Logistik Management - Bereich Logistik - TU Berlin
Logistik Management - Bereich Logistik - TU Berlin
Logistik Management - Bereich Logistik - TU Berlin
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<strong>Bereich</strong><br />
<strong>Logistik</strong><br />
<strong>Logistik</strong> <strong>Management</strong><br />
Sommersemester 2008<br />
Grundlagen und Trends der <strong>Logistik</strong><br />
Prof. Dr.-Ing. Frank Straube<br />
<strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong><br />
Institut für Technologie und <strong>Management</strong><br />
Fakultät VIII Wirtschaft und <strong>Management</strong><br />
Die Vorlesungsunterlagen dieses Semesters beinhalten gekennzeichnete Teile der Vorlesungen meines Vorgängers,<br />
Prof. Dr.-Ing. H. Baumgarten,<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Lernziele<br />
• Was sind Aufgaben und häufige Probleme der <strong>Logistik</strong> in<br />
Unternehmen?<br />
• Wie hat sich die <strong>Logistik</strong> entwickelt und was sind die Merkmale einer<br />
ganzheitlichen <strong>Logistik</strong>?<br />
• Welches sind die aktuellen Herausforderungen der <strong>Logistik</strong>?<br />
• Welche Trends in der globalen <strong>Logistik</strong> sind erkennbar?<br />
-2-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Agenda<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Einführung in die <strong>Logistik</strong><br />
Herausforderungen der <strong>Logistik</strong><br />
Trends und Strategien des <strong>Logistik</strong> <strong>Management</strong>s<br />
Fallbeispiel<br />
Zusammenfassung / Literatur<br />
-3-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
<strong>Logistik</strong><br />
„Was die Weltwirtschaft angeht, so ist sie verflochten“ Kurt Tucholsky (1890-1935), deutscher Journalist<br />
„Globalisierung ist für unsere Volkswirtschaften das, was für die Physik die Schwerkraft ist.<br />
Man kann nicht für oder gegen das Gesetz der Schwerkraft sein – man muss damit leben.“<br />
Alain Minc, französischer Ökonom<br />
„Das Wissen um den richtigen Zeitpunkt ist der halbe Erfolg.“<br />
Maurice Vouve de Murville (1907-1999), französischere Politiker<br />
„Zwischen zu früh und zu spät liegt immer nur ein Augenblick.“ Franz Werfel (1890-1945)<br />
„Forget logistics, you lose.“ Lt. Gen. Fredrick Franks<br />
„Mobilität von Menschen und Gütern ist nicht Folge, sondern Grundlage unseres<br />
Wohlstandes.“ Eberhard von Kuenheim (geb. 1928), ehemaliger Vorstandsvorsitzender BMW AG<br />
„Die höchsten Kilometerkosten von allen Wagentypen hat immer noch ein<br />
Einkaufswagen im Supermarkt.“ Lothar Schmidt, deutscher Volkswirt und Jurist<br />
„Entweder wir finden einen Weg, oder wir machen einen“<br />
Hanibal Barkas (~247-153 A.C.), karthagischer Feldherr<br />
„Die neuen Verkehrsmittel bringen überall hin neue Konkurrenz, und die althergebrachten<br />
Gewerbsmethoden werden doch so schwer verlassen.“ Gustav Schmoller (1838-1917), deutscher Ökonom<br />
Quelle: McK Wissen 16 / www.zitate.de<br />
-4-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Status Quo der <strong>Logistik</strong><br />
Kundenorientierte Planung und Steuerung von Wertschöpfungsnetzen = <strong>Logistik</strong><br />
Status Quo:<br />
• Deutschland: drittgrößte Branche, 2,6 Mio Beschäftigte, 175 Mrd. € Umsatz<br />
• <strong>Logistik</strong> vernetzt die Welt – ohne leistungsfähige <strong>Logistik</strong> wäre eine globale Wertschöpfung, wie sie<br />
heute existiert, nicht möglich<br />
• Bedeutende logistische Infrastruktur in Deutschland (Häfen, Straßen-und Schienennetz) macht<br />
Deutschland zur logistischen Drehscheibe Europas<br />
• Deutsche <strong>Logistik</strong>unternehmen als Global Player, sowohl im <strong>Bereich</strong> der Technologien, als auch der<br />
Dienstleistungen<br />
• Reifegrad der <strong>Logistik</strong> unterschiedlich fortgeschritten in verschiedenen Branchen und Unternehmen<br />
Treiber:<br />
• Globalisierung<br />
• Reduzierung der Wertschöpfungstiefe<br />
• Kundenorientierung und Variantenvielfalt<br />
• Technologischer Fortschritt<br />
Themen:<br />
• Erfüllung <strong>Logistik</strong>ziele: Zeit – Kosten – Qualität<br />
• Transport: Kapazitäten, Intermodalität, …<br />
• Unternehmen: Interkulturelle Kompetenz, …<br />
• Standards: Prozesse, IT, …<br />
Themen betreffen sowohl Politik, Verbände, Unternehmen als auch Universitäten<br />
-5-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Definition und Bestandteile der <strong>Logistik</strong><br />
Kunde als Auftraggeber<br />
Entwicklung<br />
Wiedereinsteuerung<br />
Versorgung<br />
Einkauf<br />
Entsorgung<br />
Bedarfsermittlung<br />
Beschaffungslogistik<br />
Auftragsdurchlauf<br />
Produktionsplanung<br />
und<br />
-steuerung<br />
Behandlung<br />
