Die Rolle von Informationskanälen der Mitarbeitereinführung in der ...

Die Rolle von Informationskanälen der
Mitarbeitereinführung in der Personal- und
Organisationsentwicklung von touristischen
Betrieben
Christoph Rauch
1. Einleitung
2. Erfolgsfaktoren der Mitarbeitereinführung
2.1 Einstellung b zw. Haltung des neuen Mitarbeiters
2.2 Mitarbeiterorientierung
2.3 Unternehmenskultur
3. Mitarbeitereinführung und Information
3.1 Integrationswirkung der Information
3.2 Motivationswirkung der Information
3.3 Gefahren der Information
4. Informationskanäle für neue Mitarbeiter
5. Literatur

Die Rolle von Informationskanälen der Mitarbeitereinführung
1. Einleitung
Durch die Beendigung von Beschäftigungsverhältnissen von Mitarbeitern werden
Betriebe angehalten, neue Mitarbeiter zu rekrutieren und diese Mitarbeiter in die
Tätigkeit einzuweisen. Besonders touristische Betriebe sind mit dem Thema der
Mitarbeiterfluktuation konfrontiert.
„Der touristische Arbeitsmarkt ist gekennzeichnet durch eine überdurchschnittlich hohe
Fluktuation“ (Reisner, 2003, S. 16). Untersuchungen (vgl. Kratz, 1997; Hufnagl 2002)
zeigen, dass 60 bis 70 % der neuen Mitarbeiter, die ihren Arbeitsplatz wieder kündigen,
ihre Kündigungsentscheidung bereits im ersten Halbjahr fällen. In den ersten Monaten
nach der Arbeitsaufnahme ist ein erhöhtes Fluktuationsrisiko zu beobachten (vgl.
Richter, 1985). Daraus kann gefolgert werden, dass die Einführungsphase von
Mitarbeitern einen wesentlichen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung und -motivation
hat.
Ein neuer Mitarbeiter empfindet zu Beginn seiner Tätigkeit eine gewisse
Verhaltensunsicherheit, weil er nicht genau weiß, wie die neue Umgebung aussieht, wie
er sich auf diese neue Umgebung einstellen soll und wie er von dieser neuen Umgebung
aufgenommen wird (vgl. Zander/Femppel, 2002). Die Eindrücke während der
Einführung können bestimmte Gefühle (siehe Abb. 1) beim neu eintretenden Mitarbeiter
hervorrufen.
Einführung des neuen Mitarbeiters
positive Eindrücke
beim neuen Mitarbeiter
negative Eindrücke
beim neuen Mitarbeiter
Befriedigung
Wohlbefinden
Sicherheit
Arbeitsfreude
Leistungssteigerung
Enttäuschung
Missmut
Unsicherheit
Arbeitsunlust
Leistungsschwund
geringe
Fluktuationsbereitschaft
ausgeprägte
Fluktuationsbereitschaft
Abb. 1: Auswirkungen von negativen und positiven Eindrücken während der
Mitarbeitereinführung
Quelle: Kratz, 1997, S. 9
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Die Rolle von Informationskanälen der Mitarbeitereinführung
Die Reaktion aus den positiven bzw. negativen Eindrücken zeigt sich in einer geringen
bzw. ausgeprägten Fluktuationsbereitschaft. Die Vermutung liegt nahe, dass mögliche
negative Eindrücke während der Einführungszeit demotivierend sein können und die
Integration des neuen Mitarbeiters in das Unternehmen erschweren kann. In weiterer
Folge ist eine frühzeitige Kündigung des neuen Mitarbeiters nicht mehr auszuschließen.
Der Artikel analysiert inwiefern Informationen Auswirkungen auf den Erfolg der
Mitarbeitereinführung haben können.
2. Erfolgsfaktoren der Mitarbeitereinführung
Nach Büdenbender/Strutz (2003, S. 228) sind die Einführung und die Einarbeitung neuer
Mitarbeiter die Basis ihrer sozialen und fachlichen Integration ins Unternehmen. Eine
erfolgreiche Mitarbeitereinführung zielt somit nicht nur auf eine Qualifizierung des
Mitarbeiters ab, sondern auch auf eine Humanisierung des Arbeitsplatzes. Das Ziel der
Mitarbeitereinführung deckt sich mit dem Ziel der Personalentwicklung, der Erhaltung,
Entfaltung, Anpassung und Erhöhung des Arbeitsvermögens der Humanressourcen
(Becker, 1999). Eine erfolgreiche Mitarbeitereinführung ist von verschiedenen
Einflussfaktoren bestimmt und endet mit der Integration des neuen Mitarbeiters in die
Organisation.
