Erfolg braucht Zeit - Lebenskonzept Unternehmertum

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SAMSTAG / SONNTAG, 15. / 16. Mai 2010.
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Lebenskonzept Unternehmertum» – Teil 4
rfolg braucht Zeit
ls CEO des Bergsportausrüsters
ammut ist Rolf G. Schmid nicht
er klassische Unternehmer. Er
ührt das Unternehmen jedoch wie
ein eigenes. Mit einem Langfristorizont,
Herzblut und der Überzeuung,
dass er als Vorgesetzter die
nternehmenswerte vorleben muss.
nterview: Manuela Stier und Pascale Lehmann (*)
err Schmid, Mammut ist in die Conzzeta
ruppe eingebettet. Haben Sie als CEO überaupt
unternehmerische Freiheiten?
olf G. Schmid: «Wir geniessen bei Mammut
inen hohen Freiheitsgrad. Ich werde vom
erwaltungsrat geführt, an den wir im Rahen
des Quartalsreporting rapportieren. Fürs
olgende Jahr legen wir jeweils die Ziele und
trategie fest, die es umzusetzen gilt. Das ist
lles. Wenn wir nun stark von den festgelegen
Zielsetzungen abwichen, würde einerseits
as Reporting ausgebaut und anderseits
ürde auch die Frequenz der Gespräche mit
em Verwaltungsrat intensiviert. «Unsere
ausbank» ist die Conzzeta Gruppe, welche
ie Philosophie vertritt, dass grundsätzlich
nichts fremdfinanziert wird. Wie die anderen
Banken prüft auch unsere Muttergesellschaft
eingehend die Finanzierungsanfragen respektive
unsere Investitionsvorhaben. Wir müssen
uns dementsprechend gut verkaufen.»
Sie sind seit dem Jahr 2000 CEO Mammut
Gruppe. Wie stark prägen Sie das Unternehmen
und dessen Erfolg?
«Wir sind zurzeit 370 Mitarbeitende, ich
trage also einen 370igstel dazu bei. Die Art
und die Qualität der Mitarbeitenden kann ich
grundsätzlich steuern, indem wir die richtigen
Mitarbeitenden einstellen, die Rekrutierung
geschieht aber nur für einen kleinen Teil
der Belegschaft durch mich persönlich. Ich
mache also auch in diesem Bereich nur
einen Teil des Erfolgs
aus. Direkten Einfluss
nehmen kann
ich mit der Setzung
von Prioritäten, durch
das Hinterfragen von
Vorhaben und deren
Bewilligung und mit
meinem Kommunikationsstil.»
Rolf G. Schmid
Verstehen Sie sich eher als Manager oder als
Unternehmer? Was zeichnet aus Ihrer Sicht
den Manager, was den Unternehmer aus?
«Ich fühle mich klar als Unternehmer, obwohl
ich am Unternehmen finanziell nicht
beteiligt bin. Intern sehen mich einige
Mitarbeitende als Patron, was ich als Kompliment
auffasse. Meine Identifikation mit
dem Unternehmen ist sehr stark, ich wende
viel Zeit für meine Aufgabe auf. Als Manager
im negativen Sinn bezeichne ich diejenigen,
denen es nicht wichtig ist, für welches
Unternehmen sie tätig sind. Sie lösen ein
Problem innerhalb eines Drei- oder Vierjahreshorizonts,
ohne Herzblut. Ein Unternehmer
oder auch ein Manager im positiven
Sinn ist derjenige, der etwas langfristig und
nachhaltig aufbauen will. Für den Erfolg
muss er sehr lange im gleichen Unternehmen
gewirkt haben.»
Welches Rüstzeug bringen Sie mit – menschlich
und fachlich?
«Die Bereitschaft zuzuhören und meiner Umgebung
Vertrauen zu geben. Unsere Mitarbeitenden
tragen sehr viel Verantwortung
und können selbstständig arbeiten. Unsere
Product Managers beispielsweise bestimmen,
wie das Produkt aussieht – nicht ich. Bei
Mammut bieten wir pro Jahr zehn bis fünfzehn
Praktikanten die Möglichkeit, ein halbjähriges
Praktikum zu absolvieren. Sie schätzen
die Chance, bei uns etwas verwirklichen
zu können, das sie in einem anderen Betrieb
(noch) nicht machen könnten. Verantwortung
und Vertrauen an die Mitarbeitenden zu geben,
egal wie alt oder wie lange sie im Unternehmen
sind, erachte ich als das Wichtigste,
was ein Vorgesetzter machen muss. Das
Rüstzeug hierfür muss man mitbringen, sonst
hat man als Vorgesetzter keinen Erfolg.»