<strong>Logistik</strong><br />
Auftragsabwicklung<br />
Produktion<br />
Distribution<br />
Rückführung<br />
After-Sales-<br />
<strong>Logistik</strong><br />
Kunde als Abnehmer<br />
der Leistung<br />
Definition<br />
Die Unternehmenslogistik umfasst die ganzheitliche Planung, Steuerung, Durchführung<br />
und Kontrolle aller unternehmensinternen und -übergreifenden Güter- und<br />
Informationsflüsse. Die <strong>Logistik</strong> stellt für Gesamt- und Teilsysteme in Unternehmen,<br />
Konzernen, Netzwerken und virtuellen Unternehmen kunden- und prozessorientierte<br />
Lösungen bereit.<br />
Quelle: Baumgarten<br />
-6-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Grundlegende Begriffe<br />
• Logistische Prozesse sind auf bedarfsgerechte Verfügbarkeit ausgerichtet.<br />
• EIn logistisches System dient der Durchführung logistischer Prozesse. Es hat<br />
die Struktur eines Netzwerks, das aus Knoten (z.B. den Lagerorten) und<br />
Verbindugslinien zwischen Knoten (z.B. Transportwegen) besteht.<br />
• Die <strong>Logistik</strong>kette ist das logistische System eines Unternehmens Sie umfasst<br />
den gesamten Güterfluss von den Lieferanten bis zum Unternehmen, innerhalb<br />
des Unternehmens und von dort zu den Kunden. Sie kann als eine Folge von<br />
Transport-, Lager-, und Produktionsprozessen dargestellt werden.<br />
aus: Arnold et al. (2004) Handbuch <strong>Logistik</strong> A1-3 - A1-12<br />
-7-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Begriff: Supply Chain <strong>Management</strong> (SCM) vs. <strong>Logistik</strong><br />
<strong>Logistik</strong><br />
<strong>Logistik</strong><br />
SCM<br />
SCM<br />
traditionelle Sichtweise<br />
• weit verbreitet in Kontinentaleuropa<br />
• SCM fokussiert interorganisationale<br />
Aspekte<br />
synonyme Sichtweise<br />
• SCM = <strong>Logistik</strong> <br />
Umbenennung<br />
SCM<br />
<strong>Logistik</strong><br />
<strong>Logistik</strong><br />
SCM<br />
unterordnende Sichtweise<br />
• <strong>Logistik</strong> = <strong>TU</strong>L<br />
überschneidende Sichtweise<br />
• SCM strategisch vs. <strong>Logistik</strong> taktisch<br />
nach: Larson, P.; Halldorsson, A.: logistics vs. Supply Chain <strong>Management</strong>: An International Survey (2004)<br />
-8-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Merkmale der ganzheitlichen <strong>Logistik</strong><br />
Merkmale der ganzheitlichen<br />
Ausrichtung der <strong>Logistik</strong><br />
Typische Konfliktfelder im Unternehmen<br />
Unternehmen als offenes<br />
System<br />
Systemorientiertes,<br />
vernetztes Denken +<br />
Handeln<br />
Informationsqualität ist<br />
entscheidend<br />
Interdisziplinäre Verknüpfung<br />
von Wissensgebieten<br />
Entwicklung / <strong>Logistik</strong><br />
Einkauf / <strong>Logistik</strong><br />
Produktion / <strong>Logistik</strong><br />
Vertrieb / <strong>Logistik</strong><br />
Finanzbericht / <strong>Logistik</strong><br />
Konstruktion, Anlauf<br />
neuer Produkte<br />
Anzahl, Orte der<br />
Lieferanten<br />
Kapazitätsauslastung vs.<br />
Kundenorientierung<br />
Forecast-Orientierung,<br />
Bevorratung<br />
Bestandskosten in<br />
Relation zu<br />
Gesamtkosten<br />
Totalkostenbetrachtung und durchgängig abgestimmte<br />
<strong>Management</strong>-, IT- und Technikprozesse<br />
-9-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Warum Prozessorientierung<br />
+ =<br />
Funktionsbarrieren Hierarchiebarrieren Operative Inseln<br />
führen zu<br />
• Funktionaler Abschottung<br />
• Informationsfilterung<br />
• Steuerungsproblemen<br />
• Koordinationsproblemen<br />
führen zu<br />
• Intransparenz<br />
• Dysfunktionalitäten<br />
• Doppelarbeiten<br />
• Redundanzen<br />
-10-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Entwicklung der <strong>Logistik</strong><br />
1970er<br />
Transport,<br />
Umschlag,<br />
Lagerung<br />
Transport,<br />
Umschlag,<br />
Lagerung<br />
Beschaffung Produktion Absatz<br />
Klassische <strong>Logistik</strong><br />
Optimierung<br />
abgegrenzter<br />
Funktionen<br />
1980er<br />
Beschaffung Klassische Produktion Klassische<br />
<strong>Logistik</strong><br />
<strong>Logistik</strong><br />
Vertrieb<br />
<strong>Logistik</strong> als Querschnittsfunktion<br />
Kunde<br />
Optimierung<br />
funktionsübergreifender<br />
Abläufe<br />
1990er<br />
Phase der funktionalen Integration<br />
Auftragsabwicklung<br />
Kunde Entwicklung Versorgung Produktion Distribution<br />
<strong>Logistik</strong> integriert Funktionen zu Prozessketten<br />
Phase der unternehmensübergreifenden Integration<br />
<strong>Logistik</strong>-Dienstleister<br />
Kunde Lieferant Produzent Handel Kunde<br />
Entsorgung<br />
<strong>Logistik</strong> integriert Unternehmen zu Wertschöpfungsketten<br />
Kunde<br />
