Interne Kommunikation_Jochum.pdf
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<strong>Interne</strong> <strong>Kommunikation</strong> als zentrales Element<br />
Integrierter Unternehmenskommunikation in<br />
Dienstleistungsunternehmen<br />
Philipp <strong>Jochum</strong><br />
1. Einleitung<br />
2. Grundlagen Integrierter Unternehmenskommunikation<br />
3. <strong>Interne</strong> <strong>Kommunikation</strong><br />
3.1 <strong>Interne</strong>s Marketing als Ausgangspunkt<br />
3.2 Aufgaben und Ziele <strong>Interne</strong>r <strong>Kommunikation</strong><br />
3.3 Zielgruppen <strong>Interne</strong>r <strong>Kommunikation</strong><br />
3.4 Grundsätze effizienter Mitarbeiterkommunikation<br />
3.5 Das zentrale Element Integrierter <strong>Kommunikation</strong><br />
4. Literaturverzeichnis
<strong>Interne</strong> <strong>Kommunikation</strong> in Dienstleistungsunternehmen<br />
1. Einleitung<br />
Seit den 1990er Jahren stehen Unternehmen mehr und mehr in einem intensiven <strong>Kommunikation</strong>swettbewerb<br />
und immer seltener in einem reinen Produktwettbewerb (vgl.<br />
Bruhn 2005a, S. 28). Dieser Trend ist schon länger erkennbar, „da bei vergleichbaren<br />
Produkten eine Differenzierung von Angeboten bei den Konsumenten im Wesentlichen<br />
nur noch über kommunikative Maßnahmen erfolgen kann“ (Esch 2001, S. 2). Produkte<br />
werden immer austauschbarer, traditionellen Leistungsdifferenzierungen sind auf vielen<br />
Gebieten Grenzen gesetzt. In einer solchen Situation entstehen Wettbewerbsvorteile da,<br />
wo ein Unternehmen seine <strong>Kommunikation</strong> effektiv und effizient einzusetzen vermag<br />
(vgl. Hubbard 2004, S. 45). Dadurch rückt Unternehmenskommunikation als zentraler<br />
Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor immer mehr in den Mittelpunkt. Sie kann und muss zur<br />
Profilierung gegenüber den Wettbewerbern genutzt werden, um auf den Märkten von<br />
heute und morgen nachhaltig bestehen zu können.<br />
In der heutigen Zeit wird es für Unternehmen zunehmend schwieriger, potentielle Kunden<br />
auf die eigenen Leistungen überhaupt aufmerksam zu machen. Jedoch wird der<br />
nachhaltige Erfolg eines Unternehmens immer stärker davon abhängen, ob es ein eigenständiges,<br />
konsistentes, widerspruchsfreies und vor allem einzigartiges kommunikatives<br />
Bild von sich in den Köpfen der Zielgruppen zu verankern vermag (vgl. Bruhn<br />
2005a, S. 31 f.; vgl. Mast 2006, S. 49).<br />
In der <strong>Kommunikation</strong>sliteratur taucht diesbezüglich immer wieder die Forderung nach<br />
einer Integrierten Unternehmenskommunikation auf, welche die Erzeugung eines solchen<br />
stimmigen Erscheinungsbildes des Unternehmens zum Ziel hat (vgl. Meffert 2000,<br />
S. 683). Durch sie kann eine strategische Positionierung des Unternehmens im <strong>Kommunikation</strong>swettbewerb<br />
möglich gemacht und <strong>Kommunikation</strong> als Wettbewerbsfaktor<br />
genutzt werden (vgl. Bruhn 2005a, S: 84 f.).<br />
Aufgrund der komplexen und oft unüberschaubaren Umfeldbedingungen konzentrieren<br />
viele Unternehmen ihre kommunikativen Aktivitäten vorrangig auf externe Gegebenheiten.<br />
Dadurch vernachlässigen sie aber die <strong>Kommunikation</strong> an ihre vielleicht wichtigste<br />
„Zielgruppe“: die eigenen Mitarbeiter (vgl. Niederhaus 2004, S. 7). Laut Bruhn (1995)<br />
müsse eine umfassende Umsetzung der Integrierten <strong>Kommunikation</strong> jedoch als einen<br />
wesentlichen Bestandteil die <strong>Interne</strong> <strong>Kommunikation</strong> enthalten:<br />
