ZT | Oktober 2014
Ausgabe 30 - 10/14
Ausgabe 30 - 10/14
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30. Ausgabe — <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong><br />
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Z U K U N F T - T R A I N I N G<br />
DAS MAGAZIN FÜR AUS- UND WEITERBILDUNG<br />
MIT<br />
PROFILING<br />
ZUM VOLLEN POTENTIAL<br />
CONTRA MACHTMENSCH | PRO MACHTENTFALTUNG<br />
SUZANNE GRIEGER-LANGER
Weiterbildung für Unterwegs!<br />
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30 Ausgaben Zukunft-Training<br />
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Das Wort des Herausgebers<br />
Wir lieben lernen<br />
Liebe <strong>ZT</strong>-Leser,<br />
lebenslanges Lernen ist für uns nicht bloß ein Modebegriff. Zukunft-<br />
Training informiert bereits seit über 4 Jahren über aktuelle Trends der<br />
Weiterbildungsbranche und gibt mit Berichten zu Must-See Events und<br />
Interviews Einblicke in die Welt der Top-Speaker, Trainer und Coaches. Dabei<br />
arbeiten wir mit Menschen zusammen, die dem Begriff »Weiterbildung« nicht<br />
bloß folgen, sondern ihn in Zeiten beschleunigten Wandels selbst definieren<br />
und gestalten.<br />
Rund 30 Milliarden Euro werden jährlich von deutschen Unternehmen<br />
in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter gesteckt. Doch wer den Markt<br />
und sein vielfältiges Angebot nicht kennt, verschleudert schnell sein<br />
Weiterbildungsbudget.<br />
Wir helfen dabei Klarheit zu schaffen, Trainer und Speaker vorzustellen<br />
und ihren Ideen Gehör zu geben. Für Unternehmen bedeutet das; mehr<br />
Transparenz, mehr Sicherheit, und besser trainierte Mitarbeiter.<br />
Diese 30. Ausgabe kennzeichnet einen Meilenstein, den wir als Ansporn<br />
betrachten unsere Expertise und Marktpräsenz in zwei maßgeblichen Punkten<br />
auszubauen:<br />
1. Die <strong>Oktober</strong>-Ausgabe kann erstmalig als Print-Heft über unsere<br />
Website bezogen werden.<br />
2. Die iOS App steht im App Store zum Download bereit.<br />
Acht hervorragende <strong>ZT</strong>-Autoren geben auch in diesem Heft wieder ihr Wissen<br />
und Ihre Erfahrung zum Besten. Wenn Sie sich für ein bestimmtes Thema<br />
oder einen Autor weiterführend interessieren, schreiben Sie uns eine Mail an:<br />
redaktion@zukunfttraining.de. und wir stellen Ihnen eine Verbindung her.<br />
Viel Spaß beim lesen.<br />
Herzlichst<br />
Ihr<br />
Frederic M. Fuchs.<br />
Herausgeber
INHALT<br />
06<br />
18<br />
24<br />
36<br />
42<br />
48<br />
Fotocredits<br />
Die verwendeten Fotos stammen von<br />
fotolia.de, pixeden.de oder aus dem<br />
privaten Archiv unserer Autoren.<br />
Kontakt<br />
Web<br />
Redaktion<br />
Anzeigen<br />
www.zukunfttrainining.de<br />
redaktion@zukunfttraining.de<br />
anzeigen@zukunfttraining.de<br />
In Zusammenarbeit mit<br />
TAM-Edition Verlag<br />
Trainer-Akademie München<br />
Coverfoto<br />
Suzanne Grieger-Langer<br />
Copyright: Suzanne Grieger-Langer<br />
4 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
30. Ausgabe — <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong><br />
06<br />
Mit Profiling zum vollen Potential<br />
contra Machtmensch | pro Machtentfaltung<br />
von Suzanne Grieger-Langer<br />
14<br />
18<br />
Die Profilerin<br />
Suzanne Grieger-Langer im Interview über die<br />
Geheimnisse des Recruitment, unentdecktes<br />
Potenzial und mentale Sicherheitsarchitekturen.<br />
Erfolgsfaktor Verhaltensflexibilität<br />
Das entscheidende Element für zukunftsfähigkeit und Stärke<br />
30<br />
54<br />
24<br />
30<br />
36<br />
42<br />
48<br />
54<br />
von Frank Dunker<br />
Brand Development<br />
Worauf es beim Aufbau einer Marke ankommt<br />
von Giso Weyand<br />
Voice Sells!<br />
Die Macht der Stimme im Recruiting<br />
von Arno Fischbacher<br />
Die Kunst zu Führen<br />
Peak-Performance Leadership<br />
von Peter Dau<br />
Gute Ideen sind kein Zufall<br />
Warum wir kreative, neue Ideen fördern müssen!<br />
von Christoph Burkhardt<br />
Die Innovationsmacher<br />
Neues Denken für HR und Trainer<br />
von Christian Buchholz<br />
Human Capital — Teil 2/2<br />
Die wahren Herausforderungen moderner Unternehmen<br />
von Dr. Helmut Fuchs<br />
Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong> | 5
6 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
MIT<br />
PROFILING<br />
ZUM VOLLEN POTENTIAL<br />
CONTRA MACHTMENSCH | PRO MACHTENTFALTUNG<br />
Professionalität + Profil = Erfolg! Diese Formel klingt schlicht, ist aber oft schwierig zu<br />
verwirklichen. Wer echten Erfolg auch nachhaltig sichern will, muss seine Fähigkeiten aus<br />
der Bequemlichkeit des Alltags befreien. Seine Überzeugungen selbstbewusst nach außen<br />
zu tragen kann mitunter Widerstände hervorrufen und unbequem sein, denn längst kann<br />
ihr Verhalten analysiert und entsprechend manipuliert werden. Wer jedoch erfolgreich<br />
gegen die drei großen F der Verlierer in sich kämpft, der wird auf lange Zeit höchstens für<br />
die anderen unbequem. Denn: Charakter ist kein Handicap.<br />
Suzanne Grieger-Langer<br />
Der Mensch ist Schlüssel und Schwachstelle zugleich,<br />
wenn es um persönlichen und unternehmerischen<br />
Erfolg geht. Vor allem jedoch ist<br />
er dann Schlüssel und Schwachstelle, wenn es<br />
um die Bekämpfung von Betrug, Wirtschaftsspionage,<br />
Organisierter Kriminalität und Terrorismus geht. Ob<br />
Gewinn oder Gefahr – Erfolg steht und fällt mit der Persönlichkeit<br />
der Manager. Dummerweise grassieren unter der Masse<br />
der Manager die drei F der Verlierer: Faulheit, Feigheit, Fixation.<br />
Faulheit<br />
Viele wehren sich gegen diesen Vorwurf, denn wer regelmäßig<br />
12 bis 16 Stunden arbeitet ist doch nicht faul, oder? Tja, im<br />
Management geht es nicht darum, stumpf viel zu tun, sondern<br />
das Richtige zu tun. Und immer dann, wenn Mensch – und damit<br />
auch Manager – überfordert ist, neigt er dazu, sich schafsgleich<br />
im klein-klein zu verkriechen, statt das ‘big picture‘ anzugehen.<br />
Da wird dann über Serviettenfarben diskutiert, statt<br />
sich mit dem Rückzug der Sponsoren zu beschäftigen.<br />
Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong> | 7
Statt das zu tun was man kennt, gilt es, sich tatkräftig dem zu stellen,<br />
was anliegt. Ich frage also erneut: An welchen Ecken Ihrer Karriere<br />
oder Unternehmung… sind Sie faul? Es lohnt sich hier fleißiger<br />
zu werden, denn diese (meist blinden) Flecken sind typischerweise<br />
die, die den Durchbruch bringen. Und damit kommen wir zur:<br />
Feigheit<br />
Feigheit ist ebenso wie die Faulheit besonders bei tatkräftigen<br />
Menschen nicht flächendeckend ausgeprägt. Im Gegenteil, sie lebt<br />
ein ausgeprägtes Inseldasein. Vorsicht: Wenn ich als Profiler Ihre<br />
Feigheiten erkennen kann, dann weiß ich um Ihre Ängste und Eitelkeiten.<br />
Und als nächstes baue ich mir eine Fernbedienung für Ihre<br />
Psyche. Subtil und charmant drücke ich die Knöpfe und Sie werden<br />
nicht tun was Sie wollen, sondern was ich will, und sie glauben sogar,<br />
dass Sie das selbst so wollten. Und das glauben Sie solange, bis<br />
ich die Fernbedienung aus der Hand lege und Sie endlich wieder zu<br />
sich kommen. Das kann nach einem Meeting sein oder nach einer<br />
Menge an Jahren. Schaumschläger, Betrüger und Wirtschaftsspione,<br />
aber auch Verhandlungsexperten sind sehr an Ihren Feigheiten<br />
interessiert. Glauben Sie mir, Sie können sich diese nicht leisten.<br />
Grundsätzlich gilt: Wer führt, darf keine Angst haben!<br />
Und noch etwas ist Gift für die Führung:<br />
Fixation<br />
Never touch a running system? Never change a winning team? –<br />
Are you crazy?! Diese Religion der Tradition gehört in die Zeit des<br />
Industriezeitalters, als Größe noch Gewinn sicherte. Heute im 21.<br />
Jahrhundert geht es darum, ständig den Status Quo herauszufordern.<br />
Heute regieren Flexibilität und Innovation. Es ist das Zeitalter<br />
der Bewegung, der Kommunikation und der Veränderung. Kein<br />
Stein wird auf dem anderen bleiben. Wer sich sperrt, wird mitgerissen.<br />
Wer voller Leidenschaft in die Welle eintaucht, schwimmt<br />
gestärkt auf der anderen Seite wieder heraus.<br />
„Heute im 21.<br />
Jahrhundert geht<br />
es darum, ständig<br />
den Status Quo<br />
herauszufordern. Heute<br />
regieren Flexibilität und<br />
Innovation.“<br />
Die ‘Schlafmützigkeit‘ der drei F von Otto-Normal-Manager treibt<br />
nicht nur Mitarbeiter in den sicheren Abstieg, sondern verspielt<br />
auch massiv Gewinn. Der beste Schutz und der größte Erfolgsgarant<br />
gegen Betrug und Übervorteilung ist eine starke Persönlichkeit.<br />
Also ist klar:<br />
Persönlichkeit. Macht. Sinn.<br />
Und doch schreckt es mich immer wieder zu sehen, wie sehr Menschen<br />
– und damit auch Manager – weit unter ihrem Potenzial<br />
agieren. Zum einen wird es verhindert durch Menschen im Umfeld,<br />
zum anderen wird es schlicht nicht abgerufen, ob man nun sein<br />
8 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
Potenzial verkennt oder ihm nicht vertraut,<br />
sei dahingestellt. Wenn Sie aber, in welchem<br />
Bereich auch immer, Erfolg haben wollen,<br />
dann müssen Sie Ihr Potenzial voll einsetzen.<br />
Wenn Sie vor allem nicht bereit sind, sich<br />
dem Irrsinn anderer Menschen zu beugen<br />
und in das Forderungsförmchen des Umfelds<br />
zu biegen, dann wird es höchste Zeit,<br />
Ihr volles Potenzial abzurufen.<br />
Das Wunderbare daran? Es tut gar nicht weh.<br />
Im Gegenteil, es tut verdammt gut, sich endlich<br />
zu entfalten. Ihre Achillesferse und weitere<br />
Schwachstellen erhalten einen Rundumschutz<br />
und Ihre Stärken können endlich<br />
den Raum einnehmen, der ihnen zusteht.<br />
Es kehrt innere Ruhe ein, die sich aus der<br />
Souveränität Ihrer Individualität speist – ein<br />
tolles Gefühl. Besser noch, ein Erfolgsgarant.<br />
Wie das geht? – Wussten Sie, dass man heute<br />
keine Psychotests mehr macht? Sicher<br />
zumindest nicht mehr im Recruitment, der<br />
Verhandlungsvorbereitung oder der Persönlichkeitsentwicklung.<br />
Was wir heute tun,<br />
ist Ihren psychogenetischen Code berechnen,<br />
Ihre Charakter-DNA. Erschreckend, aber<br />
wahr. Aus einem Bruchteil an Informationen<br />
können wir berechnen, wie Sie mit Geld umgehen,<br />
wie sich Ihre Loyalitäten verhalten,<br />
wozu Sie fähig sind und wozu nicht. Wie in<br />
der Forensik aus einem einzigen Haar eine<br />
vollständige DNA erstellt werden kann, so<br />
kann im Profiling aus minimalen Ausgangsdaten<br />
ein vollständiges Charakterprofil erstellt<br />
werden. Weit besser als Sie es im ‘Tatort‘<br />
sehen, können wir Ihnen sagen wie Sie gestrickt<br />
sind, was davon bereits an Potenzial<br />
im Einsatz ist und mit welchen kleinen Tricks<br />
das brachliegende Potenzial abgerufen werden<br />
kann.<br />
Sie müssen sich also nicht groß anstrengen<br />
etwas aufzubauen, es geht schlicht darum,<br />
die Handbremse zu lösen. Die allerdings liegt<br />
im Kopf: „Was ist der widerstandsfähigste Parasit?<br />
Ein Bakterium? Ein Virus? Ein Gedanke!<br />
– Resistent, hoch ansteckend! Wenn ein<br />
Gedanke einen Verstand erstmal infiziert hat,<br />
Suzanne Grieger-Langer<br />
Profilerin<br />
Suzanne Grieger-Langer ist die Frontfrau der Grieger-<br />
Langer Gruppe und seit 21 Jahren erfolgreiche Unternehmerin.<br />
Die Erkennung von persönlichen Potenzialen,<br />
wie auch die Erkennung von Betrug, sind ihr<br />
tägliches Geschäft. Ihre Spezialgebiete sind<br />
• Die defizitorientierte Erkennung von Betrugsverhalten<br />
(von Schaumschlägertum über Manipulation<br />
bis zu Organisierter Kriminalität)<br />
• Die ressourcenorientierte Erkennung von Führungspotenzial<br />
(Poser von Performern unterscheiden)<br />
• Die Entwicklung von Personen zu Persönlichkeiten<br />
• Von Blockadenlösung über Potenzialentwicklung<br />
bis hin zur Survivability – Überlebensfähigkeit im<br />
Hoch-Risiko- Bereich. Die von ihr entwickelte Formula<br />
Infiltration® gilt als Meilenstein der Betrugserkennung.<br />
Die Lehrbeauftragte der bekanntesten Wirtschaftshochschulen<br />
Europas (WU Wien, U. Bern...) entwickelte<br />
für die Frankfurt School of Finance and Management<br />
den Studiengang ‘Certified Profiler‘. Mit ihrem<br />
internationalen Team von Profilern ist sie in der Lage,<br />
Charakterprofile auf dem Niveau des psychogenetischen<br />
Codes zu erstellen. Mit dieser Kompetenzbreite<br />
und -tiefe ist sie Europas unangefochtene Profilingexpertin!<br />
Die Spezialistin für die Stärkung von Persönlichkeiten<br />
instruiert seit über zwanzig Jahren Agenten wie auch<br />
Entscheider der Wirtschaft und Wissenschaft. In ihren<br />
Büchern warnt sie vor Manipulationsmechanismen<br />
