenleiter permanent<br />
unter Berufung auf seine Position durchsetzt. Dies kann Konsequenzen<br />
sowohl <strong>für</strong> die Wissenschaft (unterdrückte Kreativität,<br />
mangelnder Projektfortschritt) als auch <strong>für</strong> die Finanzen<br />
haben (wenn Doktoranden oder fest angestellte Mitarbeiter<br />
durch wiederholte Demotivation nur noch „Dienst nach Vorschrift“<br />
machen). Damit sollte sich auch rein fi nanziell eine<br />
Basisausbildung in Mitarbeiterführung auszahlen. Mittel und<br />
Instrumente zur Mitarbeitermotivation (Zulagen, wissenschaftliche<br />
Förderung, Mentoring, aber auch Rücknahme von Privilegien)<br />
sind hinlänglich bekannt – aber als Arbeitsgruppenleiter<br />
Dr. Gregor Jung<br />
Universität des Saarlandes<br />
Juniorprofessur <strong>für</strong> Biophysikalische Chemie<br />
Campus B2 2<br />
66123 Saarbrücken<br />
g.jung@mx.uni-saarland.de<br />
* Die Autoren gehören zum aktiven Kern des Karriereforums, das seit zwei Jahren im Rahmen der Bunsentagung stattfi ndet.<br />
1 In J.R. Hollingworth, E.J. Hollingworth, Radikale Innovationen und Forschungsorganisation: Eine Annäherung, Österreichische Zeitschrift <strong>für</strong> Geschichtswissenschaft<br />
11, 31-66 (2000) werden Beispiele <strong>für</strong> die Bedeutung der Kommunikation <strong>für</strong> herausragende wissenschaftliche Leistungen im<br />
biomedizinischen Bereich genannt. Viele dieser Erkenntnisse lassen sich auch auf die Physikalische Chemie transferieren.