GlobalSupplier - Daimler

2. Quartal 2004 

GlobalSupplier 

Ein Extended Enterprise®-Magazin 

für Zulieferer und Mitarbeiter von DaimlerChrysler 

‚Connecting Buyers‘ 

IPS öffnet Horizonte 

International Procurement Services (IPS) hat auf dem 

Weg zur weltweit integrierten Einkaufsorganisation 

für Nichtproduktionsmaterial einen wichtigen Schritt 

getan: mit dem Konzept eines neuen ‚Global NPM 

Network‘, kurz GNN, das seit dem 1. März umgesetzt 

wird. Mehr darüber auf den Seiten 4 bis 7.

2 Inhalt Global 

Titel 

Interview 

Forum 

Projekt 

Konzern 

News 

Kooperation 

Prozesse 

Projekt 

Forum 

Kooperation 

Global 

4 IPS: Global NPM Network (GNN) 

‚Connecting Buyers‘ – IPS öffnet Horizonte 

8 GP&S: Im Gespräch 

„The Road to 2007“ 

10 POSA: Extended Enterprise®-Lieferantenabend 

in Taiwan 

Ein Abend gegenseitigen Kennenlernens 

11 CVD: Lieferantentag Atego 2/Axor 2 

„Eine gigantische Herausforderung“ 

14 CVD: Projekt ‚Global Steering Wheel‘ 

Ein Lenkrad für alle 

16 MCG/CVD/Chrysler Group: Kundenanforderungen 

ISO/TS 16949:2002 

Mehr als nur Kleingedrucktes 

19 IPS: eShop 

Auszeichnung für ein schlüssiges Konzept 

DaimlerChrysler-Verhaltensrichtlinie 

Integre Geschäftsbeziehungen 

USA 

20 Chrysler Group: Partnerschaft für die Umwelt 

Nutzen für die Zulieferkette 

22 Chrysler Group: ‚Flexible Effectivity‘ 

Noch früher: die Validierung neuer Fahrzeuge 

Europa 

24 MCG: Produktprojekt R 171 

Stark wie ein Espresso 

27 MCG: Foren BR 221 und BR164/251 

Let’s Get Ready! 

30 IPS/PP: Beschaffungsmarktuntersuchung 

Planungsdienstleister Produktion 

Aufstieg in die 1. Liga

Editorial 

Gemeinsam 

global gewinnen 

Liebe Leserinnen und Leser, 

die Vision vom Weltweiten Einkauf (GP&S), 

das weltweit effektivste Zuliefernetzwerk zu 

schaffen, nimmt immer konkretere Formen 

an. In dieser Ausgabe des Global Suppliers 

finden Sie eine Reihe hervorragender Beispiele 

aus verschiedenen Geschäftsfeldern, 

die Ihnen zeigen, wie wir unsere Vision umsetzen. 

International Procurement Services (IPS): 

An dieser Stelle sind die im Januar dieses 

Jahres beschlossene organisatorische Weiterentwicklung 

und globale Ausdehnung von 

International Procurement Services (IPS) als 

wesentlichem Teil des neuen ‚Global NPM 

Network‘ (GNN) zu nennen. IPS hat seit dem 

1. Juli 2002 den Ausbau seiner globalen 

Verantwortung auf dem Weg zur weltweit 

integrierten Einkaufsorganisation für Nichtproduktionsmaterial 

konsequent vorangetrieben. 

Diese wichtigen Maßnahmen sind 

nahezu abgeschlossen und bringen uns unserer 

Vision einen erheblichen Schritt näher. 

Nutzfahrzeuge: Der Bericht über den Lieferantentag 

Atego 2/Axor 2 zeigt die Erfolge 

der internationalen Zusammenarbeit auch 

im Geschäftsfeld Nutzfahrzeuge. Die modellgepflegten 

Fahrzeuge Atego 2 und Axor 2 

werden erstmals als ‚globale Produkte‘ im 

Verbund Deutschland-Brasilien-Türkei produziert. 

Das Projekt stellt einen wichtigen 

Meilenstein des Geschäftsbereichs Lkw 

Mit dieser Ausgabe des Global-Supplier- 

Magazins erhalten Sie die Broschüre 

zu Extended Enterprise®, dem Daimler- 

Chrysler-Lieferantenprogramm. Daimler- 

Chrysler hat dieses Programm im Hinblick 

auf die aktuellen Herausforderungen 

des Marktes weiterentwickelt. 

Im Mittelpunkt steht Leistung als Grundlage 

für die globale Kooperation zwischen 

DaimlerChrysler und den Zulieferern. 

Europa/Lateinamerika (Mercedes-Benz) auf 

dem Weg in den globalen Verbund des Geschäftsfeldes 

Nutzfahrzeuge dar. 

Darüber hinaus geht das Geschäftsfeld Nutzfahrzeuge 

2004 mit den neuen Thomas-Built- 

Bussen an den Start und konzentriert sich 

auf die Modellpflege des Freightliner-„Business 

Class“-Modells. 

Mercedes Car Group: In einem Bericht über 

die Produktoffensive der Mercedes Car 

Group werden Einzelheiten des bereits in 

den Markt eingeführten neuen SLK-Roadsters 

enthüllt. In 2004 werden außerdem die 

neue A-Klasse und das viertürige Coupé der 

neuen CLS-Klasse am Markt eingeführt. 

Chrysler Group: 2004 steht bei der Chrysler 

Group unter dem Motto „People, Pride and 

Product“. Bis Ende des Jahres will die Chrysler 

Group neun neue Produkte präsentieren, 

darunter: 

1. Chrysler 300 

2. Chrysler Crossfire Roadster 

3. Chrysler PT Cruiser Convertible 

4. Chrysler Town & Country and Dodge 

Caravan 

5. Jeep® Wrangler Unlimited 

6. Jeep® Grand Cherokee 

7. Dodge Magnum 

8. Dodge Dakota 

9. Dodge Ram SRT-10 

Mit diesen Produkten sollen in den ent- 

Ich möchte Sie bitten, sich etwas 

Zeit für das neue Extended Enterprise®-Programm 

zu nehmen. 

Weitere Informationen zu Extended 

Enterprise® erhalten Sie im Daimler- 

Chrysler-Lieferanten-Portal unter: 

http://daimlerchrysler.covisint.com 

3 

sprechenden Marktsegmenten erneut Maßstäbe 

gesetzt werden, ihre Bedeutung kann 

deshalb gar nicht hoch genug eingeschätzt 

werden. 

Was bedeuten diese Aktivitäten für den 

weltweiten Einkauf und für Sie als Zulieferpartner? 

Angesichts der großen Zahl an Neuprodukten 

und Modellpflegen müssen wir 

unsere Kräfte bündeln, um die erforderlichen 

Leistungen und die geforderte Qualität 

auf globaler Basis sicherzustellen. Die Erwartungen 

an unsere Zulieferpartner sowie 

die Chancen, die sich hieraus ergeben können, 

sind enorm. 

Extrem wichtig sind der direkte Austausch 

und das konstruktive Gespräch mit unseren 

Zulieferpartnern. Ich bin fest überzeugt, dass 

offene Kommunikation zum Erfolg führen 

wird. Engagieren Sie sich aktiv und nutzen 

Sie die Chancen, die sich Ihnen bieten. Lassen 

Sie uns gemeinsam global gewinnen. 

Thomas W. Sidlik 

Mitglied des Vorstandes 

Executive Vice President 

Weltweiter Einkauf

4 

Global Titel 

IPS hat seit dem 1. Juli 2002 den Ausbau seiner globalen Verantwortung 

auf dem Weg zur weltweit integrierten Einkaufsorganisation 

für Nichtproduktionsmaterial stetig und konsequent 

vorangetrieben.* In diesem Zusammenhang ist auch die 

Entwicklung des Konzepts zur Einführung des neuen ‚Global 

NPM Network‘ (GNN) zu sehen, das eine Zusammenführung 

und Weiterentwicklung bereits bestehender international operierender 

Netzwerke des Nichtproduktionsmaterialeinkaufs 

von DaimlerChrysler darstellt. 

Ein großer Sprung nach vorne Mit der neuen globalen 

Organisation GNN sollen zusätzliche Geschäftsvolumen gebündelt 

und darüber hinausgehende Potenziale erschlossen werden, 

um sowohl quantitative als auch qualitative Vorteile zu 

generieren. Neben erheblichen Einsparungen, die bis 2006 

erzielt werden sollen, sieht das Konzept vor, auch in den anderen 

drei werttreibenden Bereichen Qualität, Technologie und 

Versorgung deutliche Verbesserungen zu erreichen. „Gemessen 

an den ehrgeizigen Zielen, die wir uns für die kommenden 

Jahre gesteckt haben, sind wir mit unseren bisherigen weltweit 

arbeitenden Netzwerken inzwischen an Grenzen gestoßen“, 

begründet Klaus Saalmann diesen „großen Sprung 

nach vorne“. 

Eckpfeiler Es liegt auf der Hand, dass in einem Einkaufsnetzwerk, 

in dem 12 Einkaufsorganisationen zusammengefasst 

sind, insbesondere die Beherrschung der Komplexität 

eine wesentliche Rolle spielt. Das Netzwerk muss von gemeinsamen 

Zielen getragen werden, und von den handelnden 

Personen sind auch Verbindlichkeit und Disziplin gefordert. 

* Siehe dazu Global Supplier, 4. Quartal 2002, Heft Nr. 12, 

Seite 4–7. 

Die fachliche Anbindung der DaimlerChrysler-Landesgesellschaften 

an IPS ist dabei nur der organisatorische Aspekt. Eine 

funktionierende Zusammenarbeit wird durch vier Eckpfeiler 

sichergestellt: durch eine gemeinsame Lead-Buying-Organisation, 

Savings-Teams und dort, wo es Sinn macht, durch einheitliche 

Prozesse sowie durch einen gemeinsamen Zielvereinbarungs- 

und Controllingprozess mit Hilfe einer global wirksamen 

Balanced Scorecard. 

Global Lead Buying 

Nordamerika Europa/Südamerika/ 

Südafrika 

Global 

Commodity Lead 

Regional 

Commodity Lead 

Local Commodity 

Autonomy 

IPS Global NPM Network (GNN) 

Auf dem Weg zur weltweit integrierten Einkaufsorganisation für Nichtproduktionsmaterial hat International 

Procurement Services (IPS) erneut einen wichtigen Schritt getan: In der zweiten Jahreshälfte 2003 wurde mit 

Zustimmung des Executive Automotive Committee (EAC) ein Konzept entwickelt, das die engere weltweite 

Vernetzung von IPS mit den Einkaufsorganisationen der Auslandsgesellschaften von DaimlerChrysler und 

FUSO vorsieht. Das Ergebnis ist das neue ‚Global NPM Network‘, kurz GNN. Seit dem 1. März dieses Jahres 

wird das Konzept sukzessive umgesetzt. Über dessen Ziele gibt Klaus Saalmann, Leiter Global Procurement 

Integration, Auskunft. 

‚Connecting Buyers‘ 

IPS öffnet Horizonte 

Asien/Pazifik 

Commodity stragtegy 

Common commodity code 

Supplier management 

e-Business 

Skill management 

etc. 

Common Processes 

Savings Teams 

Treibende Kräfte 

iBSC 

Lokale Ziele 

GNN-Ziele 

Balanced Scorecard

Global 

Commodity 

Lead 

Regional 

Commodity 

Lead 

Local 

Commodity 

Autonomy 

Die modifizierte Lead-Buying-Organisation von GNN 

Nordamerika Europa/Südamerika/ 

Südafrika 

IPSAH 

Konzeptionelles Gemeinschaftswerk Bei der Gestaltung 

des GNN-Konzepts konnte auf einen reichen Erfahrungsschatz 

zurückgegriffen werden, nämlich auf den der Einkäufer, die 

bereits in den bisherigen Einkaufsnetzwerken gearbeitet haben. 

„Insofern ist das Konzept ein Gemeinschaftswerk. Wir 

haben miteinander definiert, wie es funktionieren soll, jetzt 

werden wir den Beweis führen, dass ein so organisiertes Netzwerk 

funktioniert.“ 

Modifiziertes Lead Buying Um Einsparungen noch gezielter 

generieren zu können, sieht das Konzept darüber hinaus 

eine Modifizierung der bisherigen Lead-Buying-Organisation 

vor. Dabei wurde berücksichtigt, dass die verschiedenen Materialgruppen 

unterschiedliche Charakteristiken aufweisen. Neben 

dem bestehenden ‚Global Commodity Lead‘ und der ‚Local 

Commodity Autonomy‘ wird der ‚Regional Commodity Lead‘ 

eingeführt, von dem sich die Verantwortlichen ein bislang 

weitgehend unausgeschöpftes Potenzial versprechen. „Es gibt 

eine ganze Reihe von Materialgruppen, die weder global noch 

lokal eingekauft werden, sondern sehr gut regional bündelbar 

sind. Als Beispiel seien hier Bauleistungen im NAFTA-Raum 

genannt.“ Vor diesem Hintergrund wurden auch die Regionen 

FTL 

IPS Auburn Hills 

Detroit Diesel Corp. (DDC) 

MBUSA (Vertriebsorganisation) 

MBUSI (Standort Tuscaloosa) 

Freightliner Trucks (FTL) 

DaimlerChrysler Mexiko (DCMex) 

DDC MBE 

DC Mex 

MBUSA 

MBUSI 

DC Brasilien 

IPSSTR 

IPS Stuttgart 

Mercedes-Benz Spanien (MBE) 

DaimlerChrysler Brasilien (DCBrazil) 

DaimlerChrysler Südafrika (DCSA) 

DCSA 

Asien/Pazifik 

Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corp. (MFTBC) 

DaimlerChrysler Australien/Pazifik (DCAuP) 

gebildet in ■ Nordamerika, ■ Europa, zu dem wegen der Produktbeziehungen 

auch Südamerika und Südafrika gezählt 

werden, und ■ Asien/Pazifik unter Einbeziehung Australiens. 

Gain(Global and Integrated NPM Network)-Teams 

unterstützen Einführung Die Umsetzung der für alle Lokationen 

verbindlichen Lead-Buying-Organisation wird unterstützt 

von derzeit 23 international besetzten sog. Gain-Teams, 

in denen auch die ehemaligen PIC-Teams (Permanente Internationale 

Commodity-Teams)** aufgegangen sind. Wie der 

englische Terminus andeutet, erarbeiten die Gain-Teams seit 

dem 1. März in ausgewählten Materialgruppen in einer ersten 

Welle strukturiert ertragsteigernde Einsparungen. Sie stellen 

sozusagen einen Zwischenschritt dar, der die Lead-Buying- 

Organisation realisieren hilft und dabei kurzfristige Einsparungen 

ermöglicht. Im August dieses Jahres wird sich eine 

zweite Welle bis zum Jahresende anschließen, in der zusätzliche 

Gain-Teams weitere Materialgruppen unter die Lupe 

nehmen werden. Und über die diesjährige Konzepteinführung 

hinaus wird die neue Organisation stetig weiterentwickelt, 

nicht zuletzt auch wegen des Teilnehmerkreises am globalen 

Netzwerk, der in den kommenden Jahren zweifellos erweitert 

werden wird. 

** Siehe dazu Global Supplier, 1. Quartal 2001, Heft Nr. 5, 

Europäische Ausgabe, Seite 14. 

MFTBC 

DCAuP 

5 

Einsparungen 

Global 

Einsparungen 

Regional 

Einsparungen 

Local

6 

Nachgefragt 

Global Titel 

Der Global Supplier befragte Klaus 

Saalmann auch zum Thema: 

Was erwartet die Lieferanten? 