Haben Sie Ihre Karriere geplant und gehörte
das Unternehmertum in diese Überlegungen?
«Ich habe früh erlebt, was Verbundenheit mit
dem Unternehmen heisst. Mein Vater war
rund 40 Jahre für die Swissair tätig. Auch ihm
hat das Unternehmen nicht gehört, aber die
Swissair war Teil seines Lebens. Diese Identifikation
hat mich geprägt. Ich wusste früh,
dass ich in die Wirtschaftswelt einsteigen und
irgendwann eine Vorgesetztenfunktion einnehmen
wollte – hatte aber keine Ahnung
wo und bei wem. Ich wüsste gerne, wie eine
Laufbahn geplant werden kann! In meiner
Karriere war nichts geplant, da haben Zufälle,
Chancen und etwas Druck mitgespielt.»
Für welche unternehmerischen Werte setzen
Sie sich bei Mammut ein? Wie werden diese
umgesetzt und gelebt?
«Zu meinem Führungsstil gehört es, Werte
vorzuleben; denn was ich nicht selber tue
und zeige, kann ich auch nicht von anderen
verlangen. Einen hohen Stellenwert haben
unsere Mitarbeiter und unser soziales Umfeld.
So setzen wir uns für die Schaffung
von Ausbildungsplätzen und die Beschäftigung
von Sozialfällen ein. Letzteres ist nicht
immer ganz einfach, aber ein Beitrag an die
Gesellschaft. Ein weiteres Beispiel ist das
Sponsoring von jungen Athleten. Unsere
Unterstützung macht sie nicht reich – sie
(Fortsetzung auf Seite 4)
Die aktuelle Serie
Lebenskonzept Unternehmertum setzt
sich als politisch unabhängige Initiative
dafür ein, die Leitgedanken und
Aspekte des Unternehmertums durch
gesellschaftliche Diskussion sowie
den Austausch mit der Wissenschaft
in einer breiten Öffentlichkeit zu verankern.
In der 6-teiligen Serie werden
bis im Juli Wissenschaftler sowie Unternehmerinnen
und Unternehmer das
Lebenskonzept Unternehmertum aus
ihrer persönlichen Perspektive beleuchten.
Weitere Informationen:
> www.unternehmertumaktiv.com

(Fortsetzung von Seite 1)
können dadurch aber immerhin ihren Sport
ausüben und hoffentlich gleichzeitig ihre
Ausbildung abschliessen.»
Fehlt es in der Schweiz an unternehmerischen
Vorbildern, oder sind diese zu wenig bekannt?
«Ich glaube, dass wir in der Schweiz eine gesunde
Struktur haben. Viele Mittelständler,
ob klein oder grösser, leben das Unternehmertum
vor. Auch ein Bäcker ist ein Unternehmer
und damit ein wichtiges Vorbild. Er
muss dafür nicht in erster Linie medial präsent
sein. Oft reicht es auch, im Quartier ein
gutes Vorbild abzugeben.»
In welcher Form könnte das Unternehmertum
in der Schweiz und insbesondere in den Schulen
stärker verankert werden?
«Indem wir unsere Erfahrungen teilen. Zum
Beispiel mit den Mitarbeitenden. Oder mittels
Referaten an Hochschulen, von denen
ich einige pro Jahr halte. Die Studierenden
sind neugierig und wissenshungrig, hier ergibt
sich die Chance, die Lust auf das Unternehmertum
zu wecken. Gute Erfahrungen
haben wir auch gemacht, als wir Schüler, die
kurz vor der Lehre standen, zu uns eingeladen
und ihnen die Jobmöglichkeiten in unserem
Betrieb aufgezeigt haben.»
Welche Ratschläge würden Sie einem jungen
Unternehmer oder jungen CEO geben?