„Besonders für Dienstleistungsunternehmen ist die Integration der <strong>Interne</strong>n <strong>Kommunikation</strong><br />
von besonderer Bedeutung, da die Mitarbeiter durch deren Interaktion mit den Kunden<br />
aktiver Bestandteil der erbrachten Leistung sind. Die meisten Unternehmen unterschätzen<br />
die Rolle der Mitarbeiter als Meinungsmultiplikatoren sowie die Wirkung, die<br />
eine abgestimmte interne Unternehmenskommunikation auf die Motivation und Identifikation<br />
der Mitarbeiter hat“ (Bruhn 1995, S. 48).<br />
2
<strong>Interne</strong> <strong>Kommunikation</strong> in Dienstleistungsunternehmen<br />
2. Grundlagen Integrierter Unternehmenskommunikation<br />
„Integrierte <strong>Kommunikation</strong> ist ein Prozess der Analyse, Planung, Durchführung und<br />
Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und<br />
externen <strong>Kommunikation</strong> von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die<br />
Zielgruppen der <strong>Kommunikation</strong> konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen<br />
beziehungsweise ein Bezugsobjekt des Unternehmens zu vermitteln“ (Bruhn 2005b, S.<br />
100).<br />
Mit dieser Sichtweise von Bruhn sind verschiedene Merkmale verbunden. Folgende<br />
Aspekte seiner Definition sind als besonders bedeutungsvoll hervorzuheben (vgl. Meffert<br />
2000, S. 684):<br />
Integrierte <strong>Kommunikation</strong> lässt sich vereinfacht als „Managementprozess, der auf<br />
die Erzeugung eines einheitlichen Erscheinungsbildes von Unternehmen bzw. Marken<br />
ausgerichtet ist“ (Bruhn 2005a, S. 94) beschreiben.<br />
Integrierte <strong>Kommunikation</strong> beinhaltet alle internen und externen <strong>Kommunikation</strong>sinstrumente,<br />
die die Beeinflussung von Meinungs- und Verhaltensprozessen<br />
zum Ziel haben.<br />
Integrierte <strong>Kommunikation</strong> ist darauf ausgerichtet, eine Einheit in der <strong>Kommunikation</strong><br />
gegenüber allen relevanten Bezugsgruppen zu schaffen, um letztlich im Ergebnis<br />
ein einheitliches Erscheinungsbild in den Köpfen aller Zielgruppen zu erzeugen.<br />
Die Wirksamkeit der Integrierten <strong>Kommunikation</strong>sarbeit ist an der Effektivität und<br />
Effizienz der <strong>Kommunikation</strong>saufwendungen zu messen, d.h. ob sich durch den<br />
gemeinsamen Auftritt Synergiewirkungen erzielen lassen.<br />
Integrierte <strong>Kommunikation</strong> ist in Abhängigkeit von der Markenstrategie (strategische<br />
Marketingentscheidung) eines Unternehmens zu gestalten, der die <strong>Kommunikation</strong>splanung<br />
zu folgen hat.<br />
Integrierte <strong>Kommunikation</strong> ist ein Ziel der <strong>Kommunikation</strong> um durch die Ausrichtung<br />
der <strong>Kommunikation</strong>sarbeit eine strategische Positionierung des Unternehmens<br />
im <strong>Kommunikation</strong>swettbewerb zu ermöglichen und <strong>Kommunikation</strong> als<br />
Wettbewerbsfaktor zu nutzen.<br />
Bruhn sieht die <strong>Interne</strong> <strong>Kommunikation</strong> als zentrales <strong>Kommunikation</strong>sinstrument<br />
im Unternehmen. Es müsse als strategisches Instrument eingesetzt werden um mit ihm<br />
langfristige unternehmensübergreifende Ziele zu realisieren (vgl. Bruhn 1995, S. 234<br />
ff.). Empirische Untersuchungen haben jedoch ergeben, dass die <strong>Interne</strong> <strong>Kommunikation</strong><br />
in der Unternehmenspraxis im Vergleich zur Marktkommunikation ein Schattendasein<br />