Herr Saalmann, welche Faktoren sind 

für die erfolgreiche Umsetzung des 

GNN-Konzepts maßgebend? 

Klaus Saalmann Es gibt drei Erfolgsfaktoren, 

die für die Umsetzung entscheidend 

sind: Kommunikation, Kommunikation und 

nochmals Kommunikation. Deshalb ist die 

strukturierte Arbeit der Gain-Teams insbesondere 

während der zwei Einführungswellen 

so wichtig. Deren Mitglieder sollen 

nicht nur Einsparungen erzielen, sondern 

sich vor allem über die Ländergrenzen und 

verschiedenen Kulturen hinweg kennen 

lernen. So soll das spätere kontinuierliche 

Zusammenarbeiten im operativen Tagesgeschäft 

eingeübt und die Lead-Buying- 

Organisation ebenso wie das GNN mit Leben 

erfüllt werden. Unsere Lieferanten sind ein 

wichtiger Bestandteil der Kommunikation 

und wir erwarten, dass der Einkauf mit aktiven 

Beiträgen von dort unterstützt wird. 

Lieferanten mit Weitblick können dieses 

Netzwerk zur Ausweitung ihrer Geschäftsbeziehung 

nutzen. Dies ist legitim und willkommen. 

Die GNN-Einkäufer der Daimler- 

Chrysler-Standorte weltweit (von 

links nach rechts): Heiko Wilhelm, 

Deutschland, Abelardo Barginski, 

Brasilien, Dr. Heinrich Reidelbach, 

Deutschland, Oscar Albin, Mexiko, 

Worauf müssen sich die Lieferanten 

einstellen? 

Klaus Saalmann Die Anforderungen werden 

einerseits komplexer, andererseits erhöhen 

sich auch die Chancen insbesondere 

für jene Lieferanten, die regionale Märkte bedienen. 

Gerade unsere Einführung der Regional-Commodity-Lead-Funktion 

und die damit 

verbundene stärkere Gewichtung regionaler 

Commoditys wird auch hier zu stärkeren 

Bündelungen und größeren Volumen führen. 

Bei globalen Materialgruppen und globalen 

Verträgen werden wir sicherlich umzudenken 

haben. Denn im Rahmen der Diskussionsrunden 

im Vorfeld der GNN-Konzeptionierung 

haben uns verschiedene Landesgesellschaften 

wiederholt darauf aufmerksam 

gemacht, dass es nicht in jedem Fall Sinn 

mache, für ein Produkt weltweit einen einheitlichen 

Preis festzulegen, ohne lokale Besonderheiten 

bei der Preisbildung zu berücksichtigen. 

Globale Verträge werden also in 

Zukunft komplexer werden. Wir erwarten 

von den Zulieferern, dass sie sich darauf einstellen. 

Das Gleiche gilt übrigens auch eingeschränkt 

für regionale Commoditys. 

IPS Global NPM Network (GNN) 

Ernest Kleynhans, Südafrika, Klaus 

Saalmann, Deutschland, Kelvin 

Prior, Australien, Robert Sakala, 

USA, Yvonne Gillet, Spanien, Jim 

Manthe, USA, Tazuo Fujiike, Japan, 

Norbert Maier, Deutschland. 

Ändern sich durch die Veränderungen 

in der Global-Lead-Organisation die Ansprechpartner 

für die Lieferanten? 

Klaus Saalmann Der operative Einkauf 

erfolgt weiterhin in der jeweiligen Lokation 

durch den lokalen Einkäufer. Für globale und 

regionale Commoditys aber ist bei wesentlichen 

Entscheidungen eine Genehmigung des 

Leadbuyers erforderlich. In einigen Fällen – 

z.B. bei globalen Verträgen – werden die 

Verhandlungen auch direkt vom Leadbuyer 

geführt. Deshalb möchte ich in diesem Zusammenhang 

darauf hinweisen, dass der 

globale oder regionale Leadbuyer auch einer 

Auslandsgesellschaft im GNN angehören 

kann. Es hat in der Vergangenheit unter unseren 

Lieferanten deshalb vereinzelt Irritationen 

gegeben. Zulieferer sollen also nicht 

überrascht sein, wenn z.B. Freightliner im 

Markt auftritt und für DaimlerChrysler ein 

Volumen verhandelt.

Meinungen 

Der Global Supplier befragte NPM- 

Einkaufsverantwortliche: 

Ernest Kleynhans, Group Manager, 

DaimlerChrysler Südafrika, und 

Oscar Albin, Senior Manager, Daimler- 

Chrysler Mexiko. 

Vor welche Herausforderungen stellt 

Sie die Einführung des neuen GNN? 

Ernest Kleynhans Eine grosse Herausforderung 

ist die Kommunikation der Veränderungen 

und Herausforderungen im Zusammenhang 

mit dem GNN an unserem Standort 

in Südafrika und darüber hinaus sicherzustellen, 

dass wir im Hinblick auf Teilnahme 

und Geschwindigkeit den Benchmark 

setzen und der verlässlichste Partner sind. 

Eine weitere hochinteressante Herausforderung 

stellt die Kompetenzentwicklung unserer 

Mitarbeiter dar. 

Oscar Albin Die größte Herausforderung 

stellt die Kommunikation dar. Effektive Kommunikation 

ist eine entscheidende Voraussetzung 

für die verbesserte Zusammenarbeit 

bei der Beschaffung. 

In Mexiko wurden gemeinsam mit der DaimlerChrysler 

Corporation in Auburn Hills bereits 

erhebliche Anstrengungen unternommen, 

um die Beschaffungsstrategien zu 

bündeln und auf diese Weise größere Synergien 

im Lieferantenmanagementprozess zu 

erzielen. 

Eine weitere Herausforderung im Hinblick 

auf die Anforderungen im Bereich Beschaffung 

liegt in einer besseren Koordination der 

gemeinsamen Aktivitäten. 

Welche Vorteile erwarten Sie von dieser 

Kooperation für Ihren Standort? 

Ernest Kleynhans Als Vorteil sehe ich die 

Möglichkeit, Wissen und Erfahrungen auszutauschen, 

die Abstimmung allgemeiner 

Tools, Methoden und Prozesse, sowie die Beteiligung 

an globalen Abkommen und Teilnahme 

an Verhandlungen zu Gunsten unseres 

globalen Unternehmens. 

Oscar Albin Der konkrete Nutzen, den wir 

uns von der Zusammenarbeit versprechen, 

besteht in der Realisierung direkter Einsparungen 

aufgrund der Bündelung von Beschaffungsaktivitäten, 

welche durch eine 

verbesserte Kooperation zwischen den Einkaufsbereichen 

und der Einführung von Beschaffungsmethoden, 

vergleichbar denen, 

die von IPS besonders hervorgehoben werden, 

ermöglicht wird. 

Welche Auswirkungen wird das GNN 

auf die Lieferanten haben? 

Ernest Kleynhans Motivierte Lieferanten 

werden die GNN Aktivitäten begrüßen. Sie 

werden Veränderungen als großartige 

Chance für die Umsetzung ihrer Aufgaben 

betrachten und ihr Geschäft effektiv an den 

globalen Bedarfen von DaimlerChrysler ausbauen. 

7 

Oscar Albin Zu den Auswirkungen, die 

wir uns von den Lieferanten erhoffen, zählen 

sinkende Kosten durch Volumenbündelung, 

verbesserte Serviceleistungen durch bereits 

bestehenden Lieferanten und die Gewißheit, 

dass alle DaimlerChrysler Geschäftsfelder 

von den professionellen Services bestehender 

Lieferanten profitieren können. 

Vor welche neuen Herausforderungen 

stellt das GNN Ihre Mitarbeiter? 

Ernest Kleynhans Die Realisierung der ersten 

Global Balance Scorecard in Zusammenhang 

mit dem Rollout neuer globaler Tools 

sowie die effektive Kommunikation mit den 

globalen Partnern werden ebenfalls neue 

Herausforderungen für die Mitarbeiter darstellen. 

Oscar Albin Die wichtigste Herausforderung 

für Einkäufer wird darin bestehen, zu 

lernen, mit ihren Kollegen aus anderen 

Einkaufseinheiten der GNN-Lokationen zusammenzuarbeiten. 

Der sowohl regionale 

als auch globale Charakter des Kooperationsprojektes 

wird zu Veränderungen bei der 

Umsetzung der Einkaufs- und Lieferantenmanagementpläne 

führen. Dadurch wird 

den Einkäufern in Zukunft ein erhöhter Zeitaufwand 

entstehen, der allerdings nicht an 

unsere internen Kunden in den Werken weitergegeben 

werden darf.

8 

Global Interview 

GP&S Im Gespräch 

„The Road to 2007“ 

Global-Supplier-Magazin im 

Interview mit Thomas W. Sidlik 

Mit Wirkung zum 16. Dezember 2003 übernahm 

Thomas W. Sidlik, bislang im Vorstand 

zuständig für den Einkauf der Chrysler 

Group, die Verantwortung für den Weltweiten 

Einkauf von DaimlerChrysler. Vor der 

Fusion war er als Executive Vice President 

des Einkaufs bei der Chrysler Group aktiv, 

davor war er Vorstand und General Manager 

für den Jeep®-Bereich, Vorstand und Vorsitzender 

der Chrysler Financial Corporation, 

Vorstand für das Ressort Kundenzufriedenheit 

und Fahrzeugqualität sowie General 

Manager des Kleinwagengeschäfts. Darüber 

hinaus war Thomas W. Sidlik in Entwicklung, 

Vertrieb und Marketing tätig. 

Neben seiner Mitgliedschaft an der New 

York University Stern School of Business 

Board of Overseers ist er tätig im Visiting 

Committee of the Graduate School of Business 

der University of Chicago, als Vizevorsitzender 

des National Minority Supplier 

Development Council sowie als Vorsitzender 

des Council’s Executive Committee. Zusätzlich 

fungiert er als Executive Sponsor der 

Automotive Industry Action Group (AIAG). 

Seine vielfältigen Erfahrungen beeinflussen 

maßgeblich sein Ziel, eine globale, Maßstäbe 

setzende Einkaufsorganisation zu schaffen. 

Das Global-Supplier-Magazin hatte vor 

kurzem Gelegenheit, mit Thomas W. Sidlik 

über die aktuelle Situation des Weltweiten 

Einkaufs (GP&S) und die bevorstehenden 

Herausforderungen zu sprechen. 

Herr Sidlik, seit dem16. Dezember 2003 

repräsentieren Sie den Weltweiten Einkauf 

(GP&S) im Vorstand. Welche Gedanken 

beschäftigen Sie im Zusammenhang 

mit der Strategie für GP&S 

und welche Ziele haben Sie der Organisation 

für die Zukunft gesteckt? 

Um die Strategie von GP&S zu verstehen, 

muss man zunächst einen Blick auf die vier 

strategischen Säulen bei DaimlerChrysler 

werfen: globale Präsenz, breite Produktpalette, 

starke Marken und technologische 

Marktführerschaft. Unser primäres Ziel besteht 

darin, den Unternehmenswert mithilfe 

des Weltweiten Einkaufs zu stärken, unsere 

Strategie hierzu ist mit den vier Säulen verknüpft. 

Für die ‚globale Präsenz‘ bedeutet 

dies, dass wir mit unseren Zulieferern und 

dem Einkauf auf allen Märkten agieren 

und dabei mit einer weltweit einheitlichen 

Stimme sprechen. ‚Starke Marken‘ unterstützen 

wir durch geschäftsfeldübergreifend 

eingesetzte Komponenten. Im Rahmen der 

breiten Produktpalette unterstützen wir 

die individuellen Anforderungen jedes Geschäftsbereichs 

durch die gemeinsame Nutzung 

globaler Kapazitäten. Um unsere technologische 

Marktführerschaft zu stärken 

und den Einsatz neuer Technologien sicherstellen 

zu können, ist eine enge Zusammen- 

arbeit von GP&S mit Bereichen wie Entwicklung, 

Forschung und Technologie sowie mit 

unseren Zulieferern besonders wichtig. 

Dargestellt wird dies in unserem Strategiehaus, 

das unsere Vision von der Schaffung 

des weltweit effektivsten Zuliefernetzwerks 

unterstützt. 

Inwieweit ist es Ihnen gelungen, Ihre 

Vorstandsfunktion zugunsten der Globalisierung 

des Weltweiten Einkaufs 

zu nutzen? 

Ich nutze die Chance und halte den Vorstand 

über unsere Arbeit und die Bedeutung des 

Zuliefernetzwerks für die Steigerung des 

Unternehmenswerts auf dem Laufenden. Im 

Weltweiten Einkauf engagieren wir uns für 

die Gesamtstrategie des Konzerns. Dabei 

stehen folgende drei zentrale Initiativen im 

Mittelpunkt: globale Skaleneffekte, globales 

Management der Lieferantenbasis und globale 

Infrastruktur und Prozesse. Ich bin sehr 

stolz auf unsere Arbeit und die Erfolge, die 

wir bisher erzielen konnten. 

Wie groß ist das globale Einkaufsvolumen? 

Unser Einkaufsvolumen bietet enormes Potenzial 

für unsere Lieferantenbasis: Für die 

DaimlerChrysler-Automarken kaufen wir 

weltweit im Wert von 100 Milliarden Euro 

ein. Unsere Lieferantenbasis profitiert damit 

von globalen Skaleneffekten. Unsere Zulieferer 

sind aufgefordert, ihre besten Ideen zu 

präsentieren – Ideen, die sich global einsetzen 

lassen. Im Gegenzug eröffnen sich ihnen 

dadurch zusätzliche Geschäftsmöglichkeiten 

und neue Märkte und sie haben die Gelegenheit, 

ihren Beitrag zur Vision von der Schaffung 

des weltweit effektivsten Zuliefernetzwerks 

zu leisten.

Wie erfolgt die globale Zusammenarbeit 

mit den Zulieferern? 

Im Bereich des globalen Lieferantenmanagements 

honorierte DaimlerChrysler im Januar 

erstmalig seine globalen Zulieferer. Dabei 

wurden im Rahmen der ersten jährlichen 

‚Global Supplier Awards‘ acht Preise verliehen, 

mit denen außergewöhnliche Leistungen 

der globalen Lieferanten für die Materialgruppen 

Chassis, Elektrik, Exterieur, Interieur, 

Powertrain und Rohmaterial sowie im 

Bereich International Procurement Services 

(IPS) und Logistik anerkannt wurden. Die 

Preisträger stammen aus sechs unterschiedlichen 

Ländern und drei Kontinenten. Dabei 

handelt es sich namentlich um: Muhr und 

Bender (Deutschland), Denso (Japan), Gentex 

(Deutschland), Autoliv (Schweden), GKN 

(Großbritannien), Magna International (Kanada), 

Accenture International (USA) und 

United Parcel Service (USA). 

Im Hinblick auf eine weitere Verbesserung 

der Lieferantenbeziehungen in der Zukunft 

haben wir unser Extended Enterprise®-Programm 

weiterentwickelt. Unsere zentrale 

Botschaft an unsere Zulieferer besagt, dass 

unsere Beziehungen auf das Modell der ‚Globalen, 

leistungsorientierten Kooperation‘ gestützt 

sind. Extended Enterprise® steht unter 

dem Motto ‚The Power of Performance‘. 

Wie wird die Kommunikation und Zusammenarbeit 

angesichts der zahllosen 

komplexen Systeme sichergestellt, 

die in den vielfältigen Einkaufsbereichen 

zum Einsatz kommen? 

