Die Vermittlung von Leadership-Kompetenzen in der touristischen Aus
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<strong>Die</strong> <strong>Vermittlung</strong> <strong>von</strong> <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong><br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> <strong>touristischen</strong> <strong>Aus</strong>- und Weiterbildung<br />
Anita Zehrer und Claudia Mössenlechner<br />
1. E<strong>in</strong>leitung<br />
2. Theoretischer H<strong>in</strong>tergrund<br />
2.1 <strong>Kompetenzen</strong><br />
2.2 <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong><br />
3. <strong>Aus</strong>wirkungen auf die touristische <strong>Aus</strong>- und Weiterbildung<br />
4. Empirische Befunde<br />
4.1 Arbeitnehmersicht<br />
4.2 Arbeitgebersicht<br />
5. Zusammenfassung<br />
6. <strong>Die</strong> vorliegenden Beiträge und <strong>Aus</strong>blick<br />
7. Literatur
<strong>Vermittlung</strong> <strong>von</strong> <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> tourist. <strong>Aus</strong>- und Weiterbildung<br />
1. E<strong>in</strong>leitung<br />
Hochschulen s<strong>in</strong>d angehalten, <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong> und -Fähigkeiten <strong>in</strong> <strong>der</strong>en Curricula<br />
zu <strong>in</strong>tegrieren. Allzu oft erfahren sie dabei jedoch wenig Unterstützung, wie diese<br />
Fähigkeiten und <strong>Kompetenzen</strong> im jeweiligen Wirtschaftssektor identifiziert und sichtbar<br />
gemacht werden können. Laut Literatur soll die Person des Managers sollte <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e<br />
mit zwei Fähigkeiten ausgestattet se<strong>in</strong>: (a) <strong>der</strong> Manager beherrscht die Instrumente und<br />
Methoden <strong>der</strong> Unternehmensführung und setzt diese nutzenstiftend e<strong>in</strong>, und (b) <strong>der</strong> Manager<br />
erkennt komplexe Zusammenhänge und ist <strong>in</strong> <strong>der</strong> Lage, ganzheitliche Lösungen zu<br />
entwickeln (vgl. Schließmann, 2004, S. 13f). Das Management hat grundsätzlich <strong>in</strong> <strong>der</strong><br />
letzten Dekade e<strong>in</strong>e hohe Professionalisierung gesehen nicht zuletzt durch se<strong>in</strong>e Entwicklung<br />
als Lehr- und Forschungsgebiet e<strong>in</strong>hergehend mit <strong>der</strong> E<strong>in</strong>richtung <strong>von</strong> qualifizierten<br />
<strong>Aus</strong>bildungsgängen (vgl. Ste<strong>in</strong>mann & Schreyögg, 2005, S. 38ff). Der vorliegende<br />
Beitrag versucht im S<strong>in</strong>ne e<strong>in</strong>er hermeneutischen Herangehensweise, <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<br />
<strong>Kompetenzen</strong> theoretisch zu betrachten und <strong>der</strong>en <strong>Aus</strong>wirkungen auf die touristische<br />
<strong>Aus</strong>- und Weiterbildung anhand empirischer Befunde zu diskutieren.<br />
2. Begriffsbestimmungen<br />
<strong>Die</strong> Tourismuswirtschaft <strong>der</strong> letzten Jahre ist geprägt <strong>von</strong> Strukturverän<strong>der</strong>ungen, e<strong>in</strong>er<br />
immer größeren Konkurrenzdichte für touristische Unternehmen sowie Fusionierungsbestrebungen.<br />
Naturkatastrophen, Klimawandel, weltpolitisch und weltwirtschaftlich bee<strong>in</strong>flusste<br />
Ereignisse verschärfen das Klima <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er Branche, welcher volkswirtschaftlich<br />
<strong>in</strong> vielen Län<strong>der</strong>n höchste Bedeutung zukommt, zählt sie doch zu den wichtigsten<br />
E<strong>in</strong>kommens- und Devisenquellen <strong>in</strong> manchen Regionen (vgl. Glaeßer, 2005, S. 30f).<br />
Direkte und <strong>in</strong>direkte <strong>Aus</strong>wirkungen dieser negativen Ereignisse auf das touristische Unternehmen<br />
s<strong>in</strong>d erheblich und erfor<strong>der</strong>n daher e<strong>in</strong>e systematische Betrachtung, vor allem<br />
auch was die <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-Fähigkeiten und <strong>Kompetenzen</strong> <strong>von</strong> Führungskräften angeht, da<br />
diese die aktive „task-force“ für unternehmerische Handlungsspielräume darstellen.<br />
Führungskräfte auf oberer und mittlerer Führungsebene stehen vor großen operativen<br />
und strategischen Herausfor<strong>der</strong>ungen. Zum e<strong>in</strong>en müssen sie das Unternehmen aus kritischen<br />
Phasen lenken und Unternehmensziele im Auge behalten, zum an<strong>der</strong>en aber auch<br />
nach außen h<strong>in</strong> kommunizieren und agieren, dass das touristische Produkt und die touristische<br />
Marke an sich nicht <strong>in</strong> Mitleidenschaft gezogen wird. E<strong>in</strong> wichtiges Ziel ist es daher,<br />
negative Ereignisse vom angebotenen <strong>touristischen</strong> Produkt zu ‚entkoppeln’. Negative<br />
Ereignisse werden üblicherweise als „die Gesamtheit <strong>der</strong> Vorkommnisse aus dem<br />
Umfeld <strong>der</strong> Organisation bzw. Dest<strong>in</strong>ation def<strong>in</strong>iert, die <strong>in</strong> ihrer Art geeignet s<strong>in</strong>d, nachhaltigen<br />
Schaden (…) anzurichten“ (Glaeßer, 2005, S. 32).<br />
2
