1. Prof. Dr. Urs Fueglistaller (Universität St. Gallen) (PDF, 1247.50 KB)
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Innovationen in KMU – auf die Unternehmenskultur<br />
kommt es an<br />
<strong>Urs</strong> <strong>Fueglistaller</strong>, KMU-HSG, Universität <strong>St</strong>. <strong>Gallen</strong>
Themen<br />
Was ist eigentlich 'wesentlich' für den Unternehmer?<br />
Unternehmenskultur – ist wie ein Webstuhl<br />
Auf die Unternehmenskultur kommt es an? – auf die Wahrnehmung kommt es an!<br />
2
Kurzvorstellung<br />
<strong>Urs</strong> <strong>Fueglistaller</strong>, Jg. 61, verheiratet, 2<br />
Söhne, seit 1987 am KMU-HSG tätig, seit<br />
2002 als geschäftsf. Direktor, daneben<br />
zahlreiche VR-Mandate und Mitinhaber<br />
eines Sanitärunternehmens.<br />
Forschungs- und Praxis-Interesse:<br />
Dienstleistungskompetenz von KMU<br />
(<strong>St</strong>rukturierung und Agieren),<br />
Differenzierung durch Innovations- und<br />
Kundenorientierung<br />
KMU-HSG, Gründung 1946, 3. Gen., ca. 30<br />
Personen, 20 VZ-<strong>St</strong>ellen, 5.5 Mio. Fr.<br />
Umsatz, nicht gewinnorientiert,<br />
selbstfinanziert, starke Projektorientierung:<br />
Weiterbildung, Moderation, Beratung, nebst<br />
Lehre und Forschung<br />
Universität <strong>St</strong>. <strong>Gallen</strong>; zentrales<br />
Institutsgebäude<br />
3
Too big to fail – vs. - be smart and punch<br />
<strong>Fueglistaller</strong>, KMU-Tag-<strong>St</strong>udie 2009<br />
5
Was ist eigentlich 'wesentlich' für den<br />
Unternehmer?<br />
6
Wenn Sie an Ihr Unternehmen, Ihre Tätigkeit denken, welche Aufgaben, Themen,<br />
Projekte sind für Sie wesentlich? Nennen Sie bitte stichwortartig die wesentlichen<br />
Dinge in Ihrem geschäftlichen Alltag.
Wenn Sie an Ihr privates Umfeld denken, nennen Sie bitte<br />
stichwortartig das Wesentliche.
Was sind die zentralen Aufgaben des<br />
Unternehmers?<br />
Überlebensfähigkeit sichern<br />
Entwicklungsfähigkeit gestalten<br />
Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden generieren<br />
9
Kundenwert vs. Wert für den Kunden?<br />
feelings<br />
Kundenorientierung<br />
Kunde ist sensibilisiert auf<br />
- Freundlichkeit, Offenheit<br />
- Dienstleistungskompetenz<br />
- Convenience, Erlebnis<br />
facts<br />
Qualität<br />
Funktion<br />
Kosten<br />
Zeit<br />
Kunde misst erbrachte<br />
Leistungen bezüglich<br />
- Kosten-/Leistungsverhältnis<br />
- Termineinhaltung<br />
- Verhältnis zwischen erwarteter<br />
und erhaltener Qualität<br />
- Funktionalität<br />
10<br />
Kundenwert:<br />
Qualität * Service <strong>Fueglistaller</strong>, 2008<br />
Kosten * Zeit
Unternehmenskultur – ist wie ein Webstuhl<br />
11
Unternehmer<br />
Unternehmungsführung als Lebenskorrektheit<br />
<strong>St</strong>rategieentwurf debattieren, Innovationen fördern<br />
Mitarbeitende wachsen lassen (Enabling)<br />
Führen von<br />
innen heraus<br />
Werte schaffen,<br />
sich der Sprache<br />
und Begriffe<br />
bewusst sein<br />
Vorbild sein /<br />
Mut beweisen<br />
12<br />
(Hinterhuber, 2002,<br />
<strong>Fueglistaller</strong>, 2005)
Bild des Tanzes<br />
…Dabei sind sieben Punkte von entscheidender Bedeutung<br />
für den Erfolg: »Meine Kunden sind wie Tanzpartnerinnen<br />
…und falls ich nicht wirklich gut tanzen kann,<br />
(<strong>1.</strong>) wird sich die jeweilige Tanzpartnerin schon gar nicht auf<br />
mich einlassen. Sie ist gut im Beobachten und kennt meine<br />
Fähigkeiten genau.<br />
(2.) Ein guter Tanz ist es erst, wenn ich auf meine Partnerin<br />
eingehen kann und ihre Bewegungen sofort umwandle,<br />
(3.) erfreut wird sie sein, wenn ich nebst den bekannten<br />
Elementen<br />
(4.) mit neuen Schritten sie überrasche,<br />