2.1 Einstellung/Haltung des neuen Mitarbeiters
Der Erfolg der Einführung hängt auch wesentlich mit der Abstimmung der
Wertvorstellungen des neuen Mitarbeiters und den Wertesystemen des Unternehmens
zusammen. Vor allem die Einstellung des neuen Mitarbeiters zum Betrieb und zu seiner
neuen Arbeitsaufgabe sowie zu seiner Entwicklung im Betrieb trägt erheblich zu einer
erfolgreichen Integration bei. Im Grunde muss jeder Mitarbeiter Eigenverantwortung für
seine Entwicklung übernehmen und kann dabei seitens der Organisation nur unterstützt
werden. Eine Übereinstimmung der Unternehmensphilosophie und der -kultur mit dem
Wertesystem des neuen Mitarbeiters fördert die Identifizierung des neuen Mitarbeiters
mit dem Unternehmen und erleichtert die Bindung an das Unternehmen (Rehn, 1990).
2.2 Mitarbeiterorientierung
Erfahrungsgemäß stellt der neue Mitarbeiter die Position eines Nicht-Mitglieds dar und
muss sich erst in die Gruppe bzw. ins Unternehmen einordnen. Der neue Mitarbeiter
muss erst lernen, sich in die bereits bestehenden Strukturen einzufügen und die
Zusammenhänge in der Organisation und Arbeitsgruppe einzuschätzen. In dieser Phase
ist die direkte Unterstützung der Führungskraft sowie eine ausgesprochene
Mitarbeiterorientierung aller Beteiligten unerlässlich.
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Die Rolle von Informationskanälen der Mitarbeitereinführung
Ein mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten ist u.a. durch umfassende
Mitarbeiterinformationen charakterisiert (vgl. Neuberger, 1980). Diese
Mitarbeiterinformationen können in Zuge eines Einführungsprogramms vermittelt
werden. Ein Einführungsprogramm sollte den neuen Mitarbeiter in den
Entwicklungsprozess miteinbeziehen. Dieser "down-top-orientierte" Prozess, bei dem
der neue Mitarbeiter in die Entwicklung einbezogen wird, führt erfahrungsgemäß zu
einer höheren Identifikation und Akzeptanz (vgl. Meier, 2002, S. 136). Bereits 1979
dokumentierte Stiefel (1979, S. 12f) die Notwendigkeit eines Einführungsprogramms für
neue Mitarbeiter. Der Autor erkannte, dass eine systematische Einführung nicht nur für
den Mitarbeiter eine Hilfestellung ist, sondern auch durch eine Verwertung der
Erfahrungen des neuen Mitarbeiters Innovationspotenzial für das Unternehmen sinnvoll
genutzt werden kann. Zusammenfassend können die wesentlichen Einflussfaktoren auf
die Mitarbeitereinführung wie folgt grafisch dargestellt werden.
2.3 Die Unternehmenskultur
Die Unternehmenskultur kann als die Gesamtheit der in Unternehmen bewusst oder
unbewusst anerkannten und gelebten Regeln, Normen und Wertvorstellungen bestimmt
werden. Diese Werte, Einstellungen und Normen können durch Sprache, Handlungen
und Objekte zum Ausdruck gebracht werden (vgl. Wunderer, 2003). Die
Unternehmenskultur trägt wesentlich dazu bei, mit welcher Strategie und mit welchem
Einführungsprogramm der Neuling in das Unternehmen aufgenommen wird. Ein
Einführungsprogramm setzt die Strategie der Einführung in Maßnahmen um, die mit
dem Ziel getroffen werden, den neuen Mitarbeiter so in die Organisation einzuführen,
dass er ein bleibendes Mitglied der Organisation wird (vgl. Stiefel, 1979).