<strong>Vermittlung</strong> <strong>von</strong> <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> tourist. <strong>Aus</strong>- und Weiterbildung<br />
2.1 <strong>Kompetenzen</strong><br />
Der Umgang mit Ungewissheiten und schnellen Verän<strong>der</strong>ungen benötigt die Fähigkeit,<br />
selbstorganisiert zu handeln. <strong>Kompetenzen</strong> lassen sich somit als Dispositionen (Fähigkeiten,<br />
Möglichkeiten, Bereitschaften, ...) zu e<strong>in</strong>em solchen selbstorganisierten Handeln<br />
def<strong>in</strong>ieren, womit sich auch <strong>der</strong> Unterschied zur Qualifikation ergibt. <strong>Die</strong>se wird vor allem<br />
<strong>in</strong> vom selbstorganisiertem Handeln abgetrennten, normierbaren Situationen sichtbar<br />
(vgl. Erpenbeck & <strong>von</strong> Rosenstiel, 2007, S. 10f). <strong>Kompetenzen</strong> kennzeichnen die<br />
Fähigkeiten e<strong>in</strong>es Menschen, e<strong>in</strong>es Teams, e<strong>in</strong>es Unternehmens, o<strong>der</strong> e<strong>in</strong>er Organisation,<br />
<strong>in</strong> Situationen mit unsicherem <strong>Aus</strong>gang sicher zu handeln. Grundsätzlich unterscheidet<br />
die Literatur folgende Basiskompetenzen (vgl. Erpenbeck & <strong>von</strong> Rosenstiel, 2007, 12;<br />
Ste<strong>in</strong>mann & Schreyögg, 2000, S. 20f):<br />
Fach- und Methodenkompetenzen: Fähigkeit, arbeitsbezogene Herausfor<strong>der</strong>ungen<br />
mit fachlichem und methodischem Wissen und Qualifikationen<br />
zu bewältigen.<br />
Sozial-kommunikative <strong>Kompetenzen</strong>: Fähigkeit, sich aus eigenem Antrieb<br />
mit an<strong>der</strong>en zusammen- und ause<strong>in</strong>an<strong>der</strong> zu setzen, kreativ zu<br />
kooperieren und zu kommunizieren.<br />
Personale <strong>Kompetenzen</strong>: Fähigkeit, sich selbst gegenüber reflektiert<br />
und kritisch zu se<strong>in</strong>, produktive E<strong>in</strong>stellungen, Werthaltungen und<br />
Ideale zu entwickeln.<br />
Aktivitäts- und Handlungskompetenzen: Fähigkeit, alles Wissen und<br />
Können, alle Ergebnisse sozialer Kommunikation, alle persönlichen<br />
Werte und Ideale auch willensstark und aktiv umsetzen zu können<br />
und dabei alle an<strong>der</strong>en <strong>Kompetenzen</strong> zu <strong>in</strong>tegrieren.<br />
<strong>Die</strong> hier angeführten Basiskompetenzen umreißen Selbstorganisationsdispositionen, die<br />
auf Fähigkeiten beruhen. Fähigkeiten s<strong>in</strong>d die „zur <strong>Aus</strong>führung e<strong>in</strong>er Tätigkeit o<strong>der</strong><br />
Handlung erfor<strong>der</strong>lichen <strong>in</strong>neren psychischen Bed<strong>in</strong>gungen und (…) lebensgeschichtlich<br />
unter bestimmten Anlagevoraussetzungen erworbene Eigenschaften“ (Erpenbeck & <strong>von</strong><br />
Rosenstiel, 2007, S. 36). <strong>Die</strong> Fähigkeit zu Handeln ergibt sich über die jeweilige Basiskompetenz<br />
und <strong>in</strong> Bezug auf den Umgang mit Objekten, mit an<strong>der</strong>en Personen, mit sich<br />
selbst als Person und <strong>in</strong> <strong>der</strong> eigenen Handlungsausführung (siehe Tabelle 1).<br />
3
<strong>Vermittlung</strong> <strong>von</strong> <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> tourist. <strong>Aus</strong>- und Weiterbildung<br />
Fähigkeit (Disposition)<br />
zur Selbstorganisation<br />
des Handelns <strong>in</strong> Bezug<br />
auf<br />
... den Umgang mit<br />
Objekten<br />
... den Umgang mit<br />
an<strong>der</strong>en Personen<br />
Dimension /<br />
Basiskompetenz<br />
Fach- und<br />
Methodenkompetenz<br />
sozial-kommunikative<br />
Kompetenz<br />
Def<strong>in</strong>ition<br />
... ist die Fähigkeit,<br />
arbeitsbezogene<br />
Herausfor<strong>der</strong>ungen mit<br />
fachlichem und methodischem<br />
Wissen zu bewältigen.<br />
... ist die Fähigkeit, sich aus<br />
eigenem Antrieb mit an<strong>der</strong>en<br />
zusammen- und ause<strong>in</strong>an<strong>der</strong> zu<br />
setzen, kreativ zu kooperieren<br />
und zu kommunizieren.<br />
... sich selbst als Person personale Kompetenz ... ist die Fähigkeit, sich selbst<br />
gegenüber reflektiert und<br />
kritisch zu se<strong>in</strong>, produktive<br />
E<strong>in</strong>stellungen, Werthaltungen<br />
und Ideale zu entwickeln.<br />
... die eigene<br />
Handlungsausführung<br />
Aktivitäts- und<br />
Handlungskompetenz<br />
... ist die Fähigkeit, alles<br />
Wissen und Können, alle<br />
Ergebnisse sozialer<br />
Kommunikation, alle<br />
persönlichen Werte und Ideale<br />
auch willensstark und aktiv<br />
umsetzen zu können und dabei<br />
alle an<strong>der</strong>en <strong>Kompetenzen</strong> zu<br />
<strong>in</strong>tegrieren.<br />
Beispiele<br />
Aktualisierung und<br />
kont<strong>in</strong>uierliche<br />
Weiterentwicklung<br />
fachspezifischen und<br />
methodischen Know-hows – <strong>in</strong><br />
Relation zu den Berufsfel<strong>der</strong>n<br />
z.B. Kommunikationsfähigkeit,<br />
Kooperationsfähigkeit,<br />
Anpassungsfähigkeit,<br />
Beziehungsmanagement<br />
z.B. Umgang mit Belastungen /<br />
Stress / Hektik;<br />
Selbstmanagement / Steuerung<br />
<strong>der</strong> Eigenmotivation /<br />
