Hymer-Vertriebsvorstand Hermann Pfaff (links ... - Firmenkunden

Hymer-Vertriebsvorstand
Hermann Pfaff (links),
Finanzvorstand Frank
Mallet: Krisenmanagement
vom ersten Arbeitstag an
8 results Deutsche Bank

Management
Best Practice
Turnaround wie aus dem Lehrbuch
Mit seinen Reisemobilen ist Hymer europaweiter Marktführer. Doch vor einigen Jahren
kam das schwäbische Familienunternehmen mächtig ins Schlingern.
Wie der Fahrzeugbauer zurück auf die Straße fand, ist auch ein Fallbeispiel für den
Umgang mit Branchenkrisen in mittelständischen Unternehmen
FOTOS: HYMER AG
Solche Kunden wünscht man sich. Kunden?
Vielleicht eher Freunde. Oder Fans.
Jedenfalls Menschen, die um ein Produkt
herum eigene Vereine gründen, sich zum „Urlaubsbilderabend“
treffen, zum Messebesuch
oder zum gemeinsamen „Abcampen“. Und
vielleicht bald wieder zusammen in Urlaub
fahren. Einziges konstituierendes Merkmal
dieser „Hymer-Clubs“: der gemeinsame Besitz
eines gleichnamigen Wohnmobils.
Denn ein „Hymermobil“, das ist bei jener
reiselustigen Klientel etwas Besonderes. Es ist
ein Premiumprodukt; für viele fast Kult, und
auf alle Fälle unstrittig der Mercedes-Benz der
Reisemobile. Erschaffen wurde dies alles binnen
einer Generation vom heute 80-jährigen
Erwin Hymer, einem schwäbischen Vollblutunternehmer.
Der Vater hatte zuvor einen
kleinen Betrieb für Ackerwagen. Heute ist die
Hymer-Gruppe der größte europäische Anbieter
von Wohnmobilen. Neben Hymer selbst
gehören zum Konzern vier weitere Wohnmobilund
Caravan-Produzenten in Deutschland und
Italien, der Firmengründer selbst besitzt noch
einmal drei Betriebe. Kurz: Der Mann sammelte
ein Leben lang Unternehmen seiner Branche.
Und er tat dies äußerst erfolgreich: Über
Jahrzehnte schrieb das Unternehmen kein
einziges Verlustjahr. Selbst wenn alle anderen
in der Rezession steckten, mochten die Hymer-
Kunden am Urlaub nicht sparen. Denn die Ziel-
Thesen
uKrise: Das Krisenjahr 2008 trifft auch
Hymer unerwartet. Bis Anfang 2010
bricht der Umsatz um 35 Prozent ein.
uTempo: Der Vorstand reagiert schnell und
setzt sofort Sparmaßnahmen um. Nur so
kann das Unternehmen überleben.
uUmbau: Nach den schnell wirkenden
Sparmaßnahmen folgt der strategische
Umbau. Hymer nutzt die Krise, stellt das
gesamte Unternehmen auf den
Prüfstand und schafft die Voraussetzungen
für neues Wachstum.
gruppe gehört zu den „Golden Agers“: gesund,
erlebnishungrig, Kinder aus dem Haus und
versorgt mit einer gewissen Liquidität. Mit so
einer Kundschaft „ging es eigentlich immer nur
aufwärts“, sagt ein Mitarbeiter, „eine andere
Richtung kannten wir hier nicht“.
SO WERDEN DIE KAPAZITÄTEN immer weiter
ausgebaut und die modernste Endmontage Europas
hochgezogen. Es wäre wohl noch eine ganze
Weile weiter aufwärts gegangen, wäre da nicht
jener Frühsommer 2008 gewesen. Europaweit
rutscht die erfolgsgewöhnte Branche, ausgelöst
durch eine massive Verunsicherung der Kunden,
fast über Nacht in eine nie gekannte Krise.