Die GP&S-Initiative ‚Globale Infrastruktur 

und Prozesse‘ setzt einen weiteren Schwerpunkt 

unserer Arbeit. Alle führenden Einkaufsorganisationen 

verwenden die gleichen 

Beschaffungsprozesse und -tools. Hierzu 

zählt beispielsweise das ‚Globale Lieferanten- 

Portal‘, das mittels ‚single sign-on‘ einheitlichen 

Zugang auf alle DaimlerChrysler-Lieferantenanwendungen 

bietet. Wir arbeiten darüber 

hinaus an einer globalen Zuliefererdatenbank, 

einer gemeinsamen globalen Lieferanten-Scorecard, 

einer globalen Sourcing- 

Matrix sowie zahlreichen weiteren Aktivitäten. 

Einheitliche Beschaffungsprozesse und - 

tools bieten unseren Zulieferern eine Reihe 

von Vorteilen, wie die Möglichkeit nahtloser 

Geschäftsbeziehungen, die übergreifend 

zwischen den unterschiedlichen Geschäftsfeldern 

stattfinden. 

Können Sie unseren Lesern verraten, 

was aus Ihrer Perspektive einen Lieferanten 

auf Weltklasseniveau auszeichnet? 

Was braucht ein Zulieferer, um 

neues Geschäftspotenzial zu erschließen 

oder den aktuellen Umsatz zu 

steigern? 

Es ist entscheidend, dass all unseren Zulieferern 

sowie jedem Mitarbeiter bei GP&S 

klar ist, dass wir alles dafür tun müssen, das 

weltweit effektivste Zuliefernetzwerk zu 

9 

schaffen. Auf der Grundlage unseres hohen 

Leistungsanspruchs ist es DaimlerChrysler 

in den vergangenen Jahren stets gelungen, 

neue Herausforderungen in neue Chancen 

umzusetzen. Ein Ergebnis und damit eine 

Chance ist sicherlich die Weiterentwicklung 

von Extended Enterprise®. 

Im Lieferantenprogramm Extended Enterprise® 

bildet das Modell der ‚Globalen, leistungsorientierten 

Kooperation‘ die Grundlage 

für die Beziehungen zwischen Daimler- 

Chrysler und den Zulieferern. Dabei wird 

anhand einer deutlich globaleren Perspektive 

als bisher die Leistung der Einkaufs- 

und Lieferaktivitäten bewertet. (Weitere 

Informationen zu Extended Enterprise® entnehmen 

Sie bitte der Broschüre ‚Extended 

Enterprise®‘.) 

Die Geschäftsprozesse mit den Lieferanten 

sind einheitlich und transparent und ermöglichen 

sowohl den Lieferanten als auch 

DaimlerChrysler den Vergleich erzielter Leistungen. 

Unsere Lieferpartner sollen wissen, 

dass wir die gleichen hohen Erwartungen an 

sie richten, die auch unsere Kunden an uns 

stellen. Zulieferer, die zur Wertsteigerung 

der DaimlerChrysler-Automarken beitragen, 

werden durch globale Geschäftsmöglichkeiten 

belohnt. Leistungsstarke Daimler- 

Chrysler-Produkte sind Voraussetzung für 

den Erfolg des gesamten Zuliefernetzwerkes 

von DaimlerChrysler. Diese Leistungsstärke 

wird durch eine Verpflichtung zu wettbewerbsorientierter 

Zusammenarbeit gefördert.

10 

Suchten den Dialog mit potenziellen 

taiwanesischen Lieferanten 

(v. l.): Dr. Rainer Balbach, 

General Manager, Procurement 

Office South Asia, Alexander 

Seitz, Director for Interior Trim & 

Safety, Worldwide Procurement 

& Supply Commodity, Frank W. 

Deiss, Director for Interior Parts 

Mercedes Benz Passenger Cars, 

Wolfram Geisler, President & 

Chief Executive Officer, Daimler- 

Chrysler Taiwan Ltd., Jess Liu, 

PR Director, DaimlerChrysler 

Taiwan Ltd. 

Global Forum 

Das Hauptziel des Lieferantenabends war die Bereitstellung 

einer Kommunikationsplattform für potenzielle 

lokale taiwanesische Lieferanten und Vertreter 

von Global Procurement & Supply (GP&S) und MMC/ 

Fuso. Hiermit sollte das gegenseitige Verständnis gefördert 

und sollten die Beschaffungsressourcen von 

DaimlerChrysler im Bereich preisgünstiger Teile und 

Exporte aus Taiwan/Asien erweitert werden. 25 taiwanesische 

Lieferanten nutzten die Gelegenheit, den 

Einkäufern ihre Produkte zu präsentieren. Sie waren 

aus einer Lieferantenliste der gemeinnützigen Handelsförderungsorganisation 

TAITRA (Taiwan External 

Trade Development Council) ausgewählt worden, die 

in Taiwan Consulting-Dienstleistungen im Bereich 

Lieferantenprofile anbietet. Eingeladen waren außerdem 

jene Zulieferunternehmen, die bereits Geschäftsbeziehungen 

mit DaimlerChrysler unterhalten, die 

Allianzpartner sowie die System- und 2nd-Tier-Lieferanten. 

POSA Extended Enterprise®-Lieferantenabend in Taiwan 

Ein Abend gegenseitigen 

Kennenlernens 

Am 2. März fand im Splendor-Hotel in Taichung, Taiwan, ein Daimler- 

Chrysler Extended Enterprise®-Lieferantenabend statt, der vom 

Einkaufsbüro South Asia (POSA) veranstaltet wurde. Neben den 

insgesamt 110 Teilnehmern waren auch 40 Vertreter der lokalen 

Medien eingeladen, die einer von DaimlerChrysler Taiwan organisierten 

Pressekonferenz beiwohnten. 

Frank W. Deiss informierte über 

die Ziele des Lieferantenprogramms 

Extended Enterprise® 

von DaimlerChrysler. 

Intensive Beschaffungsaktivitäten in Asien 

Eröffnet wurde der Lieferantenabend von Wolfram Geisler, 

CEO von DC Taiwan, der die Gäste und insbesondere 

den Ehrengast des Abends, den Vorsitzenden von 

TAITRA, CJ Hsu, herzlich begrüßte. Dieser bedankte sich 

wärmstens für die intensiven Beschaffungsaktivitäten 

von DaimlerChrysler in Asien im Allgemeinen und in 

Taiwan im Besonderen. Er versprach, das Engagement 

von TAITRA bei der Weiterentwicklung des Potenzials 

der lokalen Zulieferbranche zu vertiefen, und bekräftigte 

sein Angebot, DaimlerChrysler beim Beurteilungsprozess 

der lokalen Zuliefermärkte zu unterstützen. Frank 

Deiss, Leiter MEP 3, Innenausstattung, sprach über 

GP&S Extended Enterprise® und erläuterte das Engagement 

von DaimlerChrysler, eine starke globale Lieferantenbasis 

in Zusammenarbeit mit seinen Zulieferpartnern 

schaffen zu wollen. 

Ein voller Erfolg Insgesamt wurde der Abend von allen 

Teilnehmern als ein großer Erfolg gewertet. Während 

die lokalen Lieferanten die Möglichkeit hatten, ihre 

Kenntnisse über die Ziele und Philosophie von GP&S 

und Extended Enterprise® zu vertiefen, knüpften die 

Mitarbeiter aus dem Materialeinkauf wichtige Kontakte 

mit der lokalen Zulieferindustrie.

CVD Lieferantentag Atego 2/Axor 2 

„Eine gigantische 

Herausforderung“ 

Am 19. Februar fand im DaimlerChrysler-Werk Wörth ein Lieferantentag zu dem Modellpflegeprojekt Atego 2/Axor 2 

statt, an dem rund 130 am Projekt beteiligte Zulieferer und Mitarbeiter von DaimlerChrysler teilnahmen. Der globalen 

Ausrichtung des Projekts entsprechend, konnten auch zahlreiche Gäste aus Brasilien und der Türkei begrüßt werden. 

Neben dem bevorstehenden Try-out standen all jene gemeinsamen Aktivitäten im Mittelpunkt der ganztägigen Veranstaltung, 

die in den kommenden Monaten einen erfolgreichen Serienanlauf sicherstellen sollen. 

Herzlich begrüßt wurden die Teilnehmer des 

Lieferantentages von dem Leiter des Werkes 

Wörth, Dr. Michael Dostal, der gleich zu Beginn 

seiner Ausführungen hervorhob, dass 

dieses Projekt im Unterschied zu allen bisherigen 

Produktentwicklungen erstmals eine 

standortübergreifende Modellpflege der 

Lkw-Baureihen Atego und Axor sei.* Damit 

stelle es zugleich einen wichtigen Schritt des 

Geschäftsbereichs Lkw Europa/Lateinamerika 

(Mercedes-Benz) auf dem Weg in den 

globalen Verbund der Commercial Vehicles 

Division dar. Die Aufgaben, die in dem Projekt 

zu bewältigen waren und sind, bezeichnete 

er als eine „gigantische Herausforderung 

für alle Beteiligten“. Denn die neuen 

Atego 2 und Axor 2 werden als „globale Produkte“ 

nicht nur in Wörth, sondern im Verbund 

auch an den brasilianischen und türki- 

* Siehe Global Supplier, 4. Quartal 2003, 

Heft Nr. 16, Seite 16–17. 

schen DaimlerChrysler-Standorten São Bernardo 

do Campo und Aksaray hergestellt. 

Bedeutende Rolle der Zulieferer Die 

Notwendigkeit, sich standortübergreifend abzustimmen, 

verändere auch den Charakter 

der Zusammenarbeit. „Unsere Zulieferer 

sind nicht nur ein Teil der Prozesskette, sondern 

Mitarbeiter, Teammitglieder und Partner, 

die mit uns gemeinsam daran arbeiten, 

unseren Kunden hervorragende Produkte zu 

liefern“, betonte Dr. Michael Dostal. Damit 

hätten die Zulieferer ein höheres Maß an 

Verantwortung, denn ihr Wertschöpfungsanteil 

am Gesamtfahrzeug betrage immerhin 

über 85 Prozent. Vor diesem Hintergrund 

forderte Dr. Michael Dostal von den Zulieferpartnern 

eine Spitzenqualität, um den Kunden 

zuverlässige und hochwertige Produkte 

In seiner Begrüßungsansprache 

machte Werkleiter Dr. Michael Dostal 

auf die gestiegene Verantwortung 

der Zulieferer im Produktentstehungsprozess 

aufmerksam. 

11

12 

Dr. Henning Oeltjenbruns 

war vom künftigen Erfolg 

der neuen Atego- und Axor- 

Fahrzeuge überzeugt. 

130 Vertreter der Zulieferpartner 

waren gekommen, um gemeinsam mit 

den Verantwortlichen von Daimler- 

Chrysler noch offene Fragen zu diskutieren 

und in den sog. ‘Themenboxen’ 

(Bild unten) abzuarbeiten. 

Global Forum 

Heiner Harbusch, Dr. Michael 

Dostal, Dr. Henning Oeltjenbruns 

und Achim Hornung (v. l.) 

kurz vor ihren ‚Auftritten‘. 

CVD Lieferantentag Atego 2/Axor 2 

liefern zu können. Dies schließe auch die Etablierung 

eines Lieferantenmanagements beim 

Lieferanten ein, mit dem die Zulieferer die 

Qualität und Stabilität der Prozesse ihrer Sublieferanten 

sicherstellen müssten. Ungeachtet 

der noch offenen Fragen vor dem bevorstehenden 

Try-out, „sind die Signale, die ich aus 

dem Projekt erhalten habe, bereits sehr positiv 

und lassen hoffen, dass wir bisher unsere 

Hausaufgaben gemacht haben“, schloss der 

Werkleiter. 

Schlüssel zum gemeinsamen Erfolg 

Achim Hornung, der Einkaufsverantwortliche 

im Projekt Atego 2/Axor 2, wünschte sich in 

seinem Redebeitrag, „dass wir kurz vor Projektende 

auch weiterhin an einem Strang ziehen, 

um den Atego 2 und den Axor 2 erfolgreich im 

Markt zu positionieren“. In diesem Zusammenhang 

„denke ich besonders an die Einhaltung 

der Qualitäts-, Kosten- und Terminziele, die 

wir zu Projektbeginn gemeinsam vereinbart 

haben“. Die Voraussetzung hierfür ist ein funktionierendes 

Änderungsmanagement, das 

Achim Hornung als „Schlüssel zu unserem 

gemeinsamen Erfolg“ bezeichnete. Den fast reibungslosen 

Anlauf des Actros MP2 nahm er 

dabei zum Vorbild: „Dieser sollte unser Benchmark 

sein.“ Er räumte aber auch zugleich ein, 

dass der Druck in diesem Projekt insbesondere 

für die Zulieferpartner wesentlich höher sei 

als in herkömmlichen Projekten. „Die Internationalität 

dieses Projekts fordert Ihnen Höchstleistungen 

ab, um die neuen Herausforderungen 

zu bewältigen“, betonte er anerkennend.

Allerdings lohnten sich die Anstrengungen, 

denn durch die konsequente globale Ausrichtung 

würden Wettbewerbsvorteile erarbeitet, 

von denen „beide Seiten – Sie und wir – 

gleichermaßen profitieren“. Dazu zählte er 

die Nutzung lokaler Vorteile ebenso wie die 

Volumensteigerungen durch Stückzahlerhöhungen. 

Aufgrund der Erfolge im Projekt 

Atego 2/Axor 2, in dem sowohl westeuropäische 

als auch brasilianische und türkische 

Lieferanten den weltweiten Bedarf decken, 

werde der Materialeinkauf Nutzfahrzeuge 

künftig „bei allen Vergaben global denken. 

Wir werden dieses Engagement intensivieren“, 

kündigte Achim Hornung an und ermutigte 

die Zulieferpartner, „diesen Weg mit 

uns gemeinsam zu gehen. Mit guten Gesamtleistungen 

können Sie sich für weitere Vergaben 

qualifizieren und für neue Aufträge 

in den neuen Märkten wie zum Beispiel in 

Asien interessant machen.“ 

Kein Zieleinlauf ohne Anstrengung 

Dr. Henning Oeltjenbruns, Produktteamleiter 

der Baureihen Atego und Axor, begründete 

die Notwendigkeit der Modellpflege mit dem 

bisherigen Erfolg der Atego- und Axor-Fahrzeuge. 

„Viele unserer Wettbewerber ziehen 

mittlerweile mit Vergleichsprodukten nach, 

weil sie die Vorteile dieser Fahrzeugkonzepte 

erkannt haben“. Deshalb besteht ein dringender 

Handlungsbedarf, die beiden Fahrzeuge 

von Grund auf zu überarbeiten. In diesem 

Zusammenhang erläuterte er die wesentlichen 

Modellpflegemaßnahmen in den 

vier Bereichen emotionales Design, Fahrerorientierung, 

Fahrkomfort sowie Nutzlast 

und Wirtschaftlichkeit. Am auffallendsten ist 

hierbei das neue Exterieur der beiden Bau- 

reihen, das dem Erscheinungsbild des Actros 

angeglichen wurde, um damit „die Zusammengehörigkeit 

und Gemeinsamkeit der 

Mercedes-Benz-Lkw-Familie zu unterstreichen“. 