(Die Tricks der Trickser) und plädiert für einen verantwortungsvollen<br />
Umgang mit Macht (Die 7 Säulen der<br />
Macht).<br />
www.grieger-langer.com
„Ein Produkt kann inszeniert werden,<br />
ein Mensch muss bei sich bleiben, um zu überzeugen.“<br />
ist es fast unmöglich, ihn zu entfernen. Ein Gedanke, der voll<br />
ausgeformt, voll verstanden ist, der bleibt haften.“ (Leonardo<br />
DiCaprio als Dom Cobb in Inception, 2006)<br />
Noch einmal: Es geht nicht darum, schwer an sich selbst zu ackern,<br />
sondern die Bremse zu lösen. Fertig! Und wenn Sie sich<br />
vergegenwärtigen, dass Potenzial minus Störung = Leistung<br />
ist, dann bekommen Sie eine Ahnung von der möglichen<br />
Leichtigkeit und der möglichen Leistung, die Ihr Charakter in<br />
sich trägt.<br />
Nun ja, es gibt da tatsächlich einen Haken. Das hatten Sie sich<br />
schon gedacht. Ich will ehrlich sein und Sie auf die Risiken hinweisen:<br />
Sie werden unbequem! Jemand, der in sich ruht, weiß,<br />
was er sich wert ist und was er mit seiner Energie anfangen<br />
will, ist natürlich für Pfeifen extrem stressig.<br />
Kurzer Ausflug: Was ist eine Pfeife? Das sind die geistlosen Gesellen,<br />
die anstreben die Gesellschaft zu beherrschen. Sie erkennen<br />
Sie an ihrem engen Denkradius, in Kombination mit<br />
Großmannssucht und Unfähigkeit. Sie kennen doch die, die<br />
von Beruf Sohn oder Tochter sind, sich kurz vor Kanzler sehen,<br />
aber keine PS auf die Straße bringen? Das sind Pfeifen.<br />
Sie werden also unbequemer für einen Großteil der bürgerlichen<br />
Mitte, denn wer wahrlich echt ist, der ist sehr klar in seinem<br />
Tun und Vorbild für andere. Das sehen die Traditionalisten<br />
nicht gern. Aber: Ihr Tribe wird es Ihnen danken, denn endlich<br />
ist da ein Typ!<br />
Also, nehmen Sie Ihre Kompetenzen in die Hand und verdichten<br />
Sie Ihre Eigenschaften. Nachhaltiger Erfolg braucht den<br />
ganzen Menschen! Ein Produkt kann inszeniert werden, ein<br />
Mensch muss bei sich bleiben, um zu überzeugen. Und ein<br />
Mensch wird nur dann zur Marke, wenn er sich Glaubwürdigkeit<br />
bewahrt und das inszenierte Image im Einklang mit dem<br />
Charakter steht. Ihr Charakter ist also kein Handicap, sondern<br />
Fundament Ihres Erfolges – jenseits vom Mittelmaß.<br />
***<br />
Suzanne Grieger-Langer<br />
BUCH-EMPFEHLUNG<br />
Junfermann Verlag<br />
(August 2013)<br />
288 Seiten, Gebunden,<br />
€ 29,90<br />
ISBN: 978-3-87387-984-3<br />
Die 7 Säulen der Macht<br />
Kommunikation, Standfestigkeit, Ethik, Selbstkontrolle, Wissen, Leidenschaft, Liebe<br />
Suzanne Grieger-Langer<br />
Ob professionell oder privat - alle wollen Macht, auch wenn nur wenige es<br />
offen zugeben. So mancher befindet sich in einer machtvollen Position. Doch<br />
kann jeder auch mit der Macht umgehen, die ihm in die Hände gelegt wurde?<br />
Zu oft haben wir erlebt, daß jemand seine Macht ausnutzt.<br />
Welche persönlichen Qualitäten braucht man, um Macht verantwortungsvoll<br />
und positiv einsetzen zu können? Wie kann man sich selbst und seine<br />
Mitmenschen besser einschätzen? Wie erreicht man als Führungskraft<br />
mehr Eigeninitiative, Eigenverantwortung und Eigenmotivation bei seinen<br />
Mitarbeitern?<br />
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10 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
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Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong> | 11
ELITESPEAKERS<br />
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DIE<br />
PROFILERIN<br />
Suzanne Grieger-Langer im Interview über die<br />
Geheimnisse des Recruitment, unentdecktes<br />
Potenzial und mentale Sicherheitsarchitekturen.<br />
Bei Profilern denkt man an die<br />
vielen Fernsehserien. Sind Sie<br />
auch bei der Polizei beschäftigt?<br />
Nein, meine Kollegen von der Polizei<br />
sind criminal profiler, sie rücken dann aus,<br />
wenn etwas bereits geschehen ist. Ihre Aufgabe<br />
ist es, nach der Tat den Täter zu finden. Ich<br />
bin character und comportment profiler und<br />
meine Aufgabe ist es, die Tat zu verhindern.<br />
Meine Spezialgebiete sind die defizitorientierte<br />
Erkennung von Betrugsverhalten (comportment<br />
profiling) und die ressourcenorientierte<br />
Erkennung von Führungspotential (character<br />
profiling). Ich werde mit einem Team von<br />
Profilern für die Bereiche Recruitment, Detection<br />
und Prevention eingesetzt.<br />
Wie funktioniert Profiling,<br />
was machen Sie da genau?<br />
Normalerweise sehen Sie mich nicht, schon<br />
gar nicht, wenn ich Sie im Visier habe. Profiling<br />
– richtig gemacht – ist schnell, lautlos und<br />
unsichtbar.<br />
Profiling ist aber definitiv keine One-Man-<br />
Show, sondern das Ergebnis einer professionellen<br />
Zusammenarbeit vieler Disziplinen.<br />
Sie können davon ausgehen, dass etwa neun<br />
Experten an einem Profil arbeiten, hier geht<br />
es nicht nur um Qualität, sondern auch um<br />
Verantwortung. Aufgrund unserer Profile wird<br />
über Zugriff und Karrieren entschieden, da<br />
muss alles passen.<br />
Und wie läuft das ab?<br />
Zuerst einmal rufen wir beim Auftraggeber<br />
die Basisdaten ab, dann legen die Researcher<br />
los und saugen alles zur Zielperson aus dem<br />
Netz, was in offenen Systemen zu finden ist.<br />
Aus diesem Datenpool bedienen sich die Analysten<br />
und untersuchen, werten aus… Daraus<br />
entsteht quasi ein Phantombild des Charakters.<br />
Ich bin es dann, die dieses Phantombild<br />
zum Leben erweckt und dem Auftraggeber<br />
erklärt, wie sich derjenige unter welchen Voraussetzungen<br />
verhalten wird. Diese Informationen<br />
sind für das Recruitment wie für die<br />
Detektion wichtige Entscheidungskriterien.
Was habe ich von einem Profiling?<br />
Neben einem ungeahnt tiefen Einblick in sich selbst, einen gewaltigen Vorsprung.<br />
Wenn wir ein Profil für jemanden erstellen, der es für sich selbst wünscht,<br />
dann geht es weiter. Dann schließen wir im Coaching die Brücke zwischen dem<br />
was ist und dem was soll. Das heißt, wir „entschwächen“ die Schwächen, stärken<br />
die Stärken und für viele bauen wir auch mentale Sicherheitsarchitekturen.<br />
Was sind mentale Sicherheitsarchitekturen?<br />
Das sind unsichtbare Schutzschilder gegen Manipulation. Mentale Sicherheitsarchitekturen<br />
können Sie sich wie die Absicherung eines Hauses vorstellen –<br />
nur eben für Ihre Psyche. Da gibt es Bewegungsmelder und Alarmsysteme, die<br />
auf das Eindringen von Manipulationen reagieren, es gibt Sicherheitsglas, aus<br />
dem Sie herausschauen können, durch das aber niemand eindringen kann, den<br />
Sie nicht hineinlassen.<br />
Mentale Sicherheitsarchitekturen sind ein Spezialgebiet der Survivability, das ist<br />
das Überleben im Hoch-Risiko-Bereich, ein Bereich der Nachrichtendienstpsychologie<br />
und wichtiger Bestandteil der Ausbildung von Agenten. Für Manager<br />
in der Wirtschaft sind diese Kenntnisse besonders in Verhandlungen oder in der<br />
Vorstandsarbeit unersetzlich. Ich bin also Ihre Agentin für die Erhellung Ihrer<br />
blinden Flecken, wie für die Erweckung Ihres unendlichen Potenzials.<br />
Wer ist bei Ihnen an der richtigen Adresse?<br />
Wenn Sie sich von Machtmenschen befreien wollen, dann sind Sie bei mir richtig.<br />
Wenn Sie Ihr Potenzial entdecken und nutzen wollen, dann sind Sie bei mir<br />
richtig. Wenn Sie leben und arbeiten wollen, wie Sie es lieben, dann sind Sie bei<br />
mir richtig.<br />
Und auch, wenn sie wirklich nach vorne kommen wollen. Wer nur mal so gucken<br />
will, ist mit mir überfordert. Business ist Krieg und bei mir geht es um echten<br />
Erfolg, also zur Sache.<br />
***<br />
Herzlichen Dank für das Interview.
0,5 + 0,5 = 1,5<br />
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TEILEN, GEWINNEN ALLE!<br />
18 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong><br />
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Sie werden lachen,<br />
wir meinen es ernst!<br />
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Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong> | 19
20 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
ERFOLGSFAKTOR<br />
VERHALTENSFLEXIBILITÄT<br />
DAS ENTSCHEIDENDE ELEMENT FÜR ZUKUNFTSFÄHIGKEIT UND STÄRKE<br />
Wenn Trainings- oder Verkaufserfolge scheitern, muss das nicht an mangelnder Qualität oder<br />
wenig professionellen Fähigkeiten liegen. Eine Schlüsselkompetenz wird vor dem Hintergrund<br />
einer globalisierten Welt immer unerlässlicher, um erfolgreich in verschiedenen Kontexten<br />
und mit unterschiedlichen Persönlichkeitsstrukturen zu arbeiten: Verhaltensflexibilität bzw.<br />
empathische Intelligenz. Im zwischenmenschlichen Verhalten sind sie zentrale Grundpfeiler<br />
für Führungskräfte, werden aber zu oft unterschätzt.<br />
von Frank Dunker<br />
Eines steht fest: Nur wenn ein Verkäufer wirklich für<br />
sein Angebot brennt, kann es auch bei seinen Kunden<br />
zünden. Dieser Satz wird oft gehört, oft geschrieben,<br />
oft gepredigt und doch zu selten verstanden.<br />
Denn der Knackpunkt ist: Viele Führungskräfte<br />
wissen nicht, was genau in ihren Mitarbeitern glüht und zum<br />
Feuer entfacht werden möchte, weil zu wenige Informationen<br />
darüber vorliegen.<br />
Die Persönlichkeitsstruktur eines jeden Menschen ist unterschiedlich,<br />
jeder hat andere Werte und Normen. Dazu gehören<br />
auch Lebensmotive die ihn antreiben, wie Machtansprüche,<br />
Teamorientierung, Anerkennung, Ordnung und Status. All das<br />
sind Kriterien der sogenannten Reiss-Profile. Über ein Dutzend<br />
dieser Motive werden hier zu einem Gesamtbild zusammengefasst.<br />
Wie genau das Persönlichkeitsprofil jedes einzelnen<br />
Teammitgliedes gestrickt ist, wie sensibel er auf die einzelnen<br />
Motive gepolt ist, ist jedoch oft nicht bekannt.<br />
Die Folge sind zwei Grundfehler vieler Führungskräfte.<br />
Nummer eins: Sie behandeln ihre Mitarbeiter meist gleich.<br />
Nummer zwei: Sie behandeln meistens alle Mitarbeiter, wie<br />
Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong> | 21
sie selbst gerne behandelt werden möchten. Beides birgt große<br />
Gefahren für eine wirkungsvolle Kommunikation, da die<br />
gesamte Ansprache nicht empfängerorientiert durchdacht<br />
ist. Zu einer guten zwischenmenschlichen Beziehung gehört<br />
die Fähigkeit, seine eigenen Normen beiseite zu stellen und<br />
die des Gegenübers anzunehmen. Daraus folgt die wichtige<br />
Erkenntnis: Behandle die Menschen nicht so, wie du behandelt<br />
werden möchtest, sondern so, wie sie behandelt werden<br />
wollen.<br />
So setzen leider viele ihr eigenes Wertekonstrukt gleich mit<br />
dem der Person am anderen Ende des Tisches oder des Telefons,<br />
sie halten es für eine allgemein gültige Norm. Das bedeutet<br />
sie gehen davon<br />
aus, dass der Umgang,<br />
der ihnen persönlich<br />
gefällt, auch für andere<br />
gut sein muss - ein<br />
Trugschluss. Jeder<br />
Mensch reagiert auf<br />
gewisse Dinge sensibler<br />
als andere. Diese<br />
Anpassung der eigenen<br />
Rhetorik hat nichts<br />
damit zu tun, dass sich<br />
ein jeder umstellen muss und mit einer bildlichen Maske kommunizieren<br />
sollte. Die eigene Authentizität und das eigene<br />
Wertemodell dürfen und sollen sichtbar werden. Es sollte nur<br />
nicht das Gespräch bestimmen, denn Wertschätzung im Gespräch<br />
entsteht nur, wenn ich mich auf mein Gegenüber und<br />
seine Sichtweise einlasse.<br />
Die Fähigkeit, das Wertekonstrukt des Gegenübers zu verstehen,<br />
zu akzeptieren und die eigene Rhetorik daran anzupassen,<br />
nennen wir Verhaltensflexibilität. Und genau diese Verhaltensflexibilität<br />
ist die Königsdisziplin der Zukunft: In welchem<br />
Maße schaffe ich es, in die Welt des Kunden oder Mitarbeiters<br />
einzutauchen, um mit größtmöglicher Empathie zu verstehen,<br />
was ihm wichtig ist? Ein Grundfaktor ist selbstverständlich ein<br />
außerordentliches Maß an emotionaler Intelligenz. Die spannende<br />
Frage ist an dieser Stelle: Ist das angeboren oder kann<br />
ein Vertriebsleiter seinem Team diese Fähigkeit vermitteln?<br />
Die Antwort lautet: Emotionale Intelligenz und Verhaltensflexibilität<br />
sind zu einem großen Teil lernbar.<br />
„Empathische Menschen erkennen, ob<br />
noch etwas fehlt oder ob schlicht und<br />
ergreifend noch Bedenkzeit benötigt<br />
wird. Hier entscheidet die Sensibilität.“<br />
Ein wichtiger Grundpfeiler ist, dass der Vertriebsleiter Verhaltensflexibilität<br />
im gegenseitigen Umgang vorlebt und dauerhaft<br />
für dieses Thema sensibilisiert. Damit avanciert er zum<br />
Leuchtturm für alle Teammitglieder. Was vorgelebt wird, überträgt<br />
sich. Und die Menschen fangen von sich aus an, sich auf<br />
ihren Gesprächspartner<br />
mehr einzulassen<br />
und ihn zu behandeln,<br />