E<strong>in</strong>satzbereitschaft,<br />
Glaubwürdigkeit, Loyalität;<br />
E<strong>in</strong>stellung und Fähigkeit zum<br />
lebenslangen Lernen<br />
z.B. Umsetzungsbereitschaft und<br />
-fähigkeit, Innovationsfreude,<br />
Verän<strong>der</strong>ungsbereitschaft und -<br />
fähigkeit, Führungskompetenz<br />
Tabelle 1: Def<strong>in</strong>ition <strong>der</strong> Basiskompetenzen<br />
Quelle: eigene Darstellung, Daten entnommen aus Erpenbeck & <strong>von</strong> Rosenstiel, 2007, S.<br />
12ff)<br />
Auch wenn die Literatur <strong>in</strong> ihrer Auffassung zur Diagnose <strong>von</strong> Managementkompetenzen<br />
gespalten ist und sich auf e<strong>in</strong>e Vielzahl unterschiedlicher Methoden und Ansätze vor<br />
allem psychologischer Diagnostik beruft, können die oben angeführten Basiskompetenzen<br />
doch über vorhandene <strong>Kompetenzen</strong> Aufschluss geben, die auch <strong>in</strong> <strong>der</strong> Management-<br />
und Führungstätigkeit sichtbar werden.<br />
2.2 <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong><br />
<strong>Die</strong> Schnittstelle <strong>der</strong> sog. Basiskompetenzen für die grundsätzliche, erfolgreiche Bewältigung<br />
<strong>von</strong> Führungs- und Managementaufgaben im S<strong>in</strong>ne <strong>der</strong> Erfüllung <strong>von</strong> Aufgabestellungen<br />
und Funktionen mit komplexem Charakter kann als <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-Kompetenz<br />
bezeichnet werden. Der Schlüssel zu <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong> liegt dabei offensichtlich<br />
<strong>in</strong> dem Vermögen und <strong>der</strong> Kompetenz, den eigenen Arbeits- und Kommunikationsstil zu<br />
kennen, um schnell aktiv kommunizieren zu können, Zusammenhänge zu verstehen und<br />
4
<strong>Vermittlung</strong> <strong>von</strong> <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> tourist. <strong>Aus</strong>- und Weiterbildung<br />
zu vernetzen, um allen Beteiligten <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er Dest<strong>in</strong>ation Beachtung zu schenken und somit<br />
<strong>in</strong> die Bewältigung komplexer Aufgaben mite<strong>in</strong>zubeziehen, sowie arbeitsbezogene<br />
Herausfor<strong>der</strong>ungen <strong>in</strong> schwierigen Situationen schnell, flexibel und problemlösungsorientiert<br />
zu meistern (siehe Abbildung 1).<br />
Fach- und<br />
Methodenkompetenzen<br />
Soziale und<br />
kommunikative<br />
<strong>Kompetenzen</strong><br />
Aktivitätsund<br />
Handlungskompetenzen<br />
Personale<br />
<strong>Kompetenzen</strong><br />
LEADERSHIP<br />
KOMPETENZEN<br />
Abbildung 1: <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong> als Schnittstelle <strong>der</strong> Kompetenzfel<strong>der</strong><br />
Quelle: eigene Darstellung<br />
Führungserfolg ist Resultat e<strong>in</strong>es wechselseitigen Bee<strong>in</strong>flussungsprozesses, also <strong>der</strong><br />
Möglichkeit, auf das Verhalten <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Mitarbeiter E<strong>in</strong>fluss zu nehmen, sie zu lenken<br />
und zu kontrollieren, sie zu führen (vgl. Wun<strong>der</strong>er, 2006, S. 14). Führungserfolg ist<br />
Ergebnis e<strong>in</strong>es Führungsprozesses, <strong>der</strong> an die Führungskraft Anfor<strong>der</strong>ungen zum e<strong>in</strong>en<br />
<strong>in</strong> Bezug auf persönliche Eigenschaften, zum an<strong>der</strong>en auf Führungsaufgaben sowie das<br />
jeweilige Rollenverständnis <strong>der</strong> Führung stellt. <strong>Kompetenzen</strong> kennzeichnen grundsätzlich<br />
die Fähigkeiten e<strong>in</strong>es Menschen, e<strong>in</strong>es Teams, e<strong>in</strong>es Unternehmens, o<strong>der</strong> e<strong>in</strong>er Organisation,<br />
<strong>in</strong> Situationen mit unsicherem <strong>Aus</strong>gang sicher zu handeln. Zur Erreichung<br />
des gewünschten Führungserfolgs, <strong>der</strong> aus <strong>der</strong> positiven Bee<strong>in</strong>flussung <strong>der</strong> drei Erfolgsfaktoren<br />
Qualifikation, Motivation und Arbeitssituation resultiert, müssen also persönliche<br />
wie Führungseigenschaften und –kompetenzen wert- und situationsgerecht verbunden<br />
werden.<br />
3. <strong>Aus</strong>wirkungen auf die touristische <strong>Aus</strong>- und<br />
Weiterbildung<br />
Gerade im kle<strong>in</strong>- und mittelbetrieblich strukturierten Tourismus wird e<strong>in</strong>e starke Diskussion<br />
über die unternehmerische Qualifikation geführt. <strong>Die</strong> österreichische Tourismus-<br />
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<strong>Vermittlung</strong> <strong>von</strong> <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> tourist. <strong>Aus</strong>- und Weiterbildung<br />
wirtschaft kennzeichnet e<strong>in</strong>e überdurchschnittlich hohe Anzahl <strong>von</strong> Familienunternehmen.<br />
Doch haben touristische Familienunternehmen nicht nur Vorteile; die Struktur des<br />
Familienunternehmens kann auch problematisch se<strong>in</strong>. Das vorherrschende Traditionsbewusstse<strong>in</strong><br />
<strong>in</strong> Familienunternehmen birgt die Gefahr, dass notwendige Weiterentwicklungen<br />