Aufbau und<br />
Optimierung<br />
von Prozessketten<br />
Aufbau und<br />
Optimierung von<br />
Wertschöpfungsketten<br />
Phase der weltweiten Integration von Wertschöpfungsketten<br />
2000er<br />
Aufbau und<br />
Optimierung<br />
globaler<br />
Netzwerke<br />
<strong>Logistik</strong> integriert Wertschöpfungsketten zu globalen Netzwerken<br />
Quelle: Baumgarten<br />
-11-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Bedeutungsveränderung kritischer Erfolgsfaktoren der <strong>Logistik</strong><br />
Qualität<br />
Kosten<br />
Qualität<br />
Kosten<br />
Qualität Kosten Kosten<br />
Qualität<br />
Qualität<br />
Zeit<br />
Flexibilität<br />
Zeit<br />
Flexib.<br />
70er 80er 90er 2000er<br />
[Analog Porter M. E. (2001): Strategy and the Internet, Harvard Business Review, (March 2001) ]<br />
Nicht allein das Produkt entscheidet über den Unternehmenserfolg, sondern die Serviceorientierung des<br />
Unternehmens durch ganzheitliche Ausrichtung aller Unternehmensfunktionen auf den Kundennutzen und<br />
die vernetzte Zusammenarbeit mit Wertschöpfungspartnern.<br />
Der begrenzende Faktor im Internetzeitalter ist nicht mehr die Produktionseinrichtung oder das<br />
Montagewerk, sondern das Informationsmanagement, also das Wissen und Lernen über Kundenaufträge,<br />
Leistungsprozesse und Projekterfahrungen.<br />
Der Anspruch an die <strong>Logistik</strong> ist die Serviceorientierung auf den Kundennutzen<br />
-12-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Ziele der <strong>Logistik</strong><br />
• Fehlerfreie<br />
Produkte und<br />
Dienstleistungen<br />
Qualität<br />
• Kurze<br />
Lieferzeiten<br />
• niedrigere Preise<br />
• höhere Gewinnmargen<br />
Geschwindigkeit<br />
Kosten<br />
interne Effekte<br />
Außenwirkung der<br />
Leistungsziele<br />
Flexibilität<br />
Zuverlässigkeit<br />
• hohes Lieferserviceniveau<br />
• Hohe Termintreue<br />
• Variantenvielfalt<br />
• kundenindividuelle<br />
Produkte &<br />
Dienstleistungen<br />
• innovative<br />
Produkte und<br />
Dienstleistungen<br />
• Anpassung an<br />
Volumenschwankungen<br />
• Reaktion auf<br />
Bestelländerungen<br />
Quelle: in Anlehnung an: Slack, N., Lewis, M. (2002)<br />
-13-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Determinanten der <strong>Logistik</strong> der Zukunft<br />
Informationstechnische und technologische Treiber<br />
Zukünftige Markt- und<br />
Kundenanforderungen<br />
<strong>Logistik</strong> der Zukunft<br />
Politische und gesellschaftliche<br />
Determinanten<br />
Aktuelle logistische<br />
Herausforderungen<br />
Zukünftige logistische<br />
Handlungsfelder<br />
Neue logistische Anforderungen<br />
Neue Möglichkeiten und<br />
Rahmenbedingungen für die <strong>Logistik</strong><br />
-14-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Zunehmender Kooperationsbedarf von Unternehmen<br />
Business/<br />
Consumer Web<br />
B2B Chains<br />
Collaborative<br />
Networks<br />
Folksonomies<br />
Weblogs<br />
Internal Process<br />
Pipelines<br />
Wikis<br />
Tag<br />
Clouds<br />
Communities<br />
1990s 2000s 2007 2012<br />
Quelle: SAP Research (2007)<br />
• Der Kunde ist nicht mehr nur Ausgangspunkt der Wertschöpfung, sondern rückt in das Zentrum aller<br />
Unternehmensaktivitäten.<br />
• Unternehmen müssen kooperieren, um Kunden die von ihm geforderten Lösungen anzubieten. Einzelne<br />
Produkte und Dienstleistungen rücken in den Hintergrund.<br />
-15-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Wachsende Bedeutung und Verantwortung der <strong>Logistik</strong><br />
• Wachsende Bedeutung der <strong>Logistik</strong> durch …<br />
• ökologische Herausforderungen (Umwelt)<br />
• soziale Herausforderungen (Mensch)<br />
• Transparenz- und Geschwindigkeitsanforderungen in globalen Verkehrs- und<br />
<strong>Logistik</strong>netzwerken (Kapazitäten)<br />
• Die Verantwortung der <strong>Logistik</strong> umfasst u.a. …<br />
• die Ausweitung des Durchdringungsgrades logistischen Know-hows in Unternehmen und<br />
Gesellschaft<br />
• die Schaffung kollaborativer Wertschöpfungsstrukturen<br />
• die Erhöhung der Outsoucingqualität und die Schaffung von Innovationspartnerschaften<br />
• die Generierung von Innovationen für die <strong>Logistik</strong> mit Hilfe neuer Technologien und<br />
Informationssysteme<br />
• die Schaffung von einheitlichen <strong>Logistik</strong>standards in Prozessen und Technologien<br />
-16-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Gesellschaftliche und wirtschaftliche Determinanten der <strong>Logistik</strong> von morgen<br />
Eine Landkarte logistischer Themen der Zukunft …<br />
hoch<br />
Sicherheit in<br />
der <strong>Logistik</strong><br />
Menschen und<br />
Bildung<br />
in der <strong>Logistik</strong><br />
Green<br />
