Hymer-Vertriebsvorstand Hermann Pfaff (links ... - Firmenkunden
Hymer-Vertriebsvorstand Hermann Pfaff (links ... - Firmenkunden
Hymer-Vertriebsvorstand Hermann Pfaff (links ... - Firmenkunden
Erfolgreiche ePaper selbst erstellen
Machen Sie aus Ihren PDF Publikationen ein blätterbares Flipbook mit unserer einzigartigen Google optimierten e-Paper Software.
<strong>Hymer</strong>-<strong>Vertriebsvorstand</strong><br />
<strong>Hermann</strong> <strong>Pfaff</strong> (<strong>links</strong>),<br />
Finanzvorstand Frank<br />
Mallet: Krisenmanagement<br />
vom ersten Arbeitstag an<br />
8 results Deutsche Bank
Management<br />
Best Practice<br />
Turnaround wie aus dem Lehrbuch<br />
Mit seinen Reisemobilen ist <strong>Hymer</strong> europaweiter Marktführer. Doch vor einigen Jahren<br />
kam das schwäbische Familienunternehmen mächtig ins Schlingern.<br />
Wie der Fahrzeugbauer zurück auf die Straße fand, ist auch ein Fallbeispiel für den<br />
Umgang mit Branchenkrisen in mittelständischen Unternehmen<br />
FOTOS: HYMER AG<br />
Solche Kunden wünscht man sich. Kunden?<br />
Vielleicht eher Freunde. Oder Fans.<br />
Jedenfalls Menschen, die um ein Produkt<br />
herum eigene Vereine gründen, sich zum „Urlaubsbilderabend“<br />
treffen, zum Messebesuch<br />
oder zum gemeinsamen „Abcampen“. Und<br />
vielleicht bald wieder zusammen in Urlaub<br />
fahren. Einziges konstituierendes Merkmal<br />
dieser „<strong>Hymer</strong>-Clubs“: der gemeinsame Besitz<br />
eines gleichnamigen Wohnmobils.<br />
Denn ein „<strong>Hymer</strong>mobil“, das ist bei jener<br />
reiselustigen Klientel etwas Besonderes. Es ist<br />
ein Premiumprodukt; für viele fast Kult, und<br />
auf alle Fälle unstrittig der Mercedes-Benz der<br />
Reisemobile. Erschaffen wurde dies alles binnen<br />
einer Generation vom heute 80-jährigen<br />
Erwin <strong>Hymer</strong>, einem schwäbischen Vollblutunternehmer.<br />
Der Vater hatte zuvor einen<br />
kleinen Betrieb für Ackerwagen. Heute ist die<br />
<strong>Hymer</strong>-Gruppe der größte europäische Anbieter<br />
von Wohnmobilen. Neben <strong>Hymer</strong> selbst<br />
gehören zum Konzern vier weitere Wohnmobilund<br />
Caravan-Produzenten in Deutschland und<br />
Italien, der Firmengründer selbst besitzt noch<br />
einmal drei Betriebe. Kurz: Der Mann sammelte<br />
ein Leben lang Unternehmen seiner Branche.<br />
Und er tat dies äußerst erfolgreich: Über<br />
Jahrzehnte schrieb das Unternehmen kein<br />
einziges Verlustjahr. Selbst wenn alle anderen<br />
in der Rezession steckten, mochten die <strong>Hymer</strong>-<br />
Kunden am Urlaub nicht sparen. Denn die Ziel-<br />
Thesen<br />
uKrise: Das Krisenjahr 2008 trifft auch<br />
<strong>Hymer</strong> unerwartet. Bis Anfang 2010<br />
bricht der Umsatz um 35 Prozent ein.<br />
uTempo: Der Vorstand reagiert schnell und<br />
setzt sofort Sparmaßnahmen um. Nur so<br />
kann das Unternehmen überleben.<br />
uUmbau: Nach den schnell wirkenden<br />
Sparmaßnahmen folgt der strategische<br />
Umbau. <strong>Hymer</strong> nutzt die Krise, stellt das<br />
gesamte Unternehmen auf den<br />
Prüfstand und schafft die Voraussetzungen<br />
für neues Wachstum.<br />
gruppe gehört zu den „Golden Agers“: gesund,<br />