„Wir sind davon überzeugt“, fasste 

Dr. Henning Oeltjenbruns die Produktpräsentation 

zusammen, „dass diese umfassende 

Modellpflege den Erfolg unserer Fahrzeuge 

am Markt bis zum Ende des Jahrzehnts 

sichern wird.“ Direkt an die Zulieferpartner 

gewandt, bedankte er sich bei ihnen 

für die bisher geleistete Arbeit: „Dank Ihrer 

Unterstützung sind heute nahezu alle Teile 

serienwerkzeugfallend verfügbar.“ Trotzdem 

müssten bis zur IAA Nutzfahrzeuge im September 

noch einige Anstrengungen unternommen 

werden. Eine große Herausforderung 

stelle zudem der nahezu parallele Anlauf 

an den drei Standorten in Deutschland, 

Brasilien und in der Türkei dar. Deshalb 

„brauchen wir bei der Optimierung Ihrer 

Teile und ihrer anschließenden Überprüfung 

in den Try-outs nochmals Ihre volle Unterstützung 

und Flexibilität“. 

Erfolgreiches Projekt ‚Global Cockpit‘ 

Heiner Harbusch aus der Entwicklung von 

MB Trucks stellte das mit der Atego-/Axor- 

Modellpflege zusammenhängende Parallelprojekt 

‚Global Cockpit‘** vor. Das Ergebnis 

ist ein ‚Cockpit MB Trucks‘ mit einer noch 

klareren segmentorientierten Zuordnung unter 

Berücksichtigung einer Gleichteilestrategie 

auf Komponentenbasis. ‚Global Cockpit‘ 

steht also für „ein einheitliches Design über 

alle Landesgesellschaften hinweg. Damit 

wird es uns gelingen, unsere Produktstrategie 

und die Emotionalisierung des Fahrerarbeitsplatzes 

für alle MB-Truck-Baureihen 

** Siehe Global Supplier, 2. Quartal 2003, 


Achim Hornung (links) erwartete, 

dass auch kurz vor dem Projektende 

noch an einem Strang gezogen wird. 

Heiner Harbusch (rechts) informierte 

über den erfolgreichen Verlauf des 

Parallelprojekts ‚Global Cockpit‘. 

13 

in allen Märkten konsequent umzusetzen.“ 

Damit sind auch die Aufgabenstellungen für 

alle Projektbeteiligten bedeutend komplexer 

und anspruchsvoller geworden. In diesem 

Zusammenhang nannte Heiner Harbusch 

vor allem die Einführung eines globalen 

Produktentstehungs- und Produktionsprozesses 

sowie einer global abgestimmten 

Erprobung und Bemusterung an allen drei 

Standorten in Deutschland, Brasilien und 

in der Türkei. Nichtsdestotrotz ist es aber 

gelungen, „dank der Unterstützung durch 

unsere Zulieferer dieses globale Projekt 

erfolgreich umzusetzen“, schloss Heiner 

Harbusch seine Präsentation. 

Arbeitsreich und produktiv Im zweiten 

Veranstaltungsteil wurden die Teilnehmer 

in Kleingruppen zusammengefasst und von 

Experten aus den Fachbereichen von MB 

Trucks in sog. ‚Themenboxen‘ zu den neuen 

Produktfeatures, dem Anlauf- und Lieferantenmanagement 

sowie zu den Prozessen 

informiert. Hier bot sich ihnen auch die Gelegenheit, 

ihre Probleme und offene Fragen 

zu diskutieren, wovon reger Gebrauch gemacht 

wurde. Darüber hinaus gehörten sie 

auch zu den Ersten, die die neuen Atego- und 

Axor-Fahrzeuge ungetarnt in Augenschein 

nehmen konnten. Am Ende der Veranstaltung 

zog Andreas Dudenhöffer aus dem 

Materialeinkauf Nutzfahrzeuge, der die Teilnehmer 

als Moderator durch diesen arbeitsreichen 

Lieferantentag führte, ein Resümee, 

das dessen Verlauf auf den Punkt brachte: 

„Ich denke, wir haben alle von diesem Tag 

profitiert.“

14 

Global Projekt 

Im Rahmen der von der Commercial Vehicles Division (CVD) 

gestarteten Initiative ‚Component Strategy CVD‘* wurde auch 

das Projekt ‚Global Steering Wheel‘ im Oktober 2002 ins Leben 

gerufen. Die weltweite geschäftsbereichs- und baureihenübergreifende 

Vereinheitlichung von Lenkrädern war das Ziel des 

Projekts, um damit Einsparmöglichkeiten zu identifizieren. Die 

Idee war ursprünglich im Projekt ‚Global Cockpit‘ von Mercedes- 

Benz Trucks geboren worden, das sich u. a. mit einem neuen 

Lenkrad für die Modellpflege der Atego-/Axor-Nutzfahrzeuge 

in Deutschland, Brasilien und in der Türkei befasste. Warum, 

so fragten die Projektverantwortlichen, führen wir nicht gleich 

eine einheitliche Lenkradfamilie ein, die in der gesamten CVD- 

Welt eingesetzt werden kann? 

* Siehe dazu Global Supplier, 1. Quartal 2004, 


CVD Projekt ‚Global Steering Wheel‘ 

Ein Lenkrad für alle

Rafael Unterbirker, Leiter PCV 20, 

über das Projekt: „Ein sehr gutes 

Beispiel unserer globalen Zusammenarbeit.“ 

Vor dem Hintergrund wachsender 

globaler Aktivitäten 

der CVD arbeiteten in dem 

Projekt Einkäufer und Entwickler 

von Mercedes-Benz Trucks, Freightliner 

und EvoBus intensiv zusammen, um 

Ideen zur Reduzierung von Lenkrad-Varianten 

zu entwickeln. „Ziel war es, durch eine 

Vereinheitlichung und Volumenbündelung 

Einsparpotenziale zu generieren und diese 

sukzessive zu realisieren“, erläutert Rafael 

Unterbirker, Leiter PCV 20. In drei aufeinander 

folgenden Workshops, die in Wörth, Portland 

und schließlich in Stuttgart stattfanden, 

wurden die unterschiedlichen Lenkradsysteme 

von MB Trucks, Freightliner und Evo- 

Bus eingehend untersucht. Die Zielvorgabe: 

sich möglichst auf ein gemeinsames Lenkrad 

zu verständigen, das weltweit eingesetzt 

werden kann. 

Weltweit ein Lenkrad in vier Versionen 

Vier alternative Optionen zur Vereinheitlichung 

wurden ausgearbeitet und dem Steering 

Committee vorgelegt, das sich schließlich 

im Juni 2003 für die vierte Option entschied 

– ein leicht abgewandelter Kompromiss 

zur ursprünglich favorisierten ersten 

Option. „Nach der sollte in Zukunft allein 

das Lenkrad des neuen Actros weltweit geschäftsbereichs- 

und baureihenübergreifend 

eingesetzt werden“, führt Nils Karl von Procurement 

Commercial Vehicles aus, der in 

dem Projekt einkaufsseitig MB Trucks vertreten 

hat. Option vier enthielt dagegen eine 

Modifikation, mit der dem Wunsch Freightliners 

entsprochen wurde, aus Kostengründen 

das Einfachlenkrad aus der aktuellen 

Atego-Baureihe von MB Trucks in Nutzfahr- 

zeugen von Freightliner einzusetzen. Auch 

wurde wegen der nordamerikanischen 

Marktgegebenheiten die im Lenkrad integrierte 

Hupfunktion beibehalten. Trotz dieser 

beiden von Freightliner gewünschten 

Besonderheiten blieb es aber insgesamt „bei 

dem Actros-Lenkrad für alle“, hebt Nils Karl 

hervor. Ein Lenkrad, das zum Jahresende 

sowohl in einer 450-Millimeter- als auch in 

einer 500-Millimeter-Ausführung zu haben 

ist und je nach Bedarf mit vier verschiedenen 

Kappen mit den Funktionen ‚einfach‘, 

‚Airbag‘, ‚Multifunktion‘ und ‚Airbag-Multifunktion‘ 

angeboten wird. 

Erhebliche Reduktion der Komplexität 

Durch die Vereinheitlichung „haben wir die 

Komplexität bei Lenkrädern erheblich herabsetzen 

können“, berichtet Nils Karl. Gab 

es vor dem Projektstart rund zwei Dutzend 

verschiedene Lenkrad-Varianten mit insgesamt 

55 Teilenummern, wird es künftig 

lediglich ein Lenkrad in vier unterschiedlichen 

Versionen und das Sondermodell 

‚Atego‘ für Freightliner geben. Umgesetzt 

wird das Projekt gemeinsam mit Takata-Petri, 

einem global agierenden Hersteller von 

Lenkrädern und Airbags, der bereits die 

aktuellen Actros-Lenkräder mit ‚Multifunktion‘ 

bzw. ‚Airbag-Multifunktion‘ produziert. 

Aufgrund seines interessanten Angebots 

konnte der bewährte Zulieferpartner diesen 

lukrativen Auftrag hinzugewinnen, der die 

Herstellung der bestehenden Umfänge in 

höheren Stückzahlen sowie die Entwicklung 

und Fertigung der zusätzlichen Funktionskappen 

‚einfach‘ und ‚Airbag‘ ab Oktober 

dieses Jahres umfasst. 

(Linkes Bild) Das Steering-Wheel- 

Team von DaimlerChrysler (v. l. 

stehend): die Herren Gruber, Entwicklung 

EvoBus, Seilnacht, Entwicklung 

MB Trucks, Dietel, Freightliner 

Einkauf, Schäfer, Entwicklung 

MB Trucks, Affeld, Roland Berger; 

(Reihe unten v. l. ) die Herren 

Ritchie, Freightliner Entwicklung, 

und Karl, PCV. 

(Rechtes Bild) Die Projektverantwortlichen 

von Takata-Petri (v. l.): 

die Herren Becker, Braun, Karl (DC) 

und Kress. 

15 

Das südafrikanische ‚Pfund‘ Takata-Petri 

konnte neben „seiner Kompetenz und der 

gewohnt aktiven Rolle in der Zusammenarbeit 

mit uns“, so Nils Karl, allerdings noch 

ein weiteres Pfund in die Waagschale werfen. 

Denn der weltweit tätige Zulieferer wird 

einen Teil der Lenkräder an seinem Standort 

in Südafrika produzieren und damit die Kostensituation 

erheblich positiv beeinflussen 

können. Dass in dem südafrikanischen Werk 

von Takata-Petri auf dem gleichen hohen 

Qualitätsniveau gefertigt wird wie in Europa, 

brachte eine Potenzialanalyse an den Tag, 

die von Projektteilnehmern vor Ort durchgeführt 

wurde. „Takata-Petri Südafrika hat eine 

Top-Fertigung“, bestätigt Nils Karl, eine Beurteilung, 

die auch mit ausschlaggebend für 

die Auftragsvergabe gewesen war. So werden 

künftig die Umfänge für DaimlerChrysler 

Brasilien und Freightliner in Südafrika hergestellt, 

während die jeweiligen Lenkrad- 

Kontingente für das DaimlerChrysler-Werk 

Wörth, Mercedes-Benz Türk und EvoBus nach 

wie vor in Europa produziert werden. 

Ein beispielhaftes globales Projekt Insgesamt 

sind die Teilnehmer mit der Zusammenarbeit 

und den Ergebnissen in dem Projekt 

‚Global Steering Wheel‘ hoch zufrieden. 

„Die Ansprüche, die wir an globale Projekte 

stellen, konnten vollständig umgesetzt werden“, 

unterstreicht Nils Karl. „Wir erreichten 

durch die geschäftsbereichsübergreifende 

Teilevereinheitlichung und Volumenbündelung 

eine Stückzahlerhöhung um mindestens 

150 Prozent und konnten damit sowohl die 

Variantenvielfalt als auch den Teilepreis erheblich 

reduzieren.“ Dabei kommen die Vorteile, 

die der südafrikanische Standort von 

Takata-Petri bietet, allen Beteiligten zugute – 

und zwar in Form eines weltweit gültigen 

Standardpreises für das neue Actros-Lenkrad, 

der deutlich gesenkt werden konnte. Das 

Projekt zeigt aber auch sehr deutlich, welche 

Chancen sich einem Zulieferer eröffnen, „der 

unseren Weg der Globalisierung, Leistungsorientierung 

und partnerschaftlichen Zusammenarbeit 

mitgeht“, resümiert Nils Karl.

16 

Global Konzern 

MCG/CVD/Chrysler Group Kundenanforderungen 

ISO/TS 16 949:2002 

O/TS 16 ISO/ 94 

Mehr als nur Kleingedrucktes 

s zum Erscheinen der neuen ISO 9000:2000 werden die Anforderungskataloge VDA 6.1 und 

9000 ihre Geltung behalten. Zertifizierungen nach VDA 6.1 können so bis zum Jahr 2000 

" beibehalten und durchgeführt werden. Um den weltweit eingeführten Wiedererkennungs- 

Schulung zum QM-System harmonisiert: Das neu entwickelte hybride Schulungsprogramm ist 

rt und die Akzeptanz der VDA-Schriftenreihe zum Qualitätsmanagement beizubehalten, 

ein Ausbildungsprogramm auf CD-ROM- Basis unter Verwendung des Internets für das neue QMurde 

die TS 16 949 als "VDA 6.1 Harmonisiert" herausgegeben. 

System und zur Ausbildung von internen Auditoren. Ziel des Schulungssystems ist die Verknüpfung 

von Selbstlernelementen mit Gruppenarbeitselementen unter Hilfe tutorieller Unterstützung 

sowie die Nutzung der aus diesem System resultierenden Vorteile. Dadurch soll, neben fun- 

In der Automobilindustrie 

dierten Kenntnissen 

gilt die ISO/TS 

aus der 

16 949:2002 

Normenreihe 

als internationaler 

Das Online-Übungskonzept verfolgt unter Voraussetzung ISO/TS 16 

Standard 

949, einer die 

für 

Selbstlernphase umfassende 

Qualitätsmanage- 

die Technik Ziele "Durchführung des Auditiepraktis 

ment-Systeme. Zukünftig sind auch die Produktionsmaterial-Lieferanten von DaimlerChrysler aufgefordert, 

rens erlernt werden. 

ein Zertifikat auf der 

Übungsaufgaben" 

Basis dieses weltweit 

und "Erarbeitung 

gültigen Qualitätsstandards 

und Diskussion von 

nachzuweisen 

Lösungen im 

– 

Team". 

inklusive 

Die 

der 

Betreuung 

kun- 

der Arbeitsgruppen 

denspezifischen Forderungen in der DaimlerChrysler AG. Linda Petro und Patrick Ruiz Martin, jeweils verantwortlich 

für Lieferantenentwicklung durch einen per Netzkommunikation bei der Chrysler Group erreichbaren und bei Tutor der Mercedes sowie für Car Teilnehmer Group, betonten und Tutor zugängliche synchrone u 

gegenüber dem Global Supplier die hohe Bedeutung dieser Forderungen. 

chrone Diskussions- und Frageforen. Neben der Bereitstellung verschiedener Kommunikationsmöglichkeiten mitt 

dard-Tools ermöglicht die Plattform eine individuelle Betreuung des Nutzers. Durch die persönliche Nutzerkennung 

„Umgesetzte Kundenanforderungen bestimmen die ditions‘ der Chrysler Group – mit den Vertragsunter- 

Wirksamkeit eines Qualitätsmanagement-Zertifikats für lagen zugesandt. 

uns“, führt Linda Petro aus. „Der Nachweis des Zertifika- Für die Marken Mercedes-Benz und Maybach der Merce- 

zifische Daten werden auch Bibliotheken bereitgestellt. 

tes und das Verständnis der für uns damit verbundenen des Car Group (MCG) und für die Marke Mercedes-Benz 

Dokumente schaffen Vertrauen in die Zusammenarbeit der Commercial Vehicles Division (CVD) gelten die ‚Mer- 

mit unseren Partnern“, ergänzt Patrick Ruiz Martin. cedes-Benz Special Terms‘ (MBST). Sie regeln für alle 