Logistics<br />
Versorgung von<br />
Mega Cities /<br />
Versorgung<br />
von unterentwickelten<br />
Regionen<br />
Einfluss politischer<br />
und gesellschaftlicher<br />
Rahmenbedingungen<br />
Verkehrsträgerverknüpfung<br />
Versorgung<br />
alternender<br />
Endkunden<br />
Internet of services<br />
Global<br />
Logistics<br />
Transparenz<br />
u. Flexibilität<br />
Informationstechnischer<br />
und<br />
technologischer<br />
Einfluss<br />
gering<br />
gering<br />
Beeinflussung durch Markt- und<br />
Kundenanforderungen<br />
Kundenindividuelle<br />
<strong>Logistik</strong>services<br />
hoch<br />
-17-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Agenda<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Einführung in die <strong>Logistik</strong><br />
Herausforderungen der <strong>Logistik</strong><br />
Trends und Strategien des <strong>Logistik</strong> <strong>Management</strong>s<br />
Fallbeispiel<br />
Zusammenfassung / Literatur<br />
-18-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Herausforderungen der <strong>Logistik</strong><br />
Unternehmensstrategien (Auswahl)<br />
Verkürzung von<br />
Innovationszyklen<br />
Reduktion<br />
eigener Wertschöpfungstiefe<br />
(Globale) Vernetzung<br />
von Unternehmen<br />
und Kunden<br />
Kundenindividuelle<br />
Produkte und<br />
<strong>Logistik</strong>systeme<br />
Integrierte<br />
Informationstechnologien<br />
Herausforderungen für integrierte <strong>Logistik</strong>systeme weltweit<br />
Intensiver<br />
Innovations- und<br />
Kostenwettbewerb<br />
Sinkende<br />
Kundenloyalität<br />
Zunehmende<br />
Commodities bei<br />
Produkten<br />
Neue <strong>Logistik</strong>- und<br />
Verkehrsdienstleistungen<br />
Markteinflüsse (Auswahl)<br />
Quelle: Baumgarten<br />
-19-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Herausforderung: Kundenindividuelle Produkte<br />
Gestern<br />
Heute<br />
“any colour you<br />
want as long as it’s<br />
black.”<br />
Build-To-Stock<br />
1 Variante<br />
Online-Konfigurator<br />
Rechnerisch:<br />
32.000 Varianten Türinnenverkleidung (Audi A8)<br />
35.000 Varianten Mittelarmlehne (BMW 5er)<br />
10 32 Varianten Gesamtfahrzeug<br />
-20-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Herausforderung: Vernetzung mit Lieferanten & Kunden im Handel<br />
> 1 Mio. verschiedene Einzel-Artikel<br />
> 8.000 aktive Lieferanten<br />
> 50 Mio. Lieferanten-Aufträge p.a.<br />
Food-Sortiment<br />
Trockensortiment<br />
Molkereiprodukte + Wurst<br />
Frischfleisch + -fisch<br />
Obst + Gemüse<br />
Tiefkühlware<br />
Sortimentsflexibilität<br />
Heterogene Produkte und<br />
Lieferanten<br />
Forecastschwierigkeiten<br />
Verfügbarkeit im Shop<br />
Aktions- und Saisonware<br />
Wenig indirekte Fläche<br />
Internationalität<br />
Nonfood-Sortiment<br />
Palettierfähige Ware<br />
Sperrige Ware<br />
Hängetextilien<br />
> 50 Mio. Lieferanten-Sendungen p.a.<br />
> 1.700 Verkaufsstellen<br />
< 1.500 qm bis > 50.000 qm Verkaufsfläche / „Grüne Wiese“ bis City-Lage<br />
Quelle: Baumgarten<br />
-21-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Wandel im <strong>Logistik</strong>-Ansatz<br />
Sequenzielle <strong>Logistik</strong>kette<br />
Beschaffung-Produktion-Distribution<br />
Synchronisiertes <strong>Logistik</strong>-Netzwerk<br />
Hersteller<br />
Sub-<br />
Lieferanten<br />
Entwicklungspartner<br />
System-<br />
Lieferanten<br />
Hersteller<br />
Händler<br />
Endkunden<br />
Sub- & System-<br />
Lieferanten<br />
<strong>Logistik</strong><br />
Informationsströme, Materialströme, Finanzströme<br />
Kunden<br />
<strong>Logistik</strong>-<br />
Dienstleister<br />
Optimierung der fragmentierten Material-,<br />
Informations- und Finanzströme<br />
• One-to-One Beziehungen<br />
• Optimierte Prozesse und Prozesskosten<br />
• Erhöhter Kundennutzen<br />
• Niedrige Bestände<br />
• Zwischenbetriebliche Koordination<br />
• Verbessertes Lieferantenmanagement<br />
Synchronisierung aller Prozesse im<br />
gesamten Wertschöpfungsnetzwerk<br />
• Many-to-Many Beziehungen<br />
• Schlankheit und Reaktionsfähigkeit<br />
• Völlige Transparenz für Kunden und alle<br />
Beteiligten<br />
• Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit<br />
• Online-Anbindung von Entwicklungspartnern<br />
und <strong>Logistik</strong>dienstleistern<br />
-22-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Ganzheitliche <strong>Logistik</strong> integriert unternehmensübergreifend Funktionen und<br />
Prozesse<br />
Erklärungsmodell der<br />
Unternehmenslogistik<br />
Ordnungsrahmen der<br />
unternehmensübergreifenden,<br />
ganzheitlichen <strong>Logistik</strong><br />
Monitoring<br />
Kunde als Auftraggeber<br />
Entwicklung<br />
Wiedereinsteuerung<br />
Versorgung<br />
Einkauf<br />
Entsorgung<br />