wie er es möchte. In der<br />
täglichen Kundenkommunikation<br />
zeigt sich<br />
das in allen Passagen<br />
des Verkaufsprozesses.<br />
Das fängt bereits bei<br />
der Terminvereinbarung<br />
am Telefon an.<br />
Angenommen, in einem Kundengespräch wurden alle Informationen<br />
aufgenommen, die Rahmenbedingungen zu einem<br />
Geschäft sind gestrickt. Jetzt geht es in den Abschluss und der<br />
Kunde zögert. Wenn er sich so verhält, kann es sein, dass noch<br />
ein Punkt offen ist der noch nicht bedacht ist, es kann aber<br />
auch eine Banalität sein: Er hat einen erhöhten Bedarf, seine<br />
Entscheidung noch mal zu strukturieren. Solche Menschen<br />
gibt es. Diese jetzt zum Abschluss zu drücken kann fatal sein,<br />
denn dadurch kann ein Kunde verprellt werden. Empathische<br />
Menschen erkennen, ob noch etwas fehlt oder ob schlicht und<br />
ergreifend noch Bedenkzeit benötigt wird. Hier entscheidet<br />
die Sensibilität.<br />
22 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
Jeder, der im Verkauf arbeitet, kennt es: Es<br />
gibt die einen Kunden, die ein Gesamtpaket<br />
brauchen und die anderen, die einen Kostenvoranschlag<br />
mit detaillierten Einzelpositionen<br />
fordern. Auch hier stellt sich die Frage:<br />
Wie sehr bin ich als Verkäufer bereit, mich auf<br />
den Menschen einzulassen, der detailliertere<br />
Aufstellungen möchte? Biete ich ihm diese<br />
Möglichkeit nicht, kann es sein dass er sich<br />
einen anderen Partner sucht, der ihn in seinen<br />
Bedürfnissen versteht.<br />
Trifft ein Verkäufer, der von sich aus eine<br />
enthusiastische Persönlichkeit ist und entsprechend<br />
jeden Kunden proaktiv anspricht,<br />
kann er davon begeistert sein. Handelt es<br />
sich jedoch um einen restriktiven Kunden,<br />
der für ein Vertrauensverhältnis längere Kennenlernphasen<br />
benötigt, kann sich dieser<br />
überrumpelt fühlen. Hier ist es entscheidend,<br />
Signale der Körpersprache zu deuten und direkt<br />
in die verbale und non-verbale Kommunikation<br />
einfließen zu lassen.<br />
In unserer Definition ist Verkauf und Führung<br />
der achtsame, aufmerksame und professionelle<br />
Umgang mit anderen Menschen. Doch<br />
was bedeutet das im Detail? Achtsamkeit<br />
entsteht, wenn ich mein Gegenüber mit seinen<br />
individuellen Charaktermerkmalen akzeptiere,<br />
seine Umgangsformen anerkenne<br />
und seine Ziele respektiere. Aufmerksamkeit<br />
generiert sich durch die Fähigkeit, korrekt<br />
hinzuhören und zuzuhören. Dadurch schaffe<br />
ich es, im Dialog immer hundertprozentig<br />
beim Kunden zu sein. Professionalität stellt<br />
sich ein, wenn Techniken und Methoden<br />
zum Einsatz kommen, die genau diesen persönlichen<br />
Umgang in eine Form bringen, von<br />
der immer beide Parteien profitieren. Zusammenfassend<br />
ist festzustellen, dass derjenige<br />
erfolgreicher kommuniziert, der reaktiver<br />
handelt und sich selbst zum Wohle des Anderen<br />
zurücknehmen kann.<br />
Frank Dunker<br />
Führungskräfte- und Verkaufstrainer<br />
Frank Dunker ist Speaker und Trainer für Verkauf<br />
und Führung und etablierte die von ihm erfundene<br />
Pola-Methode. Pola steht für Persönlich orientierte<br />
LeistungsAnreize, es sind Bilder, die wie Zündkerzen<br />
wirken und die erlernten Techniken über den visuellen<br />
Reiz immer und immer wieder abrufbar machen.<br />
Damit erreicht er langfristigen Trainingserfolg.<br />
Schon zu den Zeiten, als Dunker Verkäufer und anschließend<br />
Vertriebsleiter war, sammelte er die nötigen<br />
Erfahrungen und Kenntnisse um zu wissen, wie<br />
wichtig es ist, sich auf andere Menschen einlassen<br />
zu wollen und zu können. Sein Credo: Jede Person<br />
gleicht in ihrer Persönlichkeitsstruktur einem Mosaikbild,<br />
in dem jeder Stein für ein Charaktermerkmal<br />
steht, unterschiedlich groß ist und eine andere Form<br />
und Farbe hat.<br />
www.frank-dunker.de<br />
***<br />
Frank Dunker
24 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
JET<strong>ZT</strong> AUCH GEDRUCKT.<br />
Bestellen unter:<br />
www.zukunfttraining.de<br />
Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong> | 25
26 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
BRAND<br />
DEVELOPMENT<br />
WORAUF ES BEIM AUFBAU EINER MARKE ANKOMMT<br />
Die Forderung ist seit Jahren kaum zu überhören: Trainer, macht Euch zur Marke!<br />
Differenziert Euch vom Wettbewerber! Doch in der Praxis ist das leichter gesagt als getan.<br />
Denn wirklich neue Positionierungen gibt es kaum, und so muss der selbstständige<br />
Trainer ebenso wie das Trainingsinstitut tief in die Schatzkiste der Markenführung greifen.<br />
Was eine gute Marke ausmacht, das verrät Deutschlands Berater-Berater Nummer 1,<br />
Giso Weyand, in diesem Beitrag.<br />
von Giso Weyand<br />
Wer kennt es nicht, das klassische Stück<br />
„Die Moldau“ von Smetana? Diese wunderbaren,<br />
wogenden, sanften, friedlichen<br />
Klänge?<br />
Eine Marke funktioniert wie das Leitmotiv einer großen Sinfonie.<br />
Wenn die Melodie zum ersten Mal auftaucht, weckt sie<br />
unsere Aufmerksamkeit. Sie gefällt uns, berührt uns vielleicht<br />
auch. Doch erst wenn sich das Motiv im Laufe des Stücks wiederholt<br />
und immer wieder dasselbe Gefühl in uns auslöst, wird<br />
die Sinfonie zum unvergesslichen Erlebnis. Am Ende bleibt das<br />
Leitmotiv in unserem Bewusstsein haften. Es ist das Bleibende,<br />
das aber für das ganze Werk steht und dieses für uns kostbar<br />
und unverwechselbar macht.<br />
Ziel der Markenbildung ist es, ein solches Leitmotiv in den<br />
Köpfen der Menschen zu verankern. Im Kern geht es um zwei<br />
Fragen, die für den Geschäftserfolg entscheidend sind:<br />
• Bin ich im Kopf des potenziellen Kunden?<br />
• Wie hat der potenzielle Kunde mich im Kopf, mit<br />
welcher Botschaft verbindet er mich?<br />
Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong> | 27
„Wie hat der potenzielle Kunde mich im Kopf?“<br />
Die mentale Verankerung der Markenbotschaft<br />
ist nicht nur bei möglichen<br />
Kunden nützlich, sondern auch bei<br />
Medien und anderen Multiplikatoren.<br />
Wenn ein Redakteur der FAZ oder der<br />
Süddeutschen Zeitung einen Experten<br />
für Einkauf, IT-Sicherheit oder Krisenmanagement<br />
interviewen möchte, wer<br />
fällt ihm dann ein? Oder denken Sie an<br />
Rechtsanwälte, Banken, Steuerberater<br />
und Verbände: Sie alle empfehlen Trainer<br />
und Berater. Auch hier ist es nützlich,<br />
wenn Ihr Name im richtigen Augenblick<br />
präsent ist – Sie auf der mentalen<br />
Shortlist stehen.<br />
Wie kommen Sie<br />
nun auf die mentale<br />
Shortlist? Auf<br />
eine einfache Formel<br />
gebracht: Es<br />
kommt auf den<br />
richtigen ersten<br />
Eindruck an – und<br />
auf die ständige<br />
Wiederholung der Markenbotschaft.<br />
Der Markeneindruck:<br />
33 entscheidende Sekunden<br />
Es gibt eine magische Zahlenfolge, hinter<br />
der sich ein Großteil des Markenerfolgs<br />
verbirgt: drei-dreißig. Binnen drei<br />
Sekunden bilden wir uns einen ersten<br />
Eindruck. Interessiert uns die Sache,<br />
wenden wir weitere 30 Sekunden auf,<br />
um unsere Meinung zu festigen. Die ersten<br />
drei Sekunden sprechen dabei das<br />
Gefühl an – der erste Eindruck entsteht<br />
sozusagen spontan. Die folgenden 30<br />
Sekunden spielen sich vor allem im<br />
Kopf ab: Der Interessent befasst sich<br />
inhaltlich mit dem Angebot, um festzustellen,<br />
ob der erste Eindruck trügt.<br />
Deshalb ist er an näheren Informationen<br />
interessiert; er liest einen Text, hört<br />
zu oder sieht sich ein kurzes Video an.<br />
Die Bedeutung der ersten drei Sekunden<br />
ist wissenschaftlich belegt. Für<br />
unser Bewusstsein, so erläutert der<br />
Gehirnforscher Ernst Pöppel, ist die Gegenwart<br />
ein Fenster, das sich für zwei<br />
bis drei Sekunden öffnet. Anders als<br />
in der Physik ist die Gegenwart kein<br />
bloßer wandernder Punkt, sondern<br />
ein kurzer Zeitraum. Forschungsergebnisse<br />
lassen den Schluss zu, dass<br />
die Gegenwart für den Menschen in<br />
„Drei-dreißig – diese Zahlenfolge bestimmt,<br />
ob und wie sich eine Markenbotschaft im<br />
Kopf eines Interessenten festsetzt.“<br />
Drei-Sekunden-Einheiten gegliedert ist.<br />
»Eine Gegenwartsinsel folgt der nächsten«,<br />
formuliert Pöppel. Was drei Sekunden<br />
überschreitet, können wir nicht<br />
mehr als Einheit begreifen.<br />
Das Drei-Sekunden-Gesetz lässt sich<br />
immer wieder beobachten: Zwischen<br />
zwei Tönen dürfen höchstens zwei bis<br />
drei Sekunden verstreichen, damit wir<br />
sie noch zusammenhängend als Melodie<br />
erkennen. Ob wir einen Artikel<br />
lesen, entscheidet sich in den wenigen<br />
Augenblicken, in denen wir eine<br />
Schlagzeile lesen. Ganz ähnlich bei der<br />
Werbung: Stehen wir bei einer Werbeunterbrechung<br />
sofort auf, um unser<br />
Bier zu holen, oder warten wir noch<br />
einen Moment? Das hängt davon ab,<br />
was in den ersten drei Sekunden der<br />
Werbung passiert. Oder beim CD-Kauf:<br />
auch hier entscheiden die ersten Sekunden<br />
oft, wie wir das Album finden<br />
– ob wir vielleicht noch kurz hineinhören.<br />
Oder wenn die Post kommt: Welche<br />
Werbeumschläge öffnen wir, welche<br />
lassen wir dagegen liegen? Oder im E-<br />
Mail-Posteingang: Welche Nachrichten<br />
klicken wir als Erstes an? Alle diese Entscheidungen<br />
fällen wir aus dem Bauch<br />
heraus in den ersten Sekunden.<br />
Nichts anders geschieht im Falle einer<br />
Markenbotschaft. Drei-dreißig – diese<br />
Zahlenfolge<br />
bestimmt, ob<br />
und wie sich eine<br />
Markenbotschaft<br />
im Kopf eines Interessenten<br />
festsetzt.<br />
Spricht die<br />
Botschaft binnen<br />
drei Sekunden an<br />
und prägt sie sich in den folgenden 30<br />
Sekunden fest genug ein, bleibt sie im<br />
Gedächtnis hängen. Damit ist schon<br />
viel erreicht: Es ist gelungen, einen Platz<br />
im Bewusstsein des Interessenten zu<br />
erobern.<br />
Was denkt und fühlt Ihr Leser in den<br />
ersten dreißig Sekunden, wenn er Ihre<br />
Webseite betrachtet, Ihren Artikel liest,<br />
Ihr Mailing bekommt? Nun kommt es<br />
darauf an, diesen Platz zu festigen und<br />
zu verteidigen. Damit sind wir beim<br />
zweiten Teil der Erfolgsformel: Nach<br />
einem erfolgreich vermittelten ersten<br />
Eindruck gilt es, die Markenbotschaft<br />
ständig zu wiederholen. Nur so kann sie<br />
sich im Bewusstsein des Interessenten<br />
wirklich festsetzen.<br />
28 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
Die Markenbildung:<br />
Wiederholung schafft mentale Präsenz<br />
Was ist zu tun, damit die Markenbotschaft<br />
einen Interessenten über lange Zeit hinweg<br />
immer wieder neu erreicht? Hier können<br />
Sie das gesamte Repertoire des Marketings<br />
ausschöpfen: Internetseite, Broschüren, Präsentationen,<br />
Fachartikel, Vorträge, die Gestaltung<br />
der Angebote, die Ansage auf dem<br />
Anrufbeantworter – praktisch alles, was das<br />
Unternehmen tut und nach außen sichtbar<br />
wird, beeinflusst die Marke. Die Markenbotschaft<br />
lässt sich in praktisch jede Begegnung<br />
und jeden Kontakt mit Interessenten,<br />
Kunden, Medien und Multiplikatoren hinein<br />
legen.<br />
Entscheidend ist Konsistenz in der Kommunikation.<br />
Eine Marke entwickelt sich nur,<br />
wenn das Unternehmen auf allen Kanälen im<br />
Gleichklang kommuniziert. Jede Maßnahme<br />
muss daher »auf die Marke einzahlen«. Das<br />
gelingt nur, wenn sich alle Konzepte und<br />
Aktivitäten – von der Strategie des Unternehmens<br />
über Werbung und PR bis hin zum<br />
Auftreten der Trainer – konsequent an der<br />
Markenbotschaft ausrichten. Inkonsistent<br />
wäre hingegen, wenn Ihr Unternehmen als<br />
Spezialist für Risikomanagement im Krankenhaus<br />
einen Auftrag aus der Versicherungswirtschaft<br />
übernimmt. Solche Widersprüche<br />
irritieren – sie sind die Todsünde der<br />
Markenbildung.<br />
Giso Weyand<br />
Der Berater-Berater<br />
Giso Weyand begleitet mit seinem Team Berater, Trainer<br />
und Redner bei deren Strategie, Marketing, PR<br />
und Vertrieb. Mit 11 Büchern, 100 Publikationen, 850<br />
begleiteten Beratern und 5.500 Workshop-Teilnehmern<br />
ist er Deutschlands Berater-Berater. Die Frankfurter<br />
Allgemeine Zeitung schreibt: „Beratung ist sein<br />
Leben“.<br />
Sein aktuelles Buch: Das Berater-Buch für Consultants,<br />
Trainer und Coachs (Campus Verlag)<br />
www.teamgisoweyand.de<br />
www.weyand-schreibt.com<br />
In drei Sekunden ein Gefühl vermitteln, dass<br />
Sie unterscheidet, es in 30 Sekunden verfestigen<br />
und über Jahre auf allen Kanälen diese<br />
unterschwellige Botschaft senden – das<br />
macht eine gute Markenführung für Trainer<br />
aus. Sicherlich ein mühsamer Weg. Aber einer,<br />