Auf der Internetseite der International Automotive Task Bereiche (Einkauf, Qualität, Logistik, Produktentstehung, 

Force unter www.vda-qmc.de (Rubrik ‚IATF – Kunden- Umweltschutz) die Verantwortlichkeiten für gemeinsame 

spezifische Anforderungen‘) ist dokumentiert, welche Abläufe. Die MBST sind Vertragsbestandteil für alle Part- 

Vorgaben die Geschäftsfelder von DaimlerChrysler in der ner der MCG und CVD. Sie werden jährlich aktualisiert 

Produktrealisierung machen. Aufgelistet ist jeweils eine und an die bekannten Kontaktpersonen der Partner ver- 

Reihe von Dokumenten und Prozessen, die von der Proteilt. Die MBST können von jenen Vertragspartnern, die 

duktidee über die stabile Serienproduktion bis hin zur Zugriff auf das DaimlerChrysler Supplier Portal haben, 

Ersatzteileversorgung die Vorstellungen des Kunden wiedergeben. 

dort abgerufen werden. 

jeweilige Teilnehmer zugelassen und gestaltet darüber eine eigene Lernumgebung. Neben Zugriffen auf ISO/TS 16 

ISO/TS 16 9 

Gemeinsame MCG- und CVD-Anforderungen 

Die als ‚rote Bücher‘ bekannten VDA-Bände geben eine 

ausführliche Anleitung für Verfahren, die die reibungslose 

Zusammenarbeit und pünktliche Belieferung mit 

zufrieden stellender Qualität sicherstellen. Die Kundenanforderungen 

der MCG beziehen sich an vielen Stellen 

auf diese Standards. Sie sind erhältlich über den VDA 

unter www.vda-qmc.de. Darüber hinaus regeln die 

Einkaufsbedingungen sowohl für die MCG als auch für 

die CVD die Verantwortlichkeiten in der Zusammenarbeit 

zwischen Partnern. Sie sind im Zusammenhang 

mit der Beauftragung von Entwicklungsleistungen und 

Warenlieferungen ein einheitlicher Bestandteil aller 

Entwicklungs- und Lieferverträge. Sie werden – ebenso 

wie die ‚PO (Purchase Order) Clauses, Terms and Con- 

Bis Ende 1998 waren Das Komponentenlastenheft beim VDA-QMC fast ist in 1.000 der MCG Zertifikate und in der gemeld 

fand davon in Deutschland CVD ein Bestandteil (848) jeder statt. Anfrage Weitere bei den Partnern Zertifikate für wurde 

neue Produktprojekte. Neben Spezifikation und Logistik- 

Frankreich und Spanien, konzept der der zu Schweiz, entwickelnden England, Komponente Italien, werden Irland, dort Ungar 

Spielregeln und Verantwortlichkeiten in der Produkt- 

xiko, Brasilien, Kanada, Finnland, Südafrika, der Türkei, T 

realisierung fixiert. 

Der Leitfaden Produktrealisierung gibt einen zusammenhängenden 

Überblick über die Erwartungen der 

MCG im Laufe der Produktrealisierung und nennt 

die verantwortlichen Bereiche, die in den jeweiligen Abläufen 

integriert sind. Die Richtlinie ist im Daimler- 

Chrysler Supplier Portal unter http://daimlerchrysler. 

covisint.com (Rubrik ‚Mercedes Car Group – Wissen‘) 

abrufbar. Für 2004 ist geplant, den Geltungsbereich des 

Leitfadens auf die CVD auszuweiten.

scher 

Anforderungen an 

die Zulieferqualität 

9:2002 TS 16 949:2 

erfolgt 

nd asyn- 

telsStan- g wird der 

949-spe- 

Chrysler Group MercedesCar Group 

Mercedes-Benz und Maybach 

PPAP-, MSA-, FMEA-, SPC-, 

APQP-Handbücher 

PO Terms and Conditions 

Purchase Order Clauses 

Technical Specification 

Blue-Dot Handbücher 

ISO/TS 16949-Zertifikat 

IATF-Repräsentant: Henry Gryn, Tel. +1(248)512-1655, hg3@daimlerchrysler.com 

Kundenspezifische Forderungen zur ISO/TS 16949 auf IATF und verknüpften Websites 

49:2002 

Die Zusammenarbeit mit den Zulieferpartnern 

ist umso erfolgreicher, je transparenter 

die ihr zugrunde liegenden 

Spielregeln sind. Die Anforderungen an 

Henry Gryn 

+1(248)512-1655 

hg3@daimlerchrysler.com 

et. Der überwiegende Teil der Zertifizierungen 

n in Österreich, der Tschechischen Republik, 

n, Polen, Slowenien, der Slowakei, Belgien, Me- 

Tunesien und Saudi-Arabien erteilt. 

Leitfaden Produktrealisierung, 

Zugriff über Covisint-Portal 

Bernd-Martin Lembke 

+49(7031) 90-88725 

bernd-martin.lembke@daimlerchrysler.com 

Die Anforderungen der Chrysler Group Die Chrysler 

Group greift für die wichtigsten Prozesse der Produktrealisierung 

auf Anleitungen zurück, die sich in der 

US-Automobilindustrie bewährt haben und in den unten 

angeführten Handbüchern zusammengefasst sind. Dabei 

stellt der Band PPAP (Production Part Approval Process) 

Forderungen an die Produkt- und Prozessfreigabe. Einen 

Empfehlungscharakter haben die Handbücher zur 

■ Messmittelüberwachung MSA (Measurement System 

Analysis), 

■ Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse FMEA 

(Failure Mode and Effects Analysis), 

■ statistischen Prozessregelung SPC (Statistical Process 

Control), 

■ Qualitätsvorausplanung APQP (Advanced Product 

Quality Planning). 

Die Unterlagen können in den USA von der AIAG (Tel. 

+1(248)358-3003), in Europa (UK) von Carwin Continuous 

(Tel. +44(1)708-86133) bezogen werden. 

VDA-Bände 

Einkaufsbedingungen 

Mercedes-Benz Special Terms MBST 

Komponentenlastenheft 

die Zusammenarbeit wurden in allen 

Commercial Vehicles Division 

Mercedes-Benz 

Integration für 2004 geplant 

Thomas Lucke 

+49(711)17-24429 

thomas.lucke@daimlerchrysler.com 

Sparten des Unternehmens klar definiert. 

Die Graphik veranschaulicht 

die Geltungsbereiche der verschiedenen 

Dokumente und nennt die Ansprechpartner. 

17 

Mit dem blauen Punkt sind die Handbücher (Blue-Dot 

Manuals) der Chrysler Group gekennzeichnet, die als 

Richtlinie für wichtige Abläufe in der Produktrealisierung 

gelten. Die Bände PAP4CDS (Product Assurance 

Planning), DVPR (Design Verification Planning & Report) 

und PAT (Product Assurance Testing) decken die Qualitätsplanung 

in der Entwicklung ab. Die Softwareentwicklung 

und Versuchsplanung sind in den Bänden SAP 

(Software Assurance Planning) und DOE (Design of 

Experiments) beschrieben, die Prozessfreigabe im Band 

PSO (Process Sign-off). Alle Handbücher können von 

LPS – Detroit Production Center (+1(248)564-4748) 

bezogen werden. Hauseigene Engineering-Standards vertreibt 

Autoweb, Tel. +1(248)601-7140 oder http://standards. 

autoweb.net. 

Die Technical Specification der Chrysler Group ist Bestandteil 

des Einkaufsvertrages.

Auch in 2004 werden 

wieder Awards verliehen – 

an die besten globalen 

Lieferanten 

>> Globale DaimlerChrysler-Lieferanten – 100 % Leistung – 8 Award-Gewinner 

Besondere Leistungen verdienen besondere Anerkennung. Den Award zu gewinnen bedeutet, zu den Besten zu gehören. Nur der beste 

unserer globalen Lieferanten aus den Kategorien ‚Chassis‘, ‚Electrical‘, ‚Exterior‘, ‚Interior‘, ‚Logistics‘, ‚Non-Production Material‘, 

‚Powertrain‘ und ‚Raw Material‘ wird auch in diesem Jahr wieder zum auserwählten Kreis der Award-Gewinner gehören. 

Die Lieferanten, die den Award entgegennehmen werden, wissen, dass wir im täglichen Wettbewerb ebenso hohe Erwartungen an unsere 

Lieferanten stellen wie unsere Kunden an uns. Denn: Unsere Produkte werden durch Leistung angetrieben – unsere Zusammenarbeit 

wird durch Leistung angetrieben – und unsere Zusammenarbeit treibt wiederum unsere Leistung an. 

>> The power of performance

Global News 

Auszeichnung für ein 

schlüssiges Konzept 

Das Projektteam (v. l.) mit Holger Finkenstein, 

Norbert Maier (Projektleiter) und Milian Braun 

nahm für DaimlerChrysler die Auszeichnung 

entgegen. 

Bereits mit der Verhaltensrichtlinie von 1999 

hatte DaimlerChrysler für alle Mitarbeiter 

verbindliche Verhaltensrichtlinien für geschäftliche 

Transaktionen vorgegeben. Jetzt 

wurden die Verhaltensrichtlinien von 1999 

um die ‚Grundsätze zur sozialen Verantwortung‘ 

ergänzt (siehe hierzu den Artikel 

‚Gemeinsam unser aller Zukunft gestalten‘, 

in: Global Supplier, 3. Quartal 2003, Heft 

Nr. 12, Seite 14). 

Maßstäbe für konkretes Handeln Neue 

Verhaltensregeln wurden für Führungskräfte 

und Mitarbeiter zu Chancengleichheit, 

fairem Umgang und Unterlassung von Diskriminierung 

formuliert. Dies beinhaltet 

IPS eShop 

Integre Geschäftsbeziehungen 

Maßstäbe für das konkrete Handeln von 

Führungskräften und Mitarbeitern untereinander, 

den Umgang mit Lieferanten und 

anderen Geschäftspartnern sowie die Beziehungen 

zu Parteien und Behörden. Hierbei 

fordert DaimlerChrysler von jedem Mitarbeiter 

ein einwandfreies und verantwortungsvolles 

Verhalten. 

Der Umgang mit Zulieferern Auf den 

Umgang mit Lieferanten geht DaimlerChrysler 

in der neuen Verhaltensrichtlinie im 

Kapitel IV ‚Interessenkonflikte‘ ein: „Private 

Geschäfte und finanzielle Transaktionen, 

die den Interessen von DaimlerChrysler entgegenstehen 

oder die die Entscheidung der 

Am 31. März wurde der DaimlerChrysler AG im Rahmen des 

10. IIR-Forums für Einkauf und Logistik EPCON 2004 in Bad 

Homburg der ‚IIR eProcurement Award‘ für ihren Online- 

Marktplatz ‚eShop – easy Shopping‘ verliehen. eShop ist ein 

elektronisches Katalogabrufsystem, über das die Mitarbeiter 

von DaimlerChrysler online Verbrauchsmaterial beziehen können. 

Sie greifen dabei auf rund 80 Onlinekataloge mit 1,3 Millionen 

Produkten zu. 

Manfred Strub, Geschäftsführer von Pasyo Consulting und 

Jury-Mitglied, war von dem System beeindruckt: „eShop ist 

ein in sich schlüssiges Konzept mit guter Prozessausprägung“, 

urteilte der Beschaffungsexperte. Mit der jährlichen Verleihung 

des ‚IIR eProcurement Awards‘ bietet die IIR Deutschland 

GmbH Unternehmen, die bereits eine innovative und herausragende 

eProcurement-Lösung entwickelt haben, die Gelegenheit, 

ihre erfolgreichen Systeme einer breiten Öffentlichkeit 

zu präsentieren. Das Projekt hatte sich gegen fünf weitere 

Bewerbungen durchgesetzt. Projektleiter Norbert Maier und 

Mitglieder seines Projektteams nahmen den Preis entgegen. 

DaimlerChrysler-Verhaltensrichtlinie 

19 

Mitarbeiter und deren Tätigkeit für das 

Unternehmen beeinflussen können, sind 

zu unterlassen. Insbesondere sind die (...) 

Bestimmungen über Geschenke, Einladungen 

zu Essen und Veranstaltungen etc. 

einzuhalten.“ 

DaimlerChrysler versendete die Verhaltensrichtlinie 

bereits an die Geschäftsleitungen 

seiner 15.000 Top-Lieferanten. Die Broschüre 

steht im Lieferanten-Portal zum Download 

zur Verfügung: http://daimlerchrysler.covisint.com.

20 

USA Kooperation 

Nutzen für die 

Zulieferkette 

Die ‚Suppliers Partnership for the Environment‘ (SP) ist ein innovativer 

Zusammenschluss aus OEMs der Automobilbranche, 

ihren Lieferanten und der US-amerikanischen Umweltbehörde 

EPA (U.S. Environmental Protection Agency). 

Die 2002 gegründete Partnerschaft beschäftigt sich mit der 

Entwicklung neuer unternehmensorientierter Umweltschutzmaßnahmen, 

die einen Beitrag zur Senkung von Umweltbelastungen 

leisten und gleichzeitig einen Mehrwert für die gesamte 

Automobilzulieferkette schaffen sollen. Die Organisation 

bietet kleinen, mittleren und großen Automobilzulieferern ein 

Forum für Zusammenarbeit, Wissenstransfer und Erfahrungsaustausch 

für Best Practices im Bereich Umwelt. 

„Die ‚Suppliers Partnership for the Environment‘ ist der ideale 

Rahmen für die Zusammenarbeit zwischen der EPA und der 

Automobilzulieferbranche. Es ermöglicht uns, gemeinsame 

Ziele für Umweltleistungen zu formulieren und auch umzusetzen“, 

so der stellvertretende EPA-Administrator Stephen L. 

Johnson. „Die Vermeidung von Schadstoffemissionen durch die 

Umsetzung innovativer Ansätze im gesamten Automobilfertigungsprozess 

hat positive Auswirkungen sowohl auf die Umwelt 

als auch auf das Geschäftsergebnis eines Unternehmens. 

Wir sind hocherfreut darüber, dass DaimlerChrysler sich an 

dieser wichtigen Initiative beteiligt.“ 

Chrysler Group Partnerschaft für die Umwelt 

DaimlerChrysler fördert aktiv die Business-Performance der Unternehmen seiner Zulieferkette und leistet 

gleichzeitig einen Beitrag zum Umweltschutz. Durch seine aktive Mitgliedschaft bei der ‚Suppliers Partnership 

for the Environment‘ wird DaimlerChrysler seinem erklärten Ziel – der Unterstützung seiner Zulieferer – 

gerecht. Sie erhalten Hilfestellung bei der Realisierung reeller Verbesserungen durch umweltfördernde Maßnahmen, 

durch die zugleich ein Mehrwert für Lieferantenunternehmen aller Größen geschaffen wird. 

Umweltleistungen und Geschäftsergebnis Es handelt 

sich um eine ‚mitgliederorientierte‘ Partnerschaft, die einen 

messbaren Nutzen für ihre Mitglieder schafft. Die Arbeitsgruppen 

erörtern unter anderem folgende wichtige Themen: 

• Umweltgerechte Produktentwicklung und -gestaltung 

• Energieeinsatzoptimierung 

• Umweltleistungskriterien 

• SP-Workshops zum Thema ‚Technische Unterstützung‘ 

So wurden vor kurzem im Rahmen eines bei einem kleinen 

familiengeführten 3rd-Tier-Lieferanten stattfindenden Workshops 

zum Thema ‚Energieeinsatzoptimierung‘ umweltfreundliche 

Energieeinsparungsmöglichkeiten erörtert. Durch die 

Umsetzung der im Rahmen des Workshops erarbeiteten Vorschläge 

erzielte dieser Lieferant eine Senkung der jährlichen 

Energieausgaben um $ 370.000 – eine nicht unerhebliche Ersparnis 

bei einem Jahresumsatz von $ 7 Millionen. Es existiert 

eine ganze Reihe weiterer Beispiele dafür, wie im Rahmen der 

Partnerschaft der Fertigungsprozess eines Lieferanten im 

Hinblick auf Alternativen zur Energieeinsatzoptimierung und 

Verbesserungen bei den Umweltprozessen überprüft werden 

kann. Hier können sowohl Einsparungen erzielt als auch Umweltbelastungen 

durch die Zulieferkette reduziert werden.