verzögert o<strong>der</strong> nicht realisiert werden. Zudem kann es bei <strong>der</strong> E<strong>in</strong>b<strong>in</strong>dung <strong>von</strong><br />
mehreren Generationen <strong>in</strong> die strategische und operative Unternehmensführung leicht zu<br />
Unstimmigkeiten und Konflikten <strong>in</strong>nerhalb <strong>der</strong> Familie kommen (Tschurtschenthaler,<br />
2004, S. 110). Zudem sieht sich <strong>der</strong> Tourismusunternehmer mit <strong>der</strong> Aufgabe konfrontiert,<br />
se<strong>in</strong>en Betrieb nicht nur mehr zu verwalten, son<strong>der</strong>n auf neue Kundenwünsche e<strong>in</strong>zugehen,<br />
neue Märkte zu erschließen, neue Produkte zu entwickeln sowie neue Technologien<br />
zu nützen. All diese Herausfor<strong>der</strong>ungen setzen hohe fachliche Qualifikationen<br />
wie betriebswirtschaftliche Kenntnisse (<strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e Controll<strong>in</strong>g und Market<strong>in</strong>g), vernetztes<br />
Denken, aber auch Führungsfähigkeiten voraus.<br />
<strong>Die</strong> Def<strong>in</strong>ition <strong>der</strong> Qualifikationslücke, zukünftige Herausfor<strong>der</strong>ungen und die Beleuchtung<br />
möglicher <strong>in</strong>terner unternehmerischer Reibungsverluste, s<strong>in</strong>d für die Gestaltung e<strong>in</strong>er<br />
effektiven <strong>Aus</strong>- und Weiterbildungspolitik <strong>von</strong> Bedeutung. E<strong>in</strong> großer qualifikatorischer<br />
Engpass liegt <strong>in</strong> den Bereichen Strategieentwicklung und Qualitätsmanagement<br />
(vgl. Lehar & Hausberger-Hagleitner 2005) – zwei Bereiche, die letztendlich e<strong>in</strong> großes<br />
<strong>Aus</strong>maß an <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>- und Management-Fähigkeiten beim e<strong>in</strong>zelnen Unternehmer erfor<strong>der</strong>n,<br />
um im Spiel zu bleiben und nicht zuletzt auch die eigenen unternehmerischen<br />
Interessen durchsetzen zu können. So kommt persönlichen <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong> Fähigkeiten im<br />
unternehmerischen Verhalten auch wettbewerbsseitig e<strong>in</strong>e immer größere Bedeutung zu.<br />
Interaktion und Kommunikation, Vertrauensbildung, Glaubwürdigkeit im persönlichen<br />
Umgang, die Wahrnehmung <strong>der</strong> Person und nicht zuletzt das Angenommenwerden als<br />
Mensch und das Leben <strong>von</strong> Werten (vgl. Pircher-Friedrich, 2005, S. 27ff) werden zu<br />
entscheidenden Faktoren, die <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Kundenb<strong>in</strong>dungsfaktor für den Gast und an<strong>der</strong>e<br />
Stakehol<strong>der</strong> münden. Der Unternehmer muss sich selbst, die Mitarbeiter und den Gast<br />
nicht zuletzt auch auf kommunikativer Ebene führen, motivieren und unterstützen.<br />
Frehse (2004, S. 141ff) bezeichnet diese schwer imitierbaren Faktoren <strong>der</strong> grenzüberschreitenden<br />
Kundenzufriedenheit <strong>in</strong> <strong>der</strong> Hotellerie als <strong>in</strong>ternationale <strong>Die</strong>nstleistungskompetenz.<br />
<strong>Die</strong> traditionelle betriebswirtschaftliche <strong>Aus</strong>bildung zielt fast ausschließlich auf etablierte<br />
Großunternehmen mit funktional wie hierarchisch stark differenzierten Aufgabenspektren,<br />
während junge Unternehmen nur rudimentär behandelt werden (vgl. Schulte, 2007,<br />
S. 257). Gerade <strong>in</strong> Hochschulabsolventen aber setzt die Wirtschaft große Erwartungen,<br />
v.a. im H<strong>in</strong>blick auf die Entrepreneurship-<strong>Aus</strong>bildung. Nichtsdestotrotz wird die Lehrbarkeit<br />
unternehmerischen Handelns oft bezweifelt. <strong>Die</strong> Qualifikation <strong>der</strong> Abgänger ist<br />
letztlich aber verantwortlich für die Qualität <strong>der</strong> jeweiligen Branche. Gerade <strong>der</strong> Tourismus<br />
ist extrem vom Humanfaktor Mensch und se<strong>in</strong>en Qualifikationen im Umgang mit<br />
dem Gast abhängig. Innerhalb <strong>der</strong> Tourismusbranche nehmen Mitarbeiter e<strong>in</strong>e bedeutende<br />
Stellung e<strong>in</strong>. Immerh<strong>in</strong> s<strong>in</strong>d sie es, die <strong>in</strong> ihrer Schlüsselposition des direkten Gastkontaktes,<br />
die Qualitätswahrnehmung <strong>der</strong> angebotenen Leistung entscheidend bee<strong>in</strong>flussen<br />
können (vgl. Kaspar, 1998, S. 63). Der Mitarbeiter steht als Mensch im Mittelpunkt<br />
des unternehmerischen Geschehens, da se<strong>in</strong> Denken, se<strong>in</strong> Verhalten und se<strong>in</strong>e Art<br />
<strong>Die</strong>nstleistungen zu erbr<strong>in</strong>gen das Unternehmen formt (vgl. Bull<strong>in</strong>ger, 1996, S. 4). Mitarbeiter<br />
im <strong>Die</strong>nstleistungsbereich repräsentieren im „moment of truth“, <strong>der</strong> als Augen-<br />
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<strong>Vermittlung</strong> <strong>von</strong> <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> tourist. <strong>Aus</strong>- und Weiterbildung<br />
blick des direkten Gastkontaktes zu verstehen ist, mit ihrem Verhalten die gesamte Unternehmung<br />
