Die Vermittlung von Leadership-Kompetenzen in der touristischen Aus
Die Vermittlung von Leadership-Kompetenzen in der touristischen Aus Die Vermittlung von Leadership-Kompetenzen in der touristischen Aus
Vermittlung von Leadership-Kompetenzen in der tourist. Aus- und Weiterbildung jedoch viel mehr darauf ankommt, alles fachliche Wissen und Können mit sozialer Kommunikation und den eigenen persönlichen Werten willensstark und aktiv umsetzen zu können und dabei alle anderen Kompetenzen zu integrieren als mit technischem Wissen bzw. Faktenwissen aufzuwarten. 5. Zusammenfassung Die Tourismuswirtschaft wird im globalen Kontext wettbewerbsintensiver, die in Österreich vorherrschenden Klein- und Mittelbetriebe in der Tourismuswirtschaft sehen sich mit weltweit agierenden Mitbewerben konfrontiert. Um Unternehmer im Tourismus vor dem Hintergrund der sich ändernden Rahmenbedingungen, aber auch vor der Hintergrund der Gründung oder Betriebsübernahme krisenfest zu machen, bedarf es hoher fachlicher Qualifikationen und fundierter betriebswirtschaftlicher Kenntnisse, sowie persönlicher Eigenschaften und Leadership-Fähigkeiten. Dies wurde in sowohl aus Arbeitnehmer- als auch aus Arbeitgebersicht in den präsentierten empirischen Umfragen bestätigt. Der Unternehmer im ‚neuen’ Tourismus muss auf bestehenden Stärken aufbauen und das Kommende vorbereiten bzw. Veränderungen herbeiführen. Somit braucht er die soliden Kenntnisse eines Managers, die Fähigkeit zur Vorausschau eines Leaders und die Kraft zu Innovation eines Entrepreneurs. Während die Tätigkeitsstrukturen früher relativ stabil waren, sind Aufgaben und Anforderungen in Zukunft durch stetigen Wechsel charakterisiert. Lebenslanges Lernen tritt neben das elementare Fachwissen, welches heute durch immer niedrigere Halbwertszeiten gekennzeichnet ist. Für Freyer und Pompl (2000, S. 124ff) sind die Dimensionen der Handlungskompetenz im Tourismus Wissen, Einstellungen sowie Persönlichkeit. Zum Wissen zählen sie beispielsweise Sprach-, Branchen-, und soziokulturelle Kenntnisse, zu den wichtigsten Einstellungen Offenheit, Toleranz und Empathie und zur persönlichen Qualifikation z.B. Kompetenz der Kommunikation und Integration. Dieses Wissen führt nicht nur zu Konfliktverminderung, sondern kann speziell im Tourismus zum nachhaltigen Erfolg beitragen, da eine positive Atmosphäre für den Touristen geschaffen wird. Diese Qualifikationen gilt es daher entsprechend zu definieren und in der Bildungslandschaft über eine Konzentration auf die fachliche Ausbildung zum einen und über eine stärkere Verankerung persönlicher Leadership-Kompetenzen in Curricula touristischer Ausbildungsinstitutionen zum anderen zu forcieren. 6. Die vorliegenden Beiträge und Ausblick Die Beiträge im zweiten Teil der Schriftenreihe beleuchten unterschiedliche Aspekte des Unternehmertums im Tourismus und reflektieren die Breite und Relevanz dieser Schwerpunkte im Tourismus. Die veränderten Rahmenbedingungen, welche sich sowohl aus Produkt- als auch aus Vermarktungssicht für die verschiedenen Akteure einer 10
Vermittlung von Leadership-Kompetenzen in der tourist. Aus- und Weiterbildung Destination ergeben, zeigen weiteren Forschungsbedarf zum unternehmerischen Handeln im Tourismus. Im Beitrag von Cecily Angela Greussing werden „Effektive Instrumente und Maßnahmen des Personalmarketings für Hotels im Saisontourismus“ kritisch analysiert. Dabei wird der Frage nachgegangen, welche Instrumente des allgemeinen Personalmarketings sich zur Anwendung in einem Hotel des Saisontourismus eignen und wie sie angewendet werden müssen. Nadine Hilbe diskutiert in ihrem Artikel „Personalmarketing und Six Sigma – effektive Ausrichtung des Personalmarketings auf die SIX SIGMA Methodik“, inwiefern die Six Sigma Methodik für den Personalmarketingprozess anwendbar ist bzw. inwieweit die sehr zeitnahen und zentralen Themen Six Sigma und Personalmarketing kompatibel sind, und gemeinsam zu einer effektiven und langfristigen Ausrichtung des Personalmarketings führen können. Stefanie Hanel untersucht „Das Problem der Führungsnachfolge in der Familienhotellerie“ und geht u.a. darauf ein, dass es im Zuge der Unternehmensnachfolge neben den ökonomischen und juridischen Aspekten, auch emotionale zwischenmenschliche Prozesse zu bewältigen gilt und stellt drei Varianten für die Übergabe von Familienbetrieben vor. Der Beitrag von Rosemarie Huber „Der Zusammenhang zwischen den Kulturunterschieden der Partner und der Verteilung von Erfolg in grenzüberschreitenden Kooperationen“ setzt sich aktiv mit den in die Zusammenarbeit involvierten Kulturen auseinander und identifiziert interkulturelle Kompetenzen als Schlüsselqualifikation für künftige Zusammenarbeit. Der Beitrag von Cornelia Kubica trägt den Titel „Das Going Public touristischer Unternehmen im Rahmen von Börsengängen: Chancen – Grenzen - Rahmenbedingungen“. Die Autorin diskutiert darin die Möglichkeit eines Börsenganges für touristische Betriebe und geht insbesondere auf die Börsenreife und die Börsenattraktivität touristischer Unternehmen ein. Ein letzter Beitrag von Frau Manuela Wiesinger zum Thema „Public Private Partnership Modelle als Finanzierungs- und Managementbasis für touristische Infrastrukturentwicklungen in Destinationen“ diskutiert Risiken und den Nutzen von Public Private Partnerships (PPP) als Instrument der Kombination öffentlicher und privater Stärken. 7. Literatur Bullinger, H.-J. (1996). Erfolgsfaktor Mitarbeiter. Motivation – Kreativität – Innovation. Stuttgart: Teubner. Erpenbeck, J., & von Rosenstiel, L. (2007). Handbuch Kompetenzmessung – Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel. 11