erlebnishungrig, Kinder aus dem Haus und<br />
versorgt mit einer gewissen Liquidität. Mit so<br />
einer Kundschaft „ging es eigentlich immer nur<br />
aufwärts“, sagt ein Mitarbeiter, „eine andere<br />
Richtung kannten wir hier nicht“.<br />
SO WERDEN DIE KAPAZITÄTEN immer weiter<br />
ausgebaut und die modernste Endmontage Europas<br />
hochgezogen. Es wäre wohl noch eine ganze<br />
Weile weiter aufwärts gegangen, wäre da nicht<br />
jener Frühsommer 2008 gewesen. Europaweit<br />
rutscht die erfolgsgewöhnte Branche, ausgelöst<br />
durch eine massive Verunsicherung der Kunden,<br />
fast über Nacht in eine nie gekannte Krise.<br />
Auf den Höfen der freien Händler staut sich der<br />
Bestand. Jedes verkaufte Fahrzeug reduziert<br />
deshalb erst mal nur die Halde; als Produktionsauftrag<br />
an <strong>Hymer</strong> fällt es aber aus. Die Zulassungszahlen<br />
in Europa sinken im ersten Jahr<br />
nur um 19 Prozent, doch die <strong>Hymer</strong>-Produktion<br />
kracht binnen weniger Monate um die Hälfte<br />
nach unten. In weniger als zwei Jahren, von<br />
Mai 2008 bis Februar 2010, sackt der Umsatz<br />
um 35 Prozent weg. Andere, weniger solide aufgestellte<br />
Wettbewerber fahren da bereits gegen<br />
die Wand: 2008 geht etwa Knaus Tabbert in die<br />
Insolvenz. Es ist das schwierigste Jahr in der<br />
Firmengeschichte, und es ist kritisch.<br />
Doch nun zahlt sich aus, dass der Mittelständler<br />
schon immer im besten Sinne konservativ<br />
und damit werterhaltend geführt wurde.<br />
<strong>Hymer</strong> besitzt eine überdurchschnittlich hohe<br />
Eigenkapitalquote, und das gibt etwas Luft und<br />
Sicherheit. Doch es muss schnell gehen. Im<br />
August 2008, rund drei Monate nach Ausbruch<br />
der Krise, handelt das Management. Der neue<br />
<strong>Vertriebsvorstand</strong> <strong>Hermann</strong> <strong>Pfaff</strong> hatte einst<br />
als Auszubildender bei <strong>Hymer</strong> begonnen und<br />
ist nun in leitender Funktion in die Zentrale<br />
zurückgekehrt. Praktisch vom ersten Arbeitstag<br />
an muss er gegen die anschwellende Krise<br />
kämpfen. Verstärkung erhält er Ende 2009<br />
durch Finanzvorstand Frank Mallet, einen gelernten<br />
Banker und vormaligen Daimler-Mann.<br />
Als dann im April 2010 der Produktionsmann<br />
und vormalige Continental-Manager Markus<br />
R<br />
results Deutsche Bank 9
Management<br />
Best Practice<br />
Der Aufbau eines Konzernreportings ist für<br />
den Mittelständler zunächst ein Novum<br />
R Korsten in den Vorstand wechselt, ist das Führungsgremium<br />
komplett neu besetzt.<br />
Von Anfang an sieht <strong>Pfaff</strong>, dass eine umfassende<br />
Restrukturierung unausweichlich ist. Und<br />
er setzt den Fuß, wie er sagt, „voll auf die Bremse“.<br />
Von den vormals rund 3500 Mitarbeitern<br />
muss jeder Fünfte gehen, Zeitarbeiter zuerst. Die<br />
Kapazitäten werden drastisch angepasst, in fast<br />
allen Werken wird kurzgearbeitet. Hatte man in<br />
der Gruppe gerade noch über 26000 Freizeitfahrzeuge<br />
abgesetzt, muss <strong>Hymer</strong> nun lernen, auch<br />
mit weniger als 19000 Stück über die Runden zu<br />
kommen. Das Wohnwagenwerk in Frankreich,<br />