Die Lieferantenperspektive Eine gemeinschaftliche Umweltinitiative 

war aus Sicht der Lieferanten schon lange erforderlich. 

„Eine Abstimmung der Ziele und Strategien zwischen Lieferanten 

und ihren Kunden ist genau das, was wir brauchen“, bemerkt 

Leon C. Richardson, President und CEO der in Michigan ansässigen 

Chemico Systems, Inc. Bislang war es besonders für kleinere 

Lieferanten schwierig, sich ein präzises Bild davon zu verschaffen, 

wie die Anforderungen der OEMs im Hinblick auf Umweltinitiativen 

aussehen. Der Paradigmenwechsel, der sich heute abzeichnet, 

drückt sich vor allem darin aus, dass Einzelne und Organisationen 

wie DaimlerChrysler den Mehrwert erkennen, der 

durch die Zusammenarbeit mit großen und kleinen Unternehmen 

wie Chemico Systems ermöglicht wird. Unsere Teilnahme an dieser 

Partnerschaft ist eine überaus wertvolle Erfahrung.“ 

Reginald Modlin, Leiter des Bereiches Umwelt- & Energieplanung 

bei DaimlerChrysler, fasst die Vorteile für DaimlerChrysler wie 

folgt zusammen: „Diese Partnerschaft ist ein gutes Beispiel dafür, 

dass führende Unternehmen der Automobilbranche mit Regierungsbehörden 

zusammenarbeiten können, um Probleme zu ermitteln 

und zu lösen. Sie leisten so einen positiven Beitrag für die 

Umwelt und verbessern gleichzeitig die wirtschaftliche Leistung 

der Branche und ihrer Zulieferkette.“ 

Lieferanten, die an einer Teilnahme an dieser Initiative interessiert 

sind, wenden sich bitte an Reginald Modlin, Leiter des 

Bereiches Umwelt- & Energieplanung, DaimlerChrysler, 

rrm6@daimlerchrysler.com oder Tel. +1(248)576-8076. Mehr Informationen 

erhalten Sie unter www.supplierspartnership.org. 

Dezember 2003: Der stellvertretende Administrator der 

US-Umweltbehörde EPA, Stephen Johnson, feiert das einjährige 

Bestehen mit zweien der Gründungsmitglieder von 

SP, General Motors Corporation und Lear Corporation, und 

heißt das jüngste Mitglied DaimlerChrysler bei SP willkommen 

(v.l.): Patricia Beattie, Gesamtvorsitzende General 

Motors Corporation und SP, Stephen Johnson, stellvertretender 

Administrator der US-Umweltbehörde EPA, Rebecca 

Spearot, Lear Corporation und Vorsitzende von SP, sowie 

Reginald Modlin, DaimlerChrysler AG und Vorsitzender des 

Bereiches Arbeitsgruppen von SP. 

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Liste der an der ‚Suppliers Partnership 

for the Environment 2004‘ teilnehmenden 

Unternehmen: 

Ashland Inc. 

B.A.E. Industries, Inc. 

Chemico Systems, Inc. 

DaimlerChrysler Corporation 

Delphi Corporation 

Detroit Chassis LLC 

Elm Plating Company 

Federal-Mogul Corporation 

FlexForm Technologies 

Flo-Matic Corporation 

General Motors Corporation 

Guardian Automotive 

Haas TCM 

JD Plating Co. 

Johnson Controls, Inc. 

Lear Corporation 

Motorola, Inc. 

Petoskey Plastics, Inc. 

Renosol Corporation 

Visteon Corporation 

21

22 

USA Prozesse 

Noch früher: 

die Validierung 

neuer Fahrzeuge 

Die Chrysler Group startet Bemühungen zur frühzeitigen Validierung von Pilotfahrzeugen. 

In Zukunft können Änderungen, die aufgrund von in der Pilotphase 

aufgetretenen Qualitätsproblemen erforderlich werden, dank der System- und 

Prozessoptimierung ‚Flexible Effectivity‘ bearbeitet werden, ohne dass dabei auf 

die nächste Pilotphase gewartet werden muss. Der verbesserte Prozess schafft 

einen ‚flexiblen Pfad‘, der sicherstellt, dass die Meilensteine des ‚Chrysler Development 

Systems‘ eingehalten werden, und bringt gleichzeitig den Änderungsprozess 

der Chrysler Group in Einklang mit den Best Practices der Branche. 

‚Flexible Effectivity‘ ermöglicht der Chrysler 

Group eine Einteilung der Pilotprogramme 

in mehrere Phasen, z.B. S1a, S1b, S1c. Die 

unter der Leitung von Robert Sexton, Manager 

Pilot Launch & Change Management, 

DaimlerChrysler Procurement & Supply, entwickelten 

Verbesserungen wurden von der 

‚Supplier Quality‘ der Chrysler Group begrüßt 

und unterstützt. Nach ihrer vollständigen 

Umsetzung wird die Planung der Pilotfahrzeuge 

innerhalb dieser Phasen erfolgen, 

und es werden entsprechende ‚Change Notices‘ 

(Änderungsrichtlinien) zur Unterstützung 

rechtzeitig bereitgestellt. 

Zum jetzigen Zeitpunkt ist das Pilotplanungssystem 

dergestalt ausgelegt, dass die Bestellung 

sämtlicher Pilotteile in einer einzigen 

Lieferphase erfolgt. Die Verwendung des 

‚Change Notice Systems‘ erlaubte bisher nur 

Änderungen zu Beginn einer Pilotphase. 

Wurde ein Konstruktionsproblem schon 

frühzeitig identifiziert, musste das Unternehmen 

aufgrund des vorgegebenen Geschäftsablaufes 

erst den nächsten Pilottermin abwarten, 

bevor die entsprechenden Änderungen 

umgesetzt werden konnten. Daher war 

es regelmäßig erforderlich, geänderte Teile 

während der jeweiligen Pilotphase manuell 

und dadurch äußerst ineffizient zu handhaben. 

Ein zusätzliches Problem stellten die im 

Verlauf dieses Prozesses entstandenen überschüssigen 

und veralteten Bestände dar. 

Die genannten Einschränkungen führten zu 

einem verstärkten Einsatz ‚prozessfremder‘ 

Methoden bei der Umsetzung von Änderungen. 

Dies reduzierte wiederum den Informationsfluss 

bezüglich des technischen Standes 

der Teilekonstruktion, was oftmals unnötige 

Aufwendungen vonseiten der Produktentwicklungsteams 

nach sich zog. 

Chrysler Group ‚Flexible Effectivity‘ 

„Die Implementierung von ‚Flexible Effectivity‘ 

wird die Änderung und Anlieferung 

von Teilen in jeder Phase ermöglichen und 

so zur Lösung dieser Probleme beitragen“, so 

Robert Sexton. „Das übergeordnete Ziel ist 

dabei die Bereitstellung eines frühzeitig greifenden 

Validierungsprozesses für Änderungen, 

die Reduktion überschüssigen und veralteten 

Materials in den beteiligten Werken 

und die verbesserte Transparenz im Hinblick 

auf den Grad der von Änderungen betroffenen 

Teile bei Material, das für von Konstruktionsänderungen 

betroffene Fahrzeuge eingesetzt 

wird.“ ‚Flexible Effectivity‘ unterstützt 

das Management der für die Entwicklung 

der Pilotfahrzeuge erforderlichen Änderungen 

und beschleunigt die Bereitstellung 

der Teile in den Werken. 

Der ‚Flexible Effectivity‘-Prozess Der 

‚Flexible Effectivity‘-Prozess sorgt für eine 

verbesserte Disziplin innerhalb des gesamten 

Pilotprozesses, indem er eine zeitige Erfassung 

der für Pilotfahrzeuge erforderlichen 

Änderungen ermöglicht. Des Weiteren wird 

eine stabilere Umgebung für das Management 

von Änderungen geschaffen, da nun 

‚Change Notices‘, die für mehrere Modelljahre 

oder für in mehreren Werken verwendete 

Teile erforderlich sind, nicht mehr 

mehrfach ausgestellt werden müssen. 

Insgesamt bringt die zusätzliche Flexibilität 

maßgebliche Vorteile für den Prozess, darunter 

verbessertes ‚Change Notice‘-Management, 

frühzeitige Validierung neuer Fahrzeuge 

und geringeren Koordinierungsaufwand 

bei Änderungen. Nach der vollständigen 

Implementierung Ende 2004 soll 

‚Flexible Effectivity‘ außerdem signifikante 

Verbesserungen im Hinblick auf die Kosten 

je verkaufte Einheit und neue Modelleinführung 

erzielen, ebenso wie eine Reduktion 

der Kosten für überschüssige und veraltete 

Bestände bei der Einführung neuer Modelle.

2 Pässe – 156 Kurven – 1000 Schmetterlinge im Bauch 

Bereits der Anblick des neuen SLK lässt einem das Herz höher schlagen. Man lässt den Motor an 

und bekommt Gänsehaut. Dann, 22 Sekunden später, öffnet sich das neue Variodach und man fährt 

los. Und genießt und genießt und genießt. 

Alle unsere Produkte werden von besonderen Leistungen bestimmt. Deshalb erwarten wir von 

unseren Partnern das, was unsere Kunden von uns erwarten: die beste Leistung im Wettbewerb. 

Danke an alle, die ihren Teil dazu beigetragen haben. 

>> The power of performance

24 

Europa Projekt 

MCG Produktprojekt R 171 

Stark wie ein Espresso 

Auf dem diesjährigen Genfer Automobilsalon Anfang März erstmalig der 

Öffentlichkeit vorgestellt, sorgt der neue SLK-Roadster von Mercedes- 

Benz seitdem in der Fachpresse für Furore: zum einen wegen seiner 

faszinierenden neuen Produktfeatures; zum anderen wegen seines problemlosen 

Serienanlaufs. Über die Gründe für den geordneten und unspektakulären 

Verlauf des im Oktober 1999 gestarteten Projekts hat 

der Global Supplier mit Projektverantwortlichen gesprochen. 

Ein Produktprojekt ganz ohne ‚Feuerwehreinsätze‘, mit Kontinuität, 

ohne übertriebene Hektik, durchgängig stabil und konzentriert, zügig 

im Verlauf und mit einem hervorragenden Ergebnis – das war, kurz 

zusammengefasst, das Produktprojekt R 171. Gemessen an den reduzierten 

Entwicklungszeiten und den hohen Ansprüchen des Projektauftrages 

– nämlich den SLK-Vorgänger zu übertreffen und noch besser 

zu machen – ein eher unspektakulärer, ‚ruhiger‘ Verlauf. Da liegt die 

Vermutung nahe, dass ein so erfolgreiches Projekt von Anfang an gut 

und vorausschauend organisiert war, obwohl neue Methoden und 

Prozessschritte, die in diesem Projekt zum Teil pilotiert wurden, integriert 

werden mussten. 

Der ‚zwischenmenschliche Aspekt‘ Tatsächlich 

waren die zahlreichen Aktivitäten, die mit den Stichworten 

‚Prävention‘ und ‚Frühzeitigkeit‘ charakterisiert 

werden können, wesentliche Erfolgsfaktoren in 

dem Projekt. Trotzdem heben die Projektverantwortlichen 

unisono den „zwischenmenschlichen Aspekt“ besonders 

hervor, wie es zum Beispiel Frank Haas, Projektleiter 

Material R 171, tut. Auch für Udo Weist, den 

Projektleiter Entwicklung R 171, besteht kein Zweifel, 

dass das Geheimnis erfolgreicher Projektarbeit in der 

„sprichwörtlichen Chemie“ liegt, und zwar vor allem 

auf der Ebene der Funktionsgruppe als der Keimzelle 

eines Projekts. „Die Menschen müssen informell gut 

miteinander verknüpft sein, und die Funktionsgruppe 

muss sich als ein Team verstehen. Offenheit im Umgang 

mit Fragestellungen innerhalb des Projekts und 

klare Prozesse bzw. Spielregeln sind die Basis für eine 

zielführende Funktionsgruppenarbeit. Bei einem Projekt 

wie dem R 171 ist die Identifikation mit dem Produkt 

zweifellos ein zusätzlicher Motivationsschub.“ 

Lieferanten zogen mit an einem Strang Dies gilt 

aber nicht nur für die eigenen Mitarbeiter und Kollegen. 

Horst Bardehle, strategischer Projektleiter R 171, 

bestätigt, dass die Zulieferpartner ebenso mit sehr 

großem Engagement bei der Sache waren. Ihn persönlich 

habe „die Motivation und Begeisterung der Pro-

jektmitglieder und Lieferanten für das Produkt fasziniert“, 

hebt er hervor. „Mercedes-Benz und die Lieferanten 

haben absolut an einem Strang gezogen, um dieses 

tolle Auto zu realisieren.“ Dies wird auch von Zuliefererseite 

bestätigt. Dr. Ralf Kümper, Director Sales & Program 

Management bei der Lear Corporation, dem Entwicklungspartner 

und Serienlieferanten des SLK-Sportintegralsitzes, 

unterstreicht in diesem Zusammenhang: „Für 

mich persönlich hat jedes Sitzprojekt seinen individuellen 

Anspruch. Es ist aber immer besonders interessant, 

Innovationen in ein solch besonderes und auch emotionales 

Fahrzeug einzubringen und so ein Teil des Gesamtprojektes 

zu werden. Da springt der Funke über.“ 

Jochen Schwemmle, Geschäftsführer, und seine Mitarbeiter 

von der Lackfabrik Wörwag, dem Lieferanten des 

umweltfreundlichen Wasserbasislacksystems für den 

Innenraum, sehen dies ähnlich: „Bei einem Sportwagen 

wie dem neuen SLK war von Anfang an das Interesse 

der Beteiligten am Design sehr groß. Zwar orientiert man 

sich im Projektverlauf dann eher an Terminen und Meilensteinen. 

Am Ende wurde aber wieder bewusst, dass 

auch unsere Leistung für den Gesamterfolg wichtig war. 

Deshalb sind wir stolz, an so einem Produkt mitgearbeitet 

und unsere Kompetenz bewiesen zu haben.“ 

Auch das berühmte Variodach 

konnte noch einmal optimiert werden: 

In nur 22 Sekunden lässt es 

sich nun öffnen oder schließen – 

sogar mit Fernbedienung. 

Enge und frühe Zusammenarbeit Ein weiterer Erfolgsfaktor 

war die frühestmögliche und enge Einbindung 

der Zulieferer in den Produktentstehungsprozess. 

Hermann Haas, Customer-Segment-Leitung Daimler- 

Chrysler im Geschäftsgebiet Information Systems Passenger 

Cars von Siemens VDO Automotive, dem Serienlieferanten 

der Anzeigeinstrumentierung, bestätigt: „Die 

Projektteams von Siemens VDO Automotive und DaimlerChrysler 

arbeiteten in enger Abstimmung zusammen. 