Bedarfsermittlung<br />
Beschaffungslogistik<br />
Auftragsdurchlauf<br />
Produktionsplanung<br />
und<br />
-steuerung<br />
Behandlung<br />
<strong>Logistik</strong><br />
Auftragsabwicklung<br />
Produktion<br />
Distribution<br />
Rückführung<br />
After-Sales-<br />
<strong>Logistik</strong><br />
Kunde als Abnehmer<br />
der Leistung<br />
Planning<br />
Design<br />
Fulfillment<br />
Die integrierte Prozesskette beschreibt<br />
umfassend die Prozesschritte der Unternehmenslogistik<br />
aus Kundensicht<br />
Der Ordnungsrahmen für eine ganzheitliche<br />
<strong>Logistik</strong> beschreibt eine unternehmensübergreifende<br />
Sicht und bildet einen akteursunabhängigen<br />
Bezugsrahmen<br />
-23-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Ordnungsrahmen der <strong>Logistik</strong><br />
• Visibilität von Ressourcen und Aufträge<br />
• Supply Chain Controlling<br />
• <strong>Management</strong> Information Systems<br />
•Data Warehouse Anwendungen<br />
Monitoring<br />
• Absatzplan<br />
• Beschaffungsplan<br />
• Produktionsplan<br />
• Bestandsplanung<br />
Planning<br />
•Synchronisation von Plan und Erfüllung<br />
•Globale Kapazitäts- und Verfügbarkeitsprüfung<br />
•Directordering<br />
•Digitale Fabrik<br />
•APS-ERP Integration<br />
•PDM-ERP Integration<br />
Fulfillment<br />
• Ordersteuerung<br />
• Disposition<br />
• Abruf<br />
• Versorgung<br />
• Distribution<br />
• Retouren<br />
Design<br />
• <strong>Logistik</strong>strategie<br />
• Collaborative Netzwerkgestaltung<br />
• Integration Marktplätze<br />
• SRM / CRM-Integration<br />
-24-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Theoretische Grundlagen der ganzheitlichen integrierten <strong>Logistik</strong><br />
-25-<br />
Transaktionskostentheorie<br />
Coase, Williamson, Picot<br />
• erklärt beispielsweise das<br />
Auftreten von Business-Network-<br />
Systemen zur überbetrieblichen<br />
Koordination (ERP-SCM)<br />
Netzwerktheorie<br />
Sydow, Himberger, Schuh<br />
• erklärt neue Dienstleistungen<br />
in der <strong>Logistik</strong> als breite<br />
und eklektische Theorie<br />
Strategic <strong>Management</strong><br />
Theorie<br />
Dyer und Singh<br />
• Kollaboratives Vorgehen maximiert<br />
Gewinnerzielung von Partnern<br />
• führt zur Koordinationstheorie<br />
Kundenintegrierte<br />
<strong>Logistik</strong>systeme<br />
Koordinationstheorie<br />
Malone, Crowston, Fleisch<br />
• <strong>Logistik</strong> wird zur koordinationsproduzierenden<br />
Leistungseinheit<br />
• Elementarziele zur Reduktion von<br />
Koordination (Signale, Echtzeit,<br />
Sichtbarkeit, m:n-Fähigkeit)<br />
(Fleisch)<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Agenda<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Einführung in die <strong>Logistik</strong><br />
Herausforderungen der <strong>Logistik</strong><br />
Trends und Strategien des <strong>Logistik</strong> <strong>Management</strong>s<br />
Fallbeispiel<br />
Zusammenfassung / Literatur<br />
-26-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Dynamisches Umfeld und Reaktionen der Unternehmen<br />
Die Nachfrage hat sich in den<br />
vergangenen 5 Jahren dynamisiert<br />
Reaktionen auf die Dynamisierung der Märkte<br />
Flexibilisierung der<br />
<strong>Logistik</strong>strukturen<br />
89%<br />
85%<br />
Industrie<br />
Handel<br />
17% 51%<br />
39% 43%<br />
Intensivierung der<br />
unternehmensübergreifenden<br />
Zusammenarbeit<br />
72%<br />
59%<br />
74%<br />
-27-<br />
<strong>Logistik</strong>-<br />
Dienstleistung<br />
51% 44%<br />
(in Prozent der befragten Unternehmen)<br />
Trifft voll zu<br />
Trifft eher zu<br />
Anpassung der<br />
Planungsverfahren<br />
Strategische Neuausrichtung und verstärkte Zusammenarbeit<br />
Planungsverfahren werden adaptiert<br />
Flexibilisierung der <strong>Logistik</strong>strukturen<br />
Anpassung der<br />
strategischen Ausrichtung<br />
Bestandserhöhungen<br />
74%<br />
50%<br />
42%<br />
14%<br />
(in Prozent der befragten Unternehmen,<br />
die mit trifft eher zu oder trifft voll zu geantwortet haben)<br />
Industrie<br />
Handel<br />
54%<br />
79%<br />
22%<br />
35%<br />
<strong>Logistik</strong>-Dienstleister<br />
Quelle: Trends und Strategien 2005<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Ausrichtung der <strong>Logistik</strong>strategie<br />
Welche strategische Zielrichtung verfolgt Ihr Unternehmen?<br />
Auslastung Flexibilität<br />
9 % 59 %<br />
Standardisierung<br />
5 %<br />
19 % 8 %<br />
n<br />
Individualisierung<br />
Strategie der<br />
Differenzierung<br />
„Hybride“ Strategie<br />
Strategie der<br />
Kostenführerschaft<br />
• Die Mehrheit der Unternehmen<br />
setzt auf Differenzierung<br />
• Umsetzung erfolgt durch<br />
Flexibilität<br />
und Individualisierung<br />