der belohnt wird: Wer in den Köpfen der<br />
Zielgruppe ist, erhält konstante Nachfrage.<br />
Er wird als Experte wertgeschätzt, spart sich<br />
Honorardiskussionen und kann sich Aufträge<br />
aussuchen. Welch ein attraktives Ziel!<br />
***<br />
Giso Weyand
Der Kunde ist König und bestimmt<br />
die Regeln? Klingt nach dem klassischen<br />
Kunde vs Verkäufer Spiel – und eher nach „fight“<br />
statt nach Spaß. Schon eine kleine Spielveränderung<br />
lässt beide Seiten am Ende Gewinner sein. Neugierig?<br />
» DER SPIELVERÄNDERER «<br />
Vielleicht wissen Sie schon gar nicht mehr, wie lange<br />
Sie so verkaufen, wie Sie verkaufen. Routine ist der<br />
Killer für jedes Verkaufsgespräch und verschenkt<br />
ungeahnte Möglichkeiten für beide Seiten. Für den<br />
Kunden, weil er nicht die optimale Lösung für sein<br />
Problem bekommt und für den Verkäufer, weil er nicht<br />
das Optimum herausholen kann. Machen Sie jeden<br />
zum Gewinner, verändern Sie das Spiel!<br />
Wie wär’s, wenn Ihr Kunde zu Ihnen sagt:<br />
„Interessanter Gedanke – so eine Frage hat mir<br />
noch nie jemand gestellt“? Ein wunderbarer<br />
Ausgangspunkt für eine lange Geschäftsbeziehung.<br />
Ich zeige Ihnen, wie das geht.<br />
»markus euler« | einfach. besser. verkaufen. | Tel. 06071 497538 | info@markus-euler.de<br />
» www.markus-euler.de «
32 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
VOICE SELLS!<br />
Die Macht der Stimme im Recruiting<br />
Was haben ein Bewerbungsgespräch und ein Drama gemeinsam? Beide sind<br />
Inszenierungen auf hohem Niveau. Beide brauchen dazu einen Handlungsrahmen, eine<br />
Prise Dramaturgie und gute Nerven von allen Beteiligten. Vor allem aber benötigen beide<br />
ein sehr gut durchdachtes Drehbuch, das am Ende zum erfolgreichen Abschluss führt.<br />
Denn ein Bewerbungsprozess ist letztlich nichts anderes als eine Verkaufsverhandlung,<br />
bei dem zwei Parteien versuchen, sich exzellent zu verkaufen. In diesem Prozess gibt es<br />
einen starken Verbündeten: Unsere Stimme. Wie wichtig es ist, ein Recruiting-Drehbuch zu<br />
entwickeln und die „Verkaufs“-Akte auch stimmlich gestützt gewinnbringend aufzubauen,<br />
zeigt der Stimmcoach für die Wirtschaft Arno Fischbacher.<br />
von Arno Fischbacher<br />
Stefan Burger sitzt in einem Konferenzraum. Er wartet<br />
auf den Beginn seines Bewerbungsgesprächs.<br />
Er sieht es gedanklich allerdings eher als ein Sondierungsgespräch.<br />
Stefan verfügt über ausgezeichnete<br />
akademische Abschlüsse, berufliche<br />
Auslandserfahrung und ist in seinem Tätigkeitsbereich sehr<br />
gefragt. Heute ist er zu diesem Termin erschienen, um festzustellen,<br />
ob das Unternehmen zu ihm passt. Die Tür öffnet<br />
sich. Herbert Schmidbauer, Recruiter, betritt den Raum. Er<br />
begrüßt Stefan und beginnt einen Monolog über das Unternehmen,<br />
über die offiziell bekannten Daten und Fakten, die<br />
Ziele und die Mission des Hauses. Er spricht leise, aber sehr<br />
schnell. Seine Stimme ist monoton. Sie transportiert keinerlei<br />
Emotion oder Begeisterung darüber, selbst ein Teil dieser Organisation<br />
zu sein. Er spult den Text ab und geht dann dazu<br />
über, Stefan über seinen bisherigen Karriereweg zu befragen.<br />
Er stellt die üblichen Standardfragen, sein Sprechrhythmus<br />
ändert sich nicht, seine Stimme lässt kein Interesse an den<br />
Antworten und der Person ihm gegenüber erkennen. Am<br />
Ende des Interviews sagt Schmidbauer eher halbherzig und<br />
zögernd, wieder sehr leise: „Haben Sie noch Fragen?“ - „Danke,<br />
nein“, antwortet Stefan, steht auf und verabschiedet sich.<br />
Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong> | 33
„Kreieren Sie Ihre eigene Corporate Voice.“<br />
Er weiß, hier will er nicht arbeiten. Die<br />
Stimme des Unternehmens – und<br />
nichts weniger war Recruiter Schmidbauer<br />
in diesem Moment – konnte ihm<br />
eine Zusammenarbeit nicht schmackhaft<br />
machen. Die Stimme des Unternehmens<br />
hat ihre Macht an diesem Tag<br />
nicht genutzt und sich nicht verkauft.<br />
Die Macht der Stimme nutzen<br />
Stimme hat Macht. Stimme wirkt. Sie<br />
lässt erkennen, wer wir sind, und legt<br />
schonungslos offen, was wir denken<br />
und empfinden. Stimme<br />
schafft Verbindungen – oder<br />
sie trennt. Sobald wir den<br />
Mund öffnen, in welcher Situation<br />
auch immer, wirken<br />
wir durch den individuellen<br />
Klang unserer Stimme.<br />
Je nachdem, welche Töne<br />
wir von uns geben, wirken<br />
wir sehr überzeugend oder<br />
weniger gut. Unsere Stimme<br />
sorgt unbewusst für Sympathie<br />
und Überzeugungskraft. Besonders<br />
Recruiting-Verantwortliche sollten aus<br />
genau diesen Gründen die Macht ihrer<br />
eigenen Stimme bewusst kultivieren<br />
und einsetzen.<br />
High Potentials wachsen<br />
nicht auf Bäumen<br />
In früheren Jahren hatten Unternehmen<br />
die Wahl unter vielen ausgezeichneten<br />
Bewerbern. Heute bewegt sich<br />
das Pendel in eine andere Richtung.<br />
Durch den demografischen Wandel<br />
haben die High Potentials der neuen<br />
Zeit meist die Oberhand. Die Wahl,<br />
in welchem Unternehmen sie ihre<br />
außergewöhnliche Leistung erbringen<br />
wollen, liegt vollständig in ihrem Ermessen.<br />
Dabei spielt nicht nur die Höhe<br />
des Gehalts eine entscheidende Rolle,<br />
sondern viele andere, auch weiche Faktoren,<br />
die dieser neuen Generation von<br />
Mitarbeitern bei der Wahl ihres Arbeitsplatzes<br />
wichtig sind. Unternehmen sind<br />
gut beraten, ihre High Potential-Kandidaten<br />
mit allen ihnen zur Verfügung<br />
stehenden Mitteln zu überzeugen. Die<br />
Stimme als finales Überzeugungselement<br />
spielt in diesem Prozess eine entscheidende<br />
Rolle.<br />
„Stimme schafft Verbindungen –<br />
oder sie trennt.“<br />
Verkaufen Sie Ihr<br />
Unternehmen durch Ihre Stimme<br />
Nach einem Drehbuch zu handeln,<br />
scheint einigen für den Recruitingprozess<br />
vielleicht überflüssig zu sein. Aber<br />
im Sinne der bereits erwähnten Dramaturgie<br />
ist es ein maßgebliches Requisit.<br />
Recruiter Schmidbauer hatte definitiv<br />
kein sorgfältig vorbereitetes Drehbuch,<br />
und ein junges, vielversprechendes<br />
Talent ging dem Unternehmen damit<br />
verloren. Interesse und Spannung<br />
bauen sich nur langsam auf. Inhaltlich<br />
wie stimmlich durch ein Bewerbungsgespräch<br />
zu leiern, verhindert diesen<br />
Spannungsaufbau. Wer sein Unternehmen<br />
den Kandidaten „verkaufen“ will,<br />
muss Regisseur und gleichzeitig kluger<br />
und kalkulierender Akteur im Gespräch<br />
sein. Mit einer geschickten Kombination<br />
dieser drei Elemente überwinden<br />
Sie die Distanz vom Erstgespräch bis<br />
zum erfolgreichen Abschluss:<br />
1. Klare, zielgerichtete Körpersprache<br />
2. Sichere, überzeugende Stimme<br />
3. Evaluierung: Nehmen Sie die Signale<br />
Ihres Gegenübers wahr und<br />
binden Sie diese in den Kontext<br />
Ihrer Gedanken und nächsten Aussagen<br />
ein.<br />
Betrachten Sie dabei Ihre<br />
Stimme als kostbarstes Instrument,<br />
das Sie durch<br />
mehr Bewusstsein gezielter<br />
einsetzen – und durch kluges<br />
Üben im Alltag rasch<br />
verfeinern können. Dieser<br />
Prozess muss nicht aufwändig<br />
sein. Die Arbeit mit kleinen,<br />
dauerhaften und sehr effektiven<br />
Tools bringt sofortige Resultate.<br />
Starten Sie stark<br />
Jede Kommunikation besteht aus bestimmten<br />
Phasen. Das Element, mit<br />
dem Sie diesen Kommunikationsprozess<br />
am besten und emotionalsten<br />
steuern können, ist und bleibt der<br />
geheime Verführer Stimme. Mit Ihrer<br />
Stimme – dramaturgisch richtig eingesetzt<br />
– gelingt es Ihnen, Interesse zu<br />
wecken, Begeisterung zu transportieren,<br />
Einwänden adäquat zu begegnen<br />
und jede Kommunikation nach Ihrem<br />
vorher genau konzipierten Drehbuch<br />
ablaufen zu lassen.<br />
34 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
In Ihrem Drehbuch kommt dem Moment des<br />
Auftritts, also dem Beginn eines Gesprächs,<br />
die höchste Bedeutung zu. Starten Sie stark!<br />
Kreieren Sie einen mitreißenden Auftakt, der<br />
Ihnen die Aufmerksamkeit Ihres Gegenübers<br />
sichert. Gerade in einem Bewerbungsgespräch<br />
ist so ein „emotionalen Türöffner“, den<br />
Sie unter anderem auch mit Ihrer Stimme<br />
unterstreichen, für den ersten Vertrauensaufbau<br />
zu Ihrem Gegenüber wichtig. Wie ein<br />
Redner auf der Bühne in der ersten Sekunde<br />
vom Publikum angenommen oder abgelehnt<br />
wird, beurteilen auch unsere Gesprächspartner<br />
sehr rasch ob es sich lohnt, sich dem<br />
folgenden kommunikativen Austausch voll<br />
und ganz „hinzugeben“. Ebenso sollte der<br />
Schlussakkord am Ende des Gesprächs mit<br />
seiner Überzeugungskraft bei Ihrem Gegenüber<br />
eine finale Verbindlichkeit erzeugen.<br />
Ihre High Potential-Kandidaten müssen nach<br />
dem Erstgespräch so überzeugt sein, dass sie<br />
auf jeden Fall für eine zweite Gesprächsrunde<br />
zur Verfügung stehen. Lassen Sie also den<br />
geheimen Verführer Stimme immer bewusst<br />
mitspielen! Im Grunde geht es stets um<br />
dasselbe: Den gelungenen Einstieg, der die<br />
Tonalität des gesamten Gesprächs festlegt<br />
und um den starken Ausstieg, der eine Verbindlichkeit,<br />
ein Abkommen, erzeugt. Dazwischen<br />
haben Sie die Aufgabe, den Kommunikationsablauf<br />
entsprechend zu „beeinflussen“<br />
und zu steuern, damit die gewünschte<br />
finale Verbindlichkeit auch sicher zustande<br />
kommt.<br />
Der Wert der „Corporate Voice“<br />
Unternehmen investieren hohe Summen<br />
in ihr Corporate Design und ihren gesamten<br />
Außenauftritt. Die akustische Corporate<br />
Identity als Teil des Markenbewusstseins wird<br />
meist vernachlässigt. Dabei kann die Stimme<br />
Unternehmenswerte steigern! Sind sich Unternehmen<br />
des Ausmaßes der Bedeutung<br />
der Stimme bewusst? Das Stimmpotenzial<br />
und die stimmliche Überzeugungskraft der<br />
Mitarbeiter sind maßgeblich an der positiven<br />
wirtschaftlichen Entwicklung einer<br />
Organisation beteiligt. Produktivität,<br />
Arno Fischbacher<br />
Stimmcoach<br />
Arno Fischbacher ist Wirtschafts-Stimmcoach, Top-<br />
Redner und Autor der Bücher „Geheimer Verführer<br />
Stimme“ und „Voice Sells!“. Er ist Experte für die<br />
unbewusste Macht der Stimme in Kundenservice,<br />
Führung und Vertrieb und bereitet Führungskräfte<br />
und Mitarbeiter von Top-Unternehmen in<br />
Deutschland und Österreich auf Gespräche,<br />
Präsentationen und Medienauftritte vor. Als Gründer<br />
und Vorstand von www.stimme.at, dem europäischen<br />
Netzwerk der Stimmexperten, trägt Arno Fischbacher<br />
heute wesentlich zum gesellschaftlichen Bewusstsein<br />
für die Stimme als Wirtschaftsfaktor bei. Dabei greift<br />
er auf langjährige Erfahrungen als Schauspieler,<br />
Moderator und Theaterdirektor zurück und verbindet<br />
diese mit aktuellen Erkenntnissen aus der Psychologie<br />
und Hirnforschung.<br />
Arno Fischbacher ist Past-Präsident des Österreich-<br />
Chapter der German Speakers Association (GSA)<br />
und Lektor an zwei Universitäten. Er besticht durch<br />
mitreißendes Auftreten und eine Fülle an praktischen,<br />
sofort anwendbaren Tipps.<br />
www.arno-fischbacher.com
„Erfolgreiche Unternehmen fügen heute ihrer<br />
Corporate Identity den Aspekt Stimme hinzu.“<br />
Ergebnisse und dadurch, direkt gesagt, sehr viel Geld gehen<br />
verloren, weil jemand im alles entscheidenden Moment mit<br />
stimmlicher Performance nicht überzeugt, dadurch einen Auftrag<br />
nicht hereinholt oder während eines Recruitinggesprächs<br />
nicht überzeugt. Das zeigte das eingangs erwähnte Beispiel<br />
markant auf. Dies wissend, ist es wohl für alle Unternehmen<br />
an der Zeit, sich intensiver mit der Stimme auseinanderzusetzen<br />
und diese zu Ihrem größten Verbündeten auf dem Weg zu<br />
noch mehr Erfolg zu machen.<br />
Kaum ein Training zeigt schnelleren Erfolg als das Arbeiten mit<br />
der Stimme. Eine trainierte Stimme ist zudem ein Marketinginstrument,<br />
das Unternehmen gratis rund um die Uhr zur Verfügung<br />
steht - wenn Führungskräfte dies rechtzeitig erkennen<br />
und den Faktor Stimme fix in die Trainings Ihrer Mitarbeiter<br />
integrieren. Voice sells! Erst durch die Sprache der Mitarbeiter<br />
erhält die Unternehmenskultur ihre ganz bestimmte, nur Ihr<br />
Unternehmen ausmachende Klangfarbe und schwingt durch<br />
alle Etagen, von der Telefonzentrale bis zum CEO. Sie steigert<br />
die Motivation und gibt der Leistung einen Klang der Freude.<br />
Erfolgreiche Unternehmen fügen heute ihrer Corporate Identity<br />
den Aspekt Stimme hinzu. Sie kreieren ihre eigene „Corporate<br />
Voice“.<br />
Lassen Sie nicht zu, dass Bewerber vom Kaliber eines Stefan<br />
