Familiengeführte Unternehmen im Tourismus - TTR Tirol Tourism ...

Familiengeführte Unternehmen im Tourismus
Anita Zehrer und Hubert Siller
1. Einleitung
2. Charakteristika von Familienbetrieben
2.1 Die Familie
2.2 Unternehmerfamilie als Eigentümer
2.3. Die Führung von Familienunternehmen
2.4 Das Unternehmen
3. Besonderheiten von Familienbetrieben im Tourismus
4. Vorteile und Risiken von Familienbetrieben
5. Unternehmensnachfolge
6. Zusammenfassung
7. Die vorliegenden Beiträge und Ausblick
8. Literatur

Familiengeführte Unternehmen im Tourismus
Einleitung
In Österreich beschäftigen 99,7 Prozent der gewerblichen Wirtschaft weniger als 250
Personen und gehören damit zum Segment der kleineren und mittleren Unternehmen.
Die fein strukturierte Firmenlandschaft Österreichs mit ca. 300 000 KMUs besteht zu
einem wesentlichen Teil aus Familienbetrieben, wovon derzeit 56.100 Klein- und
Mittelbetriebe in der Tourismusbranche zu finden sind (WKO, 2006, online). In KMUs
ist es meistens der Unternehmer und/oder seine Familie, die für die
Entscheidungsfindung verantwortlich sind (Donckerls & Fröhlich, 1991). Die
Unternehmenskultur wird dabei sehr stark von den Wünschen und Bedürfnissen der
Unternehmer bzw. Besitzer geprägt (Bridge et al., 1998).
Charakteristika von Familienbetrieben
In der Fachliteratur gibt es eine Vielzahl von Definitionen zum Thema Familienunternehmen.
„Familienunternehmen sind dadurch gekennzeichnet, dass eine oder mehrere
Unternehmensfamilien einen maßgeblichen Einfluss auf sie ausüben“ (Klein, 2004, S.
54). Wobei „ein Unternehmen ... als eine Organisation (verstanden wird), die als offenes
System mit der Herstellung eines Gutes oder Zur-Verfügungstellen einer Dienstleistung
eine produktive Funktion wahrnimmt.“ (Klein, 2004, S. 18). Fritz (1996, S. 9) definiert
den Familienbetrieb als „... einen Betrieb, der von mehreren Familienangehörigen (zB
Ehegatten, Eltern, Kinder, Verwandte usw.) geführt wird, die im Unternehmen auch in
adäquater Form beschäftigt werden und auf die Betriebsführung Einfluss nehmen.“
Schöpp (1981) weist darauf hin, dass sich ein Familienbetrieb von einem Nicht-
Familienbetrieb durch den Begriff des Eigentums unterscheidet. Als Familienbetrieb
wird folglich ein Betrieb verstanden, der im Eigentum eines oder mehrerer Familienmitglieder
steht. Dieses oder diese Familienmitglieder müssen darüber hinaus im Unternehmen
persönlich mitarbeiten.
Wimmer et al. (1996, S. 19) stellen fest, „dass man einen realitätsgerechten Zugang zur
Eigenart von Familienunternehmen erst dann gewinnt, wenn man sie als Ergebnis der
Koevolution zweier, im Grunde genommen einer ganz unterschiedlichen inneren Logik
folgender sozialer Systeme begreift, der Eigentümerfamilie einerseits und dem Unternehmen...
andererseits.“
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Familiengeführte Unternehmen im Tourismus
Familie
Eigentum
Familienunternehmen
Führung
Unternehmen
Abbildung 1: Die Familiendimension
Quelle: Klein, 2004, S. 55
Die Familie
Familie wird abgeleitet vom lateinischen „familia“, was ursprünglich die Hausgenossenschaft
oder den Hausstand bezeichnet. Dieser weit gefasste Familienbegriff ist heute nur
noch selten vorzufinden. Siebel und Rau (1984) verstehen die Familie als Personeninstitution
und erkennen der Familie somit eine eigene Persönlichkeit zu. Diese Familienpersönlichkeit,
vergleichbar etwa mit der Unternehmenskultur eines Unternehmens, ist in
Bezug auf die Problematik von Familienbetrieben von besonderer Bedeutung. „Wenn
eine Familie analog anderer Gruppen eine über die Summe der in ihr vereinigten Persönlichkeiten
hinausgehende eigene Persönlichkeit bzw. ‚Familienkultur’ ausprägt, resultiert
hieraus eine Dynamik, die wiederum einen relevanten Einflussfaktor im Gesamtsystem
Familienunternehmen darstellt“ (Klein, 2004, S. 56).