• Ein Drittel der Unternehmen ist<br />
verfolgt eine Hybride Strategie –<br />
bzw. ist unentschlossen<br />
(in Prozent der befragten Unternehmen)<br />
Quelle: Trends und Strategien 2005<br />
-28-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Logistische Netzwerkreife<br />
Netzwerkreife nach Branche<br />
Fahrzeugbau<br />
Chemie / Pharma<br />
High Tech<br />
Nahrungsmittel<br />
Maschinenbau<br />
Holzwaren<br />
Beschreibung Möbel<br />
Heute 2010<br />
Branchendurchschnitt<br />
in der Industrie<br />
52%<br />
37%<br />
45%<br />
29%<br />
42%<br />
28%<br />
37%<br />
26%<br />
35%<br />
25%<br />
41%<br />
22%<br />
27%<br />
21%<br />
Anzahl<br />
Leader<br />
9<br />
12<br />
3<br />
2<br />
2<br />
2<br />
3<br />
3<br />
3<br />
2<br />
Netzwerkreife nach Zuliefergrad<br />
1st Tier<br />
OEM<br />
3rd Tier<br />
5th Tier<br />
2nd Tier<br />
4th Tier<br />
Heute 2010<br />
40%<br />
30%<br />
42%<br />
29%<br />
41%<br />
25%<br />
39%<br />
24%<br />
33%<br />
22%<br />
-29-<br />
32%<br />
19%<br />
Wertschöpfungsstufendurchschnitt<br />
in der Industrie<br />
Anzahl<br />
Leader<br />
7<br />
6<br />
12<br />
14<br />
2<br />
1<br />
Durchdringungsgrad logistischer Prinzipien ist unterschiedlich weit<br />
fortgeschritten<br />
logistische Integration bricht heute auf der zweiten Zulieferstufe ab<br />
Ausbau jedoch besonders in nachgelagerten Stufen intendiert<br />
Quelle: Trends und Strategien 2005<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Outsourcing der Industrie<br />
Fremdvergabe der Industrie<br />
Zufriedenheit mit der<br />
Leistungserbringung<br />
Transport / Umschlag / Lagerung<br />
Bestands- / Materialdisposition<br />
Beschaffung / Lieferantenmanagement<br />
3% 21%<br />
3%11%<br />
31% 56%<br />
85% 10% 5%<br />
67% 28% 5%<br />
79% 17% 4%<br />
Produktionssteuerung<br />
3% 5%<br />
47%<br />
53%<br />
Auftragsmanagement<br />
Anlaufmanagement<br />
Netzwerkgestaltung<br />
3% 5%<br />
2%7%<br />
3% 18%<br />
63% 31% 6%<br />
60% 27% 13%<br />
57% 33% 10%<br />
Innovationsgenerierung<br />
Trend bis 2010<br />
2% 16%<br />
(in Prozent der befragten Unternehmen)<br />
Vollständig fremdvergeben Teilweise fremdvergeben<br />
53% 29%<br />
18%<br />
Zufriedenheit, wenn heute fremdvergeben<br />
zufrieden<br />
neutral<br />
unzufrieden<br />
hoher Stand bei Fremdvergabe operativer <strong>Logistik</strong>leistungen in der Industrie<br />
hohe Zufriedenheit vor allem mit der Erbringung der klassischen Leistungen<br />
Anspruch der Industriekunden, höherwertige Leistungen fremd zuvergeben<br />
Quelle: Trends und Strategien 2005<br />
-30-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Entwicklung der <strong>Logistik</strong>kosten im Branchenvergleich<br />
<strong>Logistik</strong>-Kosten anteilig<br />
an den Gesamtkosten<br />
<strong>Logistik</strong>-Investitionen anteilig<br />
an den Gesamtinvestitionen<br />
Nahrungsmittel 8,0%<br />
Chemie 6,9%<br />
Maschinenbau 6,0%<br />
High Tech 5,2%<br />
Fahrzeugbau 5,1%<br />
Nahrungsmittel<br />
Chemie<br />
Maschinenbau<br />
High Tech<br />
Fahrzeugbau<br />
19%<br />
17%<br />
9%<br />
6%<br />
5%<br />
(Durchschnitt aller Angaben<br />
in der jeweiligen Branche)<br />
(Durchschnitt aller Angaben<br />
in der jeweiligen Branche)<br />
Trend bis 2010<br />
<strong>Logistik</strong>kosten liegen branchenabhängig im Durchschnitt zwischen 5 und 8<br />
Prozent<br />
kaum einheitliche Zuordnung von <strong>Logistik</strong>kosten und -leistungen realisiert<br />
Maschinenbau, HighTech und Fahrzeugbau investieren vermehrt in <strong>Logistik</strong><br />
Quelle: Trends und Strategien 2005<br />
-31-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Was kann von den Besten in der Industrie gelernt werden?<br />
Kriterien der logistischen Netzwerkreife<br />
unternehmensübergreifende<br />
Koordinationsprozesse<br />
erweiterte<br />
Outsourcingumfänge<br />
Advanced Planning and<br />
Scheduling<br />
erweiterte<br />
Entscheidungsbefugnisse<br />
Informationstechnologie<br />
Leader 2010<br />
Leader heute<br />
erweiterte<br />
Aufgabenumfänge<br />
unternehmensübergreifende<br />
strategische Projekte<br />
übergreifender<br />
RFID-Einsatz<br />
Reifegrad<br />
0%-25%<br />
25%-50%<br />
50%-75%<br />
75%-100%<br />
Konzept der Netzwerkreife zur Erklärung des Erfolgspotenzials<br />
ganzheitliche Strategiebetrachtung sichert den Unternehmenserfolg<br />
Quelle: Trends und Strategien 2005<br />
-32-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Die Besten optimieren übergreifende Planungsprozesse und Zahlungsflüsse<br />
Fokus strategischer <strong>Logistik</strong>projekte<br />
Optimierung von:<br />
Sendungs-/ Rückverfolgbarkeit<br />
Zusammenarbeit mit Lieferanten<br />
unternehmensübergreifende<br />