führt. Dies äussert sich bspw. in einem vergleichsweise geringen Budget (vgl.<br />
Bruhn/Zimmermann 1993, S. 166 ff.).<br />
3
<strong>Interne</strong> <strong>Kommunikation</strong> in Dienstleistungsunternehmen<br />
3. <strong>Interne</strong> <strong>Kommunikation</strong><br />
„<strong>Interne</strong> <strong>Kommunikation</strong> umfasst alle Aktivitäten der Botschaftsübermittlung zwischen<br />
aktuellen oder ehemaligen Mitgliedern einer Organisation auf unterschiedlichen hierarchischen<br />
Ebenen“ (Bruhn 2005b, S. 1203). Die Begriffe „<strong>Interne</strong> <strong>Kommunikation</strong>“ und<br />
„Mitarbeiterkommunikation“ werden häufig synonym verwendet.<br />
3.1 <strong>Interne</strong>s Marketing als Ausgangspunkt<br />
„Um Dienstleistungsmarketing erfolgreich durchführen zu können, müssen Unternehmen<br />
wirksames internes Marketing praktizieren. […] <strong>Interne</strong>s Marketing wirbt, fördert,<br />
motiviert und hält qualifiziertes Personal durch Arbeitsplatzprodukte, die die Bedürfnisse<br />
der Mitarbeiter erfüllen. <strong>Interne</strong>s Marketing ist die Philosophie, Mitarbeiter als interne<br />
Kunden zu behandeln“ (Berry/Parasuraman 1992b, S. 71).<br />
Speziell bei persönlich interaktiven Dienstleistungen sind das Personal und die Interaktionskanäle<br />
zwischen Personal, Unternehmensleitung und Konsumenten von besonderer<br />
Relevanz (vgl. Schulze 1992, S. 101):<br />
Abb. 1: Das Beziehungsdreieck: Kunden – Unternehmen - Mitarbeiter<br />
Quelle: Bruhn 1999, S. 21<br />
Die Erreichung des externen Ziels hoher Kundenorientierung bzw. die Sicherstellung<br />
von Kundenzufriedenheit ist vor allem in Dienstleistungsunternehmen eng mit der Notwendigkeit<br />
verbunden, hoch motivierte und kundenorientierte Mitarbeiter zu gewinnen,<br />
weiterzuentwickeln und an das Unternehmen zu binden (vgl. Bruhn 2004, S. 1579), denn<br />
„ein Dienstleistungsunternehmen kann immer nur so gut sein wie sein Personal“ (Berry/Parasuraman<br />
1992b, S. 71). Das direkte Zusammentreffen von Kunde und Mitarbeiter<br />
4
<strong>Interne</strong> <strong>Kommunikation</strong> in Dienstleistungsunternehmen<br />
bei der Leistungserstellung der meisten Dienstleistungen impliziert, dass der Mitarbeiter<br />
durch sein Verhalten das Ergebnis im Sinne der vom Kunden wahrgenommenen Dienstleistungsqualität<br />
direkt beeinflusst (vgl. Stauss 2000, S. 205). Die Leistung aller Angestellten<br />
wirkt sich „letzten Endes auf die Bewertung der Dienstleistungen durch externe<br />
Kunden aus. […] Die Einstellungen und das Verhalten der Arbeitnehmer können den<br />
Ruf einer Firma in Bezug auf den Service unterminieren oder verbessern“ (Berry/Parasuraman<br />
1992a, S. 42).<br />
Mitchell weist auf die Notwendigkeit der Verknüpfung von <strong>Interne</strong>m und Externem<br />
Marketing hin: „Employees need to hear the same messages that you send out to the<br />
marketplace. At most companies, however, internal and external communications are often<br />
mismatched“ (Mitchell 2002, S. 100) .<br />
3.2 Aufgaben und Ziele <strong>Interne</strong>r <strong>Kommunikation</strong><br />
Generell können zwei Grundfunktionen der <strong>Interne</strong>n <strong>Kommunikation</strong> unterschieden<br />
werden (vgl. Mast 2006, S. 256):<br />
instrumentelle Funktion: Koordination der organisationsinternen Aktivitäten<br />
sowie die Austauschbeziehung des Unternehmens zu den Umwelten<br />
soziale Funktion, die die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigt.<br />