schon lange ein Sanierungsfall, wird nun endgültig<br />
geschlossen. Jede Produktion und jedes Büro<br />
ist von den Maßnahmen betroffen. So müssen<br />
Angestellte genauso gehen wie Arbeiter.<br />
Zugleich initiiert der Finanzmann Mallet ein<br />
Kostensenkungsprogramm im Einkauf – ein Projekt,<br />
das bei einem Materialkostenanteil von rund<br />
70 Prozent unerlässlich ist und nach dessen Eintritt<br />
vom neuen Produktionsmann Korsten weiter<br />
vorangetrieben wird. Ziel des Konzepts sind<br />
keine einseitig diktierten Preissenkungsrunden,<br />
sondern ein ganzheitlicher Ansatz der<br />
Einkaufsoptimierung. Und das heißt: Der Einkauf<br />
wird als integraler Bestandteil der Supply<br />
Chain gesehen, die bereits bei der Entwicklung<br />
der Fahrzeugkomponenten beginnt.<br />
Mallet stellt auch die Finanzierung komplett<br />
um. Ist das Gros der Kredite bislang nur kurzfristig<br />
und bilateral finanziert, realisiert der<br />
Vorstand nun, dass dies in der allgemeinen<br />
Finanzkrise so nicht mehr funktioniert. Nun<br />
kommt alles in ein Paket. Mallet verhandelt mit<br />
insgesamt zwölf in- und ausländischen Finanzierungspartnern<br />
einen dreijährigen Konsortialkredit<br />
über 215 Millionen Euro. Konsortialführer<br />
wird die Deutsche Bank.<br />
<strong>Pfaff</strong> und Mallet überarbeiten und vereinfachen<br />
auch das alte und oft komplizierte Bonusund<br />
Rabattsystem für die Händler. Sie reduzieren<br />
das Net Working Capital, durchforsten<br />
QUELLE: UNTERNEHMENSDATEN, GESCHÄFTSJAHR JEWEILS 1. 9. BIS 31. 8; INFOGRAFIK: PICFOUR<br />
Es läuft wieder besser<br />
Von den Absatzzahlen der Vorkrise-Zeiten ist<br />
<strong>Hymer</strong> noch weit entfernt. Doch im Kern -<br />
geschäft der Reise mobile zeigt sich bereits<br />
die Trendwende<br />
15 815<br />
Gesamt<br />
10 187<br />
2006/<br />
2007<br />
26 002<br />
16 687<br />
9416<br />
26 103<br />
2007/<br />
2008<br />
Reisemobile<br />
11 714<br />
7396<br />
19 110<br />
2008/<br />
2009<br />
Caravans<br />
12 317<br />
6347<br />
18 664<br />
2009/<br />
2010<br />
das europaweite Händlernetz, schrauben die<br />
Bestände auf den Höfen zurück und senken<br />
ihre Außenstände bei den Händlern. Zugleich<br />
wird eine Forderung der Konsortialbanken umgesetzt:<br />
der Aufbau eines Konzernreportings –<br />
für den Mittelständler, in dem sich jede Tochter<br />
zuvor selbst finanzierte, ein Novum.<br />
Gerade in der Krise aber forciert <strong>Hymer</strong> die<br />
Entwicklung innovativer Produkte und erneuert<br />
vorzeitig sein Kernprodukt: die „B-Klasse“, seit<br />
Jahrzehnten Publikumsliebling in Leserumfragen<br />
der Fachpresse. Nach nur neun Monaten<br />
Entwicklungszeit, im Sommer 2010, rollt eine<br />
neue Modellgeneration an. Für die B-Klasse gibt<br />
<strong>Hymer</strong> zudem ein Zehn-Punkte-Versprechen:<br />
Das Modell soll zehnmal Klassenbester sein –<br />
etwa bei Fahrkomfort, Heizungskonzept, Raumgefühl<br />
oder Schlafkomfort. Und: <strong>Hymer</strong> bleibt<br />
Innovationsführer. Die gesamte Fertigung ist seit<br />
Jahren ISO-zertifiziert. Auf den vier neuen Bändern<br />
am Stammsitz kann erstmals hochflexibel<br />