Auf den Höfen der freien Händler staut sich der
Bestand. Jedes verkaufte Fahrzeug reduziert
deshalb erst mal nur die Halde; als Produktionsauftrag
an Hymer fällt es aber aus. Die Zulassungszahlen
in Europa sinken im ersten Jahr
nur um 19 Prozent, doch die Hymer-Produktion
kracht binnen weniger Monate um die Hälfte
nach unten. In weniger als zwei Jahren, von
Mai 2008 bis Februar 2010, sackt der Umsatz
um 35 Prozent weg. Andere, weniger solide aufgestellte
Wettbewerber fahren da bereits gegen
die Wand: 2008 geht etwa Knaus Tabbert in die
Insolvenz. Es ist das schwierigste Jahr in der
Firmengeschichte, und es ist kritisch.
Doch nun zahlt sich aus, dass der Mittelständler
schon immer im besten Sinne konservativ
und damit werterhaltend geführt wurde.
Hymer besitzt eine überdurchschnittlich hohe
Eigenkapitalquote, und das gibt etwas Luft und
Sicherheit. Doch es muss schnell gehen. Im
August 2008, rund drei Monate nach Ausbruch
der Krise, handelt das Management. Der neue
Vertriebsvorstand Hermann Pfaff hatte einst
als Auszubildender bei Hymer begonnen und
ist nun in leitender Funktion in die Zentrale
zurückgekehrt. Praktisch vom ersten Arbeitstag
an muss er gegen die anschwellende Krise
kämpfen. Verstärkung erhält er Ende 2009
durch Finanzvorstand Frank Mallet, einen gelernten
Banker und vormaligen Daimler-Mann.
Als dann im April 2010 der Produktionsmann
und vormalige Continental-Manager Markus
R
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Management
Best Practice
Der Aufbau eines Konzernreportings ist für
den Mittelständler zunächst ein Novum
R Korsten in den Vorstand wechselt, ist das Führungsgremium
komplett neu besetzt.
Von Anfang an sieht Pfaff, dass eine umfassende
Restrukturierung unausweichlich ist. Und
er setzt den Fuß, wie er sagt, „voll auf die Bremse“.
Von den vormals rund 3500 Mitarbeitern
muss jeder Fünfte gehen, Zeitarbeiter zuerst. Die
Kapazitäten werden drastisch angepasst, in fast
allen Werken wird kurzgearbeitet. Hatte man in
der Gruppe gerade noch über 26000 Freizeitfahrzeuge
abgesetzt, muss Hymer nun lernen, auch
mit weniger als 19000 Stück über die Runden zu
kommen. Das Wohnwagenwerk in Frankreich,
schon lange ein Sanierungsfall, wird nun endgültig
geschlossen. Jede Produktion und jedes Büro
ist von den Maßnahmen betroffen. So müssen
Angestellte genauso gehen wie Arbeiter.
Zugleich initiiert der Finanzmann Mallet ein
Kostensenkungsprogramm im Einkauf – ein Projekt,
das bei einem Materialkostenanteil von rund
70 Prozent unerlässlich ist und nach dessen Eintritt
vom neuen Produktionsmann Korsten weiter
vorangetrieben wird. Ziel des Konzepts sind
keine einseitig diktierten Preissenkungsrunden,
sondern ein ganzheitlicher Ansatz der
Einkaufsoptimierung. Und das heißt: Der Einkauf
wird als integraler Bestandteil der Supply
Chain gesehen, die bereits bei der Entwicklung
der Fahrzeugkomponenten beginnt.
Mallet stellt auch die Finanzierung komplett
um. Ist das Gros der Kredite bislang nur kurzfristig
und bilateral finanziert, realisiert der
Vorstand nun, dass dies in der allgemeinen
Finanzkrise so nicht mehr funktioniert. Nun
kommt alles in ein Paket. Mallet verhandelt mit
insgesamt zwölf in- und ausländischen Finanzierungspartnern
einen dreijährigen Konsortialkredit
über 215 Millionen Euro. Konsortialführer
wird die Deutsche Bank.