Planung<br />
Outsourcinggrad<br />
Verfolgte Ziele in der <strong>Logistik</strong><br />
Cash-to-Cash-Cycle reduzieren<br />
Termintreue verbessern<br />
Kundenzufriedenheit verbessern<br />
Time-to-Market reduzieren<br />
niedrig<br />
hoch<br />
niedrig<br />
hoch<br />
Bedeutung als Erfolgsstrategie<br />
(Unterscheidungsmerkmal Leader<br />
gegenüber Beginner)<br />
Bedeutung als Erfolgsstrategie<br />
(Unterscheidungsmerkmal Leader<br />
gegenüber Beginner)<br />
Leader 2010<br />
Leader heute<br />
Beginner als<br />
Vergleichsbasis<br />
Potenziale der unternehmensübergreifenden Optimierung – insbesondere<br />
übergreifende Planung und Outsourcing zukünftig verstärkt fokussiert<br />
Optimierung von Kennzahlen im <strong>Bereich</strong> Finanzflüsse und Entwicklungszeiten<br />
zukünftig deutlich höhere Bedeutung<br />
Quelle: Trends und Strategien 2005<br />
-33-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Zusammenfassung identifizierter <strong>Logistik</strong>trends<br />
„wohlbekannte“<br />
Trends<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Kundenintegration<br />
Netzwerk Collaboration<br />
Agile/Flexible Prozesse<br />
Visibilität<br />
Outsourcing<br />
„heiße“<br />
neue Trends<br />
Implementierung<br />
Wertbasierte<br />
<strong>Logistik</strong><br />
Netzwerkreife<br />
Performance/Training<br />
Product ramp-up<br />
IT-Integration<br />
APS<br />
e-ordering<br />
Global Logistics<br />
Strategien/Wissen<br />
Sicherheit<br />
TCO<br />
SOA<br />
Partnerschaft/<br />
Outsourcing<br />
„kommende“<br />
Trends<br />
-34-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Agenda<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Einführung in die <strong>Logistik</strong><br />
Herausforderungen der <strong>Logistik</strong><br />
Trends und Strategien des <strong>Logistik</strong> <strong>Management</strong>s<br />
Fallbeispiel<br />
Zusammenfassung / Literatur<br />
-35-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Fallbeispiel<br />
<strong>Bereich</strong><br />
<strong>Logistik</strong><br />
• Supply Chain Optimierung Mobile Phones bei E-Plus<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Ausgangslage und Zielsetzung<br />
• Herausforderungen Mobilfunkmarkt<br />
• Mobilfunkmarkt mit hohem Marktwachstum<br />
(+1.800 % von 1996 bis 2005)<br />
• Tarife im Wettbewerb sind für die Kunden undurchsichtig, daher trotz langfristiger Verträge Kaufentscheidung<br />
aufgrund der Attraktivität und Verfügbarkeit der Endgeräte (Handys).<br />
• Die Kundennachfrage ist jedoch auf Grund von Trends, Konkurrenzangeboten und<br />
anderen Einflüssen nur schwer prognostizierbar.<br />
• Steigende Anzahl an Handymodellen verschiedener Hersteller mit immer kürzeren Produktlebenszyklen.<br />
• Hohe Lieferfähigkeit und kurze Lieferzeiten für Handys entscheiden heute also so stark wie noch nie über<br />
die Gewinnung des Kunden.<br />
• Eine effiziente <strong>Logistik</strong> spielt durch Kostensenkungen Mittel frei, um in die<br />
Gewinnung weiterer Kunden zu investieren<br />
• Projektziel: Nachhaltige Optimierung der Supply Chain Mobile Phones bei E-Plus<br />
• Handys bedarfsgerecht verfügbar machen<br />
• Durchlaufzeiten für die Produktbereitstellung verringern<br />
• Planungsgenauigkeit in den Vertriebskanälen erhöhen<br />
• Bestände und die Kapitalbindung reduzieren<br />
• Kennzahlensystem künftiger Ziel- und Messgrößen aufbauen, Bestandstransparenz gewährleisten<br />
• Verantwortlichkeiten für die Supply Chain festlegen<br />
• Abschreibungsvolumina reduzieren,<br />
Prozesskosten senken<br />
-37-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Der Projektfokus lag auf der Integration und<br />
Optimierung der Planung, Steuerung und Abwicklung<br />
-Prozesshaus<br />
IT<br />
System<br />
<strong>Logistik</strong>controlling<br />
Planung Steuerung Abwicklung<br />
Information<br />
• Bedarfsplanung<br />
• Netzwerk- und<br />
Bestandsplanung<br />
• Produktionsprogrammplanung<br />
• Order <strong>Management</strong><br />
• Lieferantensteuerung<br />
• Bestandsmanagement<br />
• Beschaffung<br />
Organisation<br />
• Lagermanagement<br />
• Transportmanagement<br />
• Reverse <strong>Logistik</strong><br />
• Garantiemanagement<br />
Warenfluss<br />
Die Gesamtprojektlaufzeit vom Start der Analyse bis zum Abschluss der Umsetzung<br />
betrug 15 Monate.<br />
-38-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Ergebnis: Integrierte Supply Chain Mobile Phones<br />
Hohe Reaktionsfähigkeit<br />
Hohe Planungsgenauigkeit<br />
Reduktion der Durchlaufzeit<br />
Kollaborative Planung<br />
Integrierte IT gestützte Absatzplanung<br />
Bestandsplanung und Disposition<br />
Kollaborative Planung<br />
Produktlebenszyklusmanagement<br />
Lieferanten<br />
Aktive<br />
Wiederbeschaffung<br />