Es fanden regelmäßige Entwicklungsbesprechungen, 

Meetings, Workshops und gegenseitige Besuche in den 

Werken statt. Schwierigkeiten bzw. Probleme konnten 

so gemeinsam schnell erkannt und entsprechend abgearbeitet 

werden.“ Ähnliche Erfahrungen machte auch 

Dr. Ralf Kümper von der Lear Corporation: „Die Innovationen 

konnten in der knappen Entwicklungszeit nur 

durch eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit 

mit der Funktionsgruppe entwickelt werden“, wobei er 

insbesondere „die frühe Integration von Lear in der 

Konzeptphase“ hervorhebt. „Nur so konnten in diesem 

technisch anspruchsvollen Umfeld auch die Kosten- und 

Terminziele erreicht werden.“ 

Erfolgsfaktor Prävention Andere Erfolgsfaktoren 

waren präventiver Natur mit einer vor allem qualitätssichernden 

Wirkung. So die Begleitung der Lieferanten 

anlaufkritischer Teile durch ein interdisziplinär zusammengesetztes 

Koordinationsteam. Dieses stellte im Rahmen 

von Lieferanten-Audits die durchgängige Lieferantenkommunikation 

bezüglich der Prozesse, der Anforderungen 

an die Bauteilequalität, der Meilensteine zur 

Zielerreichung und des Maßnahmencontrollings sicher. 

Zusätzlich wurden prozessbegleitend Reifegradfahrzeuge 

zur Überprüfung und Sicherstellung der Bauteilequalität 

gemeinsam mit den Lieferanten aufgebaut – das 

erste bereits in der Prototypenphase! „Tatsächlich hatten 

wir in dem Projekt bereits zu einem frühen Zeitpunkt 

einen überdurchschnittlich hohen Reifegrad“, erläuterte 

Frank Haas. Den führte er vor allem auf den konsequenten 

Einsatz der CAx-Technologie zurück. „Der R 171 ist 

das erste Fahrzeug aus unserem Hause, das von Anfang 

an vollständig digital entwickelt wurde.“ Mit unübersehbaren 

Vorteilen für den gesamten Produktentstehungsprozess: 

Aufgrund des hohen Detaillierungsgrades der 

Fahrzeugdaten im CAx-Prozess wurde in einem frühen 

Entwicklungsstadium ein produktnahes Arbeiten sowie 

eine ganzheitliche Abstimmung aller Komponenten und 

Prozesse möglich. Das Ergebnis waren erprobungsfähige 

Fahrzeuge, die bedeutend früher als bisher zur Verfügung 

standen. 

„ 

25 

(Bild links) Das erfolgreiche 

Projektteam und die Geschäftsleitung 

mit dem Job 

No. 1 im Montagewerk 

Bremen. 

Aus Liebe zum Detail: der 

formschöne, exklusiv für den 

neuen SLK entwickelte Türzuziehgriff 

mit integriertem 

Fensterheberschalter.

26 

Der strategische Projektleiter R 171, 

Horst Bardehle, hat gut lachen: 

‚Sein‘ Projekt ist ebenso ruhig wie 

erfolgreich verlaufen. 

Europa Projekt 

Gut koordinierter Anlauf Trotz verkürzter Entwicklungszeiten 

hatten die Projektbeteiligten letztendlich 

doch einen größeren Spielraum, der von der Prototypenphase 

bis zum Serienanlauf sowohl für die Bauteile- als 

auch für die Prozessoptimierung genutzt wurde. „Gerade 

in Bezug auf die Qualität waren wir im Projekt bis zum 

Job No. 1 immer auf einem hohen Level“, blicken Frank 

Haas und Gerhard Huck, Mitarbeiter in der Projektmannschaft, 

zurück. „Es ist kein Wunder, dass das Feedback 

aus der kundennahen Erprobung so gut war.“ Der 

Erfolg des Projekts R 171 hatte also mehrere Gründe. 

Zwei davon stechen am Ende dieser Betrachtung jedoch 

nach wie vor ganz besonders ins Auge: einerseits die 

„sehr gute Koordination der Anlaufphase“, die Hermann 

Haas von Siemens VDO Automotive hervorhebt; andererseits 

„die partnerschaftliche Zusammenarbeit“, die 

Jochen Schwemmle von Wörwag betont, „offen und konstruktiv, 

mit einem funktionierenden Informationsaustausch, 

wobei unsere Anregungen aufgegriffen wurden.“ 

Vor diesem Hintergrund trifft Frank Haas letztlich ins 

Schwarze, als er mit bewusster Anlehnung an den Claim 

aus der Pressekommunikation von DaimlerChrysler das 

Projekt und das Teamwork insgesamt so charakterisiert: 

„Stark wie ein italienischer Espresso.“ 

Belebend und 

energiegeladen 

Sein Vorgänger wurde insgesamt 

308.000-mal verkauft und übertraf 

damit selbst die Erwartungen seiner 

Erbauer. Mit dem neuen SLK soll 

diese Erfolgsgeschichte nicht nur 

fortgeschrieben, sondern auch übertroffen 

werden. Dazu wurde der Neue 

hervorragend ausgestattet. So hat 

der R 171 ein bedeutend sportlicheres 

Exterieur, das einem eigenständigen, 

sehr emotional ausgelegten 

Design folgt. Auch das neue Interieur 

glänzt durch eine hohe Wertanmutung, 

die mit exklusiven Materialien 

erreicht wird: mit Echtmetallelementen 

und deutlich erweiterter Ausstattung 

wie der sportlich ausgelegten 

Schaltung, den Integralsportsitzen 

mit Magnesium-Lehnenrahmen, die 

auf Wunsch mit einer Weltneuheit, 

dem spektakulären AirScarf, ausgestattet 

sind: einer in die Kopflehne 

integrierten Kopfraumheizung, mit 

der sich auch bei niedrigen Temperaturen 

problemlos ‚oben ohne‘ fahren 

lässt. Auch das berühmte Variodach 

wurde noch einmal verbessert. In nur 

22 Sekunden lässt es sich nun öffnen 

oder schließen – sogar mit Fernbedienung. 

Und durch die drehbare 

Heckscheibe konnte das Kofferraumvolumen 

bei geöffnetem Dach um 

40 Prozent erhöht werden. Der Kunst 

der Ingenieure ist es darüber hinaus 

zu verdanken, dass der neue SLK ein 

straff abgestimmtes Fahrwerk und 

damit die Fahrdynamik eines Sportwagens 

hat, aber selbst auf längeren 

Strecken noch sehr komfortabel zu 

fahren ist. Jede Menge Fahrspaß also, 

der nicht zuletzt durch die einmalige 

Palette der Vier-, Sechs- und Achtzylinder-Motoren 

befeuert wird, die 

mit einem Leistungsspektrum von 

120 kW bis 265 kW aufwarten und 

auch den neuen SLK zu neuen Erfolgen 

(an-)treiben werden.

Europa Forum 

Let’s Get Ready! 

MCG Foren BR 221 und BR164/251 

Zur Vorbereitung mehrerer Produktanläufe der Mercedes Car Group fanden im ersten Jahresviertel zwei 

Foren von großer Bedeutung statt: am 12. Februar im Mercedes Event Center Sindelfingen das Forum 

zum Produktprojekt BR221 sowie das 3. Forum BR164/251, das am 3. März in Alabama, dem Standort 

des DaimlerChrysler-Werks Tuscaloosa, veranstaltet wurde. Sowohl in Deutschland als auch in den 

USA wurden die 280 bzw. 330 Teilnehmer aus der Zulieferindustrie und von DaimlerChrysler aber nicht 

nur über die Projektstände informiert. Reifegradworkshops, Infostände und Breakout-Sessions boten 

überdies die Möglichkeit, Handlungsbedarfe aufzuzeigen, die in den Projekten weiterverfolgt werden. 

Die neue S-Klasse verspricht das zu werden, 

was ihre Vorgänger zweifellos immer waren: 

Innovationsträger der Marke Mercedes-Benz, 

die den Automobilbau insgesamt maßgeblich 

prägten. Obwohl die S-Klasse noch immer ihr 

Premiumsegment beherrscht, mahnte Prof. 

Dr. Eberhard Haller, Werkleiter Sindelfingen 

und Sprecher der Geschäftsleitung S/SL/ 

Maybach, in seinem Eröffnungsvortrag: „Wir 

dürfen uns aber nicht auf unseren Lorbeeren 

ausruhen, denn die Wettbewerber haben aufgeholt.“ 

Deshalb müsse die BR 221 „die Erfolgsgeschichte 

der S-Klasse fortschreiben 

und erneut ihre Vorgänger übertreffen. Wir 

sollten heute die Chance nutzen, die noch 

vor uns liegenden Herausforderungen mit 

großer Offenheit zu diskutieren und die Ziele 

bei Kosten, Reifegrad, Qualität abzusichern.“ 

Vorbereitungen auf hohe Kundenansprüche 

Dr. Joachim Kramer, Leiter Produktmanagement 

S-Klasse, bestätigte anschließend 

in seinem Redebeitrag, „wie 

schwierig das Geschäft in diesem Segment 

geworden ist“. Um dort die Marktführerschaft 

weiter auszubauen, „müssen wir uns 

den hohen Ansprüchen unserer Kunden erneut 

stellen und diese im neuen Fahrzeug 

entsprechend abbilden“. Neben Qualität und 

Komfort nannte er Zuverlässigkeit, Sicher- 

heit, Design und Image als die hervorstechendsten 

Gründe, eine S-Klasse zu kaufen. 

Tatsächlich „erwarten wir, dass die BR 221 

das Erbe des erfolgreichen Vorgängers antreten 

und ihre Führungsrolle im Premiumsegment 

bestätigen wird.“ Um dieses Ziel zu 

erreichen, wird bereits seit vielen Monaten 

auch die Produktion an die Anforderungen 

der neuen S-Klasse angepasst. Über den 

Stand der Vorbereitungen im Werk Sindelfingen 

informierte Michael Burke, Leiter Produktionsplanung 

Rohbau und Oberfläche 

und PP-Mandatsträger S/SL, der die Zulieferer 

aufforderte, ihren Teil am Gelingen der 

Nullserie ebenso zu leisten: „Deren Ziel ist 

die Reifegradsteigerung bei Produkt und Prozess. 

Dazu brauchen wir Ihre hundertprozentig 

serienwerkzeugfallenden Teile pünktlich 

zum Nullserienstart.“ 

Große Bedeutung der Zulieferer An der 

Verantwortung der Zulieferpartner in diesem 

Projekt ließ auch Harald Kröger, Leiter Materialeinkauf 

Elektrik/Elektronik und Baureihenverantwortlicher 

MEP S/SL/SLK/Maybach, 

keinerlei Zweifel aufkommen. „71 Prozent 

der Fertigungskosten sind Materialkosten. 

Diese Zahl zeigt, welche Bedeutung 

Ihnen in dem Projekt zukommt.“ Als Lieferanten 

der neuen S-Klasse „vertrauen wir 

In den Reifegradworkshops mit insgesamt 

27 ‚runden Tischen‘ wurde 

der bevorstehende Nullserienstart 

der neuen S-Klasse gemeinsam aktiv 

vorbereitet. 

„ 

27

28 

Europa Forum 

Ihnen, dass Sie für dieses Premiumprodukt 

Teile in der entsprechenden Qualität und 

zum richtigen Termin liefern“. Deshalb 

komme es nicht nur darauf an, „dass Sie die 

Prozesse allein in Ihrem eigenen Hause, sondern 

auch bei Ihren Sublieferanten sicherstellen“. 

Zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit 

gehöre aber auch ein Höchstmaß an 

Offenheit, damit Probleme so früh wie möglich 

gemeinsam gelöst werden können. 

„Und das heißt auch“, betonte Harald Kröger, 

„dass Sie uns Ihre Erwartungen mitteilen, 

uns sagen, wo Sie bei uns einen Handlungsund 

Optimierungsbedarf wahrnehmen.“ 

Mit der Kostensituation des Projekts war er 

allerdings noch nicht zufrieden. „An einigen 

Stellen sind wir noch vom Kostenziel entfernt. 

Es bedarf noch einiger Anstrengungen, 

um es zu erreichen.“ Um die Wirtschaftlichkeit 

des Produktes zu verbessern, müssten 

weitere Ideen gefunden werden. Komplexitätsreduktionen 

zum Beispiel seien ein 

probates Mittel, die Qualität zu erhöhen und 

die Kosten zugleich weiter zu senken. 

Die BR 221: eine echte S-Klasse Wie 

seinen Vorredner beschäftigte auch Dr. Hermann-Joseph 

Storp, strategischer Projektleiter 

BR 221/C 216, der noch anstehende Änderungsumfang 

und dessen Management. 

„Wir müssen gemeinsam schauen, wie wir 

das Änderungsvolumen auf das Mindestmaß 

reduzieren können.“ Trotzdem zeigte er sich 

in seinem Überblick über den zurückgelegten 

Projektverlauf und über die noch bevor- 

Prof. Dr. Eberhard Haller 

appellierte an alle Projektbeteiligten, 

sich nicht auf den 

Lorbeeren auszuruhen. 

MCG Foren BR 221 und BR 164/251 

stehenden Schritte „ausgesprochen optimistisch, 

dass wir unsere Ziele erreichen werden“. 

Das bisherige Engagement der Zulieferpartner 

und die Versuchsfahrten mit den 

Erprobungsfahrzeugen zeigten deutlich: „Die 

BR 221 wird erneut ein Premiumprodukt mit 

vielen Innovationen werden.“ Die Absicherung 

serienwerkzeugfallender Teile und deren 

Reifegrad standen im Mittelpunkt des 

zweiten Teils der Veranstaltung: Reifegradworkshops 

mit 27 ‚runden Tischen‘, an denen 

die Teilnehmer die noch anstehenden Aufgaben 

konkret diskutierten und den bevorstehenden 

Nullserienstart vorbereiteten. Die 

dabei entwickelten Ideen und Lösungsvorschläge 

zur Reifegradabsicherung auf der 

Teile- und Prozessebene flossen nicht nur 

wieder zurück ins Projekt, sondern wurden 

auch den Zulieferpartnern nach dem Forum 

zur Verfügung gestellt. Einen großen Zuspruch 

fand darüber hinaus die Infobörse 

mit fünf Ständen zu den Themen eÄnderungs- 

und Anlaufmanagement, Produktion, 

Qualität und Logistik, an denen die Lieferantenvertreter 

u.a. über Onlineanwendungen 

informiert wurden, mit denen sie auf verschiedene 

projektrelevante Applikationen 

zugreifen können. 

Tuscaloosa Es war kein Zufall, dass das 

3. Forum BR 164/251 in der Nähe des USamerikanischen 

Produktionswerks von 

DaimlerChrysler stattfand. Denn mit der 

Vorbereitung der Produktionstests für den 

W164 und V251 wird eine örtliche Verlagerung 

der Projektaktivitäten von Sindelfingen 

– wo die Fahrzeuge entwickelt und in der 

Nullserie serientauglich gemacht wurden – 

nach Tuscaloosa einhergehen. „Die bevorstehende 

Aufgabe wird durch die zeitversetzten 

Anläufe, die neuen Zulieferer und die 

Fabrikerweiterung nicht einfacher“, erläuterte 

Bill Taylor, President of MBUSI. Ein enormes 

Pensum, das an alle Projektbeteiligten höchste 

Anforderungen stellt und das Motto des 

Forums rechtfertigt: ‚Get Ready!‘. Vor diesem 

Hintergrund sei eine eng vernetzte und 

offene Kommunikation notwendig, um Überraschungen 

frühzeitig ausschließen zu können, 

betonte Bill Taylor. 