«Ausdauer, Fleiss, ein Ziel zu haben und
dieses hartnäckig zu verfolgen. Er muss bereit
sein, im Schweisse seines Angesichts zu
arbeiten und nicht – wie leider heute weit
verbreitet – nur den kurzfristigen persönlichen
Erfolg zu suchen. Als Unternehmer
muss er zudem verzichten können, beispielsweise
auf einen grossen Teil seiner Freizeit.
Und schliesslich braucht er ein privates Umfeld,
das bereit ist, sein Lebenskonzept mitzutragen
und auf Vieles zu verzichten.»
(*) Manuela Stier, Verlegerin, und Pascale Lehmann
(Stv. Chefredaktorin) interviewten Rolf G. Schmid für das
aktuelle Wirtschaftsmagazin (www.wirtschaftsmagazin.ch).
Mittelständische Corporate Social Responsibility (CSR)
Die stille Verantwortung
Die Diskussion um die Corporate
Social Responsibility gewinnt an
Bedeutung: Unternehmerische Verantwortung
ist dabei ein Selbstverständnis
vieler KMU. Diese Tatsache
nutzen sie im Gegensatz zu
den Grossen zu wenig systematisch.
von Prof. Mariana Christen Jakob (*)
Der Begriff der Corporate Social Responsibility
(CSR) ist erst in jüngerer Zeit geläufig
geworden, inhaltlich aber ist das keine Neuerfindung.
Unternehmerische Verantwortung
hat eine lange Tradition in der Schweiz. Wurzeln
finden sich im Bild des «guten Patrons».
Durch globale Entwicklungen, Veränderungen
in der Arbeitswelt, mediale Vernetzungen
und gesellschaftspolitische Zusammenhänge
werden heute allerdings neue Akzente
gesetzt. Und die Bedeutung von CSR in der
Wirtschaft nimmt zu. Im Gespräch sind vor
allem die multinationalen Unternehmen mit
ihren CSR-Initiativen. In der Werbung wird
die soziale und ökologische Verantwortung
der Grossen mehr und mehr propagiert.
Kaum thematisiert werden dagegen die Aktivitäten
der KMU. In der Realität wird aber
gerade im Mittelstand sehr viel geleistet. Die
folgenden Spots auf die KMU-Landkarte setzen
den Scheinwerfer für einmal anders.
schiedlicher Firmengrösse. Die verantwortlichen
Unternehmen engagieren sich für faire
Arbeitsbedingungen und ein menschliches
Arbeitsklima, sie bieten jungen Leuten Ausbildungsplätze
und benachteiligten Menschen
eine Integrationsmöglichkeit. Sie unterstützen
soziale und kulturelle Initiativen
in der Region und in Entwicklungsprojekten
und sie gehen verantwortungsvoll mit der
Umwelt und den begrenzten Ressourcen um.
Man tut «Gutes», aber spricht nicht darüber.
«Soziale und ökologische Verantwortung ist
mein roter Faden in der Firma. Sehr viele
Firmen engagieren sich hier. Ich ermuntere
auch meine Kollegen aus den KMU, über ihr
Tun zu sprechen, selbst wenn sie es nicht
gerne machen. Die fehlende Kommunikation
ist ein Mangel bei KMU.»
Das intuitive Selbstverständnis
Viele Inhaber von KMU antworten auf die
Frage nach der Motivation für ihr Engagement:
Das gehört zu meinem Selbstverständnis
als Unternehmer. «Das ist für mich ein
Bauchentscheid, das gehört in meiner Sichtweise
bei einem Unternehmer dazu. Ein nur
monetär getriebener Manager würde das vielleicht
nicht tun.» Selbstverständlich geht es
auch um den finanziellen Gewinn, aber dahinter
schimmert ein tieferer Sinn vom Wirtschaften
auf. Anders als
die grossen multinationalen
Organisationen
handeln sie dabei
nicht auf Druck
von aussen, der Antrieb
kommt von innen,
gewissermassen
intuitiv. Der Hauptakzent
liegt Mariana Christen Jakob
dabei
auf den Mitarbeitenden. Der menschliche
Austausch steht im Zentrum, Betriebsanlässe
und das Engagement im lokalen Umfeld sind
wichtige Handlungsfelder. Gesellschaftliche
Fragen bleiben nach Arbeitsschluss nicht
einfach auf dem Pult liegen. Daraus ergibt
sich nicht zuletzt ein Vorteil im «war for talent»,
auch gegenüber den grossen Unternehmen.