Burger Ihr Unternehmen verlassen, bevor Sie zeigen können<br />
wie großartig Sie als Arbeitgeber sind. Überzeugen Sie vom<br />
ersten Moment an! Auch und mit Ihrer Unternehmensstimme.<br />
Erzeugen Sie durch Ihre ganz eigene, unverwechselbare<br />
Unternehmensstimme, Ihre „Corporate Voice“, den Sog, der<br />
Junior und Senior Talente automatisch in Richtung Ihres Unternehmens<br />
schwemmt. Sorgen Sie dafür, dass jede einzelne<br />
Stimme, die in Ihrer Organisation ertönt, die Menschen mitreißt<br />
und sie einlädt, zu verweilen. Um mit Ihnen gemeinsam<br />
Großes zu erreichen.<br />
***<br />
Arno Fischbacher<br />
Voice Sells! — Die Macht der Stimme im Business<br />
Arno Fischbacher<br />
BUCH-EMPFEHLUNG<br />
GABAL (<br />
September <strong>2014</strong><br />
168 Seiten<br />
Taschenbuch, € 24,90<br />
ISBN: 978-3869365923<br />
Voice sells – Ihre Stimme verkauft! Das gilt im wörtlichen Sinne in jedem<br />
Verkaufsgespräch und für jeden Verkäufer. Das gilt im übertragenen Sinne<br />
für jedermann, denn wir alle „verkaufen“ tagtäglich unsere Ideen, Argumente<br />
und uns als Person. Stimme ist ein Schlüsselreiz in der Kommunikation. Sie<br />
entscheidet über Sympathie und Überzeugungskraft. Undenkbar. Wenn die<br />
Stimme nicht stimmt, verpuffen die Worte ohne Wirkung. Arno Fischbacher ist<br />
spezialisiert darauf, Menschen in der Wirtschaft die Kraft ihrer Stimme erfahren<br />
zu lassen. Sein Ansatz ist effizient und ganzheitlich zugleich. Er setzt auf<br />
einfache, sofort umsetzbare Kurzübungen und Tools, um die eigene Stimme in<br />
jeder Phase von Gesprächen, Verhandlungen und Präsentationen zur Wirkung<br />
zu bringen. Zahlreiche Beispiele aus dem Unternehmensalltag machen das<br />
Gesagte erleb- und umsetzbar.<br />
Bestellen unter:<br />
http://bit.ly/voicesells<br />
36 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
AUSBILDUNG<br />
ZUM ZERTIFIZIERTEN<br />
CHARAMASTER<br />
für Trainer, Berater, Coaches, Erzieher,<br />
Personalentwickler, Führungskräfte und Therapeuten<br />
Jetzt informieren unter:<br />
www.chara24.de<br />
Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong> | 37
38 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
DIE KUNST ZU<br />
FÜHREN<br />
PEAK-PERFORMANCE-LEADERSHIP<br />
Ist Führen angeboren? Die Zeiten von erfolgshungrigen, harten Führungskräften, die mit<br />
Ellbogen die Spitze verteidigen, sind - glücklicherweise - langsam vorbei. Unternehmen<br />
widmen sich zunehmend Werten wie Zugehörigkeitsgefühl und Zufriedenheit der Mitarbeiter.<br />
Gerade im Zuge dieser Entwicklung ist es jedoch besonders wichtig, die Relevanz guter<br />
Führung nicht zu unterschätzen, sondern intelligent zu fördern und sich damit langfristig am<br />
Markt zu bewähren.<br />
von Peter Dau<br />
„<br />
Führen kann man nicht lernen - zur Führungskraft ist<br />
man geboren oder wird scheitern!“<br />
Mächtig steht dieser Satz zunächst unwidersprochen<br />
im Raum. Leicht zurückgelehnt meint der Urheber<br />
dieser Aussage im Rahmen einer Podiumsdiskussion offensichtlich<br />
sich selbst. Kein Zweifel sichtbar, Selbstsicherheit<br />
und Souveränität ausstrahlend: scheinbar ganz das Bild eines<br />
erfolgreichen Managers.<br />
Möglicherweise hatte diese, in den Führungsetagen lange<br />
vorhandene Meinung von der „angeborenen“ Führungsfähigkeit<br />
zur Folge, dass es gar keine systematische Führungskräfteentwicklung<br />
in den Unternehmen gab. Die Ansicht, dass sich<br />
die „richtige“ Person ohnehin durchsetzen würde, erscheint<br />
zunächst nicht verwunderlich, wenn wir uns erinnern, dass<br />
vom Zeitalter der Industrialisierung bis hinein in die späte<br />
Nachkriegszeit das Wirtschaftsleben in der Öffentlichkeit von<br />
charismatischen Persönlichkeiten geprägt wurde.<br />
Bereits 1934 meinte Josef Schumpeter als einer der führenden<br />
Wirtschaftstheoretiker: „Die Männer, die die moderne<br />
Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong> | 39
„Ausbildungszeit ist Arbeitszeit!“<br />
Industrie geschaffen haben, waren „ganze Kerle“ und keine<br />
Jammergestalten, die sich fortwährend ängstlich fragten, ob<br />
jede Anstrengung auch einen ausreichenden Genussüberschuss<br />
verspreche.“ - Schumpeter, J. „Theorie der wirtschaftlichen<br />
Entwicklung“<br />
Das Ende der Eitelkeit?<br />
Nun hat sich diese Fokussierung auf die „ganzen Kerle“, also<br />
auf bestimmte Personen und deren Eigenschaften, bereits<br />
seit längerer Zeit ad absurdum geführt. Täglich entnehmen<br />
wir den Schlagzeilen, was geschieht, wenn unkontrolliert<br />
Karriereleitern aus Motivationsbereichen wie Eitelkeit, Anerkennung,<br />
Machtbedürfnis<br />
usw. erklommen werden.<br />
Diese ehemals vielleicht<br />
erwünschten und - wenn<br />
auch sehr zweifelhaft - gesellschaftlich<br />
durchaus anerkannten<br />
Verhaltensweisen<br />
haben ausgedient. Zugegeben,<br />
es wird noch eine Zeit<br />
brauchen, bis sich eine angemessene<br />
Führungsethik<br />
nachhaltig durchsetzt; zu verführend erscheint das Nachahmen,<br />
zu leicht lassen wir uns von dem tatsächlichen Können<br />
blenden und manipulieren.<br />
Eine Frage der Haltung<br />
Zuversichtlich macht uns, dass durch neuen Medien und Informationsmöglichkeiten<br />
ein großes Maß an Klarheit geschaffen<br />
wird. Zukünftig werden weder Blender und Nebelwerfer, noch<br />
egozentrische Charismatiker, die statt zu führen nur verführen,<br />
eine Chance haben, unerkannt und unwidersprochen zu bleiben.<br />
Mit großem Optimismus betrachten wir zudem, dass sich erkennbar<br />
eine andere Führungsvision etabliert: das Führung<br />
nicht nur eine Frage der bloßen Techniken und Methoden ist,<br />
sondern eine Frage der Haltung und des Verhaltens.<br />
Wettbewerbsvorteil durch Führung<br />
„Niemand würde in ein Flugzeug<br />
steigen, wenn die Piloten eine<br />
den Managern vergleichbare<br />
mangelhafte Ausbildung hätten“<br />
Unstrittig ist, dass gute Führung ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil<br />
ist. Wenn allerdings seit Jahren die Gallup-Studien<br />
aufzeigen, dass nur ein erschreckend geringer Teil der<br />
Mitarbeiter in deutschen Unternehmen eine hohe emotionale<br />
Bindung an ihr Unternehmen hat, wissen wir, dass im Bereich<br />
der Mitarbeiterführung großer Aufholbedarf besteht.<br />
Fredmund Malik bringt es in seiner Schrift „Führen, Leisten,<br />
Leben“ auf den Punkt: „In keinem anderem Beruf liegt die Ausbildung<br />
so im Argen wie im Management. Niemand würde in<br />
ein Flugzeug steigen, wenn die Piloten eine den Managern<br />
vergleichbare mangelhafte Ausbildung hätten.“<br />
Kein Raum dem Zufall!<br />
Die auch heute noch teilweise<br />
übliche Praxis, Führungskräfte<br />
in erster Linie<br />
nach ihrem Fachwissen auszuwählen,<br />
zu bewerten und<br />
zu befördern und dabei die<br />
Fähigkeit im Umgang mit<br />
Menschen zu vernachlässigen,<br />
führt ins Abseits.<br />
Wenn wir den unmittelbaren Zusammenhang von Führung<br />
und Erfolg bestätigen, sind wir gefordert zu handeln. Geben<br />
wir dem Zufall in einem der wichtigsten Unternehmensbereiche<br />
keinen Raum! Verlassen wir uns nicht mehr nur auf „Talent,<br />
Erfahrung und Intuition“, sondern geben den Führungskräften<br />
neben den Werkzeugen auch Orientierung und eine den Anforderungen<br />
entsprechend professionelle Aus- und Weiterbildung.<br />
Wenn wir dazu konstatieren, dass Führung auch eine Frage der<br />
Unternehmenskultur ist, müssen wir die Entwicklungsstrukturen<br />
Top-Down gestalten. Ausgerichtet an den Zielen und<br />
Bedürfnissen des Unternehmens - und keineswegs am Ego<br />
einzelner Personen - brauchen wir transparente Kompetenzund<br />
Entwicklungsmodelle, die für jede Hierarchie-Ebene<br />
40 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
verbindlich festgelegt werden und wesentlicher<br />
Bestandteil der Führungsarbeit werden.<br />
Dabei dürfen wir bei der Zielsetzung keinesfalls<br />
zaghaft sein: In Anbetracht der Wichtigkeit<br />
und Auswirkungen kann es keine andere<br />
Ausrichtung als „Peak-Performance“, also<br />
100%ige Spitzenleistung geben. Keine Worthülsen,<br />
sondern klare und konkrete Ansprüche<br />
mit konsequenter Durchführung.<br />
Und die Erkenntnis: Ausbildungszeit ist Arbeitszeit!<br />
Erscheint es nicht grotesk, dass in einem<br />
Großteil der Unternehmen die Ausbildungszeit<br />
der Führungskräfte immer noch als Luxus<br />
betrachtet und an den Rand des Terminkalenders<br />
gedrängt wird? Laufen wir nicht vielmehr<br />
Gefahr, dass unzureichend ausgebildete<br />
Führungskräfte in der somit vermeintlich<br />
gewonnenen Zeit weniger effektiv sind und<br />
schlimmstenfalls ihre Mitarbeiter frustrieren<br />
und Unternehmen gefährden?<br />
Peter Dau<br />
Leadership-Experte<br />
Peter Dau ist seit den frühen 1990ern Unternehmensberater,<br />
Management-Trainer und Executive Coach.<br />
Selbst über viele Jahre in der Führung großer Unternehmen<br />
tätig, steht die Entwicklung und Begleitung<br />
von Führungskräften heute im Fokus.<br />
Näheres und Kontakt unter:<br />
www.5c-leadership.com<br />
Schauen wir einmal den Leistungssport an:<br />
wie ist das Verhältnis von Training zu Wettkampf?<br />
Kein professioneller Sportler würde<br />
es wagen, untrainiert ins Match zu gehen,<br />
wenn er ambitionierte Ziele hat.<br />
Wir müssen uns fragen, ich welcher Liga wir<br />
spielen wollen. Ob wir den Führungsfähigkeiten<br />
eine ähnliche Wertigkeit geben wollen<br />
wie den fachlichen Kompetenzen, für die<br />
wir eine oft jahrelange Ausbildung absolviert<br />
haben.<br />
Vorbilder gehen voran<br />
Nun wissen wir, dass diese Erkenntnis in den<br />
Personalabteilungen weitestgehend vorhanden<br />
ist und zu Teilen gelebt wird: Durch<br />
optimale Auswahl und Entwicklung unserer<br />
Führungskräfte sichern wir den Bestand, das<br />
Wachstum und die Zukunft unserer Unternehmen.<br />
5C-Leadership ®
Jedoch sehen wir auch, dass oftmals der Prophet im eigenen<br />
Haus nur begrenzt Gehör findet und sich gerade diejenigen, die<br />
heute an den Schaltstellen der Unternehmen sitzen und damit<br />
maßgeblich an den Entscheidungen hinsichtlich Entwicklungskultur<br />
und Budgetierung beteiligt sind, gern von eigenem Mittun<br />
fernhalten. Dabei ist eines sicher: Je intensiver sich die höheren<br />
Hierarchiestufen an der gemeinsamen Entwicklung beteiligen,<br />
desto größer wird die Akzeptanz im gesamten Organ. Und leider<br />
auch umgekehrt. Unternehmenskultur lebt vom Tun - nicht von<br />
bloßer Proklamation.<br />
Wer Wachstum nicht nur als Zunahme von Wissen, sondern auch<br />
als Erweiterung von Verhaltensmöglichkeiten betrachtet, wird<br />
den Mut und die Bereitschaft brauchen, aus den sicheren Bereichen<br />
der Komfortzone herauszutreten. Der Preis ist, das Risiko<br />
einzugehen, sich auf zunächst Unbekanntes einzulassen, der<br />
Lohn ist Wachstum, Entwicklung, Entscheidungsmöglichkeiten.<br />
Führungskräfte, die ihre Unternehmen in das vermeintlich unsichere<br />
Terrain der Zukunft führen wollen, müssen lernen, mit diesen<br />
Risiken der Unsicherheit angemessen umzugehen. Und neue<br />
Sicherheiten schaffen.<br />
Abschließend: Von einigen individuellen Ausnahmen abgesehen,<br />
können wir „Führung“ lernen und uns entwickeln. Die erste<br />
Person, die es zu führen gilt, sind wir selbst. „Führen wollen“ ist<br />
die Voraussetzung. Das große Ziel ist Peak Performance Leadership:<br />
„Die Kunst zu Führen“. Elegant, hingebungsvoll und unangestrengt<br />
erfolgreich.<br />
„Wer Wachstum nicht<br />
nur als Zunahme von<br />
Wissen, sondern auch<br />
als Erweiterung von<br />
Verhaltensmöglichkeiten<br />
betrachtet, wird den<br />
Mut und die Bereitschaft<br />
brauchen, aus den<br />
sicheren Bereichen<br />
der Komfortzone<br />
herauszutreten.“<br />
Besondere Formate<br />
Dafür darf sich die Führungskräfte-Ausbildung nicht allein in<br />
theoretischem Wissenstransfer erschöpfen. Sie muss die Wahrnehmung<br />
und Achtsamkeit für unterschiedliche menschliche<br />
Bedürfnisse und Verhaltensmöglichkeiten schärfen und benötigt<br />
Formate, die über wiederkehrendes, konsequent an der Praxis<br />
orientiertes Trainieren stattfinden.<br />
Formate, die ein lerngerechtes und motivationsförderndes Trainingsumfeld<br />
bieten, in denen die Teilnehmer permanent mit den<br />
kognitiven und emotionalen Anforderungen an Führungskräfte<br />
konfrontiert werden. Von allen Beteiligten (Unternehmen, Teilnehmer,<br />
Ausbilder) wird dabei ein höchstes Maß an Bereitschaft,<br />
Engagement, Kreativität und Konsequenz verlangt.<br />
***<br />
Peter Dau<br />
42 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong> | 43
44 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
GUTE IDEEN<br />