Unternehmerfamilie als Eigentümer
Die Unternehmerfamilie unterscheidet sich dadurch von anderen Familien, dass sie
maßgeblichen Einfluss nimmt auf ein Unternehmen, an welchem sie beteiligt ist. Die
Besonderheit von Familienunternehmen ist, dass sie sich zum Teil über mehrere Generationen
im Besitz der Gründerfamilie(n) und ihrer Nachkommen befinden.
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Familiengeführte Unternehmen im Tourismus
Die Führung von Familienunternehmen
Im Familienunternehmen sind die Eigentümerschaft und die Führung des Unternehmens
meist identisch (LeMar, 2001). Dies bringt erwünschte und unerwünschte Nebenwirkungen
mit sich, welche nachhaltige Auswirkungen auf den Eigentümer und auf das Unternehmen
haben. Die Sicherung bzw. Schaffung von Eigenkapital ist eine schwierige, aber
sehr entscheidende Aufgabe der Unternehmensführung. Der Führungsstil ist abhängig
von der Generation, die den Betrieb leitet. Die Gründergeneration, in der Literatur auch
oft als Pionier bezeichnet, zeichnet sich durch ein hohes gefühlsmäßiges Engagement
aus. Die Geschäftsführung von Familienunternehmen kann grundsätzlich in 4 Kategorien
eingeteilt werden.
Typ
Reine
Gesellschaftergeschäftsführung
Gemischte Geschäftsführung
ohne Gleichrangigkeit
Gemischte Geschäftsführung
bei Gleichrangigkeit der
Geschäftsführer
Fremdgeschäftsführung
Charakteristikum
Hier wird die Geschäftsführung
ausschließlich von den
Gesellschaftern wahrgenommen
Hier gibt es neben einer
Geschäftsführung aus der
Eigentümerfamilie auch eine fremde
Geschäftsführung
Hier sind die Fremdgeschäftsführer
gleichberechtigt neben
Gesellschaftergeschäftsführer
Hier wird die Geschäftsführung
ausschließlich von
Fremdgeschäftsführern
wahrgenommen
Abbildung 2: Kategorien von Geschäftsführungen bei Familienunternehmen
Quelle: Eigene Darstellung, Daten entnommen aus Habig & Berninghaus, 2004, S. 8
Das Unternehmen
Familienunternehmen gibt es in unterschiedlichen Größen und Organisationsformen,
vom kleinen mittelständischen Betrieb bis hin zum multinationalen Konzern. Ein großer
Teil der österreichischen Familienunternehmen zählt zu den klein- und mittleren Unternehmen
(KMU), und bildet das Rückgrat der Unternehmenslandschaft nicht nur in Österreich.
Im Allgemeinen werden quantitative Kriterien - entweder Kapitalgrößen oder
Mitarbeiteranzahlen bzw. Zahl der Beschäftigten - als Abgrenzung der Betriebsgröße herangezogen.
Im Allgemeinen versteht man unter Klein- und Mittelbetrieben Unternehmen
mit höchstens 249 Beschäftigten (Pechlaner et al. 2004; Mugler, 1986).
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Familiengeführte Unternehmen im Tourismus
Unternehmenskategorien
Zahl
Mitarbeiter
Umsatz
Bilanzsumme
Großunternehmen >250 > 50 Mio € > 43 Mio €
Mittleres Unternehmen 50-249 < 50 Mio € < 43 Mio €
Kleines Unternehmen 10-49 < 10 Mio € < 10 Mio €
Kleinstunternehmen 1-9 < 2 Mio € < 2 Mio €
Abbildung 3: Gliederung der Betriebe
Quelle: Wirtschaftskammer Österreich, 2003, online
Wesentliche Merkmale von Klein –und Mittelbetrieben, die auch auf den österreichischen
Tourismus zutreffen, sind auszugsweise in Abbildung 4 aufgelistet. Hierbei wird
eine sehr kleine Auswahl verschiedener Kriterien zur Unterscheidung von Klein- bzw.
Mittelbetrieben zu Großbetrieben angeführt, wobei hier besonderes Augenmerk auf die
Organisation, die Finanzierung und die Führung von Unternehmen gelegt wird.