Bruhn unterscheidet allgemein zwischen psychologischen und ökonomischen Zielsetzungen,<br />
wobei erstere vorökonomische, also den ökonomischen Zielen vorgelagerte<br />
Zielsetzungen sind (vgl. Bruhn 2005b, S. 1221 ff.).<br />
Kognitiv orientierte Ziele Affektiv orientierte Ziele Konativ orientierte Ziele<br />
Hoher Informationsstand über die<br />
Produkte und Leistungen des Unternehmens<br />
Unternehmenskenntnis (Historie,<br />
Geschäfts-entwicklung, Personen<br />
usw.)<br />
Fach- und Expertenwissen<br />
Wissen über Unternehmensveränderungen<br />
Wissen über Produkt-innovationen<br />
& -variationen<br />
Kenntnis der Unternehmensgrundsätze<br />
und –leitlinien<br />
Kenntnis der <strong>Kommunikation</strong>s- und<br />
Informationssysteme<br />
u.a.m.<br />
Integration der Mitarbeiter<br />
Mitarbeitermotivation<br />
Einstellung der Mitarbeiter zum Unternehmen<br />
Interesse am Unternehmen<br />
Aufbau und Pflege des Unternehmensimage<br />
Identifikation mit dem Unternehmen<br />
Glaubwürdigkeit<br />
Mitarbeiterzufriedenheit<br />
Abbau von Ängsten und Unsicherheiten<br />
Vertrauensbildung<br />
u.a.m.<br />
Aktives Informationsverhalten der Mitarbeiter<br />
(Nutzung des Intranets,<br />
Newsletter usw.)<br />
Beschwerdeverhalten und aktives, kritisches<br />
Feedback<br />
Mitarbeiterbindung<br />
Weiterempfehlung des Unternehmens<br />
als Arbeitgeber<br />
Aktives und offenes <strong>Kommunikation</strong>sverhalten<br />
Engagement und Leistungsbereitschaft<br />
der Mitarbeiter<br />
Verständnis für Führungsentscheidungen<br />
Verantwortungsübernahme<br />
u.a.m.<br />
Tab. 1: Psychologische Zielsetzungen <strong>Interne</strong>r <strong>Kommunikation</strong><br />
Quelle: Bruhn 2005b, S. 1222<br />
5
<strong>Interne</strong> <strong>Kommunikation</strong> in Dienstleistungsunternehmen<br />
Das Informationsbedürfnis der Mitarbeiter<br />
3.3 Zielgruppen <strong>Interne</strong>r <strong>Kommunikation</strong><br />
Die Notwendigkeit, die Mitarbeiter als Zielgruppe der Unternehmenskommunikation anzusehen,<br />
wurde bereits erwähnt. „Nur durch eine konsequente Zielgruppenorientierung<br />
lassen sich Streuverluste der Mitarbeiterkommunikation minimieren und die anvisierten<br />
Zielgruppen effizient und effektiv ansprechen“ (Bruhn 2005b, S. 1224). Die Definition<br />
von Zielgruppen bzw. die Zielgruppenplanung ist ein wesentlicher Schritt im Rahmen<br />
des systematischen Planungsprozesses der Mitarbeiterkommunikation (vgl. Bruhn<br />
2005b, S. 1209).<br />
Ausgehend von den jeweiligen situationsabhängigen Segmentierungskriterien und dem<br />
dazugehörigen <strong>Kommunikation</strong>sziel können folgende Teilzielgruppen unterschieden<br />
werden (Schick 2005, S. 58):<br />
Führungskräfte<br />
Arbeitnehmervertretungen<br />
Spezielle MA-Gruppen Multiplikatoren<br />
Trainer / Berater<br />
Ehemalige MA<br />
Innendienst-MA<br />
<strong>Interne</strong><br />
<strong>Kommunikation</strong><br />
<strong>Kommunikation</strong>sbeauftragte<br />
MA einer Sparte<br />
MA verschiedener<br />
Standorte<br />
Außendienst-MA<br />
Frauen / Männer<br />
Teilzeit-MA<br />
Vollzeit-MA<br />
Pensionisten<br />
MA eines Fachbereichs<br />
Ausländische/<br />
fremdsprachige MA<br />
Junge MA/<br />
Auszubildende/<br />
Praktikanten<br />
Abb. 2: Zielgruppen <strong>Interne</strong>r <strong>Kommunikation</strong><br />
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schick 2005, S. 58<br />
Jede Zielgruppe hat bezüglich der <strong>Kommunikation</strong>sinhalte andere <strong>Kommunikation</strong>sbedürfnisse,<br />