Intelligente<br />
Auftragssteuerung<br />
Kunde<br />
Alternative Belieferungskonzepte<br />
Verbrauchsgesteuerte Belieferung<br />
Hohe Lieferantenliefertreue<br />
Hohe Warenverfügbarkeit<br />
Hohe Kundenliefertreue<br />
Reduzierte<br />
Einkaufspreise<br />
Reduktion der Bestände<br />
und des Obsoletrisikos<br />
Reduktion der<br />
Transportkosten<br />
-39-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Erfolgskennzahlen<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
Kundenliefertreue<br />
95%<br />
71%<br />
+34 %<br />
2003 2005<br />
15,0<br />
10,0<br />
5,0<br />
0,0<br />
Auftragsdurchlaufzeit<br />
(Tage)<br />
10,0<br />
-84 %<br />
1,6<br />
2003 2005<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
Lieferantenliefertreue<br />
60%<br />
+52 %<br />
91%<br />
2003 2005<br />
Wiederbeschaffungszeit<br />
(Wochen)<br />
15,0 13,0<br />
10,0<br />
-67 %<br />
4,3<br />
5,0<br />
0,0<br />
2003 2005<br />
Gesamtkosten Supply Chain<br />
150%<br />
100%<br />
100%<br />
- 38 %<br />
62%<br />
50%<br />
0%<br />
2003 2005<br />
20%<br />
15%<br />
10%<br />
5%<br />
0%<br />
Expresslieferungen<br />
17%<br />
-96 %<br />
1%<br />
2003 2005<br />
-40-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Agenda<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Einführung in die <strong>Logistik</strong><br />
Herausforderungen der <strong>Logistik</strong><br />
Trends und Strategien des <strong>Logistik</strong> <strong>Management</strong>s<br />
Fallbeispiel<br />
Zusammenfassung / Literatur<br />
-41-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Themen und Gliederung der Vorlesung<br />
Vorlesung<br />
Fallstudienbearbeitung<br />
Raum H1012, Di. 14-16 H111, Mo. div. Termine<br />
Datum Thema Thema<br />
21.04.-25.04. Grundlagen und Trends der <strong>Logistik</strong><br />
28.04.-02.05. Netzwerkgestaltung in Beschaffung,<br />
05.05.-09.05.<br />
Produktion und Distribution<br />
12.05.-16.05. Integriertes Kundenordermanagement in<br />
19.05.-23.05.<br />
der <strong>Logistik</strong><br />
26.05.-30.05. <strong>Logistik</strong>konzepte in Beschaffung und<br />
02.06.-06.06.<br />
Distribution<br />
09.06.-13.06. Einführung in Fallstudienbearbeitung<br />
16.06.-20.06. Fallstudie<br />
23.06.-27.06. Typologien und Aufgaben von<br />
<strong>Logistik</strong>dienstleistungen<br />
30.06.-04.07. Fallstudie<br />
07.07.-11.07. Fallstudie<br />
14.07.-19.07. Global Logistics und Umweltschonung<br />
-42-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Zusammenfassung<br />
• Ganzheitlichen <strong>Logistik</strong> ist kunden- und prozessorientiert und umfasst alle<br />
unternehmensinternen sowie -externen und<br />
wertschöpfungskettenübergreifenden Material- und Informationsflüsse.<br />
• Gestiegene Kundenanforderungen, zunehmende Variantenvielfalt, sinkende<br />
Wertschöpfungstiefen, zunehmende weltweite Austauschbeziehungen, die<br />
Weiterentwicklung von <strong>Logistik</strong>- sowie Informations- &<br />
Telekommunikationstechnologien treiben die Entwicklung der <strong>Logistik</strong>.<br />
• Globale <strong>Logistik</strong> ist getrieben von einer Flexibilisierung der <strong>Logistik</strong>strukturen<br />
und verstärkter Zusammenarbeit durch integrierte IT Konzepte.<br />
-43-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008
Literatur<br />
Grundlagenliteratur<br />
• Straube, F.: e-<strong>Logistik</strong>; Springer; <strong>Berlin</strong> Heidelberg: 2004<br />
• Straube, F. et.al.: Trends und Strategien in der <strong>Logistik</strong> – Ein Blick auf die Agenda des<br />
<strong>Logistik</strong>-<strong>Management</strong>s 2010; Deutscher Verkehrs-Verlag; Hamburg 2005<br />
• Baumgarten, H. u. a. (Hrsg.): <strong>Logistik</strong>-<strong>Management</strong>, Strategien - Konzepte -<br />
Praxisbeispiele; Springer Verlag; <strong>Berlin</strong> Heidelberg New York; 2000<br />
• Straube, F. (2006): Die Bedeutung der <strong>Logistik</strong> in Wissenschaft und Wirtschft, in:<br />
Hausladen, I. (Hrsg.): <strong>Management</strong> am Puls der Zeit: Strategien, Konzepte und<br />
Methoden, München<br />
• Baumgarten, H. (2008): Das Beste der <strong>Logistik</strong>, Springer Verlag <strong>Berlin</strong>.<br />
• Arnold et al. (2004): Handbuch <strong>Logistik</strong>; Springer Verlag, <strong>Berlin</strong> Heidelberg New York;<br />
Grundlagen: Begriff der <strong>Logistik</strong>, logistische Systeme und Prozesse, S. A1-3 – A12<br />
• Gudehus, T. (2006): <strong>Logistik</strong> 1. Grundlagen, Verfahren und Strategien: Grundlagen,<br />
Verfahren Und Strategien; Springer Verlag, <strong>Berlin</strong> Heidelberg New York.<br />
-44-<br />
© <strong>Bereich</strong> <strong>Logistik</strong>, <strong>TU</strong> <strong>Berlin</strong> 2008