Klein- und Mittelbetriebe
Großbetriebe
Organisation
Wenig Abteilungsbindung
Umfangreiche Abteilungsbildung
Kurze direkte Informationswege Vorgeschriebene Informationswege
Starke persönliche Bindungen
Geringe persönliche Bindungen
Hohe Flexibilität
Geringe Flexibilität
Geringer Formalisierungsgrad
Hoher Formalisierungsgrad
Funktionshäufung
Arbeitsteilung
Finanzierung
Familienbesitz
Gestreuter Besitz
Begrenzte Finanzierungsmöglichkeiten Vielfältige Finanzierungsmöglichkeiten
Keine unternehmensindividuelle staatl.
Unterstützung in Krisenzeiten
Unternehmensindividuelle staatl.
Unterstützung in Krisenzeiten
Unternehmensführung
Eigentümer
Geschäftsführer/Manager
Geringe Professionalisierung
Fundierte Managementkenntnisse
Mangelhaftes Informationswesen Formalisiertes Informationswesen
Eher patriarchalische Führung
Führung nach ‚management-by Regeln’
Improvisation und Intuition spielen eine
große Rolle
Intuition und Improvisation haben keine
große Bedeutung
Geringe Ausgleichsmöglichkeit bei
Fehlentscheidungen
Gute Ausgleichsmöglichkeit bei
Fehlentscheidungen
Wenig Planung
Hohe Anzahl an Planungsmechanismen
Abbildung 4: Merkmale von Klein- und Mittelbetrieben vs. Großbetrieben im tertiären
Sektor
Quelle: modifiziert nach Peters, 2001, S. 165f
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Familiengeführte Unternehmen im Tourismus
Besonderheiten von Familienbetrieben im Tourismus
Gerade die Tourismuslandschaft ist dominiert von familiengeführten Betrieben. „Tourism
offers many opportunities for family businesses, often embodying direct host-guest
interaction in the family home or property“ (Getz & Carlsen, 2005, S. 237). Familienbetriebe
im Tourismus sind eher nach innen gerichtete oder geschlossene familienbezogene
Systeme: Die Betriebsführung soll in den Händen der Familie bleiben, damit Familientraditionen
erhalten bleiben. Betrieb, Management und Kapital sind zu einem bedeutenden
Ausmaß der Familie untergeordnet. Primär sind die heutigen touristischen Strukturen
in erster Linie das Werk von kreativen und risikofreudigen Unternehmern. „Die Bezeichnung
der Hotelkette ‚Hilton’ erinnert an einen Familiennamen bzw. einen Familienbetrieb.
Die französische Hotelkette ‚accor’ wurde von zwei Hoteliers als KMU gegründet“
(Tschurtschenthaler, 2005, S. 50). Familienunternehmen definieren sich nicht
über die Größe, sondern sind meist traditionell gewachsene Beziehungen zwischen den
Eigentümern, dem Unternehmen und dessen Mitarbeitern (Hennerkes & Pleister, 1999).
Die „intensiven Beziehungen im Familienunternehmen können sowohl destruktive als
auch produktive Wechselwirkungen zur Folge haben“ (LeMar, 2001, S.34), wobei sie
gerade im Tourismus ein wichtiger Wettbewerbsfaktor für das Unternehmen sind. Und
auch umgekehrt wirkt sich eine positive Stimmung im Unternehmen auf den Unternehmer
und seine Familie aus.
In Tirol sind allein im Beherbergungs- und Gaststättenwesen insgesamt 37.662 Personen
beschäftigt.
Beherbergungs- u.Gaststättenwesen
Arbeitsstätten 8.929
Beschäftigte
Tätige Betriebsinhaber 8.701
Mithelfende Familienangehörige 1.248
Angestellte und Beamte 7.647
Arbeiter 17.056
Lehrlinge 2.970
Heimarbeiter 40
Insgesamt 37.662
Abbildung 5: Anzahl Familienbetriebe und Beschäftigte im Beherbergungs- und
Gaststättenwesen
Quelle: Statistik Austria, 2001
„Klein und mittelbetriebliche Unternehmen sind in den meisten Fällen sog. personenbezogene
Unternehmen. Dies trifft in besonderem Maße auf die Unternehmen des [...] Tourismus
zu. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass die unternehmensrelevanten Agenden in
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Familiengeführte Unternehmen im Tourismus
breiter Form vom Unternehmer selbst wahrgenommen werden“ (Weiermair et. al., 2004,
S. 109). Gerade bei der Übergabe eines touristischen Familienbetrieb ist darauf zu achten,
dass die typische heimische Gastlichkeit und der Charakter des Hauses nicht verloren
geht. Daraus lässt sich schließen, dass im Tourismus weitgehend Familienunternehmen
zu finden sind.