die gesamte Modellpalette montiert werden. Die<br />
Fertigungskontrolle wird verschärft, jedes Fahrzeug<br />
durchläuft jetzt mehrere „Qualitätstore“.<br />
Kein anderer Hersteller dämmt seine Fahrzeuge<br />
derart aufwendig gegen Hitze, Kälte und Lärm,<br />
das entsprechende PU-Schaumverfahren ist patentiert.<br />
Und auf Wunsch ist sogar der Boden in<br />
der Duschkabine beheizbar. Lohn der Arbeit: Bereits<br />
ein gutes halbes Jahr nach ihrem Start wird<br />
die 1111. neue B-Klasse verkauft, eine Stückzahl,<br />
über die man sich sonst für das ganze Jahr freut.<br />
Noch aber ist der Konzern eine Art „group of<br />
companies“. Die vom Gründer im Lauf der Jahre<br />
in ganz Europa erworbenen Unternehmen arbeiten<br />
faktisch selbständig nebeneinander, eine<br />
gewisse Konkurrenz ist dabei sogar erwünscht.<br />
Die Folge: Jeder Betrieb macht alles selbst – von<br />
der Entwicklung über Einkauf, Produktion und<br />
Finanzierung bis zum Vertrieb. Ausschöpfung<br />
aller Synergiepotenziale? Fehlanzeige.<br />
DAS MUSS NUN ANDERS WERDEN. Allerdings,<br />
und das wissen auch Mallet und <strong>Pfaff</strong>, ist diese<br />
Integration ein mittelfristiges Projekt. Im Vorstand<br />
habe man „ein ganz klares Konzernverständnis“.<br />
Die Mitarbeiter, die sich bisher vor<br />
allem mit ihren Marken identifizieren, müssen<br />
von den Vorteilen eines stärkeren Miteinanders<br />
zum Teil noch überzeugt werden. Dabei sollen<br />
alle Marken ihre Identität und ihr Profil behalten.<br />
Denn auch in Zukunft will die <strong>Hymer</strong>-<br />
Gruppe den gesamten Markt bedienen – von<br />
der Einsteigermarke Carado über die gehobene<br />
10 results Deutsche Bank
<strong>Hymer</strong>-Wohnmobil, Produktion am Standort Bad Waldsee in Oberschwaben: Innovationskraft hilft gegen Absatzkrisen – die neue „B-Klasse“ stand nach nur neun Monaten<br />
Entwicklungszeit bei den Händlern. Die Fertigung erfolgt jetzt in weiten Teilen auftragsbezogen, das verkürzt die Standzeiten beim Händler<br />
FOTOS: HYMER AG, REA/LAIF<br />
So schaffte <strong>Hymer</strong> die Wende<br />
uModernisierung der Endmontage, Senkung<br />
des Break-even in der Produktion durch<br />
Kapazitätsabbau und stärkere Flexibilisierung<br />
uSchließung defizitärer Standorte und<br />
Produktionsverlagerungen nach Bad Waldsee<br />
uPersonalabbau in Produktion und Verwaltung<br />
uFlexibilisierung der Arbeitszeiten<br />
uNeubesetzung des Führungsgremiums<br />
uStart eines Kostensenkungsprogramms<br />
auch im Einkauf<br />
uBündelung aller Kredite in einem<br />
Konsortialkredit<br />
uReduktion des Working Capital durch<br />
konsequentes Forderungs- und Bestandsmanagement<br />
uVereinfachung des Händler-Rabattsystems<br />
uAbbau der Bestände bei den Händlern<br />
uKonzentration auf starke Vertriebspartner<br />
uAufbau eines einheitlichen Konzernreportings<br />
uBeschleunigte Einführung des von Grund<br />
auf überarbeiteten Kernmodells („B-Klasse“)<br />
uVerstärkte Zusammenarbeit mit den vormals<br />
selbständig agierenden Tochterunternehmen<br />
uBereinigung des Produktportfolios<br />
uOptimierung der Supply Chain<br />
uVerbesserung der Servicequalität<br />