SIND KEIN ZUFALL<br />
WARUM WIR KREATIVE, NEUE IDEEN<br />
FÖRDERN MÜSSEN<br />
Märkte sind heute einem beschleunigten Wandel unterworfen, der Unternehmen und<br />
Führungskräfte vor komplexe Aufgaben stellt. Das bringt auch die Herausforderung mit<br />
sich, gute Ideen schnell zu erkennen und umzusetzen, auch wenn sie unkonventionell und<br />
kühn erscheinen. Nur kreative Lösungen bringen den entscheidenden Vorteil gegenüber<br />
der Konkurrenz, daher ist es Zeit für ein neues Mindset!<br />
von Christoph Burkhardt<br />
„<br />
Mal sehen, wie lange die damit durchkommen”,<br />
sagte ein Freund zu mir als wir von der einstweiligen<br />
Verfügung gegen die Transport-<br />
App Uber aus Kalifornien hörten. Privatleute<br />
können durch die App sowohl selbst als Taxifahrer<br />
Passagiere mit einem Privatwagen durch die Gegend<br />
kutschieren als auch Uber-Fahrer zu sich rufen. Taxi Deutschland<br />
rief wie viele andere Verbände weltweit zu Protesten auf.<br />
In Deutschland wurde Uber, das momentan mehr wert ist als<br />
Audi und BMW zusammen, aus Sicherheitsgründen verboten.<br />
Die Fälle häufen sich, in denen ein Markt vollkommen unerwartet<br />
aufgemischt wird durch ein Unternehmen am anderen<br />
Ende der Welt, das durch radikale Innovationen für eine<br />
ernsthafte Bedrohung sorgt. Während die Taxiverbände in ihrer<br />
Verzweiflung “das können die doch nicht machen” denken<br />
und zu rechtlichen Mitteln greifen, denken sich die Mitarbeiter<br />
bei Uber das gleiche und kündigen an, die einstweilige Verfügung<br />
zu ignorieren. Das haben sie bisher immer so gemacht.<br />
Es ist ohne Zweifel nur eine Frage der Zeit, bis der vollkommen<br />
überregulierte Taxi-Markt entweder zusammenbricht<br />
oder radikal umstrukturiert wird. Letzteres würde ein schnelles<br />
Handeln der Gesetzgeber verlangen, was aus Erfahrung<br />
Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong> | 45
„In einer „VUKA“-Welt tut es sonst jemand anderes.“<br />
eher unwahrscheinlich ist.<br />
Die Zeiten sind vorbei, in denen Unternehmen<br />
Innovationen vorantreiben<br />
konnten, ohne dabei auf globale Trends<br />
und komplexe Märkte zu schauen. Der<br />
Schlüssel zu Durchbruchsinnovationen<br />
liegt in ihrer Geschwindigkeit. In<br />
Deutschland sind viele Unternehmen<br />
zu langsam, sie verpassen Gelegenheiten<br />
oder scheitern an der Umsetzung<br />
guter Ideen. Um dem entgegenzuwirken,<br />
müssen Unternehmen ein neues<br />
Mindset entwickeln.<br />
Innovatives Denken in komplexen<br />
Märkten beginnt mit dem Verständnis,<br />
dass Entwicklungen nicht linear verlaufen<br />
und dass wir durch Logik allein<br />
nicht für erfolgreiche<br />
Innovationen sorgen<br />
können. Neues zu entwickeln<br />
ist aus vielen<br />
Gründen eine komplexe<br />
Aufgabe. Ideen sind<br />
abhängig von den Ideen<br />
anderer, gute Ideen<br />
sind schwer zu erkennen und ihr Erfolg<br />
oft erst im Nachhinein beurteilbar. Gute<br />
Ideen sind aber kein Zufall. Sie zu entwickeln<br />
erfordert das Verständnis komplexer<br />
Zusammenhänge und eine große<br />
Toleranz für zeitweiliges Chaos. Weil<br />
chaotische Umstände jedoch schwer zu<br />
managen sind und zudem kaum Vorhersagen<br />
erlauben, stehen Unternehmen<br />
vor einer großen Herausforderung.<br />
Diese Herausforderung lässt sich durch<br />
vier Dimensionen beschreiben: Volatilität,<br />
die Geschwindigkeit und Dynamik,<br />
mit der Veränderungen einhergehen.<br />
Unsicherheit, das Ausbleiben von<br />
Vorhersagbarkeit und damit Überraschungen<br />
wie zum Beispiel Uber für<br />
Taxiverbände. Komplexität, vermittelt<br />
durch die große Anzahl interagierender<br />
Faktoren und damit das Chaos,<br />
das ein Unternehmen umgibt. Und<br />
Ambiguität, den Mangel an Ursache-<br />
Wirkungs-Zusammenhängen, Doppeldeutigkeiten<br />
und viele weitere Unbekannte.<br />
Dieses “VUKA”-Modell stammt<br />
ursprünglich vom Militär und hilft uns<br />
einzuordnen, womit wir es eigentlich<br />
zu tun haben, wenn wir versuchen, ein<br />
globales Mindset bei Führungskräften<br />
zu entwickeln.<br />
Was können wir tun? Stellen Sie sich<br />
vor, Sie stehen vor einer verschlossenen<br />
Tür. Sie haben einen Schlüsselbund<br />
bei sich mit vielen unterschiedlichen<br />
„Neues zu entwickeln ist aus vielen<br />
Gründen eine komplexe Aufgabe.“<br />
Schlüsseln und Sie probieren einen<br />
nach dem anderen, bis einer schließlich<br />
die Tür öffnet. Sie treten in einen kleinen<br />
Raum mit drei Türen. Sie wählen<br />
eine aus und beginnen erneut mit Ihren<br />
Schlüsseln die Tür zu öffnen. Im nächsten<br />
Raum erwarten Sie wieder drei Türen<br />
und so gehen Sie von einem Raum<br />
zum nächsten. So wie Sie gedanklich<br />
vorgehen, verlaufen auch Fortschritt<br />
und Innovation. Jeder Raum beschreibt<br />
einen Zustand, von dem aus wir einige<br />
mögliche zukünftige Entwicklungen<br />
sehen. Der Schlüsselbund beschreibt<br />
eine Sammlung von Skills, Kompetenzen<br />
und Eigenschaften, die Sie einsetzen<br />
um fortzuschreiten. Die Türen sind<br />
die Herausforderungen, denen sich<br />
Unternehmen durch neue Ideen stellen,<br />
um konkurrenzfähig zu bleiben. Viele<br />
Unternehmen arbeiten mit Feuereifer<br />
daran neue Schlüssel zu entwickeln,<br />
Mitarbeiter mit Kompetenzen auszustatten,<br />
die sie brauchen um neue Ideen<br />
zu entwickeln, komplexe Projekte zu<br />
managen und global zu koordinieren.<br />
Aber nur wenige Unternehmen arbeiten<br />
daran, Mitarbeitende durch möglichst<br />
viele Türen zu schicken. Natürlich<br />
stellen Kompetenzen den ultimativen<br />
Schlüssel dar, um überhaupt voranzukommen.<br />
Aber Fortschritt braucht Menschen,<br />
die mit Mut durch Türen gehen<br />
um unbekannte Räume zu erschließen.<br />
Und genau dazu braucht es ein neues<br />
Mindset.<br />
Versuchen wir das einmal<br />
auf den Bereich<br />
Learning & Development<br />
zu übertragen:<br />
Angenommen, unser<br />
Unternehmen bietet<br />
Seminare an. Seminare<br />
bestehen aus einem Experten, der zu<br />
einem bestimmten Thema einer Kleingruppe<br />
Wissen vermittelt. Wir wollen<br />
diesen Zustand entwickeln und stehen<br />
vor drei Türen. Eine Tür besteht aus<br />
der Idee, Raum und Zeit des Seminars<br />
aufzulösen und flexiblen Austausch<br />
zwischen Teilnehmern und Experten<br />
zu ermöglichen, wann immer er gebraucht<br />
wird. Die zweite Tür eliminiert<br />
den Experten und lässt die Gruppe unter<br />
sich Lösungen entwickeln. Die dritte<br />
Tür schließlich ändert die Funktion des<br />
Seminars: Nicht Wissen soll vermittelt,<br />
sondern informeller Austausch gefördert<br />
werden. Das sind Ihre Türen. Durch<br />
welche wollen Sie gehen? Viele meiner<br />
46 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
Klienten zögern an dieser Stelle und listen auf,<br />
was gegen die einzelnen Türen spricht. Das ist<br />
ganz natürlich, nur leider wenig hilfreich. Lassen<br />
Sie uns gedanklich durch die zweite Tür<br />
gehen und den Experten eliminieren. Sie sind<br />
jetzt in einem Raum mit einer Kleingruppe,<br />
die versucht, Lösungen zu entwickeln. Welche<br />
Türen sehen Sie als nächstes? Wohin bringen<br />
Sie diese Gruppe jetzt? Eine Tür macht aus der<br />
Kleingruppe eine Konferenz, die zweite ersetzt<br />
das direkte Lösen von Problemen durch<br />
ein simuliertes Spiel, das die Gruppe über<br />
zwei Tage lang spielt, um Lösungen zu generieren.<br />
Eine dritte Tür schließlich kombiniert<br />
die Arbeit der Kleingruppe mit der Aufgabe,<br />
Lösungen in einem Buch zusammenzutragen,<br />
das am Ende veröffentlicht wird. Welche Tür<br />
nehmen Sie jetzt? Beim Fortschritt durch die<br />
Räume kommen Sie vielleicht wie meine Klienten<br />
auch bei verrückten Seminarkonzepten<br />
an, die während eines Fluges nach San Francisco<br />
stattfinden oder ein Überlebenstraining<br />
in sozialen Brennpunkten Berlins beinhalten.<br />
Anstatt zu überlegen, warum Ideen nicht<br />
funktionieren werden, entwickeln wir eine<br />
Welt, in der sie funktionieren.<br />
“Eine wirklich gute Idee erkennt man daran,<br />
dass ihre Verwirklichung von vornherein ausgeschlossen<br />
erschien.” Das sagte Albert Einstein<br />
und liefert uns damit den Kern des Mindsets,<br />
das uns durch die Türen gehen lässt. Ob<br />
etwas machbar oder sinnvoll ist, bleibt zweitrangig,<br />
wenn es um Fortschritt geht. Wären<br />
Taxiverbände nicht im ersten Raum stehengeblieben,<br />
weil sie es für wenig sinnvoll hielten<br />
weiterzugehen, hätte möglicherweise Taxi<br />
Deutschland die App entwickeln können, die<br />
Uber heute so bedrohlich macht. Ein globales<br />
Mindset in Organisationen bedeutet, früh mit<br />
den richtigen Schlüsseln durch Türen zu gehen,<br />
obwohl man nicht muss. In einer „VUKA“-<br />
Welt tut es sonst jemand anderes.<br />
Christoph Burkhardt<br />
Innovationsberater & Kognitionspsychologe<br />
Christoph Burkhardt ist Innovationsberater und Kognitionspsychologe.<br />
In Workshops und Vorträgen<br />
begleitet er Unternehmen weltweit bei der Entwicklung<br />
und Umsetzung von Ideen. Zu seinen Klienten<br />
zählen neben Unternehmen wie Siemens oder Lufthansa<br />
und Spitzenuniversitäten in ganz Europa auch<br />
Mittelständler und zahlreiche Startups. In seinem<br />
Buch “Durchbruch: gute Ideen sind kein Zufall” deckt<br />
Christoph Burkhardt auf, mit welchem Mindset Innovatoren<br />
komplexe Probleme lösen. Der begeisterte<br />
Innovationsforscher lebt in München und San Francisco,<br />
betreut Projekte in der ganzen Welt und wurde<br />
für seine Vorträge zur Evolution von Ideen <strong>2014</strong> von<br />
der German Speakers Association mit dem begehrten<br />
Newcomer Award ausgezeichnet.<br />
www.christoph-burkhardt.com<br />
***<br />
Christoph Burkhardt
Der Kongress für Speaker, Trainer,<br />
Manager und Leader<br />
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48 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong> | 49
50 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
DIE INNOVATIONS-<br />
MACHER<br />
NEUES DENKEN FÜR HR UND TRAINER<br />
Gutes Personalmanagement ist das A und O eines jeden Unternehmens, gerade vor dem<br />
Hintergrund eines steigenden Innovations- und Flexibilitätsdrucks auf den Märkten.<br />
Dennoch werden hier die treibenden Faktoren wie Entwicklung von Kreativität und<br />
Ideen oft vernachlässigt und entsprechende Methoden nicht umgesetzt. Ein Fehler,<br />
denn nur wer kreatives Denken und Selbstverantwortung des Teams fördert, investiert<br />
auch in die Zukunft.<br />
von Christian Buchholz<br />
Der technologische Fortschritt hat die Märkte in<br />
vielen Branchen stark verändert. In kurzer Zeit<br />
können kleine agile Start-Ups auch große Konzerne<br />
mit radikalen Innovationen in Bedrängnis<br />
bringen. Diese Situation hat die Wahrnehmung<br />
der Dringlichkeit von innovationsfördernden Maßnahmen in<br />
vielen Unternehmen stark erhöht.<br />
Deutlich ist auch geworden, dass es nicht mehr ausreicht, nur<br />
die Abteilung F&E (Forschung & Entwicklung) oder das Marketing<br />
mit kreativen Köpfen auszustatten, denn der Erfolg von<br />
innovativen Unternehmen wie Facebook oder Google basiert<br />
auch darauf, dass nahezu jeder Mitarbeiter mit eigenen Ideen<br />
zum Erfolg beitragen kann. Es ist daher nicht verwunderlich,<br />
dass die Entwicklung einer leistungsfähigen Innovationskultur<br />
immer häufiger ganz oben auf der To- Do-Liste des Top-<br />
Managements von Unternehmen steht.<br />
Notwendiger Rollenwechsel für Personaler<br />
In vielen Unternehmen ist die HR (Human Resources-Abteilung/<br />
dt. Personalmanagement) zum reinen Dienstleister<br />
Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong> | 51
„Innovationstätigkeit lässt sich nicht befehlen.“<br />
geworden und wird von der Unternehmensführung<br />
kaum noch als Impulsgeber<br />
oder strategischer Partner<br />
wahrgenommen. Auch die Personalentwicklung<br />
ist immer häufiger von Seminarkatalogen<br />
und Standardtrainings<br />
geprägt, die von den Fachabteilungen<br />
abgerufen und nur noch selten mit<br />
den strategischen Zielen des Unternehmens<br />
verknüpft werden.<br />
Wenn allerdings die Entwicklung einer<br />
nachhaltigen Innovationskultur auf der<br />
Agenda steht, reichen<br />
einzelne Kreativitätstrainings<br />
nicht<br />
aus. Vielmehr geht es<br />
um die Bearbeitung<br />
von Themen, wie der<br />
Stärkung der Selbstverantwortung<br />
der<br />
Mitarbeiter, die Gestaltung<br />
von Freiräumen<br />
im Arbeitsprozess,<br />
die Entwicklung einer Fehlerkultur<br />
und eine wertschätzende Haltung zu<br />
kreativem Denken und Veränderungen.<br />
Hier kann die HR durch ihre Kompetenzen<br />
in der Entwicklung von Menschen<br />