Vorteile und Risiken von Familienbetrieben
Ungeachtet der Definitionsversuche von Familienunternehmen ist offensichtlich, dass
dieses, anders als anonyme Konzerne, neben seiner volkswirtschaftlichen Bedeutung in
einem meist engen Beziehungsgeflecht steht. Das Verhältnis zwischen Unternehmen und
Familie wirkt sich zudem spezifisch auf seine Außenbeziehungen aus.
Im Vergleich mit anderen Unternehmen entstehen durch die besondere Konstellation der
einzelnen Familienmitglieder im Betrieb Möglichkeiten, die Unternehmer erkennen und
nützen sollten. Eine der zentralen Stärken des Familienunternehmens gegenüber Nicht-
Familienunternehmen ist die ausgeprägte Selbstmotivation des Unternehmers. Dies bedeutet
insbesondere, dass das persönliche Interesse an der Mitarbeit im Betrieb verstärkt
ist, was sich durch die erhöhte Einsatzfreude u.a. auf die konsequente Verfolgung einer
Geschäftsidee aber auch auf die Umsetzung von Konzepten erheblich auswirkt. Das Unternehmen
stellt für die Familie eine Existenzsicherung dar und somit wird mit allem
Einsatz versucht das Unternehmen bzw. das „Lebenswerk“ der Familie zu erhalten. Gerade
in Krisenzeiten werden Höchstleistungen erbracht, die nicht zuletzt durch den besonderen
Zusammenhalt der Familie in einer schwierigen Phase ermöglicht werden.
Vorteile familiengeführter Unternehmen
Großes persönliches Interesse an der Mitwirkung im Betrieb
Einsatzfreudigkeit
Individuelle Gästebetreuung
Nutzung aller betrieblichen Chancen
Erhalt des Unternehmens für die Familie
Weitergabe geschäftlicher Verbindungen und Betriebserfahrungen von
Generation zu Generation
Traditionsbewusstsein
Die „innere Ruhe“ der Familie als Qualitätsmerkmal
Abbildung 6: Vorteile familiengeführter Unternehmen
Quelle: eigene Darstellung, Daten entnommen aus Fritz, 1996, S. 9
Die Familie ist für das Unternehmen nicht nur eine Unterstützung, sondern kann sich bei
Uneinigkeiten auch negativ auf das tägliche Geschehen auswirken. Die besten wirtschaftlichen
Erfolge bringen dem Unternehmen nichts, wenn bspw. durch Erbstreiterei-
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Familiengeführte Unternehmen im Tourismus
en, eine Scheidung oder sonstige negative familiäre Einwirkungen das Fortleben des Betriebes
gefährdet wird. Besonders im Falle der gesetzlichen Erbfolge kann die Betriebsfortführung
behindert werden. Die gesetzliche Erbfolge tritt dann ein, wenn kein Testament
vorhanden ist, welches die Erbfolge regelt.
Risiken familiengeführter Unternehmen
Verknüpfung der betrieblichen mit der privaten Sphäre (private und
berufliche Reibungspunkte)
Erbstreitigkeiten
Ausscheiden des Betriebsinhabers (Auszahlung von Erbanteilen oder
Pflichtteilsansprüchen)
Ehescheidungen
Traditionsbewusstsein
Zu wenig Impulse von „außen“
Häufig langer Anwesenheitsdienst mit „Streß-Spitzen“ in der Saison
Private und berufliche Konflikte (Stimmung im Betrieb)
Abbildung 7: Risiken familiengeführter Unternehmen
Quelle: eigene Darstellung, Daten entnommen aus Fritz, 1996, S. 9
Unternehmensnachfolge
Die Nachfolge in Familienunternehmen ist eine unternehmerische Herausforderung, bei
deren Regelung nicht allein die Grundfragen der unternehmerischen, sondern auch der
persönlichen Existenz berührt werden. Somit sind bei der Unternehmensnachfolge nicht
nur ökonomische und juridische Aspekte zu bedenken, sondern auch familiäre und emotionale,
zwischenmenschliche Prozesse zu bewältigen (Mueller-Harju, 2002). „Die zielgerichtete
Gestaltung und Lenkung der Unternehmensnachfolge im Rahmen eines Führungsprozesses
dient insbesondere der rational-analytischen Vorbereitung und Fundierung
der im Zusammenhang mit der Unternehmensnachfolge zu treffenden Entscheidungen“
(Stephan, 2002, S. 112). Im Mittelpunkt des Generationenwechsels steht die Frage,
ob der oder die Nachfolger die notwendige Eignung mitbringen.