(vgl. Normann, 1996, S. 16f). In diesem Moment werden sie unmittelbar mit<br />
den Wünschen, Beschwerden und Informationen <strong>der</strong> Gäste konfrontiert. Um dem Gast<br />
jedoch optimale Servicequalität bieten zu können, bedarf es vor allem <strong>der</strong> Begeisterung<br />
sowie des Engagements <strong>der</strong> Mitarbeiter (vgl. Müller, 2004, S. 83). Nur dadurch kann es<br />
gel<strong>in</strong>gen, e<strong>in</strong>en schwer imitierbaren Zusatznutzen für die Gäste zu schaffen (vgl. Wun<strong>der</strong>er,<br />
2006, S. 54). Inwieweit sich Mitarbeiter für e<strong>in</strong> Unternehmen engagieren, hängt<br />
jedoch neben persönlichen auch <strong>von</strong> situativen E<strong>in</strong>flussgrößen ab, wozu mitunter Anreize<br />
wie Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten, zählen (vgl. <strong>von</strong> Rosenstiel, 2003, S.<br />
39). Damit e<strong>in</strong>her geht zwangsläufig die Qualifikation <strong>der</strong> Mitarbeiter als sogenannte<br />
Wissensressource.<br />
4. Empirische Befunde<br />
Grundsätzlich stehen zwei Wege zur Identifizierung <strong>der</strong> diskutierten <strong>Kompetenzen</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong><br />
Tourismusbranche offen: entwe<strong>der</strong> werden Fähigkeiten und <strong>Kompetenzen</strong> <strong>von</strong> Absolventen<br />
aus Arbeitgebersicht, d.h. aus Sicht <strong>der</strong> Wirtschaft erfragt o<strong>der</strong> aber aus Arbeitnehmersicht,<br />
d.h. aus Sicht <strong>der</strong> Absolventen. Nachfolgend sollen zwei empirische Erhebungen<br />
Aufschluss über beide Sichtweisen geben.<br />
4.1 Arbeitnehmersicht<br />
Im Rahmen e<strong>in</strong>er ersten empirischen Erhebung am Management Center Innsbruck (MCI<br />
Tourismus) wurden die AbsolventInnen des Fachhochschul-Studiengangs Unternehmensführung<br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> Tourismus- und Freizeitwirtschaft <strong>der</strong> Jahrgänge 2000, 2001 und<br />
2002 schriftlich im Zeitraum <strong>von</strong> November 2006 bis Januar 2007 zu Ihrem Studium befragt.<br />
<strong>Die</strong> AbsolventInnen erhielten per E-mail e<strong>in</strong>en L<strong>in</strong>k zu e<strong>in</strong>er Homepage, auf welcher<br />
sie die Onl<strong>in</strong>e-Befragung direkt durchführen konnten, mit <strong>der</strong> Bitte, diese <strong>in</strong>nerhalb<br />
e<strong>in</strong>er Woche durchzuführen. Von den 138 angeschriebenen Personen (dies entspricht <strong>der</strong><br />
Anzahl <strong>der</strong> AbsolventInnen <strong>der</strong> ersten drei Jahrgänge) wurden 88 ausgefüllt retourniert.<br />
<strong>Die</strong>s entspricht e<strong>in</strong>er Rücklaufquote <strong>von</strong> 64 %. <strong>Die</strong> Kompetenzvermittlung stand dabei<br />
klar im Vor<strong>der</strong>grund und wurde anhand e<strong>in</strong>er vierteiligen Skala über die Wichtigkeit <strong>der</strong><br />
Studienziele zu Beg<strong>in</strong>n des Tourismusstudiums sowie über <strong>der</strong>en Erfüllungsgrad durch<br />
das absolvierte Studium untersucht. <strong>Die</strong> Wichtigkeit <strong>der</strong> Studienziel zu Beg<strong>in</strong>n des Studiums<br />
wurden mittels folgen<strong>der</strong> 4teiligen Skala (1=sehr wichtig, 2 = wichtig, 3 = weniger<br />
wichtig, 4 = unwichtig) beurteilt. <strong>Die</strong> Frage nach dem Erfüllungsgrad, d.h. <strong>in</strong> welchem<br />
Umfang diese Ziele durch das Studium erreicht wurden, wurde mit Hilfe dieser<br />
4teiligen Skala beurteilt (1=voll und ganz, 2 = zum überwiegenden Teil, 3 = zu e<strong>in</strong>em<br />
ger<strong>in</strong>gen Teil, 4 = überhaupt nicht). Es zeigt sich folgendes Ergebnis:<br />
A) Fachliche Kompetenz: be<strong>in</strong>ahe alle Befragten beurteilen die fachliche Kompetenz<br />
ursprünglich als sehr wichtiges bis wichtiges Ziel (Mittelwert Wichtigkeit<br />
1,1). Bei 94 % <strong>der</strong> Befragten wird diese Erwartung voll und ganz bzw. zum<br />
7
<strong>Vermittlung</strong> <strong>von</strong> <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> tourist. <strong>Aus</strong>- und Weiterbildung<br />
überwiegenden Teil erfüllt. <strong>Die</strong> hohe Qualität <strong>der</strong> fachlichen <strong>Aus</strong>bildung wird<br />
somit durch dieses Ergebnis bestätigt (Mittelwert Erfüllungsgrad 1,6).<br />
B) Methodenkompetenz: die Methodenkompetenz wird <strong>von</strong> 85 % <strong>der</strong> ehemaligen<br />
Studierenden ursprünglich als sehr wichtiges bis wichtiges Ziel beurteilt (Mittelwert<br />
Wichtigkeit 1,74). Voll und ganz bzw. zum überwiegenden Teil wird<br />
diese Erwartung bei 83 % <strong>der</strong> Befragten erfüllt (Mittelwert Erfüllungsgrad<br />
1,97).<br />
C) Soziale Kompetenz: die soziale Kompetenz beurteilen 83 % <strong>der</strong> Befragten ursprünglich<br />
als sehr wichtiges bis wichtiges Ziel (Mittelwert Wichtigkeit 1,74).<br />
Bei 90 % <strong>der</strong> Befragten wird diese Erwartung voll und ganz bzw. zum überwiegenden<br />
Teil erfüllt (Mittelwert Erfüllungsgrad 1,74).<br />
D) Führungskompetenz: die Führungskompetenz wird <strong>von</strong> 90 % <strong>der</strong> Befragten ursprünglich<br />