Pfaff und Mallet überarbeiten und vereinfachen
auch das alte und oft komplizierte Bonusund
Rabattsystem für die Händler. Sie reduzieren
das Net Working Capital, durchforsten
QUELLE: UNTERNEHMENSDATEN, GESCHÄFTSJAHR JEWEILS 1. 9. BIS 31. 8; INFOGRAFIK: PICFOUR
Es läuft wieder besser
Von den Absatzzahlen der Vorkrise-Zeiten ist
Hymer noch weit entfernt. Doch im Kern -
geschäft der Reise mobile zeigt sich bereits
die Trendwende
15 815
Gesamt
10 187
2006/
2007
26 002
16 687
9416
26 103
2007/
2008
Reisemobile
11 714
7396
19 110
2008/
2009
Caravans
12 317
6347
18 664
2009/
2010
das europaweite Händlernetz, schrauben die
Bestände auf den Höfen zurück und senken
ihre Außenstände bei den Händlern. Zugleich
wird eine Forderung der Konsortialbanken umgesetzt:
der Aufbau eines Konzernreportings –
für den Mittelständler, in dem sich jede Tochter
zuvor selbst finanzierte, ein Novum.
Gerade in der Krise aber forciert Hymer die
Entwicklung innovativer Produkte und erneuert
vorzeitig sein Kernprodukt: die „B-Klasse“, seit
Jahrzehnten Publikumsliebling in Leserumfragen
der Fachpresse. Nach nur neun Monaten
Entwicklungszeit, im Sommer 2010, rollt eine
neue Modellgeneration an. Für die B-Klasse gibt
Hymer zudem ein Zehn-Punkte-Versprechen:
Das Modell soll zehnmal Klassenbester sein –
etwa bei Fahrkomfort, Heizungskonzept, Raumgefühl
oder Schlafkomfort. Und: Hymer bleibt
Innovationsführer. Die gesamte Fertigung ist seit
Jahren ISO-zertifiziert. Auf den vier neuen Bändern
am Stammsitz kann erstmals hochflexibel
die gesamte Modellpalette montiert werden. Die
Fertigungskontrolle wird verschärft, jedes Fahrzeug
durchläuft jetzt mehrere „Qualitätstore“.
Kein anderer Hersteller dämmt seine Fahrzeuge
derart aufwendig gegen Hitze, Kälte und Lärm,
das entsprechende PU-Schaumverfahren ist patentiert.
Und auf Wunsch ist sogar der Boden in
der Duschkabine beheizbar. Lohn der Arbeit: Bereits
ein gutes halbes Jahr nach ihrem Start wird
die 1111. neue B-Klasse verkauft, eine Stückzahl,
über die man sich sonst für das ganze Jahr freut.
Noch aber ist der Konzern eine Art „group of
companies“. Die vom Gründer im Lauf der Jahre
in ganz Europa erworbenen Unternehmen arbeiten
faktisch selbständig nebeneinander, eine
gewisse Konkurrenz ist dabei sogar erwünscht.
Die Folge: Jeder Betrieb macht alles selbst – von
der Entwicklung über Einkauf, Produktion und
Finanzierung bis zum Vertrieb. Ausschöpfung
aller Synergiepotenziale? Fehlanzeige.
DAS MUSS NUN ANDERS WERDEN. Allerdings,
und das wissen auch Mallet und Pfaff, ist diese
Integration ein mittelfristiges Projekt. Im Vorstand
habe man „ein ganz klares Konzernverständnis“.
Die Mitarbeiter, die sich bisher vor
allem mit ihren Marken identifizieren, müssen
von den Vorteilen eines stärkeren Miteinanders
zum Teil noch überzeugt werden. Dabei sollen
alle Marken ihre Identität und ihr Profil behalten.