Idealerweise tritt in einem Familienunternehmen im Tourismus der Sohn oder die Tochter
des Unternehmers die Nachfolge an. Bedauerlicherweise sind diese jedoch nicht immer
gewillt, oder aber der Unternehmer hält den potentiellen Nachfolger für nicht geeignet.
Tritt diese Situation ein, muss eine andere Form der Unternehmensnachfolge angestrebt
werden (Risse 1997). Kirst und Bieler (1996) unterscheiden dabei in erster Linie
zwischen familieninterner und –externer Nachfolge, beziehen den Faktor Eigentum und
Führung mit ein und untergliedern diesen zusätzlich in Einheit, Trennen und Aufgabe
von Eigentum und Führung.
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Familiengeführte Unternehmen im Tourismus
Familieninterne
Nachfolge
Familienexterne
Nachfolge
Einheit von Eigentum
und Führung
Mitglied der Familie
Management Buyout
Management Buyin
Trennen von
Eigentum und
Führung
Going Public
Mitarbeiterbeteiligung
Familienstiftung
Fremdmanagement
Verkauf und
Fortführung durch
den Voreigentümer
Aufgabe von Eigentum
und Führung
Liquidation
Abbildung 8: Mögliche Varianten der Nachfolgereglung
Quelle: Kirst & Bieler 1996, S. 65
Verkauf an Dritte
Nicht immer sind die Voraussetzungen für eine familieninterne Nachfolgeregelung gegeben.
Dennoch wird im Allgemeinen jene Situation als Idealfall angesehen, wenn der
Nachfolger innerhalb der Familie zu finden ist. Going Public steht für die Umwandlung
des Unternehmens in eine Aktiengesellschaft. Der Gang an die Börse bewirkt, dass Eigentum
und Führung getrennt werden. Im Nachfolgeprozess wird häufig dann diese Variante
in Betracht gezogen, wenn kein qualifizierter Nachfolger in der Familie vorhanden
ist (Bürgi et al. 1993). Die Beteiligung von Mitarbeitern gilt in erster Linie als eine Finanzierungsvariante,
da dadurch der Zufluss von Eigenkapital ermöglicht wird. Im
Nachfolgeprozess ist die Mitarbeiterbeteiligung insofern relevant, als dass der Unternehmer
durch den Zufluss von Kapital in der Lage ist, weichende Erben auszubezahlen
(Krist & Bieler 1996). Soll der ursprüngliche und eigenständige Charakter des Unternehmens
auch nach dem Ausscheiden des Übergebers erhalten bleiben, eignet sich die
Gründung einer Stiftung als juristische Person als Nachfolgelösung (Habig & Bernighaus
2004). Nicht zuletzt lässt sich bei der familieninternen Nachfolge eine Liquidation
nach Handelsrecht definieren als die Abwicklung der Geschäfte einer aufgelösten Gesellschaft
oder eines Unternehmens.
Bei einer familienexternen Nachfolge könnte befürchtet werden, dass die Tradition des
Unternehmens verloren geht bzw. das Unternehmen in einer ganz anderen Art und Weise
weitergeführt wird. Um die Tradition des Unternehmens zu bewahren, hat der Unternehmer
die Möglichkeit sich für einen Management Buyout, die Übergabe an familienfremde
Führungskräfte, die bereits längere Zeit im Betrieb tätig sind, oder aber für einen
Management Buyin, den Verkauf an unternehmensexterne Manager, zu entscheiden.
Beide Formen stehen für den Erwerb des Unternehmens, wobei die aufkaufenden Führungskräfte
sowohl die Funktion des Eigentümers als auch die Funktion der Führung
übernehmen. Mittlerweile gibt es auch Mischformen zwischen Management Buyout und
Management Buyin (Habig & Bernighaus 2004, Krist & Bieler 1996). Beim Fremdmanagement
handelt es sich um die Trennung von Kapital und Führung, d.h. das Unternehmen
bleibt zwar weiterhin im Besitz der Familie, die Geschäftsführung wird jedoch
von einem familienexternen Manager übernommen. Sind keine potentiellen Erben in der
Familie vorhanden oder wird keine der oben genannten familienexternen Nachfolgevarianten
in Betracht gezogen, so muss das Unternehmen verkauft werden. Von einem Verkauf
spricht man, wenn die wesentlichen Grundlagen des Betriebes, wie das Betriebsge-
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Familiengeführte Unternehmen im Tourismus
bäude, sonstige Betriebsanlagen, Vorräte, Kundenstock und die restlichen materiellen
und immateriellen Werte eines Unternehmens gegen Entgelt übertragen werden.