als sehr wichtiges bis wichtiges Ziel beurteilt (Mittelwert Wichtigkeit<br />
1,55). Voll und ganz bzw. zum überwiegenden Teil wird diese Erwartung<br />
bei 82 % <strong>der</strong> Befragten erfüllt (Mittelwert Erfüllungsgrad 2,02).<br />
<strong>Die</strong> <strong>Kompetenzen</strong>, welche durch das Studium aus AbsolventInnensicht beson<strong>der</strong>s gut<br />
geför<strong>der</strong>t werden, s<strong>in</strong>d das profunde managementbezogene Wissen, die Teamfähigkeit,<br />
Präsentations- und Mo<strong>der</strong>ationstechniken, das ganzheitliche Denken sowie Kommunikations-<br />
und Diskussionsfähigkeit. <strong>Die</strong>se <strong>Kompetenzen</strong> können daher für diese Umfrage<br />
als <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong> identifiziert werden.<br />
4.2 Arbeitgebersicht<br />
E<strong>in</strong>e zweite empirische Erhebung durchgeführt vom Management Center Innsbruck<br />
(MCI Tourismus) untersucht <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong> aus Arbeitgebersicht. Als Forschungsmethode<br />
wird e<strong>in</strong>e quantitative Befragung mittels standardisiertem Onl<strong>in</strong>e Fragebogen<br />
angewendet. Befragt wurden alle <strong>der</strong>zeitigen Internship-Partner des MCI Tourismus<br />
(sowohl nationale als auch <strong>in</strong>ternationale Anbieter <strong>in</strong> den Kernbranchen <strong>der</strong> Tourismus-<br />
und Freizeitwirtschaft; n=145) mit dem Ziel, die Wahrnehmung <strong>der</strong> Wirtschaft<br />
bezüglich <strong>der</strong> <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong> und -Fähigkeiten <strong>der</strong> Absolventen des MCI<br />
Tourismus im Allgeme<strong>in</strong>en zu ergründen und <strong>der</strong>en Gewichtung <strong>in</strong> <strong>der</strong> Wahrnehmung<br />
möglicher Beteiligter zu untersuchen. Der Fragebogen wurde anhand <strong>der</strong> Kompetenzcluster<br />
<strong>von</strong> Erpenbeck und <strong>von</strong> Rosenstiel (2007) <strong>in</strong> vier Bereiche unterteilt. Insgesamt<br />
wurden <strong>von</strong> den versendeten 145 Fragebögen 48 Fragebögen retourniert; da<strong>von</strong> 44 vollständig<br />
und 4 teilweise ausgefüllt. <strong>Die</strong> Rücklaufquote beträgt somit 33,10% (n= 48). <strong>Die</strong><br />
Messung <strong>der</strong> jeweiligen <strong>Kompetenzen</strong> erfolgt mittels Likert Skala <strong>von</strong> 1=sehr wichtig<br />
bis 5=völlig unwichtig. <strong>Die</strong> Umfrage zeigt folgende Ergebnisse:<br />
A) <strong>Die</strong> Fach- und Methodenkompetenzen im Allgeme<strong>in</strong>en zeigen e<strong>in</strong> sehr heterogenes<br />
Bild. Während e<strong>in</strong>ige <strong>Kompetenzen</strong> tendenziell als sehr wichtig e<strong>in</strong>geschätzt<br />
werden mit Mittelwerten <strong>von</strong> 1,25 (Sprachkompetenz), 1,27 (Konzeptionelle<br />
Fähigkeiten) sowie 1,29 (Problemlösungsfähigkeit), haben an<strong>der</strong>e Kom-<br />
8
<strong>Vermittlung</strong> <strong>von</strong> <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> tourist. <strong>Aus</strong>- und Weiterbildung<br />
petenzen wie<strong>der</strong>um eher e<strong>in</strong>e Tendenz <strong>in</strong> Richtung Mitte wie bspw. wirtschaftswissenschaftliche<br />
Grundlagen (Mittelwert 2,00), f<strong>in</strong>anzwirtschaftliche<br />
Grundlagen (2,10) und IT Fachwissen (2,23). <strong>Die</strong> relevanteste Kompetenz <strong>in</strong><br />
diesem Cluster ist laut MCI Partnerbetrieben e<strong>in</strong>deutig die Sprachkompetenz<br />
(Standardabweichung 0,48), gefolgt <strong>von</strong> Problemlösungsfähigkeit (Standardabweichung<br />
0,54) und konzeptioneller Fähigkeit (Standardabweichung 0,57).<br />
B) Das Bild, welches für soziale und kommunikative <strong>Kompetenzen</strong> im Allgeme<strong>in</strong>en<br />
sichtbar wird, ist e<strong>in</strong> sehr homogenes, d.h. alle hier aufgeführten <strong>Kompetenzen</strong><br />
werden für sehr wichtig erachtet und bewegen sich auf <strong>der</strong> Wichtigkeitsskala<br />
<strong>von</strong> 1,21 bis1,60. <strong>Die</strong> wohl wichtigste Kompetenz ist laut <strong>der</strong> Befragten<br />
die Kommunikationsfähigkeit (Mittelwert 1,21). Jene Kompetenz, welche <strong>von</strong><br />
den befragten Praktikumsbetrieben als am wenigsten wichtig e<strong>in</strong>gestuft wird, ist<br />
die Überzeugungsfähigkeit (mean=1,60). Jene <strong>Kompetenzen</strong>, welche <strong>in</strong>nerhalb<br />
dieses Clusters als die am meisten für den Tourismus relevanten <strong>Kompetenzen</strong><br />
gesehen werden, s<strong>in</strong>d Kommunikationsfähigkeit (Standardabweichung 0,46),<br />
aktiv zuhören können (Standardabweichung 0,50) sowie Teamfähigkeiten<br />
(Standardabweichung 0,58).<br />
C) <strong>Die</strong> personalen <strong>Kompetenzen</strong> im Allgeme<strong>in</strong>en zeigen wie<strong>der</strong>um e<strong>in</strong> differenzierteres<br />
Bild. Während e<strong>in</strong>ige <strong>Kompetenzen</strong> tendenziell als sehr wichtig e<strong>in</strong>geschätzt<br />
werden mit Mittelwerten <strong>von</strong> 1,23 (Eigenmotivation/Lernbereitschaft),<br />