Denn auch in Zukunft will die Hymer-
Gruppe den gesamten Markt bedienen – von
der Einsteigermarke Carado über die gehobene
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Hymer-Wohnmobil, Produktion am Standort Bad Waldsee in Oberschwaben: Innovationskraft hilft gegen Absatzkrisen – die neue „B-Klasse“ stand nach nur neun Monaten
Entwicklungszeit bei den Händlern. Die Fertigung erfolgt jetzt in weiten Teilen auftragsbezogen, das verkürzt die Standzeiten beim Händler
FOTOS: HYMER AG, REA/LAIF
So schaffte Hymer die Wende
uModernisierung der Endmontage, Senkung
des Break-even in der Produktion durch
Kapazitätsabbau und stärkere Flexibilisierung
uSchließung defizitärer Standorte und
Produktionsverlagerungen nach Bad Waldsee
uPersonalabbau in Produktion und Verwaltung
uFlexibilisierung der Arbeitszeiten
uNeubesetzung des Führungsgremiums
uStart eines Kostensenkungsprogramms
auch im Einkauf
uBündelung aller Kredite in einem
Konsortialkredit
uReduktion des Working Capital durch
konsequentes Forderungs- und Bestandsmanagement
uVereinfachung des Händler-Rabattsystems
uAbbau der Bestände bei den Händlern
uKonzentration auf starke Vertriebspartner
uAufbau eines einheitlichen Konzernreportings
uBeschleunigte Einführung des von Grund
auf überarbeiteten Kernmodells („B-Klasse“)
uVerstärkte Zusammenarbeit mit den vormals
selbständig agierenden Tochterunternehmen
uBereinigung des Produktportfolios
uOptimierung der Supply Chain
uVerbesserung der Servicequalität
Mittelklassemarke Bürstner bis zum Highend-
Anbieter Niesmann + Bischoff. Und für Designfans
stehen noch die Wohnmobile der italienischen
Tochter Laika bereit. Zugleich wird das
Produktportfolio bereinigt . Bislang kann jedes
Modell in unzähligen Varianten bestellt werden,
denn der Kunde entscheidet bis zur Art der Betten
und Lage der Toiletten über das endgültige
Layout des Innenraums. Allein Hymer bietet
13 Reisemobil-Baureihen mit 46 Modellen. Dieses
Angebot bleibt bestehen. Doch jene Varianten,
die nur selten geordert werden, nimmt
Hymer aus dem Programm. Die Fokussierung
auf die „Bestseller“ reduziert die teure Vielfalt
um rund 20 Prozent. Und die Fertigung
erfolgt – auch hier ist die Autoindustrie Vorbild
– erstmals in weiten Teilen auftragsbezogen.
Riesige Halden bei den Händlern soll es nicht
noch einmal geben.
Eine Serviceoffensive ist angeschoben, die
europaweite Ersatzteilversorgung beschleunigt.
Das Ziel: das Serviceniveau der Autoindustrie
zu erreichen, mit telefonischer Erreichbarkeit
und Hilfe europaweit. Bislang bietet das branchenweit
noch niemand.
Unverändert lässt Hymer die eigene Näherei
am Stammsitz im oberschwäbischen Bad Waldsee
und die Holzteilefertigung. Beides lohnintensive
Gewerke, beides Tätigkeiten, die andere
längst ins Ausland verlagert haben. Doch für
Hymer zählt die perfekte Verarbeitung von Hölzern
und Stoffen zur Kernkompetenz des Premiumherstellers.
Und das heißt: Wir bleiben hier,
denn die Qualität muss stimmen.
Die Mühen sollen sich lohnen: Im Dezember
2010 kann Hymer für das abgelaufene Geschäftsjahr
2009/10 wieder einen kleinen operativen
Gewinn vermelden. Der Umsatz ist um sechs
Prozent auf fast 700 Millionen Euro gestiegen.
Die Eigenkapitalquote liegt wieder komfortabel
über 30 Prozent, die Liquidität ist auch dank
Konsortialkredit großzügig bemessen. Zwar sind
europaweit noch zu hohe Kapazitäten im Markt,
doch die Zielgruppe der solventen 55 plus wird
weiter wachsen – und dank neuer Modelle hat
ihr das Unternehmen viel zu bieten.
Derweil rollen schon wieder die Bagger, denn
Erwin Hymer, noch immer Mehrheitsaktionär
der AG, hat sich einem neuen Projekt verschrieben:
Neben dem Stammsitz baut die von ihm
begründete Stiftung ein Museum für Freizeitfahrzeuge,
Eröffnung in diesem Sommer.
Der Turnaround ist geschafft, doch zurücklehnen
kann sich der Vorstand nicht. Die weitere
Optimierung der Supply Chain etwa steht noch
auf der Liste, genauso wie eine Steigerung der
Produktivität. „Wir sind wieder in absolut stabiler
Verfassung“, sagt Finanzmann Mallet. „Doch
es ist noch eine weite Reise, bis wir wieder bei
unseren alten Zahlen sind.“ Aber für weite Reisen,
das weiß auch Mallet, ist man im Hause
Hymer ja Spezialist. O STEPHAN SCHLOTE
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