Zusammenfassung
Familienunternehmen lassen sich dadurch charakterisieren, dass eine oder mehrere Unternehmensfamilien
einen maßgeblichen Einfluss auf das Unternehmen ausüben und im
Betrieb mitarbeiten (Klein, 2004). Familienunternehmen gibt es in unterschiedlichen
Größen und Organisationsformen, vom kleinen mittelständischen Betrieb bis hin zum
multinationalen Konzern. Die österreichische Tourismuslandschaft ist geprägt von kleinund
mittelstrukturierten Betrieben, welche zu einem Großteil von Familien geführt werden.
Neben den zahlreichen Vorteilen familiengeführter Unternehmen, weisen diese
auch Nachteile bzw. Risiken auf. Eine der wohl größten Herausforderungen für Familienbetriebe
ist die Nachfolgeregelung, welche eine unternehmerische Aufgabe darstellt,
bei deren Regelung nicht allein die Grundfragen der unternehmerischen, sondern auch
der persönlichen Existenz berührt werden.
Die vorliegenden Beiträge und Ausblick
Die Beiträge im ersten Teil dieser Schriftenreihe beleuchten unterschiedliche Aspekte
der Unternehmensführung im touristischen Bereich.
Im Beitrag „Change Management – eine integrative Sichtweise unter Berücksichtigung
der Anwendungsmöglichkeiten für die Ferienhotellerie“ diskutiert Gerhard Höflehner
die Veränderungsprozesse von Unternehmen im strategischen, organisatorischen, kulturellen
und technologischen Kontext und greift Konzepte, Instrumente und Vorgehensweisen
des Change Managements für die Ferienhotellerie auf.
Eva-Maria Kretz behandelt in Ihrem Artikel „CSR – Corporate Social Responsibility:
Gesellschaftliche Verantwortung als nachhaltig erfolgreiche Unternehmensstrategie in
Wirtschaft und Tourismus“ das Konzept der CSR als zukunftsweisende Strategie in der
Tourismus- und Freizeitwirtschaft um eine nachhaltige Unternehmensführung erreichen
zu können.
Rainer Josef Lechner entwickelt im Beitrag „Entwicklung eines Modells zur Organisation
von Innovationsprozessen in touristischen Klein- und Mittelunternehmen“ ein Touristisches
Innovationsprozess-Modell (TIM) speziell für touristische KMUs. Kerngedanke
des Modells ist es, auf Basis der Ressourcen und Stärken eines Unternehmens, innovative
Lösungen für Kundenprobleme zu kreieren, um letztlich die Unternehmensvision
bzw. die abgeleiteten Ziele zu erreichen.
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Familiengeführte Unternehmen im Tourismus
Im Beitrag „Erfolgsfaktoren von Kritik- und Anerkennungsgesprächen zur Demotivationsprävention
bei Mitarbeitern touristischer Betriebe“ zeigt Sandra Fürnschuß auf, welche
Maßnahmen ergriffen werden können, um Demotivation bei Mitarbeitern vorzubeugen.
Zudem behandelt die Autorin mögliche Chancen und Risiken von Mitarbeitergesprächen.
Der letzte Beitrag „Projektmanagement am Beispiel der Winteruniversiade Innsbruck/Seefeld
2005“ von Ines Kalcher beleuchtet ein professionelles Projektmanagement
anlässlich einer Sportgroßveranstaltung und gibt Handlungsanweisungen zur potentiellen
Fehlervermeidung bzw. –verminderung bei der Organisation von Großevents.
Alle AutorInnen beleuchten unternehmerische Handlungsfelder aus unterschiedlichen
Aspekten und leisten so einen wichtigen Beitrag zur Qualitätssicherung im Tourismus.
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Literatur
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Bridge, S., O’Neill, K., & Cromie, S. (1998): Understanding Enterprise, Entrepreneurship
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Fritz, C. (1996): Betriebsnachfolge im Tourismus: Schriftenreihe des Wirtschaftsförderungsinstitutes,
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