auf die sich die Mitarbeiterkommunikation einstellen sollte. Führungskräfte<br />
gelten bspw. als spezielle Zielgruppe, da der direkte Vorgesetzte für die meisten Mitarbeiter<br />
der wichtigste <strong>Kommunikation</strong>spartner ist. Daher besteht eine wichtige Aufgabe<br />
6
<strong>Interne</strong> <strong>Kommunikation</strong> in Dienstleistungsunternehmen<br />
<strong>Interne</strong>r <strong>Kommunikation</strong> darin, die <strong>Kommunikation</strong>sbereitschaft und –fähigkeit der Führungskräfte<br />
zu fördern und sie bei ihrer <strong>Kommunikation</strong> zu unterstützen. Sie haben meist<br />
nicht nur selbst direkten Kontakt mit externen Zielgruppen, sondern beeinflussen durch<br />
ihr eigenes <strong>Kommunikation</strong>sverhalten zudem jenes ihrer Mitarbeiter (vgl. Schick 2005,<br />
S. 135 f.).<br />
3.4 Grundsätze effizienter Mitarbeiterkommunikation<br />
Für das Erreichen der Ziele und die Effizienz der <strong>Interne</strong>n <strong>Kommunikation</strong> sind – unter<br />
anderen – folgende Punkte ausschlaggebend:<br />
Glaubwürdigkeit und Vertrauen sind die Grundlage wirkungsvoller <strong>Kommunikation</strong>.<br />
Wird die <strong>Interne</strong> <strong>Kommunikation</strong> von den Mitarbeitern nicht als glaubwürdig<br />
empfunden, werden die vermittelten Informationen angezweifelt oder gar ignoriert<br />
und die Meinungsbildung kann nicht wie gewünscht beeinflusst werden (vgl. Schick<br />
2005, S. 12).<br />
Nur durch offene und ehrliche Information können Glaubwürdigkeit und Vertrauen<br />
entstehen. Es gilt, „umfassend, ohne Halbwahrheiten und verständlich zu<br />
kommunizieren“ (Niederhaus 2004, S. 22).<br />
Klarheit und Verständlichkeit <strong>Interne</strong>r <strong>Kommunikation</strong>sinhalte sind unabdingbar<br />
wenn die Botschaften von den Mitarbeitern richtig aufgenommen und akzeptiert<br />
werden sollen. „Fach-Chinesisch“ ist zu vermeiden (vgl. Schick 2005, S. 12)<br />
Aktuelle Information wird von den Mitarbeitern erwartet. Der Informationszeitpunkt<br />
entscheidet über den Wert der Nachricht gleichsam wie der Inhalt. Mitarbeiter<br />
dürfen eine wichtige Nachricht über ihr Unternehmen nicht über die Zeitung erfahren<br />
(vgl. ebenda, S. 12).<br />
Kontinuierliche Information ist ebenso wichtig, denn Mitarbeiter wollen auf dem<br />
Laufenden bleiben und nicht nur punktuell informiert werden (vgl. Niederhaus<br />
2004, S. 16).<br />
„Effiziente Mitarbeiterkommunikation erfordert den Einsatz eines Instrumentemix,<br />
wobei Auswahl und Einsatz systematisch […] zu planen sind“ (Bruhn 2005b, S.<br />
1207).<br />
Erfolgreiche Mitarbeiterkommunikation kann „nur dann realisiert werden, wenn der<br />
Bestimmung des konkreten Instrumenteeinsatzes eine präzise Zielformulierung<br />
vorausgeht“ (ebenda S. 1221).<br />
7
<strong>Interne</strong> <strong>Kommunikation</strong> in Dienstleistungsunternehmen<br />
3.5 Das zentrale Element Integrierter <strong>Kommunikation</strong><br />
Der <strong>Interne</strong>n <strong>Kommunikation</strong> kommt im Rahmen der Integrierten <strong>Kommunikation</strong> eine<br />
besondere Bedeutung zu. Laut Schick muss sich die <strong>Interne</strong> <strong>Kommunikation</strong> als Taktgeber<br />
für die Integrierte Unternehmenskommunikation etablieren: „Wenn es richtig<br />
ist, dass es die Mitarbeiter sind, die durch ihr Engagement und ihre Fähigkeiten letztlich<br />
über den Unternehmenserfolg entscheiden, dann muss die interne <strong>Kommunikation</strong> das<br />