Untersuchungen zeigen, dass vor allem
bei jungen und gut ausgebildeten Menschen
das Image einer Firma eine zunehmend wichtige
Rolle spielt. «Bei den Bewerbungen stellen
wir zudem eine interessante Entwicklung
fest. Seit wir den Nachhaltigkeitspreis gewonnen
haben, bekommen wir Blindbewerbungen
von Leuten, die bei uns arbeiten möchten.»
Der genetische Code
Viele KMU mit einem ausgeprägten CSR-
Engagement sind Familienunternehmen. Bei
diesem Unternehmenstypus ist das Wertesystem
zwischen Geschäft und Gefühl quasi
in den genetischen Code eingeschrieben.
Die Planung ist langfristig ausgerichtet und
orientiert sich über mehrere Generationen.
Die Inhaber von Familienunternehmen können
dabei nicht nur die Unternehmenswerte
definieren, sie verfügen auch über den nötigen
Entscheidungsspielraum für deren Umsetzung.
Während im Grosskonzern oftmals
eine Stabsstelle mit den CSR-Aufgaben betraut
ist, so ist es im Mittelstand die Geschäftsleitung.
Die Unternehmensverantwortung
wird damit direkt von der jeweiligen
Unternehmenspersönlichkeit geprägt und
nachhaltig in der Kultur verankert. Das kann
durchaus auch positive ökonomische Auswirkungen
nach sich ziehen. «Unser Firmeninhaber
hat die Werte von sozialer Verantwortung
immer aus einer inneren Überzeugung
Die stille Verantwortung
Recherchen und Gespräche mit Unternehmerpersönlichkeiten
und Verantwortlichen von
KMU zeigen eine eindrückliche Palette von
gesellschaftlichem Engagement in verschiedenen
Handlungsfeldern, intern und extern 1 .
Es finden sich verantwortliche Initiativen
quer durch alle Branchen und bei unterheraus
gelebt, und er ist überzeugt, dass das
die richtige Art ist, ein Unternehmen zu führen.
Rückblickend kann man mit Sicherheit
sagen, dass das partizipative Führungsmodell
überhaupt die einzige Möglichkeit war, das
Unternehmen zu retten.»
Die strategische Verankerung
Die gesellschaftliche Verantwortung im Mittelstand
ist beeindruckend, allerdings ist der
Begriff CSR selber noch wenig bekannt. Fragt
man Inhaber oder CEO von KMU nach konkreten
Beispielen, dann fällt das Aufzählen
nicht schwer. Fragen nach CSR-Aktivitäten
aber lösen eine gewisse Ratlosigkeit aus.
Hier zeigt sich ein weiteres typisches Merkmal
von KMU. Das CSR Verständnis ist intuitiv
in der Unternehmenskultur verankert,
die einzelnen Aktionen werden aber oftmals
ad hoc geplant. Die Verankerung in der Strategie
fehlt. Hier liegt eine grosse CSR-Entwicklungschance
für KMU. Aktivitäten, die
zum Kerngeschäft passen und längerfristig
angelegt sind, können sehr viel nachhaltiger
wirken als einzelne wohltätige Aktionen. Es
geht nicht darum, eine breite Lawine loszutreten.
Eine schrittweise strategische Planung
über einen längeren Zeithorizont verspricht
bessere Erfolgsaussichten. Letztlich soll CSR
planbar, gestaltbar, messbar und steuerbar
werden, wie andere Unternehmensprozesse
auch. Fachleute betonen in diesem Zusammenhang
die wichtige Aufgabe des Verwaltungsrates
für die strategische Verankerung
von CSR. Die Grundlagen einer verantwortungsvollen
Unternehmenskultur bieten hierzu
optimale Voraussetzungen. Verbunden mit
dieser Weiterentwicklung wäre auch eine
verstärkte Kommunikation wünschbar. KMU
können spannende Geschichten zu CSR erzählen.
Es wäre nicht zuletzt für Konsumenten
schön, künftig mehr darüber zu erfahren.
(*) Mariana Christen Jakob ist Sozialwissenschafterin
und Organisationsberaterin (mariana@christenjakob.ch).
1
Die Zitate stammen aus dem Buch von Christen Jakob/
von Passavant, Corporate Social Responsbility, Impulse
für kleine und mittlere Unternehmen, Huber 2009.