Mittelklassemarke Bürstner bis zum Highend-<br />
Anbieter Niesmann + Bischoff. Und für Designfans<br />
stehen noch die Wohnmobile der italienischen<br />
Tochter Laika bereit. Zugleich wird das<br />
Produktportfolio bereinigt . Bislang kann jedes<br />
Modell in unzähligen Varianten bestellt werden,<br />
denn der Kunde entscheidet bis zur Art der Betten<br />
und Lage der Toiletten über das endgültige<br />
Layout des Innenraums. Allein <strong>Hymer</strong> bietet<br />
13 Reisemobil-Baureihen mit 46 Modellen. Dieses<br />
Angebot bleibt bestehen. Doch jene Varianten,<br />
die nur selten geordert werden, nimmt<br />
<strong>Hymer</strong> aus dem Programm. Die Fokussierung<br />
auf die „Bestseller“ reduziert die teure Vielfalt<br />
um rund 20 Prozent. Und die Fertigung<br />
erfolgt – auch hier ist die Autoindustrie Vorbild<br />
– erstmals in weiten Teilen auftragsbezogen.<br />
Riesige Halden bei den Händlern soll es nicht<br />
noch einmal geben.<br />
Eine Serviceoffensive ist angeschoben, die<br />
europaweite Ersatzteilversorgung beschleunigt.<br />
Das Ziel: das Serviceniveau der Autoindustrie<br />
zu erreichen, mit telefonischer Erreichbarkeit<br />
und Hilfe europaweit. Bislang bietet das branchenweit<br />
noch niemand.<br />
Unverändert lässt <strong>Hymer</strong> die eigene Näherei<br />
am Stammsitz im oberschwäbischen Bad Waldsee<br />
und die Holzteilefertigung. Beides lohnintensive<br />
Gewerke, beides Tätigkeiten, die andere<br />
längst ins Ausland verlagert haben. Doch für<br />
<strong>Hymer</strong> zählt die perfekte Verarbeitung von Hölzern<br />
und Stoffen zur Kernkompetenz des Premiumherstellers.<br />
Und das heißt: Wir bleiben hier,<br />
denn die Qualität muss stimmen.<br />
Die Mühen sollen sich lohnen: Im Dezember<br />
2010 kann <strong>Hymer</strong> für das abgelaufene Geschäftsjahr<br />
2009/10 wieder einen kleinen operativen<br />
Gewinn vermelden. Der Umsatz ist um sechs<br />
Prozent auf fast 700 Millionen Euro gestiegen.<br />
Die Eigenkapitalquote liegt wieder komfortabel<br />
über 30 Prozent, die Liquidität ist auch dank<br />
Konsortialkredit großzügig bemessen. Zwar sind<br />
europaweit noch zu hohe Kapazitäten im Markt,<br />
doch die Zielgruppe der solventen 55 plus wird<br />
weiter wachsen – und dank neuer Modelle hat<br />
ihr das Unternehmen viel zu bieten.<br />
Derweil rollen schon wieder die Bagger, denn<br />
Erwin <strong>Hymer</strong>, noch immer Mehrheitsaktionär<br />
der AG, hat sich einem neuen Projekt verschrieben:<br />
Neben dem Stammsitz baut die von ihm<br />
begründete Stiftung ein Museum für Freizeitfahrzeuge,<br />
Eröffnung in diesem Sommer.<br />
Der Turnaround ist geschafft, doch zurücklehnen<br />
kann sich der Vorstand nicht. Die weitere<br />
Optimierung der Supply Chain etwa steht noch<br />
auf der Liste, genauso wie eine Steigerung der<br />
Produktivität. „Wir sind wieder in absolut stabiler<br />
Verfassung“, sagt Finanzmann Mallet. „Doch<br />
es ist noch eine weite Reise, bis wir wieder bei<br />
unseren alten Zahlen sind.“ Aber für weite Reisen,<br />
das weiß auch Mallet, ist man im Hause<br />
<strong>Hymer</strong> ja Spezialist. O STEPHAN SCHLOTE<br />
results Deutsche Bank 11