Rückgrad der Unternehmenskommunikation darstellen“ (Schick 2005, S. 2).<br />
In der Regel ist eine zentrale Barriere für Integrierte <strong>Kommunikation</strong>sarbeit in der mangelnden<br />
Integration der <strong>Interne</strong>n <strong>Kommunikation</strong> zu sehen. Diese Vernachlässigung der<br />
<strong>Interne</strong>n <strong>Kommunikation</strong> ist in der Praxis ziemlich auffällig. „Der zentrale Ansatzpunkt<br />
einer Integrierten Unternehmenskommunikation liegt jedoch ohne Zweifel in der <strong>Interne</strong>n<br />
<strong>Kommunikation</strong>. Dort entscheidet sich, ob Integration (oder z.B. auch Wandel) erfolgreich<br />
umgesetzt werden kann“ (Hubbard 2004, S. 47). Im Zuge einer kommunikationspolitischen<br />
Orientierung „sind auch Aktivitäten der Mitarbeiterkommunikation in das<br />
gesamte Instrumentarium der Unternehmenskommunikation einzuordnen“ (Bruhn<br />
2005b, S. 1208) bzw. zu integrieren. „Eine umfassende Umsetzung der integrierten Unternehmenskommunikation<br />
muß als einen wesentlichen Bestandteil die interne <strong>Kommunikation</strong><br />
enthalten“ (Bruhn 1995, S. 48).<br />
4. Literaturverzeichnis<br />
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Bruhn, M. (1999): <strong>Interne</strong>s Marketing als Forschungsgebiet der Marketingwissenschaft.<br />
Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Probleme, in: Bruhn, M.<br />
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Grundlagen – Implementierung – Praxisbeispiele, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 15 – 43.<br />
Bruhn, M. (2004): <strong>Interne</strong>s Marketing, in: Gabler Wirtschaftslexikon (2004), 16. Aufl.,<br />
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Bruhn, M. (2005a): <strong>Kommunikation</strong>spolitik. Systematischer Einsatz der <strong>Kommunikation</strong><br />
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<strong>Interne</strong> <strong>Kommunikation</strong> in Dienstleistungsunternehmen<br />
Bruhn, M. (2005b): Unternehmens- und Marketingkommunikation. Handbuch für ein integriertes<br />
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Bruhn, M./Zimmermann, A. (1993): Integrierte <strong>Kommunikation</strong>sarbeit in deutschen Unternehmen<br />
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Hubbard, M. (2004): Markenführung von innen nach außen. Zur Rolle der <strong>Interne</strong>n<br />
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Mast, C. (2006): Unternehmenskommunikation. Ein Leitfaden, 2. Aufl., Stuttgart.<br />
Meffert, H. (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung.<br />
Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 9. Aufl., Wiesbaden.<br />
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Niederhaus, C.B. (2004): <strong>Interne</strong> <strong>Kommunikation</strong> – Schnell und effektiv. Vertrauen und<br />
Zusammenarbeit gezielt aufbauen, Göttingen.<br />
Schick, S. (2005): <strong>Interne</strong> Unternehmenskommunikation. Strategien entwickeln, Strukturen<br />
schaffen, Prozesse steuern, 2. Aufl., Stuttgart.<br />
Schulze, H.S. (1992): <strong>Interne</strong>s Marketing von Dienstleistungsunternehmungen: Fundierungsmöglichkeiten<br />
mittels ausgewählter Konzepte der Transaktionsanalyse,<br />
Frankfurt am Main.<br />
Stauss, B. (2000): <strong>Interne</strong>s Marketing als personalorientierte Qualitätspolitik, in: Bruhn,<br />
M./Stauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungsqualität. Konzepte, Methoden, Erfahrungen,<br />
3. Aufl., Wiesbaden, S. 203 – 222.<br />
9