(5.) doch das ganze Werk verliert seinen Wert in Sekundenbruchteilen,<br />
wenn ich ihr nur einmal auf die Zehenspitze<br />
trete.<br />
(6.) Ich muss mich ständig verbessern und üben, die anderen<br />
Tänzer schlafen nicht,<br />
(7.) doch meine Zuversicht ist mein stärkster Trumpf.«<br />
13<br />
(<strong>Fueglistaller</strong>, 2008, S. 12)
Mitarbeitende und Kunden<br />
Verhalten der Mitarbeitenden ist für die Qualitätswahrnehmung, die Zufriedenheit<br />
und die Loyalität des Kunden entscheidend (<strong>St</strong>auss, NZZ, 30.6.04, S. 63).<br />
Erfolgreiches Verhalten äussert sich durch Verlässlichkeit,<br />
Einfühlungsvermögen, Flexibilität, Initiative und Fachkompetenz.<br />
Unzufriedenheit beim Kunden werden durch die Verletzungen der minimalen<br />
Verhaltenserwartungen und des Selbstwertgefühls ausgelöst.<br />
Wechselwirkung:<br />
Loyalität - Leadership<br />
Unternehmung<br />
Wechselwirkung:<br />
Customer Value - Identität<br />
14<br />
Mitarbeitende<br />
Kunde<br />
Wechselwirkung:<br />
Dienstleistungskompetenz - Kundenloyalität<br />
<strong>Fueglistaller</strong>, 2008
15<br />
Omoiyari
Was sehen Sie?<br />
16
Treiber für die Kreativität und Innovation<br />
17
My Week as a Room-Service Waiter at the Ritz<br />
Alle Prinzipien / für den MA relevanten DL-Prozesse auf einer plastifizierten Karte, die der<br />
MA immer bei sich hat.<br />
Grundsatz: "Wir wollen Geld machen. Wie machen wir dies? Unser Job ist es, dass sich<br />
die Kunden wohl fühlen, dann kommen sie wieder."<br />
Die Kunden wollen ein Erlebnis.<br />
Den Kunden zuhören, was er möchte. Nach Zeichen schauen, dass der Kunde etwas<br />
wünscht. Antizipieren, was der Kunde haben möchte<br />
Falls der Kunde z.B. einen Tisch versetzt, um die Aussicht zu geniessen, dann soll dies<br />
aufgeschrieben werden, damit nächstes Mal der Tisch schon vorher wunschgemäss<br />
aufgestellt wird<br />
Mitarbeiter sollen ein "genuine concern" für das Wohlbefinden der Kunden haben. Sie<br />
sollen den "Mind-Set" der Kunden besitzen<br />
Sprache: Wenn der Kunde etwas verlangt (das auch grundsätzlich im Preis inbegriffen<br />
ist), dann wird folgendes gesagt: "Ja, es ist mir eine Freude, dies zu tun."<br />
Jeder Mitarbeiter erhält ein Budget von 2'000$, um Kundenbeschwerden zu lösen<br />
Rekrutierung der richtigen Leute: "Dem Kunden dienen Wollende"<br />
18<br />
Hemp, P. (2002). My Week as a Room-Service Waiter at the Ritz. In: Harvard<br />
Business Review.
Wo sind die Ansatzpunkte für Innovationen<br />
in meiner Einstellung… Haltung:<br />
• Wie komme ich vom Reagieren ins Agieren?<br />
• wie verbinde ich meine Passion mit meinem Alltag?<br />
• warum, wie, wo und wann kann ich der Unternehmung und meinen Kunden Nutzen generieren<br />
in der Haltung des Unternehmens: Kultur<br />
• Gemeinsame Ziele, gleicher <strong>St</strong>rick<br />
• Debatten, <strong>St</strong>reitkultur, Wertschätzung<br />
• Veränderungskultur<br />
und erst dann können wir über Innovationsmanagement sprechen<br />
19
Was mir bei agilen KMU auffällt:<br />
Offenheit, Agilität, Dynamik, junges Team<br />
Kundenoptik wird konsequent eingenommen<br />
Geschäftsleitung als Team<br />
Grosskunden und agiles Unternehmen<br />
20<br />
und wie sieht das aus?:
Typisch bei innovativen KMU im Vergleich zu anderen<br />
<strong>St</strong>rategisches<br />
Management<br />
(mittleres)<br />
Management<br />
Operatives<br />
Management<br />
Time<br />
21<br />
VR-Sitzung 1 VR-Sitzung 2
Entwicklung agiler KMU: mit 3 falschen Entscheidungen "könnten" wir uns<br />
innerhalb von 5 Tagen in den Entwicklungsstand vor 20 Jahren zurückversetzen<br />
20 Jahre<br />
5 Tage<br />
22<br />
Jetzt<br />
Time