Einstellung/Haltung
des neuen Mitarbeiters
Mitarbeitereinführung
Mitarbeiterorientierung
Unternehmenskultur
Abb. 2: Wesentliche Einflussfaktoren der Mitarbeitereinführung
Quelle: Eigene Darstellung
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Das Einführungsprogramm umfasst Betreuungsmaßnahmen vor sowie während/nach
Arbeitsbeginn, die zum Beispiel durch die Bereitstellung einer Einführungsschrift zum
Ausdruck kommen. Wunderer (2003) spricht davon, dass einer Abstimmung von
Unternehmenskultur und Strategie sowie deren personalpolitischen Instrumenten eine
grundlegende Bedeutung zukommt.
3. Mitarbeitereinführung und Information
Informationen werden als ein Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung,
und als ein Instrument der Unternehmens- und Personalführung bezeichnet. Der Konzern
der "Henkel-Gruppe" erachtet beispielsweise die Information der Mitarbeiter für derart
wichtig, dass die Information und die Kommunikation in den Führungsgrundsätzen des
Konzerns verankert wurden. „Der Vorgesetzte sorgt dafür, dass seine Mitarbeiter alle
Informationen erhalten, die sie benötigen, um die ihnen übertragenen Aufgaben lösen
und in die betrieblichen Zusammenhänge und Zielsetzungen einordnen zu können. Über
organisatorische und personelle Änderungen, die sich auf die Arbeit der Mitarbeiter
auswirken, informiert er sie rechtzeitig unter Angaben von Gründen“ (Meier, 2002, S.
237).
Rüttler (1991) spricht von einem positiven Potenzial für ein Unternehmen, wenn es
gelingt, den Informationsfluss durch die Organisation möglichst unbehindert zu lassen
und ihren intensiven Austausch zwischen allen Hierarchien, Abteilungen und Bereichen
zu ermöglichen. Welche Chancen und Risiken ergeben sich im Prozess der
Mitarbeitereinführung in diesem Zusammenhang?
3.1 Integrationswirkung der Information
Das Stadium der Integration ist dann erreicht, wenn der Mitarbeiter in "seinem"
Unternehmen arbeitet und das Unternehmen ihn als "seinen" Mitarbeiter betrachtet. Der
wichtigste Bestandteil dieser Vereinbarung ist die innere Bindung des Mitarbeiters an
das Unternehmen (vgl. Kieser, 1990). Je intensiver die innere Bindung, desto
unwahrscheinlicher ist eine mögliche Abwanderung des neuen Mitarbeiters. Die meisten
Menschen leben mit dem Bedürfnis, in den wichtigen Fragen des Lebens, aber auch im
Berufsleben zu wissen, wie man steht und wo man steht und woran man ist. Fehlt die
Gewissheit hierüber, entstehen mit dieser Unsicherheit zugleich Gefühle des
Unwohlseins, der Angst und sogar der Depressivität (vgl. Richter, 1999). Daher sollte
ein Unternehmen, um den zukünftigen Mitarbeiter nicht schon vor Antritt seiner neuen
Stelle zu verunsichern, wichtige Informationen geben, damit der Neuling für die ersten
paar Tage vorbereitet ist. “Die Hinweise zum Unternehmensaufbau, zum Arbeitsablauf
und zu den formellen Beziehungen geben dem neuen Mitarbeiter zudem Sicherheit. Ein
"Wir-Gefühl" kann sich nur einstellen, wenn man das Unternehmen zumindest in groben
Zügen kennt und sich in den Betrieb eingebettet fühlt“ (Kratz, 1997, S. 55).
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Die Rolle von Informationskanälen der Mitarbeitereinführung
Informationen sind daher das Sprungbrett für eine mögliche innere Bindung und können
die Integration des Neulings in die bestehende Gemeinschaft fördern.
3.2 Motivationswirkung der Information
Die Motivation des neuen Mitarbeiters ist die Triebfeder seiner Aktivitäten. „Motivation
ist ein Zustand des inneren 'Angetriebenseins' einer Person. Die aktuellen
Motivationsinhalte basieren auf individuellen Lebens-, Arbeits- und Berufswerten sowie
der grundsätzlichen Orientierung an Aufgaben, Personen oder Institutionen“ (Wunderer,
2003, S. 105). Mehrere Autoren (Zander, 2002; Henschel, 2001; Richter, 1999; Kratz,
1997) zitieren Information als ein Motivationsinstrument. Folgende Abbildung von
Henschel betrachten die Information als einen Faktor, der zusammen mit anderen
Faktoren die Motivation des Mitarbeiters fördern kann.