An der Kostensituation arbeiten Harald 

Bölstler, Leiter Materialeinkauf Mercedes- 

Benz PKW & smart, teilte mit, dass die Festlegung 

der Lieferanten so gut wie abgeschlossen 

sei. Dabei erwarte man insbesondere 

von den Systemlieferanten, dass sie 

ihrer Verantwortung für das Management 

ihrer Sublieferanten und die Qualität ihrer 

Zukaufteile voll gerecht würden. Ganz besonders 

ging er auf die noch nicht befriedigende 

Kostensituation ein: „Wir werden also auch 

bis zum Job No. 1 und über den Anlauf hinaus 

gemeinsam weitere Vorschläge zu Kosteneinsparungen 

erarbeiten.“ In diesem 

Zusammenhang sei die ständige Kostenkontrolle 

besonders wichtig. Deshalb müsse 

auch dem elektronisch gestützten Änderungsmanagementprozess 

(eÄM) ein sehr 

viel größeres Gewicht zukommen. Die Arbeit 

mit dem eÄM sei für alle ein Muss, ebenso 

wie die Bemühungen, das Änderungsvolumen 

zu minimieren. 

Dr. Hermann-Joseph Storp war 

optimistisch: Die neue S-Klasse 

„wird erneut ein Premiumprodukt 

mit vielen Innovationen werden“.

Perfekte Produktqualität Dr. Uwe Ernstberger, 

Leiter Fahrzeugproduktgruppe M-/ 

R-Klasse Entwicklung PKW, hob vor allem 

die produktstrategische Bedeutung der 

neuen Baureihen hervor. Ziel ist es, die 

Marktführerschaft sowohl im Sports-Tourerals 

auch im Sports-Utility-Vehicle-Premiumsegment 

zu erlangen. Gemessen am Wettbewerbsumfeld, 

setze dies „eine perfekte 

Produktqualität ab Job No. 1 voraus – das 

Schlüsselelement für den Markterfolg“. Der 

Forderung Dr. Ernstbergers, „erstklassig vorbereitete 

Produkte an das Werk Tuscaloosa 

zu übergeben“, schloss sich Hermann Rosenstiel, 

strategischer Projektleiter 164/251, 

nahtlos an. Dazu erläuterte er neben der 

Zeitleiste und den zu erwartenden Stückzahlen 

vor allem die Ziele des Forums: „Es gilt 

heute, ein gemeinsames Verständnis für die 

nächsten Projektschritte zu entwickeln, 

offene Fragen und Probleme entsprechend 

zu adressieren und miteinander zu klären, 

und zwar ohne Tabus.“ 

Qualität und Timing im Fokus Die Übergabe 

perfekter Produkte an das Werk Tuscaloosa 

setzt eine ebenso erstklassige logistische 

Vorbereitung voraus. Diesem Thema 

widmete sich Joachim Tosstorff in seiner 

Eigenschaft als Vice President of Purchasing 

and Logistics MBUSI, der sehr konkret das 

Abrufprozedere und den zeitgerechten Teileversand 

erläuterte. Dabei forderte er die 

Zulieferer zu äußerster Disziplin auf. Denn 

durch den gestaffelten Anlaufplan „bekommen 

Sie zwei unterschiedliche Lieferabrufe 

für gleiche Teile“. Eine Anlieferung sei dann 

erfolgreich zu nennen, „wenn wir das richtige 

Teil in der richtigen Qualität zur richti- 

gen Zeit am richtigen Ort erhalten“. Qualität 

war das Stichwort, zu dem Wolfgang Demel, 

Vice President of Quality MBUSI, Stellung 

bezog. Zur „Sicherstellung der Qualität im 

Prozess“ gab er einen Überblick sowohl über 

die Anforderungen des Bemusterungsprozesses 

als auch über die Qualitätsanforderungen 

in der Nullserie und während der 

Produktionstests. Darüber hinaus motivierte 

er die Zulieferer, „persönlich an den Aufbauaktivitäten 

in der Nullserie und in den Produktionstests 

vor Ort teilzunehmen“. 

Bezahlt wird bei ‚Grün‘ Auf großes Interesse 

stieß auch der Vortrag von Martin Allgaier, 

Manager of Finance and Controlling 

MBUSI, zum Thema Werkzeugcontrolling 

und den Schritten, „die notwendig sind, damit 

unsere Zulieferer ihre Serienwerkzeuge 

schnell bezahlt bekommen“. Grundsätzlich 

gilt: Erst wenn die Teile am Ende des Bemusterungsprozesses 

grünes Licht erhalten 

haben, „können wir unsere Serienwerkzeuge 

bezahlen“. Detailliert erläuterte er die 

Schritte, die zu einem zeitgerechten Bezahlungsvorgang 

führen. Dabei spielt das Tool- 

Tracking-Sheet, ein Dokument, mit dem die 

Werkzeugkosten, Termine und die Herstellung 

kontinuierlich verfolgt werden, eine 

entscheidende Rolle. Die spielt es auch bei 

allen Änderungsvorhaben, die ebenfalls 

lückenlos dokumentiert werden müssen. 

29 

Dabei machte Martin Allgaier deutlich, dass 

Änderungskosten erst von Einkauf und 

MBUSI einzeln geprüft würden, „bevor sie 

anfallen“. Als Eigentümer der Werkzeuge 

erwarte MBUSI darüber hinaus deren Auszeichnung 

gemäß den Qualitätsanforderungen 

nach ISO/TS 16949 und die Angabe jener 

Orte, an denen mit den Serienwerkzeugen 

produziert werde. Dabei kündigte er die 

Durchführung von Audits an. „Um die Produktion 

von Qualitätsteilen sicherzustellen, 

wollen wir den Grad der Instandhaltung und 

Pflege unserer Werkzeuge genau prüfen.“ 

John Reagan, Service Manager Service & 

Parts, beschloss schließlich die Vortragsreihe 

mit einem Überblick über die diesjährigen 

Kernziele und Herausforderungen bei Ersatzteilen 

und über das Jahr 2004 hinaus. Im 

zweiten Teil der Veranstaltung, den sog. 

‚Breakout Sessions‘, hatten die Teilnehmer 

die Möglichkeit, sich an Informationsständen 

zu den Themen Bemusterungsprozess, Engineering-Change-Control,Werkzeugcontrolling 

und Änderungsmanagement noch konkreter 

zu informieren. Außerdem nutzten sie 

das Angebot, an themenspezifischen Tischen 

offene Fragen und Probleme mit den Experten 

von MBUSI und DaimlerChrysler zu diskutieren.

30 

Europa Kooperation 

Der Anstoß, die Beschaffungsmarktuntersuchung 

gemeinsam mit IPS durchzuführen, 

kam von der Produktionsplanung des Geschäftsbereichs 

Mercedes-Benz Pkw. Aufgrund 

abzusehender steigender Pkw-Varianten 

in den kommenden Jahren zeigte die 

Produktionsplanung einen ebenso zu erwartenden 

höheren Bedarf an Planungsdienstleistungen 

an. Da diese intern die Kapazitätsgrenzen 

überstiegen, mussten vermehrt 

externe Dienstleister zur Unterstützung hinzugezogen 

werden. Um die Qualität von 

Beschaffungsentscheidungen zu optimieren, 

sollte bereits im Vorfeld der entsprechende 

Beschaffungsmarkt sondiert und ein Set geeigneter 

Lieferanten erstellt werden, um im 

Fall der Fälle schnell und gezielt anfragen 

zu können. 

Die Suche nach den Besten „Dies war 

das erste Mal, dass wir eine so umfassende 

Untersuchung durchgeführt haben“, hebt 

Raimund Billes aus dem Lieferantenmanagement 

von IPS die Bedeutung des Projekts 

hervor. Vorangetrieben wurde es von einem 

crossfunktionalen Team, in dem Mitarbeiter 

von IPS und aus verschiedenen Funktionsbereichen 

der Produktionsplanung zusammenarbeiteten. 

Zunächst wurden die Planungsdienstleistungen 

in fünf Bereiche aufgeteilt: 

in die Fabrik- und die Logistikplanung sowie 

in die Anlagenplanung, die wiederum in die 

Rohbau-, Oberflächen- und Montageplanung 

unterteilt wurde. Dabei war es das Ziel, jedem 

dieser fünf Bereiche nur die besten Lieferanten 

zuzuordnen. 

Von der Grobbewertung zum ‚Feintuning‘ 

Rund 300 in Frage kommende Planungsdienstleister 

wurden identifiziert und 

für eine erste Grobbewertung mit einem Fragebogen 

via Internet angeschrieben. „Dieser 

enthielt Fragen zu den Themen Unternehmenskennzahlen,Globalisierungsaktivitäten, 

Qualitätsmanagement, Technologie und 

zur Planungskompetenz in den jeweiligen 

Bereichen“, berichtet Dr. Claus Herbst aus 

der Produktionsplanung. In die engere Wahl 

kamen schließlich 30 Unternehmen. 19 von 

ihnen wurden von Mitte März bis August 

2003 von dem interdisziplinär besetzten Projektteam 

von IPS und PP in zwei aufeinander 

folgenden ‚Runden‘ vor Ort besucht, um sie 

noch näher kennen zu lernen und präziser 

beurteilen zu können. Einige dieser Planungsdienstleister 

kristallisierten sich nach 

diesem ‚Feintuning‘ als Kandidaten für das 

strategische Lieferantenset heraus. 

IPS/PP Beschaffungsmarktuntersuchung 

Planungsdienstleister Produktion 

Aufstieg in die 1. Liga 

Im Herbst 2002 begann International Procurement Services (IPS) gemeinsam mit der Produktionsplanung des Geschäftsbereichs 

Mercedes-Benz Pkw (PP) mit der Durchführung einer Beschaffungsmarktuntersuchung zu Planungsdienstleistern, 

intern auch als ‚Procurement Market Research‘ bezeichnet. Das Ergebnis ist u.a. ein im Februar dieses Jahres verabschiedetes 

strategisches Lieferantenset, in dem die derzeit besten Planungsdienstleister versammelt sind. 

Regelmäßige Anpassung des Lieferantensets 

fördert Wettbewerb Aufbauend 

auf den Erkenntnissen der Beschaffungsmarktuntersuchung, 

legte IPS im Rahmen 

der Commodity-Strategie ‚Plant, Manufacturing, 

Logistic and Equipment Planning‘ das 

Lieferantenset fest, das im Februar dieses 

Jahres gemeinsam mit PP verabschiedet 

wurde. Es umfasst die derzeit kompetentesten 

Planungsdienstleister und wird intern 

nicht ohne Grund als ‚1. Bundesliga‘ bezeichnet. 

Wie im realen Fußballgeschehen bleiben 

nur die Besten in der ersten Liga, das heißt, 

dort wird es ebenfalls Auf- und Absteiger geben, 

die in einem permanenten Wettbewerb 

zueinander stehen. Dass dies ganz im Sinne 

des DaimlerChrysler-Lieferantenprogramms 

Extended Enterprise® ist, darauf weist Raimund 

Billes ausdrücklich hin: „Dieses stellt 

die Wettbewerbsfähigkeit und die stetige Verbesserung 

der Leistungsfähigkeit unserer 

Zulieferer in den Mittelpunkt unseres Lieferantenmanagements.“ 

Kompetenz transparenter geworden 

Durch die Beschaffungsmarktuntersuchung 

liegt nun ein fundiertes Know-how über die 

Leistungsfähigkeit einzelner Dienstleister 

vor. So sind die Daten von über 150 Lieferanten 

in einer Datenbank gespeichert. Noch 

detailliertere Informationen liegen über jene

19 Zulieferer vor, die von dem Projektteam 

vor Ort besucht wurden. „Dadurch ist die 

tatsächliche Kompetenz der Firmen im Gegensatz 

zu früher deutlich transparenter geworden“, 

kommentiert Raimund Billes. 

Damit künftig nur die Besten im Lieferantenset 

versammelt sind, werden die Daten fortlaufend 

gepflegt, der Beschaffungsmarkt 

wird kontinuierlich beobachtet und das Lieferantenset 

regelmäßig überprüft. Das Lieferanten-Reviewing-System 

L@rs – ein Stärken-Schwächen-Abgleich 

– und die External 

Balanced Scorecard (EBSC), das Instrument 

gemeinsamer Zielvereinbarungen, werden 

dabei eine wertvolle Hilfestellung leisten. 

Leistungsfähigkeit weiterentwickeln 

Alle diese Maßnahmen dienen dazu, die 

Wettbewerbs- und vor allem die Leistungsfähigkeit 

der Planungsdienstleister weiterzuentwickeln. 

Und jeder, der zur Hochform 

aufläuft, hat in Zukunft die Chance, in die 

erste Liga aufzusteigen. „Die Lieferanten 

haben somit einen starken Anreiz, in das 

Lieferantenset aufgenommen zu werden“, 

wünscht Joachim Gerdes von IPS. Denn: 

Nur wer in der ‚1. Bundesliga‘ mitspielt, wird 

künftig von DaimlerChrysler favorisiert! 

Erfolgreiches Audit bei Miebach Logistik (v. l.): 

Ralf Herrmann (Miebach Logistik), Volker 

Aflmann (PP), Hilmar Stockinger (PP), Michael 

Trabner (PP), Raimund Billes (IPS/S), Dr. Claus 

Herbst (PP), Detlev Petri (PP), Hans Janka (PP), 

Joachim Gerdes (IPS/D) und Tobias Rinza 

(Miebach Logistik). 

Ein dreistufiger Auswahlprozess führt 

in die ‚1. Bundesliga‘. 

‚1. Bundesliga‘ 

L 

L 

L 

Ergebnis: 

Strategisches Lieferantenset 

‚1. Bundesliga‘ 

Vor-Ort-Bewertung für 

19 potenzielle Planungsdienstleister 

Mit einer Grobbewertung 

wurden 30 Planungsdienstleister 

ausgewählt 

Über 300 Dienstleister für 

Fabrik-, Anlagen- und Logistikplanung 

wurden identifiziert 

und mit einem Onlinefragebogen 

angeschrieben 

31

Gemeinsam erfolgreich 

Global Supplier 

Ein Extended Enterprise®-Magazin 

für Zulieferer und Mitarbeiter 

von DaimlerChrysler, 

2. Quartal 2004, Heft Nr.18 

Der Global Supplier ist regelmäßig und 

kostenlos beziehbar: in deutscher und/ 

oder in englischer Sprache. Sie können 

das Magazin über das Lieferantenportal 

von DaimlerChrysler abonnieren: 

http://daimlerchrysler.covisint.com 

(k Home k Global Supplier k Online- 

Abonnement). 

Herausgeber: DaimlerChrysler 

Verantwortlich für den Inhalt: Claudia Dautermann, 

OSB/COM, Hauspostcode G356, DaimlerChrysler, 

71059 Sindelfingen, Tel. (07031) 90-88704, 

Fax (07031) 90-4 51 06, 

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Südafrika: DaimlerChrysler South Africa (Pty) Ltd., 

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Redaktion: Hans-Jürgen Mülln 

Redaktionelle Abwicklung: Christiane Morys 

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www.cdcommunication.de 

Redaktionelle Mitarbeiter: Laurens Breurkens, 

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Irina Jamison, Simone Kloppenburg, Tina Lösch, Julie 

Rogier, Silke Rommel, Monica Schmickler, Sabine 

Schulz, Heike Schulze, Christoph Starzynski, Karin 

Trüg 

Bildnachweis: DaimlerChrysler, Studio für professionelle 

Fotografie K. D. Busch (Stuttgart) 

Druck: Reichert GmbH, Druck + Kommunikation, 

70806 Kornwestheim

GlobalSupplier - Daimler

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