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<strong>Vermittlung</strong> <strong>von</strong> <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> tourist. <strong>Aus</strong>- und Weiterbildung<br />
Dest<strong>in</strong>ation ergeben, zeigen weiteren Forschungsbedarf zum unternehmerischen Handeln<br />
im Tourismus.<br />
Im Beitrag <strong>von</strong> Cecily Angela Greuss<strong>in</strong>g werden „Effektive Instrumente und Maßnahmen<br />
des Personalmarket<strong>in</strong>gs für Hotels im Saisontourismus“ kritisch analysiert. Dabei<br />
wird <strong>der</strong> Frage nachgegangen, welche Instrumente des allgeme<strong>in</strong>en Personalmarket<strong>in</strong>gs<br />
sich zur Anwendung <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Hotel des Saisontourismus eignen und wie sie angewendet<br />
werden müssen.<br />
Nad<strong>in</strong>e Hilbe diskutiert <strong>in</strong> ihrem Artikel „Personalmarket<strong>in</strong>g und Six Sigma – effektive<br />
<strong>Aus</strong>richtung des Personalmarket<strong>in</strong>gs auf die SIX SIGMA Methodik“, <strong>in</strong>wiefern die Six<br />
Sigma Methodik für den Personalmarket<strong>in</strong>gprozess anwendbar ist bzw. <strong>in</strong>wieweit die<br />
sehr zeitnahen und zentralen Themen Six Sigma und Personalmarket<strong>in</strong>g kompatibel<br />
s<strong>in</strong>d, und geme<strong>in</strong>sam zu e<strong>in</strong>er effektiven und langfristigen <strong>Aus</strong>richtung des Personalmarket<strong>in</strong>gs<br />
führen können.<br />
Stefanie Hanel untersucht „Das Problem <strong>der</strong> Führungsnachfolge <strong>in</strong> <strong>der</strong> Familienhotellerie“<br />
und geht u.a. darauf e<strong>in</strong>, dass es im Zuge <strong>der</strong> Unternehmensnachfolge neben den<br />
ökonomischen und juridischen Aspekten, auch emotionale zwischenmenschliche Prozesse<br />
zu bewältigen gilt und stellt drei Varianten für die Übergabe <strong>von</strong> Familienbetrieben<br />
vor.<br />
Der Beitrag <strong>von</strong> Rosemarie Huber „Der Zusammenhang zwischen den Kulturunterschieden<br />
<strong>der</strong> Partner und <strong>der</strong> Verteilung <strong>von</strong> Erfolg <strong>in</strong> grenzüberschreitenden Kooperationen“<br />
setzt sich aktiv mit den <strong>in</strong> die Zusammenarbeit <strong>in</strong>volvierten Kulturen ause<strong>in</strong>an<strong>der</strong> und<br />
identifiziert <strong>in</strong>terkulturelle <strong>Kompetenzen</strong> als Schlüsselqualifikation für künftige Zusammenarbeit.<br />
Der Beitrag <strong>von</strong> Cornelia Kubica trägt den Titel „Das Go<strong>in</strong>g Public touristischer Unternehmen<br />
im Rahmen <strong>von</strong> Börsengängen: Chancen – Grenzen - Rahmenbed<strong>in</strong>gungen“.<br />
<strong>Die</strong> Autor<strong>in</strong> diskutiert dar<strong>in</strong> die Möglichkeit e<strong>in</strong>es Börsenganges für touristische Betriebe<br />
und geht <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e auf die Börsenreife und die Börsenattraktivität touristischer<br />
Unternehmen e<strong>in</strong>.<br />
E<strong>in</strong> letzter Beitrag <strong>von</strong> Frau Manuela Wies<strong>in</strong>ger zum Thema „Public Private Partnership<br />
Modelle als F<strong>in</strong>anzierungs- und Managementbasis für touristische Infrastrukturentwicklungen<br />
<strong>in</strong> Dest<strong>in</strong>ationen“ diskutiert Risiken und den Nutzen <strong>von</strong> Public Private<br />
Partnerships (PPP) als Instrument <strong>der</strong> Komb<strong>in</strong>ation öffentlicher und privater Stärken.<br />
7. Literatur<br />
Bull<strong>in</strong>ger, H.-J. (1996). Erfolgsfaktor Mitarbeiter. Motivation – Kreativität – Innovation.<br />
Stuttgart: Teubner.<br />
Erpenbeck, J., & <strong>von</strong> Rosenstiel, L. (2007). Handbuch Kompetenzmessung – Erkennen,<br />
verstehen und bewerten <strong>von</strong> <strong>Kompetenzen</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> betrieblichen, pädagogischen und<br />
psychologischen Praxis. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel.<br />
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