Materielle Anreize
Mitsprache
Information
Immaterielle Anreize
Motivation
Führungsstil
Arbeitsbedingungen
Arbeitsorganisation
Arbeitsaufgabe
Abb. 3: Einflussfaktoren auf die Motivation
Quelle: Henschel, 2001, S. 240
3.3 Gefahren der Information
Wie nachfolgend beschrieben gilt es in diesem Zusammenhang auch Gefahren der
Informationsweitergabe zu analysieren. Beispielsweise können Informationen als ein
Machtinstrument benutzt werden. Neue Mitarbeiter, welche bei Arbeitskollegen bzw.
beim Vorgesetzten Antipathien wecken, werden daher häufiger mit
Informationsnachteilen konfrontiert als andere. Aber auch eine mögliche
Informationsüberflutung kann negative Auswirkungen mit sich bringen, da der neue
Mitarbeiter den Blick für das Wesentliche verliert. Die optimale Informationsmenge darf
daher die Grenze der individuellen Maximalkapazität nicht überschreiten, soll aber auch
die individuellen Minimalbedürfnisse aufgrund des notwendigen Informationsbedarfs
zur Aufgabenerfüllung und zur möglichen sozialen Isolierung nicht unterschreiten.
Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass nicht nur formelle Informationsmittel sowohl
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Kosten als auch Nutzen verursachen können, sondern auch informelle Informationsmittel
Kosten und Nutzen erzeugen können. Dennoch gilt: Durch die Bereitstellung von
diversen Informationen und durch eine gezielte Kommunikation können Mitarbeiter
motiviert werden, effektiver zu arbeiten und somit effektiv Kosten eingespart werden
(vgl. Meier, 2002).
4. Informationskanäle für neue Mitarbeiter
Nonverbale, aber auch verbale Informationskanäle sollten mitarbeiterorientiert
konzipiert sein und für den neuen Mitarbeiter eine Hilfestellung bieten. „Primär müssen
die Inhalte auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und nicht auf die
Vorstellungen der Unternehmensleitung ausgerichtet sein“ (Meier, 2002, S. 55). Die
Information von neuen Mitarbeitern ist ein Teil der internen Kommunikation. Die
Unternehmensleitung hat die Aufgabe interne sowie externe Kommunikationsziele und
Kommunikationsstrategien festzulegen, aber auch die Kommunikationsprozesse zu
kontrollieren (vgl. Meier, 2002).
Bei der Organisation der Informationsweitergabe für neue Mitarbeiter empfiehlt es sich,
den "7-W-Raster" anzuwenden. Dabei werden nach Richter (1999) wichtige Fragen der
Informationsorganisation geklärt:
Worüber ist zu informieren?
Wer hat zu informieren?
Wen hat man zu informieren - welche Stelle ist zu informieren?
Wann ist zu informieren?
Wozu wird informiert?
Wie - in welcher Form wird informiert?
Wo - an welchem Ort ist die Information zu überbringen?
Der zeitliche Einsatz der Informationskanäle ist nach den individuellen Anforderungen
des neuen Mitarbeiters und des Betriebes vorzunehmen. Tab. 1 zeigt eine grobe
Unterteilung in Informationskanäle, welche vor Arbeitsbeginn und während/nach
Arbeitsbeginn eingesetzt werden können.
vor Arbeitsbeginn
Stellenbeschreibung und
Anforderungsprofil
Bewerberbungsgespräch
Printmedien
Multimedia
Informationskanäle
während/nach Arbeitsbeginn
Begrüßungs- bzw. Einführungsveranstaltung
Ansprechpartner/Pate
Mentor
Mitarbeitergespräche/Feed-back
Mitarbeiterportal
Tab. 1: Mögliche Informationskanäle eines touristischen Betriebes (Auszug)
Quelle: Eigene Darstellung
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Die Rolle von Informationskanälen der Mitarbeitereinführung
Für den touristischen Betrieb scheint die Anwendung eines Patensystems sehr hilfreich
zu sein. Durch den Paten findet der neue Mitarbeiter schneller sozialen Kontakt und die
Führungskraft kann entlastet werden. Für den Paten selbst kann ein Patensystem
motivierend sein. Diese zusätzliche Aufgabe stellt für den Mitarbeiter einen besonderen
Vertrauensbeweis dar. Die Auswahl des Paten muss mit dem notwendigen
"Fingerspitzengefühl" vollzogen werden. Andere erfahrene Mitarbeiter können sich
vernachlässigt fühlen und dadurch innerhalb des Betriebes für Unruhe sorgen.