1,27 (E<strong>in</strong>satzbereitschaft) sowie 1,39 (Belastbarkeit), haben an<strong>der</strong>e <strong>Kompetenzen</strong><br />
wie<strong>der</strong>um eher e<strong>in</strong>e Tendenz <strong>in</strong> Richtung <strong>der</strong> zweiten Wichtigkeitsstufe<br />
(mean=2) wie bspw. Interkulturalität (Mittelwert 1,95), Empathie (1,89) und<br />
Selbstreflexion (1,89). <strong>Die</strong> relevanteste Kompetenz <strong>in</strong> diesem Cluster ist laut<br />
MCI Partnerbetrieben e<strong>in</strong>deutig die Eigenmotivation/Lernbereitschaft (Standardabweichung<br />
0,45), gefolgt <strong>von</strong> <strong>der</strong> E<strong>in</strong>satzbereitschaft (Standardabweichung<br />
0,45) und <strong>der</strong> Belastbarkeit (Standardabweichung 0,54).<br />
D) Was die Aktivitäts- und Handlungskompetenzen anlangt, so zeigt sich hier e<strong>in</strong><br />
sehr homogenes Bild. Alle aufgeführten <strong>Kompetenzen</strong> werden als sehr wichtig<br />
erachtet und bewegen sich auf <strong>der</strong> Wichtigkeitsskala <strong>von</strong> 1,36 bis 1,70. Ke<strong>in</strong>e<br />
<strong>der</strong> <strong>Kompetenzen</strong> wird als wichtig (Mittelwert 2) mit Tendenz zur Mitte (Mittelwert<br />
3) wahrgenommen. <strong>Die</strong> wohl wichtigste Kompetenz ist laut <strong>der</strong> Befragten<br />
die Entscheidungsfähigkeit (Mittelwert 1,36) sowie die Initiative (1,39).<br />
Vor dem H<strong>in</strong>tergrund <strong>der</strong> Ergebnisse lässt sich <strong>in</strong>sgesamt sagen, dass für die Befragten<br />
die sozialen und kommunikativen Fähigkeiten (1,38), die Aktivitäts- und Handlungskompetenzen<br />
(1,38) sowie die personalen <strong>Kompetenzen</strong> (1,50) <strong>in</strong> Krisensituationen<br />
e<strong>in</strong>en e<strong>in</strong>deutig höheren Stellenwert e<strong>in</strong>nehmen als die Fach- und Methodenkompetenzen<br />
(1,68). <strong>Die</strong> Ergebnisse s<strong>in</strong>d <strong>in</strong>sofern <strong>von</strong> Interesse, als das Hauptaugenmerk<br />
sämtlicher Tourismusstudien <strong>der</strong>zeit auf <strong>der</strong> fundierten <strong>Aus</strong>bildung und<br />
<strong>Vermittlung</strong> <strong>der</strong> Fach- und Methodenkompetenzen liegt. Auch wenn extrafunktionale<br />
<strong>Kompetenzen</strong> zunehmend im Curriculum Beachtung f<strong>in</strong>den, nehmen diese dennoch<br />
e<strong>in</strong>en ger<strong>in</strong>geren Stellenwert e<strong>in</strong>. <strong>Die</strong> Umfrage zeigt deutlich, dass es mitunter<br />
9
<strong>Vermittlung</strong> <strong>von</strong> <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> tourist. <strong>Aus</strong>- und Weiterbildung<br />
jedoch viel mehr darauf ankommt, alles fachliche Wissen und Können mit sozialer<br />
Kommunikation und den eigenen persönlichen Werten willensstark und aktiv umsetzen<br />
zu können und dabei alle an<strong>der</strong>en <strong>Kompetenzen</strong> zu <strong>in</strong>tegrieren als mit technischem<br />
Wissen bzw. Faktenwissen aufzuwarten.<br />
5. Zusammenfassung<br />
<strong>Die</strong> Tourismuswirtschaft wird im globalen Kontext wettbewerbs<strong>in</strong>tensiver, die <strong>in</strong> Österreich<br />
vorherrschenden Kle<strong>in</strong>- und Mittelbetriebe <strong>in</strong> <strong>der</strong> Tourismuswirtschaft sehen sich<br />
mit weltweit agierenden Mitbewerben konfrontiert. Um Unternehmer im Tourismus vor<br />
dem H<strong>in</strong>tergrund <strong>der</strong> sich än<strong>der</strong>nden Rahmenbed<strong>in</strong>gungen, aber auch vor <strong>der</strong> H<strong>in</strong>tergrund<br />
<strong>der</strong> Gründung o<strong>der</strong> Betriebsübernahme krisenfest zu machen, bedarf es hoher<br />
fachlicher Qualifikationen und fundierter betriebswirtschaftlicher Kenntnisse, sowie persönlicher<br />
Eigenschaften und <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-Fähigkeiten. <strong>Die</strong>s wurde <strong>in</strong> sowohl aus Arbeitnehmer-<br />
als auch aus Arbeitgebersicht <strong>in</strong> den präsentierten empirischen Umfragen bestätigt.<br />
Der Unternehmer im ‚neuen’ Tourismus muss auf bestehenden Stärken aufbauen<br />
und das Kommende vorbereiten bzw. Verän<strong>der</strong>ungen herbeiführen. Somit braucht er die<br />
soliden Kenntnisse e<strong>in</strong>es Managers, die Fähigkeit zur Vorausschau e<strong>in</strong>es Lea<strong>der</strong>s und die<br />
Kraft zu Innovation e<strong>in</strong>es Entrepreneurs.<br />
Während die Tätigkeitsstrukturen früher relativ stabil waren, s<strong>in</strong>d Aufgaben und Anfor<strong>der</strong>ungen<br />
<strong>in</strong> Zukunft durch stetigen Wechsel charakterisiert. Lebenslanges Lernen tritt<br />
neben das elementare Fachwissen, welches heute durch immer niedrigere Halbwertszeiten<br />
gekennzeichnet ist. Für Freyer und Pompl (2000, S. 124ff) s<strong>in</strong>d die Dimensionen <strong>der</strong><br />
Handlungskompetenz im Tourismus Wissen, E<strong>in</strong>stellungen sowie Persönlichkeit. Zum<br />
Wissen zählen sie beispielsweise Sprach-, Branchen-, und soziokulturelle Kenntnisse, zu<br />
den wichtigsten E<strong>in</strong>stellungen Offenheit, Toleranz und Empathie und zur persönlichen<br />