und Organisationen wieder zu einem<br />
wichtigen strategischen Partner der<br />
Geschäftsführung werden. Voraussetzung<br />
ist allerdings eine grundlegende<br />
Kenntnis der Funktionsweise und Entwicklung<br />
einer nachhaltigen Innovationskultur.<br />
Wie entsteht Innovation?<br />
Innovationstätigkeit wird im Wesentlichen<br />
von 3 Faktoren beeinflusst:<br />
Können (Besitze ich die nötigen<br />
Fähigkeiten?)<br />
Neben den technischen Voraussetzungen<br />
für die Entwicklung von<br />
Innovationen (z.B. die Nutzung neuer<br />
Technologien) sind häufig nur<br />
wenig methodische Kompetenzen<br />
bei den Mitarbeitern vorhanden. In<br />
„Auch wenn die Idee bereits vorhanden<br />
ist, braucht das Unternehmen<br />
engagierte Mitarbeiter, die eine Idee<br />
vorantreiben wollen.“<br />
meinen Innovationsworkshops frage<br />
ich beispielsweise häufig nach<br />
den Kreativitätstechniken, die die<br />
Teilnehmenden bereits kennen.<br />
Meistens sind dies nicht mehr als<br />
zwei oder drei, die erstgenannten<br />
sind nahezu immer Brainstorming,<br />
Mind Map und vielleicht noch Walt<br />
Disney. Danach kommt in der Regel<br />
nicht mehr viel, obwohl es über<br />
200 bekannte Methoden gibt. Die<br />
darauf folgende Frage nach den tatsächlich<br />
in der Praxis eingesetzten<br />
Methoden liefert häufig ein betretenes<br />
Schweigen. Hier zeigt sich ein<br />
hohes Kompetenzdefizit, das dazu<br />
führt, dass im Alltag keine strukturierte<br />
Ideenfindung stattfindet.<br />
Gezielte Trainingsmaßnahmen können<br />
hier das Know-How deutlich<br />
erhöhen.<br />
Wollen (Habe ich die Bereitschaft?)<br />
Innovationstätigkeit lässt sich nicht<br />
befehlen. Ideen entstehen nur,<br />
wenn die Mitarbeiter selber bereit<br />
sind, auf Ideensuche zu gehen.<br />
Auch wenn die Idee<br />
bereits vorhanden ist,<br />
braucht das Unternehmen<br />
engagierte<br />
Mitarbeiter, die eine<br />
Idee vorantreiben<br />
wollen. Die Einstellung<br />
von Führungskräften<br />
zum Innovationsprozess<br />
ist dabei<br />
ein wichtiger Schlüssel<br />
für die Umsetzung. Eine gelebte<br />
Innovationskultur motiviert zu eigenverantwortlicher<br />
Ideenfindung<br />
und sorgt für eine hohe Bereitschaft<br />
zur Realisierung von Innovationsprojekten.<br />
Dürfen (Gibt das Unternehmen<br />
mir die Möglichkeiten?)<br />
Ein entscheidender Faktor für die<br />
Verhinderung von Innovation sind<br />
häufig Innovationsbarrieren im Unternehmen.<br />
52 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
Diese können organisatorischer Natur<br />
sein (z.B. wenig Austausch zwischen Abteilungen,<br />
keine Freiräume für Mitarbeiter<br />
zum „Andersdenken“) oder sie finden<br />
sich in personeller Form durch Innovationsblockierer.<br />
Oftmals haben selbst<br />
Führungskräfte kein Interesse, Kreativität<br />
zuzulassen, da dies definierte Prozesse<br />
in der Abteilung stören könnte bzw. zusätzlich<br />
Arbeit verursacht. Ideen werden<br />
ohne genauere Prüfung abgelehnt, Freiräume<br />
nicht gewährt. Nicht selten finden<br />
sich nach meiner Erfahrung auch in der<br />
HR mehr Blockierer von Innovationen als<br />
Möglichmacher.<br />
Think Different - selber anders denken<br />
Für eine Positionierung von Personalern als<br />
Innovationstreiber reicht es nicht aus, nur in<br />
einer beratenden Funktion die Prozesse zu<br />
gestalten. Glaubwürdigkeit entsteht nur dann,<br />
wenn auch die HR Querdenker-Fähigkeiten<br />
beweist und die Mitarbeiter Innovations-<br />
Know-How besitzen. Erstaunen löst dabei oft<br />
die Erkenntnis aus, dass es bei den gefragten<br />
Kompetenzen weniger um technisches<br />
Wissen oder Projektmanagement-Prozesse<br />
geht, sondern vielmehr um die Entwicklung<br />
einer Geisteshaltung, die Abläufe hinterfragt,<br />
nach potenziellen Innovationschancen sucht<br />
oder dafür sorgt, dass Ideenfindung im<br />
Unternehmen systematisiert wird.<br />
Schlüsselfaktor für gute Ideen ist auch eine<br />
hohe Diversität der eingesetzten Teams. Unterschiedliche<br />
Fachkompetenzen und kulturelle<br />
Unterschiede bringen neue Sichtweisen<br />
und vereinfachen das Durchbrechen vorhandener<br />
Denkmuster. Hier kann die HR eine<br />
wichtige Steuerungsfunktion bei der Zusammenstellung<br />
der Teams werden, um gezielt<br />
kreative Denkprozesse zu ermöglichen.<br />
Christian Buchholz<br />
Experte für Führung und Innovation<br />
Christian Buchholz ist der Experte für die Themen<br />
»Führung und Innovation«. Seit mehr als 15 Jahren<br />
arbeitet er international als Managementtrainer,<br />
Speaker und Unternehmensberater. Als Geschäftsführer<br />
der educando GmbH (www.educando.de)<br />
unterstützt er mit seinem Team die Kunden bei der<br />
Entwicklung einer leistungsfähigen Innovations- und<br />
Unternehmenskultur. Er lebt in Düsseldorf und hat<br />
bereits in 21 unterschiedlichen Ländern gearbeitet.<br />
Buchholz wurde zweifach mit dem Internationalen<br />
Deutschen Trainingspreis ausgezeichnet, zuletzt im<br />
Jahr 2013 für die Konzeption und Umsetzung einer<br />
Ausbildung zum Innovation Coach. Er ist Preisträger<br />
des LIFO(r) at-it’s-best-Award <strong>2014</strong>, Professional<br />
Speaker bei der German Speakers Association (GSA)<br />
und lieferte <strong>2014</strong> einen Beitrag für die Top Speakers<br />
Edition der GSA („Die besten Ideen für erfolgreiche<br />
Führung“).<br />
Auf seinem Blog veröffentlicht Christian Buchholz<br />
regelmäßig Ideen zum Querdenken und Impulse für<br />
den Umgang mit Veränderungen.<br />
www.christianbuchholz.com<br />
Erfolgreiche Ideenfindung braucht<br />
Struktur<br />
Eine häufige Fehleinschätzung ist, dass<br />
Kreativität nur in einem chaotischen und
unstrukturierten Arbeitsumfeld passiert. Vielmehr ist das<br />
Gegenteil der Fall. Überlasse ich Ideenfindung dem Zufall,<br />
kommt halt auch nur zufällig etwas Umsetzbares dabei heraus.<br />
Eine strukturierte, regelmäßige Ideensuche mit Methoden<br />
wie Innovationdigging (entwickelt von meinem Kollegen<br />
Benno van Aerssen) bietet hingegen einen optimalen Weg,<br />
um regelmäßig einen Strom von guten Ideen in die Innovationspipeline<br />
eines Unternehmens zu spülen. Die gemeinsame<br />
Arbeit an Herausforderungen bündelt die Kreativkräfte des<br />
Unternehmens und sorgt für eine starke Motivation, den Innovationsprozess<br />
voranzutreiben.<br />
Trainer benötigen Innovationskompetenz<br />
Auch Trainer werden sich zukünftig in unterschiedlichen Arbeitsbereichen<br />
wiederfinden. Auf der einen Seite werden bei<br />
den Unternehmen immer mehr Trainingsinhalte wie Führung,<br />
Kommunikation oder Teamentwicklung standardisiert, häufig<br />
verbunden mit einer Austauschbarkeit der ausführenden Trainer.<br />
Andererseits werden viele Trainer die Möglichkeit nutzen,<br />
sich in eine Beraterfunktion zu entwickeln und z.B. die Entwicklung<br />
der Innovationskultur im Unternehmen begleiten.<br />
Bereits heute erleben wir in unserer Ausbildung zum Innovation<br />
Coach (www.innovationcoach.de), dass viele Teilnehmer<br />
bereits Trainer oder Coach sind und zukünftig verstärkt<br />
Innovations-Know-How in ihre Arbeit integrieren wollen. Viele<br />
Kreativitätstechniken zur Ideenfindung und -bewertung lassen<br />
sich natürlich auch gut in klassischen Workshop-Situationen<br />
einsetzen.<br />
Blick in die Zukunft - Das innovative Unternehmen<br />
„Die gemeinsame Arbeit<br />
an Herausforderungen<br />
bündelt die Kreativkräfte<br />
des Unternehmens<br />
und sorgt für eine<br />
starke Motivation, den<br />
Innovationsprozess<br />
voranzutreiben.“<br />
Wagen wir einen Blick voraus, so ist davon auszugehen, dass<br />
Unternehmen in Zukunft in einem stetigen Veränderungsprozess<br />
stehen werden, mit deutlichen Auswirkungen auf Arbeit<br />
und Arbeitsplatzgestaltung. Flexible Prozesse, steigende<br />
Selbstverantwortung und kreatives Denken sind wichtige Erfolgsfaktoren<br />
und können sowohl von der internen HR-Abteilung<br />
als auch von externen Trainern vorangetrieben werden.<br />
Voraussetzung ist allerdings die Entwicklung neuer Methodenkompetenz<br />
und die Fähigkeit zum Querdenken. Bisher<br />
werden Personaler nicht als Innovationstreiber wahrgenommen.<br />
Es ist Zeit, das zu ändern.<br />
***<br />
Christian Buchholz<br />
54 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
HUMOR IM BUSINESS<br />
Mit einem Lachen zum Erfolg!<br />
www.roman-szeliga.com
56 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
HUMAN<br />
CAPITAL<br />
DIE WAHREN HERAUSFORDERUNGEN<br />
MODERNER UNTERNEHMEN<br />
TEIL 2 von 2<br />
Employer Branding - Demografischer Wandel - Generation Y – Lernarchitekt.<br />
Was sich alles ändert, warum wir neue Trainings- und Personalentwicklungsansätze<br />
brauchen und wie wir darauf reagieren können.<br />
von Dr. Helmut Fuchs<br />
„<br />
Der klassische strebsame Aufstieg in der Firmenhierarchie<br />
ist nicht mehr cool. Nicht nur Berufseinsteiger,<br />
auch immer mehr gestandene Manager<br />
verzichten lieber auf beruflichen Glanz als<br />
auf ihr Privatleben“, schreibt Spiegel Online und<br />
beruft sich auf eine Studie des Managermagazins zu alternativen<br />
Karrierewegen. (Karrierespiegel 20.7.12)<br />
Karriere muss vermutlich in deutschen Unternehmen neu definiert<br />
werden; hier wachsen die Zweifel am klassischen hierarchischen<br />
Erfolgsmodell - Aufstieg um jeden Preis. Eine solche<br />
Karriere erscheint vielen zu starr. Zu hoher Druck, zu starke Belastung<br />
und wenig Zeit für Work-Life-Balance oder die Familie<br />
und Freunde.<br />
Immer mehr Mitarbeiter suchen nach alternativen Karrierewegen<br />
wie der Expertenlaufbahn oder Arbeitszeitreduzierung.<br />
„Gerade unter Jüngeren, die an ihren Eltern sehen, wie<br />
anstrengend Karriere sein kann, ist der klassische Weg einfach<br />
nicht mehr cool“, sagt der Wirtschaftspsychologe Prof.<br />
Dr. Heinrich Wottawa von der Universität Bochum. Nach einer<br />
Umfrage des deutschen Führungskräfteverbands (ULA 2012)<br />
Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong> | 57
„Genration Y ist im Berufsalltag angekommen.“<br />
sehen 80 Prozent der befragten Fach- und Führungskräfte<br />
den Wunsch nach echter Work-Life-Balance bei den aktuellen<br />
Berufseinsteigern als „stark ausgeprägt“. Fast zwei Drittel zeigen<br />
die Bereitschaft, berufliche Ziele über private Belange zu<br />
stellen, nur als „schwach ausgeprägt“. Die Genration Y ist im<br />
Berufsalltag angekommen.<br />
Ich will alles - und zwar jetzt gleich.<br />
Familienzeit und rechtzeitig Feierabend. Berufliche Ausrichtung<br />
plus Freude plus Sinn plus Vertrauen plus Geborgenheit.<br />
Diesen Anspruch verfolgen sie nach Hurrelmann auch kompromisslos.<br />
(Spiegel Online 11.März 2013)<br />
Mit dem Begriff Generation Y - aus der Soziologie kommend<br />
- wird eine Gruppe von etwa zwischen 1985 und 1990 geborenen<br />
Menschen eingegrenzt, die als Nachfolgegeneration der<br />
Baby-Boomer und der Generation X gelten.<br />
Diese neue, technologisch meist gut ausgebildete Generation<br />
startet oft mit Bachelor-<br />
oder Masterabschluss<br />
in die Berufskarriere. Ihre<br />
Haltungen und Ansichten<br />
sind ebenso wie ihre Art zu<br />
Arbeiten schlichtweg „anders“.<br />
So arbeiten sie meist<br />
lieber in virtuellen Teams als<br />
in klassischen Hierarchien.<br />
Arbeitsfreude, sinnerfülltes<br />
Wirken, Identifikation mit<br />
dem Unternehmen und den Zielen des Unternehmens werden<br />
wichtiger und treten an die Stelle von Geld, Status und Prestige.<br />
Der Berliner Jugendforscher Klaus Hurrelmann nennt die<br />
Generation, die Deutschland verändert, die dritte Generation<br />
nach 1945. Für ihn waren da die Skeptiker der Nachkriegsjahre,<br />
ernste, von Trauma und Entbehrung gezeichnete Trümmermenschen.<br />
Nachdem sie mit Fleiß, Disziplin und Arbeitswut<br />
den Aufbau bewältigt hatten, kam die von Florian Ilies so treffend<br />
beschriebene Generation Golf auf die gut ausgestattete<br />
Bühne. Ihre Vertreter sind kämpferisch und konsumorientiert,<br />
repräsentabel und busy. Jetzt also die Generation Y. Diese hat<br />
laut Hurrelmann erfahren: Alles ist möglich, alles ist ständig im<br />
Fluss, nichts bleibt, wie es einmal war. Die Y-Vertreter sind mit<br />
unzähligen Optionen groß geworden, im Alltag und im Internet.<br />
Von Anfang an mussten sie »biografisches Selbstmanagement«<br />
betreiben, wie Hurrelmann es nennt, und sich stärker<br />
um sich selbst kümmern. Ihr Problem sind nicht die Grenzen,<br />
sondern es ist die Grenzenlosigkeit. Ihr Anspruch ist hoch:<br />
„Die Devise ‚Karriere oder<br />
Job über alles‘ gilt bei Vielen<br />
anscheinend schon längst nicht<br />
mehr.“<br />
Die Abkehr von traditionellen Karrieremustern macht aber<br />