Anhand der bestehenden Literatur können keine spezifischen Empfehlungen gegeben
werden, welche Informationskanäle generell am besten geeignet sind, um den
Mitarbeiter im touristischen Betrieb ansprechend zu informieren. Das Design muss auf
jeden Fall dem Mitarbeiter ansprechen und die Informationen sollen in verständlicher
Form vermittelt werden. Aufgrund mehrerer Faktoren (z. B. verschiedene Lerntypen)
kann ein Mix aus verbalen und nonverbalen Informationskanälen als sinnvoll erachtet
werden. Denn ungeachtet der Tatsache, dass schriftliche bzw. visuelle Informationen
eine längerfristige Verfügbarkeit sowie einen höheren Erinnerungswert besitzen und
präzise sind - die verbale Informationsversorgung kann nicht vollständig ersetzt werden.
Dahingehend können Gespräche der Führungskraft mit dem neuen Mitarbeiter
wertvolles Feed-back für die Führungskraft beinhalten und dadurch die
Führungsaufgaben und -beziehungen verbessern.
Factbox
Der neue Mitarbeiter soll bereits vor Arbeitsbeginn wahrheitsgetreu
informiert werden.
Die Unternehmenskultur, das Ausmaß der Mitarbeiterorientierung aber auch
die Haltung (Einstellung) des neuen Mitarbeiters zum Betrieb sind bei der
Mitarbeitereinführung wesentliche kritische Erfolgsfaktoren.
Die Information im Rahmen des Kommunikationsprozesses ist ein
wesentlicher Bestandteil der Integration von neuen Mitarbeitern und kann
den neuen Mitarbeiter motivieren.
Durch eine erfolgreiche Mitarbeiterauswahl und -einführung kann eine
mögliche Abwanderung des neuen Mitarbeiters verhindert werden.
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Die Rolle von Informationskanälen der Mitarbeitereinführung
5. Literatur
Becker, M. (1999): Personalentwicklung, Bildung, Förderung und
Organisationsentwicklung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Büdenbender, U./Strutz, H. (2003): Gabler Kompakt-Lexikon Personal. Wiesbaden:
Gabler.
Henschel, K. (2001): Hotelmanagement. München/Wien: Oldenbourg Verlag.
Hufnagl, H. (2002): Multimodale Personalauswahl. Die erfolgreiche Alternative zum
Assessment-Center. Würzburg: Lexika Verlag.
Kieser A./Nagel R./Krüger K.-H./Hippler G. (1990): Die Einführung neuer Mitarbeiter
in das Unternehmen. Neuwied/Frankfurt: Kommentator.
Kratz, H.-J. (1997): Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren. Nutzen sie ein
praxiserprobtes Einführungskonzept. Wien: Ueberreuter.
Meier, P. (2002): Interne Kommunikation im Unternehmen. Von der Hauszeitung bis
zum Intranet. Zürich: Orell Füssli Verlag.
Neuberger, O. (1980): Das Mitarbeitergespräch - persönlicher Informationsaustausch im
Betrieb. Goch: Bratt-Institut für Neues Lernen
Rehn, M.-L. (1990): Die Eingliederung neuer Mitarbeiter - eine Längsschnittstudie zur
Anpassung an Normen und Werte der Arbeitsgruppe. München/Mering: Rainer
Hampp Verlag.
Reisner, U. (2003): Der Arbeitsk(r)ampf. In: Saison - Tourismusmagazin, Winter
2003/2004, S. 12-17.
Richter, M. (1985): Personalführung im Betrieb. Führungswissen für Vorgesetzte -
Theorie u. Praxis. München/Wien: Carl Hanser.
Rüttler, M. (1991): Information als strategischer Erfolgsfaktor. Konzepte und Leitlinien
für eine informationsorientierte Unternehmensführung. Berlin: Erich Schmidt.
Stiefel, R. (1979): Planung und Durchführung von Induktionsprogrammen. Die
Einführung neuer Mitarbeiter als Instrument der Integration und Innovation.
München: Ölschläger Verlag.
Wunderer, R. (2003): Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische
Führungslehre. München/Neuwied: Luchterhand.
Zander, E./Femppel K. (2002): Praxis der Mitarbeiter-Information - Effektiv integrieren
und motivieren. München: DTV Beck.
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