Qualifikation z.B. Kompetenz <strong>der</strong> Kommunikation und Integration. <strong>Die</strong>ses Wissen führt<br />
nicht nur zu Konfliktverm<strong>in</strong><strong>der</strong>ung, son<strong>der</strong>n kann speziell im Tourismus zum nachhaltigen<br />
Erfolg beitragen, da e<strong>in</strong>e positive Atmosphäre für den Touristen geschaffen wird.<br />
<strong>Die</strong>se Qualifikationen gilt es daher entsprechend zu def<strong>in</strong>ieren und <strong>in</strong> <strong>der</strong> Bildungslandschaft<br />
über e<strong>in</strong>e Konzentration auf die fachliche <strong>Aus</strong>bildung zum e<strong>in</strong>en und über e<strong>in</strong>e<br />
stärkere Verankerung persönlicher <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong> <strong>in</strong> Curricula touristischer<br />
<strong>Aus</strong>bildungs<strong>in</strong>stitutionen zum an<strong>der</strong>en zu forcieren.<br />
6. <strong>Die</strong> vorliegenden Beiträge und <strong>Aus</strong>blick<br />
<strong>Die</strong> Beiträge im zweiten Teil <strong>der</strong> Schriftenreihe beleuchten unterschiedliche Aspekte des<br />
Unternehmertums im Tourismus und reflektieren die Breite und Relevanz dieser<br />
Schwerpunkte im Tourismus. <strong>Die</strong> verän<strong>der</strong>ten Rahmenbed<strong>in</strong>gungen, welche sich sowohl<br />
aus Produkt- als auch aus Vermarktungssicht für die verschiedenen Akteure e<strong>in</strong>er<br />
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<strong>Vermittlung</strong> <strong>von</strong> <strong>Lea<strong>der</strong>ship</strong>-<strong>Kompetenzen</strong> <strong>in</strong> <strong>der</strong> tourist. <strong>Aus</strong>- und Weiterbildung<br />
Dest<strong>in</strong>ation ergeben, zeigen weiteren Forschungsbedarf zum unternehmerischen Handeln<br />
im Tourismus.<br />
Im Beitrag <strong>von</strong> Cecily Angela Greuss<strong>in</strong>g werden „Effektive Instrumente und Maßnahmen<br />
des Personalmarket<strong>in</strong>gs für Hotels im Saisontourismus“ kritisch analysiert. Dabei<br />
wird <strong>der</strong> Frage nachgegangen, welche Instrumente des allgeme<strong>in</strong>en Personalmarket<strong>in</strong>gs<br />
sich zur Anwendung <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Hotel des Saisontourismus eignen und wie sie angewendet<br />
werden müssen.<br />
Nad<strong>in</strong>e Hilbe diskutiert <strong>in</strong> ihrem Artikel „Personalmarket<strong>in</strong>g und Six Sigma – effektive<br />
<strong>Aus</strong>richtung des Personalmarket<strong>in</strong>gs auf die SIX SIGMA Methodik“, <strong>in</strong>wiefern die Six<br />
Sigma Methodik für den Personalmarket<strong>in</strong>gprozess anwendbar ist bzw. <strong>in</strong>wieweit die<br />
sehr zeitnahen und zentralen Themen Six Sigma und Personalmarket<strong>in</strong>g kompatibel<br />
s<strong>in</strong>d, und geme<strong>in</strong>sam zu e<strong>in</strong>er effektiven und langfristigen <strong>Aus</strong>richtung des Personalmarket<strong>in</strong>gs<br />
führen können.<br />
Stefanie Hanel untersucht „Das Problem <strong>der</strong> Führungsnachfolge <strong>in</strong> <strong>der</strong> Familienhotellerie“<br />
und geht u.a. darauf e<strong>in</strong>, dass es im Zuge <strong>der</strong> Unternehmensnachfolge neben den<br />
ökonomischen und juridischen Aspekten, auch emotionale zwischenmenschliche Prozesse<br />
zu bewältigen gilt und stellt drei Varianten für die Übergabe <strong>von</strong> Familienbetrieben<br />
vor.<br />
Der Beitrag <strong>von</strong> Rosemarie Huber „Der Zusammenhang zwischen den Kulturunterschieden<br />
<strong>der</strong> Partner und <strong>der</strong> Verteilung <strong>von</strong> Erfolg <strong>in</strong> grenzüberschreitenden Kooperationen“<br />
setzt sich aktiv mit den <strong>in</strong> die Zusammenarbeit <strong>in</strong>volvierten Kulturen ause<strong>in</strong>an<strong>der</strong> und<br />
identifiziert <strong>in</strong>terkulturelle <strong>Kompetenzen</strong> als Schlüsselqualifikation für künftige Zusammenarbeit.<br />
Der Beitrag <strong>von</strong> Cornelia Kubica trägt den Titel „Das Go<strong>in</strong>g Public touristischer Unternehmen<br />
im Rahmen <strong>von</strong> Börsengängen: Chancen – Grenzen - Rahmenbed<strong>in</strong>gungen“.<br />
<strong>Die</strong> Autor<strong>in</strong> diskutiert dar<strong>in</strong> die Möglichkeit e<strong>in</strong>es Börsenganges für touristische Betriebe<br />
und geht <strong>in</strong>sbeson<strong>der</strong>e auf die Börsenreife und die Börsenattraktivität touristischer<br />
Unternehmen e<strong>in</strong>.<br />
E<strong>in</strong> letzter Beitrag <strong>von</strong> Frau Manuela Wies<strong>in</strong>ger zum Thema „Public Private Partnership<br />
Modelle als F<strong>in</strong>anzierungs- und Managementbasis für touristische Infrastrukturentwicklungen<br />
<strong>in</strong> Dest<strong>in</strong>ationen“ diskutiert Risiken und den Nutzen <strong>von</strong> Public Private<br />
Partnerships (PPP) als Instrument <strong>der</strong> Komb<strong>in</strong>ation öffentlicher und privater Stärken.<br />
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