nicht bei der Jugend halt. Zwei Drittel der befragten Manager<br />
und Experten gaben in der ULA-Studie an, ihr Wille, sich<br />
mehr Zeit für Familie und Privatleben zu nehmen, sei in den<br />
vergangenen fünf Jahren deutlich gewachsen. Der Wunsch<br />
nach einem hierarchischen<br />
Aufstieg ist dagegen bei 59<br />
Prozent deutlich schwächer<br />
geworden.<br />
Die Devise „Karriere oder<br />
Job über alles“ gilt bei Vielen<br />
anscheinend schon längst<br />
nicht mehr: Nur knapp ein<br />
Drittel glaubt, dass höheres<br />
Gehalt und ein Plus an Verantwortung<br />
ausgleichen können, dass man mehr Zeit auf der<br />
Arbeit verbringt und seine Familie weniger sieht.<br />
„Führungskräfte von heute suchen den Erfolg, kennen aber<br />
auch den Preis: hoher Leistungsdruck und wenig Zeit fürs<br />
Privatleben“, zitiert das Managermagazin den ULA-Hauptgeschäftsführer<br />
Ludger Ramme. „Der Verzicht auf einen weiteren<br />
Karrieresprung und die Konzentration auf gute fachliche<br />
Arbeit sind ein naheliegender Weg, die Belastung wenigstens<br />
konstant zu halten.“ So gibt ein Viertel der Befragten an, schon<br />
einmal eine Führungsposition abgelehnt zu haben, die mit<br />
mehr Führungsverantwortung verbunden war.<br />
Hier wird deutlich, was im Doppelpack mit dem Fachkräftemangel<br />
auf die Unternehmen zukommt und warum ein gutes<br />
Employer Branding nicht nur schmuckes Beiwerk ist, sondern<br />
zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und der Zukunftsorientierung<br />
unabdingbar sein wird. Große Unternehmen stellen<br />
sich dieser Herausforderung bereits erfolgreich.<br />
58 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
Erfolgreiche Arbeitgeberpositionierung<br />
am Beispiel der Techniker Krankenkasse<br />
Der Überraschungseffekt war durchaus gewünscht<br />
und erhofft. Als die Techniker Krankenkasse<br />
- TK-Mitte 2008 begann, sich mit<br />
dem Thema Employer Branding intensiver zu<br />
beschäftigen, sahen die Auftritte im Personalmarketing<br />
zum größten Teil austauschbar<br />
aus.<br />
Zahlreiche fröhliche Menschen in mehr oder<br />
weniger realistischen Arbeitssituation waren<br />
zentraler Bestandteil der Kommunikationsauftritte.<br />
Es war daher ein Anspruch und<br />
das Ziel, sich mit einem etwas anderen bzw.<br />
differenzierenden Auftritt vom Markt abzuheben,<br />
um der Gleichartigkeit zu entfliehen<br />
und Aufmerksamkeit zu erzeugen.<br />
Dies geschah immer unter einer Voraussetzung:<br />
Dass die Arbeitgebermarke der TK authentisch<br />
und ehrlich widerspiegelt, was es<br />
bedeutet und wie es ist, bei der TK zu arbeiten<br />
und welche Haltung jemand mitbringen<br />
muss, der dort arbeitet.<br />
Dr. Helmut Fuchs<br />
Cheftrainer der Trainer-Akademie München<br />
Dr. Helmut Fuchs, Cheftrainer und Programmentwickler<br />
der TAM-Trainer Akademie München, entwickelte die<br />
Ausbildung zum TAM-Businesstrainer und zum TAM-<br />
Lernarchitekten und ermutigt, inspiriert und lädt mit<br />
seinem „psychologischen Kabarett“ Unternehmen,<br />
Organisationen und Individuen ein, den längst<br />
überfälligen Paradigmenwechsel im Verständnis von<br />
Lernen und Veränderung einzuleiten.<br />
www.trainer-akademie.de<br />
www.helmutfuchs.de<br />
Bei der TK hat man sehr gute Erfahrung mit<br />
einer frühzeitigen Einbindung der Kommunikations-<br />
und Marketingabteilung gemacht.<br />
Es hat sich nicht um ein „geheimes Personalprojekt<br />
im Hinterzimmer“ gehandelt,<br />
sondern um ein Gemeinschaftsprojekt, dass<br />
durch unternehmensweite Transparenz und<br />
Mitarbeitereinbindung gekennzeichnet war.<br />
Damit Employer Branding zu einer zentralen<br />
Themenplattform in der strategischen Markenführung<br />
werden kann, muss es raus aus<br />
der Nische und hin zu einem Dreiklang aus<br />
HR, Marketing und Kommunikation. Auch<br />
der Gedanke der Einbeziehung des Vertriebs<br />
zur Ausweitung der Touchpoints zur Kommunikation<br />
war der TK wichtig.<br />
Insgesamt sollte eine intensive Abstimmung<br />
erfolgen, um eine von den Mitarbeitern getragene<br />
und unternehmensweit akzeptierte<br />
Strategie entwickeln zu können.
„Die Strategie stellt die Eckpfeiler und<br />
Rahmenbedingungen für die Kreation da.“<br />
Die Innen-Analyse des Employer Brandings<br />
hat die TK deshalb auf eine breite<br />
Basis gestellt:<br />
• Interviews mit Führungskräften<br />
aus Personal und Recht<br />
• Gruppendiskussionen mit Führungskräften<br />
aus der ersten<br />
Berichtsebene und regionalen<br />
Dienststellenleitern<br />
• Gruppendiskussionen mit Professionals<br />
• Gruppendiskussionen mit Young<br />
Professionals<br />
• Gruppendiskussionen mit Auszubildenden<br />
verschiedener Ausbildungsberufe<br />
und Jahrgänge<br />
• Gruppendiskussionen mit externen<br />
Fokusgruppen (Schüler, Studenten<br />
und Professionals)<br />
Insgesamt haben etwa 70 Kollegen der<br />
TK in Einzelgesprächen und Gruppendiskussionen<br />
Interviews geführt, um<br />
eine identitätsbasierte Entwicklung der<br />
Arbeitgebermarke sicherzustellen, getreu<br />
dem Motto: „Employer Branding<br />
wächst von innen.“<br />
Die wichtigsten Lerneffekte in der Entwicklung<br />
eines Kreativkonzeptes beschreibt<br />
Nils Becker, Projektleiter Employer<br />
Branding der TK, wie folgt:<br />
„Eine gute und belastbare Strategie im<br />
Vorfeld der Entwicklung ist eine der<br />
Grundvoraussetzungen für ein gutes<br />
Kreativkonzept. Die Strategie stellt die<br />
Eckpfeiler und Rahmenbedingungen<br />
für die Kreation da. Bei der Visualisierung<br />
der Strategie im Rahmen des<br />
Kreativkonzeptes sollten alle Ideen am<br />
Anfang berücksichtigt und auch zugelassen<br />
werden. Hierbei sollten die<br />
Ideen medienneutral entwickelt werden<br />
und interdisziplinäres Denken im<br />
Mittelpunkt stehen. Die Entwicklung<br />
des Kreativkonzeptes ist einer der anspruchsvollsten<br />
Projektschritte, da hier<br />
das Ergebnis erstmalig sichtbar und<br />
fassbar wird.“<br />
Auf dem Absolventenkongress 2009<br />
in Köln hat die TK eine sehr einfache<br />
und pragmatische Mini-Markforschung<br />
durchgeführt und zahlreiche Gespräche<br />
mit den Besuchern zur Arbeitgeberpositionierung<br />
geführt. Die Reaktionen<br />
der Kongressbesucher waren interessant,<br />
inspirierend, aussagekräftig<br />
und durchweg positiv, so Nils Becker.<br />
Die „smiley people“ hat keiner vermisst,<br />
gerade die ungewöhnliche Darstellung<br />
der Botschaften der TK-Arbeitgeberpositionierung<br />
mit den „Wortmenschen“<br />
wurde sehr positiv und einladend bewertet<br />
und machte neugierig - siehe<br />
Abbildung.<br />
Beispiel für vernachlässigtes Employer<br />
Branding und die Konsequenzen<br />
Das Beratungsunternehmen Rochus<br />
Mummert befragte 100 Geschäftsführer,<br />
Verwaltungsleiter und Direktoren<br />
deutscher Krankenhäuser und stellte<br />
fest, dass zwischen dem Anspruch, sich<br />
dem demografischen Wandel mit allen<br />
Facetten zu stellen und der Alltagswirklichkeit<br />
große Lücken klaffen. So sehen<br />
sich lediglich 33% der Klinikchefs dafür<br />
gut vorbereitet. Nur eine knappe Mehrheit<br />
gibt der eigenen Wirkstätte die<br />
Schulnote 3, also „befriedigend“, und<br />
jeder Zehnte eine 4, also „ausreichend“.<br />
Deutlich besser bewerteten sie Punkte<br />
wie Qualitätsmanagement und Wirtschaftlichkeit.<br />
Betont wurde, das Thema demografischer<br />
Wandel sei ihnen „wichtig“ oder<br />
sogar „sehr wichtig.“<br />
Fazit der Studie: Krankenhäuser sind für<br />
die Zukunft schlecht vorbereitet. Es fehlen<br />
die Konzepte. Ein Grund dafür ist sicher<br />
Zeitnot, die in deutschen Krankenhäusern<br />
eklatant zunimmt. Aufgrund<br />
der zu erwartenden Arbeitsatmosphäre<br />
– 70 Stunden-Woche, stark hierarchische<br />
Arbeits-und Führungsstrukturen,<br />
schlechte Bezahlung - wollen immer<br />
weniger Ärzte in deutschen Krankenhäusern<br />
arbeiten und ziehen es vor,<br />
sich in die Schweiz oder nach England<br />
zu orientieren.<br />
Das trifft die Krankenhäuser hart, man<br />
scheint den demografischen Wandel<br />
tatsächlich verschlafen zu haben.<br />
Es ist daher dringend geboten, gegenzusteuern<br />
und auf Personalentwicklung<br />
und Arbeitgebermarketing zu<br />
setzen. Um Leistungsträger zu halten<br />
und, noch wichtiger, zunächst zu bekommen,<br />
müssen die Verantwortlichen<br />
in Personalentwicklung und -bindung<br />
investieren. Hier wird deutlich, dass<br />
auch im Gesundheitswesen das Employer<br />
Branding, also die Entwicklung<br />
einer Arbeitgebermarke mit klar abgegrenztem<br />
Profil, immer wichtiger wird.<br />
Eine Antwort auf die Frage, warum die<br />
60 | Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
Generation Y nach dem Studium ausgerechnet an diesem Krankenhaus<br />
arbeiten sollte, bedarf einer deutlichen Antwort.<br />
Statt weitere, teilweise unnütze, abenteuerliche Investitionskosten in<br />
immer neuere und immer teurere Technologien zu platzieren, muss in<br />
die Weiterbildung und das Personalmanagement - flankiert durch Employer<br />
Branding - investiert werden. Ob’s klappt - wir Patienten wollen<br />
es hoffen.<br />
Perspektiven für Employer Branding<br />
Es ist Bewegung im Markt. Großunternehmen der Pharmazie wie z.B. Orthomol,<br />
der Automobilindustrie - verstärkt bei der BMW-Group, Mercedes-Benz,<br />
Audi und VW und der Lufthansa und nicht wenigen anderen<br />
Dax-Unternehmen zeigen, wo es hingehen kann. Ein fast vakuumähnlicher<br />
Zustand zeigt sich mir im öffentlichen Dienst, im Gesundheitswesen<br />
und vor allem im Mittelstand.<br />
Hier sind wohl dringend nicht nur Aufklärungsarbeit und Informationsveranstaltungen<br />
notwendig, hier muss kurzfristig gehandelt werden<br />
und hier sind auch die Verbände, wie z.B. der BVMW, oder der Führungskräfteverband<br />
aufgerufen, schnellstens Konzepte zu entwickeln, um die<br />
klassische Weiterbildungsarbeit zu unterstützen und entsprechende<br />
Programme zu initiieren.<br />
Auch die politischen und berufspolitischen Anstöße müssen vorangetrieben<br />
werden. Der Schulterschluss von Marketing und HR, oder HRM<br />
beim Employer Branding, passt für mich hervorragend in die Vorstellung<br />
von lernenden Organisationen und ich freue mich, dass wir seitens<br />
der TAM- Trainer Akademie München schon frühzeitig mit unserer<br />
Führungskräfteausbildung und dem Konzept „Vom Managementtrainer<br />
zum Lernarchitekten“ adäquat reagiert haben. Gerade im Weiterbildungsmarkt<br />
laufen viele Fäden zusammen und es wird spannend werden,<br />
zu beobachten und mitzugestalten, wo der Zug hinfährt.<br />
Zusammenfassung<br />
Die Begrifflichkeiten „Demografischer Wandel“, „Generation Y“ und „Employer<br />
Branding“ markieren eine spannende Entwicklung für Unternehmen<br />
und im Speziellen - was mich freut - für das Personalmanagement<br />
und die gesamte Weiterbildungsbranche, die sich auch durch neue Konzepte,<br />
Tools und Perspektiven der Herausforderung stellen muss und<br />
wird. Vielleicht gelingt es, in der Verzahnung der Hochschulen mit der<br />
Praxis einige der durchaus vorhandenen Lösungen zu implementieren.<br />
Wir sind dabei - wie steht´s mit Ihnen?<br />
***<br />
Dr. Helmut Fuchs<br />
„Statt weitere,<br />
teilweise unnütze,<br />
abenteuerliche<br />
Investitionskosten<br />
in immer neuere<br />
und immer teurere<br />
Technologien zu<br />
platzieren, muss in die<br />
Weiterbildung und das<br />
Personalmanagement<br />
- flankiert durch<br />
Employer Branding -<br />
investiert werden.“<br />
Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong> | 61
IMPRESSUM<br />
Zukunft - Training<br />
TAM-Edition Verlag in Zusammenarbeit mit der Trainer-Akademie München. Als Mitherausgeber treten die<br />
Autoren der namentlich gekennzeichneten redaktionellen Beiträge auf.<br />
Die Redaktion kann trotz sorgfältiger Recherchen und Überprüfung der zugrunde liegenden Quellen keine Gewähr für den Inhalt<br />
übernehmen. Jegliche Haftung für aus der Berichterstattung entstandene Schäden ist ausgeschlossen.<br />
Torstraße 37, 10119 Berlin, Telefon +49 151 511 84312, redaktion@zukunfttraining.de,<br />
anzeigen@zukunfttraining.de, Herausgeber: Frederic M. Fuchs Chefredaktion: Dr. Helmut Fuchs<br />
Lektorat Lilli Iliev Layout und Gestaltung: p5 media, Leicht+Luftig, Zukunft-Training<br />
62 http://zukunfttraining.de/agbs<br />
| Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong>
ONLINE LESEN & ABONNIEREN<br />
www.zukunfttraining.de<br />
ZUKUNFT-TRAINING<br />
Zukunft-Training • <strong>Oktober</strong> <strong>2014</strong> | 63
preistrÄger<br />
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Mitarbeiter-Broschüre:<br />
057<br />
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